GEISA MEIRELLES DRUMOND

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO GEISA MEIRELLES DRUMOND A PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO BIBLIOGRÁFICA EM UM SISTEMA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO Niterói 2014

2 GEISA MEIRELLES DRUMOND A PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO BIBLIOGRÁFICA EM UM SISTEMA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total. Professora Orientadora: Mirian Picinini Méxas, D.Sc. Niterói 2014

3 GEISA MEIRELLES DRUMOND A PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO BIBLIOGRÁFICA EM UM SISTEMA DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS: UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total. Aprovado em 19/01/2015. BANCA EXAMINADORA Professora Orientadora: Mirian Picinini Méxas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Marcelo Jasmim Meiriño, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Marlene Jesus Soares Bezerra, D.Sc. Centro Universitário Estadual da Zona Oeste

4 Aos meus avós, Walter e Maria Aparecida (in memorian), cujo apoio foi fundamental em todos os aspectos, para galgar etapas na vida e conseguir chegar até aqui.

5 AGRADECIMENTO Aos familiares, pelo apoio e oportunidade de várias conquistas. Aos professores do Curso de Mestrado, pela disseminação do conhecimento e troca de experiência. Em especial a professora Mirian Picinini Méxas, pela sua dedicação e compromisso na orientação do trabalho de pesquisa. Aos funcionários do Latec, pela atenção e prontidão em orientar, dando apoio nos momentos cruciais. Aos colegas da Turma de Mestrado 2012, pelos momentos de interação, companheirismo e, acima de tudo, a troca de experiência e conhecimento, dentro e fora de sala de aula. Nesse curso, tive o privilégio de conhecer pessoas muito especiais, dentre elas, Lucy Marazzo, Marineuza Espirito Santo, Eliza Regina Azevedo, Rafael Tavares, Paulo Gastin, Andréa Cristina Salles. Meus agradecimentos especiais aos colegas Cyro Barreto, Mônica Moreira e Tiago Ribeiro, pela sua competência e generosidade em fornecer subsídios para o desenvolvimento desta pesquisa. Desde o início, mostraram-se interessados e sempre dispostos a contribuir com informações relevantes. Aos colegas do Sistema de Bibliotecas da UFF, pelo apoio ao participar da pesquisa, especialmente as bibliotecárias Ângela Insfran Albuquerque, Durvânia Oliveira e Márcia Silvestre, cujas contribuições foram cruciais para que a pesquisa se concretizasse. A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização da pesquisa. Em especial a bibliotecária Cristina Alves, pela oportunidade de ler e assistir à apresentação do seu trabalho de pesquisa no mestrado, que trouxe novas ideias e insights para o desenvolvimento do presente trabalho.

6 Simplicidade é a sofisticação máxima (Leonardo da Vinci)

7 RESUMO Os modelos de gestão das organizações têm se pautado na busca pela qualidade e melhoria dos processos de trabalho. Neste contexto, é fundamental conhecer os processos para aperfeiçoar os serviços prestados através do uso de técnicas, ferramentas que auxiliam na compreensão e análise dos processos existentes. Com base em modelos ou metodologias de avaliação de maturidade, as organizações podem verificar o nível de desenvolvimento dos processos e identificar oportunidades de melhorias. O presente estudo objetivou analisar o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico desenvolvido nas bibliotecas universitárias do sistema de bibliotecas de uma Universidade Federal, utilizandose o método do estudo de caso único. Para levantamento das atividades do processo de compra foi realizada a entrevista, cujo roteiro está fundamentado na revisão de literatura, com os operadores do processo de uma das bibliotecas universitárias, a maior em termos de extensão e volume de acervo, bem como o mapeamento do processo realizado. A partir das atividades levantadas no processo de compra, foram propostos os itens do questionário para analisar a percepção da maturidade do processo de compra de material bibliográfico desenvolvido nas bibliotecas universitárias do sistema, que é o foco deste estudo. Baseada na revisão de literatura sobre modelos de maturidade, adotou-se como parâmetro de respostas para os itens formulados do questionário os 5 (cinco) níveis de maturidade do modelo CMM e a escala Likert de 5 (cinco) pontos do modelo CDMM. Com o mapeamento do processo de compra de livros na biblioