NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO e NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Módulo DPU CESPE pós-edital

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1 NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO e NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Módulo DPU CESPE pós-edital CONCURSO: Defensoria Pública da União - DPU CARGO: Agente Administrativo nível médio PROFESSOR: Adriel Monteiro Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.º 9.610/1998, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. Rateio é crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta, realizando sua matrícula individualmente no site concurseiro24horas.com.br

2 AULA INAUGURAL Olá, concursandos de todo o Brasil! O presente curso é voltado para o concurso da Defensoria Pública da União DPU, mais especificamente para o cargo de Agente Administrativo nível médio. O Cespe/UnB é a banca organizadora da seleção. A remuneração inicial é de 3.817,98; composta por R$ 1.568,42 referentes ao vencimento básico, R$ 1.497,60 referente à Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (GDPGPE) e R$ 751,96 referente ao auxílio alimentação, com jornada de trabalho de 40 horas semanais. Bem, pessoal, as provas da banca CESPE são construídas com base em diversas literaturas especializadas e, hoje, até em artigos publicados na internet. Lançar um material teórico dessa envergadura não é assim algo fácil, da noite para o dia. Dizemos isso porque nosso material de Administração tem sido preparado desde o final de 2013, com muita pesquisa e atualização dos assuntos e das bibliografias que a banca tem exigido. Os alunos, infelizmente, prezam por materiais mais resumidos, sintéticos, direto ao ponto. E, dentro de uma lógica empresarial, os Professores acabam traduzindo a tendência (passada) das ilustres organizadoras, com materiais objetivos, pragmáticos. Se a tendência se perpetuar, o Professor se consagra entre os concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o material do Professor não será suficiente, e, portanto, perderá as graças dos concursandos. Temos a plena convicção de que esse material será suficiente para mais de 90% das questões de sua prova. Ao lado do nosso material teórico, o aluno recebe uma grande quantidade de questões da banca CESPE, rigorosamente classificadas dentro dos assuntos cobrados pelos editais, sendo uma excelente forma de revisão de véspera. 55

3 Novamente, ressaltamos que as aulas deste curso são preparadas de acordo com os melhores e mais utilizados livros e trabalhos doutrinários das disciplinas de Administração e Direito Administrativo, além de algumas dissertações de mestrado e teses de doutorado, também referenciadas pela banca organizadora. A ideia do nosso material não é criar a disciplina, mas sim organizá-la para simplificar os seus estudos. Sentimos também a necessidade de citarmos todas as referências bibliográficas utilizadas, eis que isso favorece desde a assimilação dos autores mais queridos pelas bancas até o fornecimento de subsídio teórico para possíveis recursos de questões objetivas. Então, amigos(as), nosso propósito é encurtar o seu caminho da aprovação! Sou Professor de Direito Administrativo, Administração Pública e Administração Geral em cursos preparatórios presenciais e à distância. Prestei e aprovei em alguns concursos públicos; prestei e reprovei em outros - a vida de concursando é assim, nem sempre se ganha! Sou servidor do Ministério Público da União área administrativa. Formado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina, possuo especialização em Gestão Pública. Fui militar das Forças Armadas por 11 anos, atuando em diversas áreas, tais como, Recursos Humanos, Comunicação Social e Licitações e Contratos. Também atuo orientador de grupos focais de estudos. Estamos lançando no mês de abril de 2015 o Manual 3D de Direito Administrativo para concursos, pela Editora Método. Forte abraço a todos! Adriel Monteiro. 55

4 CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO AULA INAUGURAL 15/04/2015 AULA 02 16/04/2015 AULA 03 17/04/2015 AULA 04 18/04/ Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2. Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta. 3. Gestão de processos. 4. Gestão de contratos e processos licitatórios. 55

5 SUMÁRIO DA AULA CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO... 4 SUMÁRIO DA AULA... 5 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO INTRODUÇÃO AO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES OU FUNCIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ OU MATRICIAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL QUESTÕES COMPLEMENTARES QUESTÕES APRESENTADAS EM AULA

6 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 1. Introdução ao processo de Organização A expressão "organização", como função administrativa e parte integrante do processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles (CHIAVENATO, 2003). Os componentes da função organizar são: Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organização é dividido, gerando a especialização de atividades e funções. As atividades ou funções se subdividem em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os objetivos da organização. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo ou função, que é parte específica do trabalho global. Órgãos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos com base em características ou objetivos similares. Relações: indivíduos com o seu trabalho; indivíduos com a organização e indivíduos com a organização informal (pessoas de fora da empresa). Portanto, a função administrativa de organizar consiste em: Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); 55

7 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff. Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos. Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de desenho organizacional (nível global) a tipos de desenho departamental (nível departamental). Assim, é comum alguns enunciados referindo-se, por exemplo, ao tipo de departamentalização linear, quando na verdade esse é um tipo de desenho organizacional. Os tipos básicos de desenho organizacional são três: linear, funcional e linha staff. Diz-se tipos básicos, já que outros dois tipos foram acrescentados pela literatura contemporânea: estrutura comissional ou colegiada e estrutura matricial. Por exemplo, desenho por projeto refere-se a desenho departamental, e não organizacional. Logo, quando se ler "organizações por projetos", leia-se "organizações departamentalizadas por projetos". 2. Estrutura organizacional Anteriormente, vimos que a organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff. Outros dois tipos mais recentes devem ser considerados: organização comissional ou colegiada e organização matricial. 55

8 Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos. Assim, vamos tratar nesse capítulo a organização no nível global, ou seja, o desenho organizacional, a estrutura da organização. Esse desenho da organização formal é planificado por meio dos organogramas, gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos órgãos. O organograma não se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada à gestão de processos. Apenas para "quebrar o gelo", e relaxar um pouco a aula, veja um exemplo de fluxograma: 55

9 Ressalta-se, inicialmente, que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização. Assim, a organização mais recomendável para cada organização vai depender de sua realidade (interior e exterior). O conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da organização é o que designamos de estrutura organizacional. QUESTÃO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/ O principal propósito da estrutura organizacional consiste em alocar esforços para a execução de tarefas.1 Comentários: A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Note que pela definição trazida por Chiavenato (2008), a estrutura possui estrita relação com a função "organização", cuja uma de suas funções é a disposição de recursos à estrutura organizacional. No entanto, a banca justificou o gabarito com a seguinte afirmação: "Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam recursos para alcançar objetivos organizacionais. O propósito principal da estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabelecer uma relação de atribuições e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para alcançarem objetivos". Grifou-se para dizer que essa relação de atribuição e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para alcançarem objetivos é, também, alocar esforços para a execução de tarefas. Ou seja, se você controla as ações, está alocando esforços na direção dos objetivos. Daí, somos do entendimento que a afirmação está correta. No entanto, a banca manteve o gabarito como "ERRADO". CHIAVENATO, I.. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, Gabarito: ERRADO 55

10 Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas, e explica o seu funcionamento considerando-a em termos de configurações, onde cada uma apresentaria características, funcionamento e problemas específicos. De acordo com o autor, independente do tipo de configuração assumida, toda e qualquer organização seria composta por cinco partes: o núcleo operacional; a cúpula estratégica; a linha intermediária; a tecnoestrutura e a assessoria de apoio. No núcleo operacional, localizam-se aqueles responsáveis pela produção ou prestação direta de bens e serviços, é o coração da organização; A cúpula estratégica é o local onde se encontram os dirigentes responsáveis por garantir a missão da organização e sobre os quais recai total responsabilidade sobre a mesma; A linha intermediária, que liga o núcleo operacional à cúpula estratégica, é composta por gerentes e supervisores; A tecnoestrutura, na verdade, presta serviços à organização, seus sujeitos são os analistas que delineiam e padronizam o trabalho na organização; e A assessoria de apoio, responsável por prover serviços indiretos para a própria organização, ou seja, assessorar e garantir o processo de produção por parte dos operadores. O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da contingência, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos. Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um contexto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. E era da informação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para o estudo das estruturas organizacionais. DESENHOS MECANÍSTICOS 55

11 São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade. DESENHOS ORGÂNICOS Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento (empowerment). 55

12 A função administrativa de organizar conduz necessariamente ao desenho organizacional e à criação da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como: 1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais divisões ou departamentos - e às pessoas. Normalmente essa definição ocorre por meio de regulamentos e regimentos interno. 55

13 2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo. 3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais (CHIAVENATO, 2008). O autor ainda elenca algumas normas básicas para o planejamento de uma estrutura organizacional: A organização dever ser estruturada segundo seus objetivos e não em funções das pessoas ou grupos que a integram. As funções devem se distribuídas de forma a assegurar equilíbrio da organização e a evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de funções secundárias. Deve-se definir a competência de cada chefia, de maneira a facilitar a solução rápida dos problemas urgentes. A delegação de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade necessária para cumpri-la. A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local de operação, e de forma que se possam, sempre que necessário, coordenar e resolver os problemas nos níveis inferiores da organização. A estrutura da organização deve ser suficientemente flexível para permitir adaptações novas e condições novas. Nos projetos de organização deve-se prever a possibilidade de expansão ou redução. Cada chefia deve ter um limite máximo de subordinados diretos. Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia. Deve-se limitar os níveis hierárquicos, pois quanto mais numerosos são estes, maior é a cadeia de comando e, consequentemente, a burocracia e a demora no cumprimento das ordens dadas. Ainda sobre o tema, Robbins (2002) considera seis questões básicas às quais os administradores devem responder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam: (1) Especialização do trabalho, (2) Cadeia de comando, (3) Amplitude de controle, (4) Departamentalização, (5) Centralização e descentralização e (6) Formalização. Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor: 55

14 Dimensão Descrição da habilidade intelectual Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Especialização no trabalho Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de controle Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização Até que ponto haverão regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores? Formalização A estrutura organizacional possui como componentes: Sistema de responsabilidade (resultado da alocação das atividades), constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada; Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização; o poder de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade; Sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar; Sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações). Com base nisso, vejamos um assunto dos mais cobrados em provas sobre o tema. 55

15 O desenho organizacional pode ocorrer sob três tipos básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff. Quando nos referimos a esses tipos básicos, queremos dizer que são os modelos ainda mais cobrados em provas de concursos. Ainda assim, vamos fazer algumas remissões a outros tipos que, embora menos recorrentes, estão sendo objeto de cobranças pelas bancas organizadoras: a organização comissional ou colegiada, a organização matricial, a organização em equipe, a organização virtual (em rede ou modular) e a organização sem fronteiras (ROBBINS, 2005). A concepção do melhor desenho organizacional e sua escolha deve levar em conta o contexto organizacional e seus diversos aspectos. Vejamos os conceitos, características, vantagens, aplicação para cada tipo dessas estruturas. desvantagens e Organização Linear Constitui a forma mais simples e antiga de estrutura, originada nos antigos exércitos e organizações religiosas. A organização linear apresenta as seguintes características: Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior, recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente a ele. Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização. 55

16 Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou função). As vantagens da organização linear são: Estrutura simples e de fácil compreensão. Devido ao pequeno número de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações formais são mínimas e, portanto, restritas, simples e elementares. Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e delimitadas. Facilidade de implantação. A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e disciplina. O pequeno número de relações formais, a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organização. Estabilidade. Permite o funcionamento da organização, graças à centralização do controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina garantida pela unidade de comando, de outro. Tipo de organização indicado para pequenas empresas. Tanto pela fácil operacionalização como pela economia de sua estrutura simples. A organização linear apresenta desvantagens como: Estabilidade e constância das relações formais. Podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou condições externas. Como as relações formais não mudam, a tendência para a manutenção do status quo e para o continuismo é inevitável. A organização linear não responde às mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode tornarse autocrática, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas. A organização linear exagera a função de chefia e de comando. Pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os 55

17 chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que venham do topo da organização e transmissores de todas as informações que venham da base da organização. Cada chefe é uma espécie de gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de atuação por possuir o monopólio das comunicações. A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada. Além da excessiva ênfase na chefia, a organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis dentro da organização. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções. A organização linear é aplicável nos seguintes casos: Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas técnicas. Nos estágios iniciais, após a criação da empresa. Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras modificações, permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a estrutura é estável e permanente. Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a qualidade do trabalho. Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos em vez de criar órgãos internos de assessoria. Organização Funcional A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. A organização funcional apresenta as seguintes características: Autoridade funcional ou dividida. A autoridade é relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, hierárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles somente 55

18 nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente da sua especialidade. Isso representa total negação do princípio da unidade de comando ou supervisão única, tão importante para Fayol. Linhas diretas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis. Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização das decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição das decisões para os órgãos ou cargos adequados para sua tomada e implementação. Ênfase na especialização. A organização funcional baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. A organização funcional traz algumas vantagens, a saber: Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrarse total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas as demais tarefas acessórias ou subsidiárias. Permite a melhor supervisão técnica possível, com a especialização em todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização. Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz planejamento o faz para todos os demais órgãos. O órgão que executa só faz a execução. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais. A organização do tipo funcional traz inúmeras desvantagens: 55

19 Diluição e consequente perda de autoridade de comando. A substituição da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem o ponto forte da organização funcional. Subordinação múltipla. A organização funcional traz problemas quanto à delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma determinada função e, como existem funções que se sobrepõem, há sempre o perigo do subordinado procurar a orientação do especialista menos indicado para o problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos ou problemas. Isso leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis. Tendência à concorrência entre os especialistas. Como os diversos órgãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua tendência é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas. Não é de se estranhar que exista forte tendência para a competição e concorrência entre os especialistas, trazendo distorções danosas à organização. Tendência à tensão e conflitos dentro da organização. A competição e a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à divergência à multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles podem se sentir adversários, defendendo posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressentimentos e de frustrações. Daí, a animosidade, os sentimentos de oposição e a resistência à cooperação. A organização funcional pode ser aplicável aos seguintes casos: Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados. Quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade. Organização Linha Sfaff 55

20 É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Também é chamada de organização do tipo hierárquicoconsultivo. Na organização linha staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. A organização linha staff apresenta as seguintes características: Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da autoridade única ou unidade de comando típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade linear de um órgão (seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe também autoridade funcional de um órgão de staff em relação aos demais órgãos da organização sobre assuntos de sua especialidade. Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. Na organização linha staff existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados que representam a hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e representam a oferta de assessoria e serviços especializados. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Os chefes de linha ficam livres para concentrar sua atenção na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do staff são de natureza aconselhadora e não diminuem a autoridade e a responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, são os chefes de linha que detêm a completa autoridade e responsabilidade pela execução dos planos. Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos lineares na organização linha staff. A organização linha staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento. A organização linha staff apresenta várias vantagens, a saber: 55

21 Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma era de especialização e competição. Como os especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços e assessoram, a estrutura linha staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear e conservando o princípio da autoridade única. Em resumo, os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são apenas recomendados e não precisam ser aceitos. A linha pode adotá-los à sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessórias e especializadas permitindo-lhe concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (como financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.). A organização linha staff apresenta desvantagens, a saber: Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se por: 1. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o conhecimento; o outro com a experiência imediata. 2. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das ideias do staff pelo pessoal de linha. 3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico. 4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa. Isso leva os 55

22 assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade a fim de justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provoca ações negativas ou sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando traz competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de ideias e de experiências diferentes. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. A organização linha staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas ideias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, tão peculiar à organização do tipo funcional, que pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Se essa delimitação for rígida e exagerada, a organização poderá apresentar baixo rendimento em situações de emergência, seja fortalecendo a ação do staff ou levando-o à passividade e à acomodação. A organização linha staff é a mais aplicada e utilizada forma de organização. Ela permite incorporar especialistas à organização a um custo razoável, quando seus serviços são indispensáveis. Organização Comissional ou Colegiada As comissões recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc. Não há uniformidade de critérios a respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. Para alguns autores, a comissão é um tipo distinto de assessoria, não possuindo características de linha. Outros conceituam a comissão como um grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo. A comissão tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre igualmente. Nesse caso, os membros podem não ter o mesmo grau de responsabilidade. Surge daí outra desvantagem: as comissões, por serem deliberativas de modo coletivo, podem levar à perda de tempo na tomada de decisões. Uma comissão torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos variados e pontos de vista divergentes dos participantes. Atualmente, as comissões são empregadas principalmente em organizações públicas de grande porte. Organização Matricial 55

23 Esse tipo de estrutura possui uma estrutura multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso, combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal. As unidades de trabalho são projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Há maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. A organização matricial apresenta várias vantagens, a saber: potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional; pode reduzir a dispersão e a multiplicação de recursos, melhorando a eficiência; ideal para um ambiente mutável, pois permite maior flexibilidade e adaptabilidade; facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos; e promove o conflito construtivo entre os membros da organização. A organização matricial possui como desvantagens: dificulta a coordenação em razão da autoridade dual; trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz; perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos; muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas; e exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores. Organização em Equipe A principal característica da estrutura de equipe é que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de trabalho. A estrutura de equipe também requer que os funcionários sejam tanto generalistas quanto especialistas. Organização virtual (em Rede ou Modular) 55

24 É tipicamente uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios. Quando as organizações adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura. As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem fazer o serviço melhor ou mais barato. A organização virtual faz um contraste extremo com a burocracia típica, que tem diversos níveis gerenciais e onde o controle é exercido por meio da propriedade. Nas organizações burocráticas, a pesquisa e o desenvolvimento são feitos internamente, a produção acontece nas fábricas da empresa e as vendas e o marketing são realizados por funcionários próprios. Para dar apoio a tudo isso, a empresa precisa contratar mais pessoal, incluindo contadores, especialistas em recursos humanos e advogados. A organização virtual, por seu lado, terceiriza muitas dessas funções e se concentra naquilo que pode fazer melhor. Organização sem Fronteiras A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. Como esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informação, alguns preferem chamar essa estrutura de organização de formato-t (ou baseada em tecnologia). Ao remover as fronteiras verticais, a administração achata a hierarquia. Os cargos e status perdem a importância. As equipes multi-hierárquicas (que incluem altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e operários), as práticas de tomada de decisões participativas e o uso das avaliações de desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados de um funcionário avaliam o seu desempenho) são alguns exemplos de eliminação de fronteiras verticais. Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Essas fronteiras dificultam a interação entre as funções, as linhas de produtos e as unidades. A forma de reduzir essas barreiras é substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno de processos. 3. Tipos de departamentalização Veremos nesse capítulo a organização no nível departamental, a chamada departamentalização (especialização horizontal ou, ainda, divisionalização), que decorre da diferenciação de atividades dentro da organização. 55

25 QUESTÃO 02 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/ Nas organizações, a departamentalização pode ser identificada por meio da estrutura vertical de seus organogramas.2 Comentários: A divisão do trabalho numa organização pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização). O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Logo, corrigindo o item, temos: Nas organizações, a departamentalização pode ser identificada por meio da estrutura vertical (horizontal) de seus organogramas. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Logo, a departamentalização ou agrupamento de atividades é norteada pelo princípio da homogeneidade. O princípio da homogeneidade que dizer que as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais conforme o seu conteúdo, buscando alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. Outros quatro princípios são destacados na departamentalização: a) princípio do maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição; b) princípio do maior interesse: o departamento que mais interesse tiver sob uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela; c) princípio da separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; 2 Gabarito: ERRADO 55

26 d) princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar, quando cria uma competição leal e sadia. A departamentalização também é baseada na interdependência de quatro critérios: Interdependência do fluxo de trabalho: os agrupamentos são definidos na base da sequência ou fluxo do processo de operações de uma determinada tarefa. Interdependência no processo: os agrupamentos são definidos conforme a especialização (que favorece o agrupamento funcional), com base nos contatos entre pessoas localizadas em diferentes fluxos de trabalho. Favorece as interações de processo à custa da coordenação do fluxo de trabalho. Interdependência de escala: os agrupamentos são definidos para alcançar um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente. Se todos os departamentos de uma fábrica requerem manutenção, em vez de anexar-se um especialista em manutenção a cada departamento, agrupam-se todos eles em um departamento de manutenção para a fábrica toda. Favorece a economia, tanto na concentração quanto na dispersão de serviços. Interdependências sociais: é um critério relacionado não com o trabalho a fazer, mas com as relações sociais que o acompanham. As pessoas são agrupadas na base do fazer juntos (CHIAVENATO, 2007). Assim, esse desenho departamental nada mais é que especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais. Existem diversas abordagens ou tipos de departamentalização. Vamos apresentar aquelas mais usuais e as mais utilizadas pelas bancas organizadoras Departamentalização por Funções ou Funcional A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo com as especializações ou funções principais da organização, como como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. 55

27 Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades. Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos Departamentalização por Projetos A Departamentalização por Projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela organização. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para organizações cujos produtos envolvam concentração recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a organização aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo de

28 Quando o projeto termina, a organização pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade Departamentalização por Matriz ou Matricial A Departamentalização por Matriz ou Matricial é a combinação das formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal. A departamentalização funcional afeta o fluxo de trabalho, enquanto a departamentalização por projeto impede os contatos entre os especialistas, uma das maneiras de tornar esse processo mais interdependente é estabelecer uma estrutura semelhante ao tipo linha staff. Com isto, a matriz sacrifica o princípio da unidade de comando. Vantagens: Ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e por projeto ou produto). Neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. Possibilidade de lidar com a crescente complexidade ambiental, compatível com a abordagem contingencial. Pode apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho, pois cada unidade ou membro individual tem um chefe funcional e um chefe de projeto. Melhora a coordenação lateral. Facilitação da comunicação e coesão do grupo. Desvantagens: Introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão. Altera a cadeia de comando. Enfraquece a coordenação vertical. 55

29 3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços A Departamentalização por Produtos ou Serviços é o agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento. Vantagens: Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e dos equipamentos do conhecimento. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para atender as demandas dos clientes. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para produtos. diferentes Contraindicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende o seu próprio produto e os seus próprios objetivos divisionais Departamentalização por Clientes A Departamentalização por Clientes é o agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. 55

30 Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização produção, finanças tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização como lucratividade, produtividade, eficiência podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente Departamentalização por Processo ou Fases do Processo A Departamentalização por Processo ou Fases do Processo é agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. o Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo Departamentalização por Processo ou Fases do Processo A Departamentalização Geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Necessária em razão de 55

31 as organizações estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou países. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Deixa em segundo plano a coordenação, tanto planejamento, execução ou controle da organização. dos aspectos de Outros modelos menos usuais já foram objetos de cobranças em provas da banca CESPE. Vejamos. Departamentalização por tempo: é caracterizada pelo parcelamento das operações da organização em componentes temporais. Esse tipo de departamentalização ocorre quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os problemas de organização envolvem questões tais como: determinar o grau de atividade e autonomia das seções em cada turno, bem como as relações entre os administradores especializados que trabalham apenas no horário normal e os homens que executam tarefas semelhantes no horário extraordinário. A grande vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produção para uma mesma capacidade instalada. 55

32 Departamentalização por quantidade: ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, é muito elevado para ser administrado por uma única supervisão, exigindo assim, a criação de mais um grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes empresas da indústria têxtil, que são divididos em grupos para fins de supervisão. QUESTÃO 03 - CESPE - Técnico Administrativo (ICMBio)/ A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado.3 Comentários: A Departamentalização por Matriz ou Matricial é a combinação das formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal. Como todo projeto é algo temporário, com agrupamento matricial possui tempo limitado. prazos definidos, o Assim: A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado. 4. Organização formal e informal A concepção de relacionamento entre a organização formal e a organização informal ocorreu com a Teoria Estruturalista, que busca uma síntese da Teoria Clássica (estudo da organização formal) e da Teoria das Relações Humanas (organização informal). 3 Gabarito: ERRADO 55

33 Ou seja, enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a Teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização informal. No entanto, ambas não consideravam em seu estudo a possibilidade da coexistência desses dois modelos. Assim, foi com a Teoria Estruturalista que se procurou estabelecer o equilíbrio entre as duas organizações: a formal e a informal. O desafio para o administrador é conciliar e harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas. Portanto, afirma-se que as organizações são entidades sociais em contínuo processo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal. Vamos ao conceito de cada uma delas: Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É a organização planejada: a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente. As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho (departamentos, divisões, seções, setores etc.); 2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, de operários etc.); 55

34 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. Assim, a organização formal espelha a maneira lógica e racional de como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os membros. Esse espelho é o que denominamos de Organograma, um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário da comunicação e a interdependência entre as partes do todo. Diversos são os tipos dessas representações, dos quais podemos destacar: Organograma de barras: representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. Organograma setorial ou setograma: elaborados por meio de círculos concêntricos, representando os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade meio da organização. 55

35 Organograma circular ou radial: bastante semelhante ao setograma, suaviza a apresentação da estrutura, por representá-la do centro para a periferia; no entanto, a depender do aumento da complexidade da organização, sua utilização torna-se inviável. 55

36 Organograma linear: sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 55

37 Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos, como: i. na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas; ii. na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer; iii. nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. Dizer que a organização formal é aquela que possui normas não é dizer que a organização informal não as possui. Isso porque a organização informal também prevê normas de condutas, que diferentemente das formais, não são previamente estabelecidas, nem formalmente apresentadas. Ou seja, são decorrentes de ações e procedimentos tomados como aceitáveis pela coletividade, sem a intervenção da esfera organizacional. As principais características apresentadas pela organização informal são: 1. Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, etc. 2. Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas. 3. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização. 4. Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal. 55

38 Chegamos ao final da nossa aula inaugural. Vejamos, agora, as questões de concursos da banca CESPE sobre os temas propostos. Inicialmente, as questões estarão comentadas; na sequência, as mesmas questões serão apresentadas em forma de lista para você resolvê-las como um teste. Após a conclusão, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda à correção pelos comentários apresentados. Tudo pronto? Então, vamos lá! "Os olhos do Senhor estão voltados para os justos, e seus ouvidos atentos aos seus clamores." Sl 34, 15 CHIAVENATO, I.. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier,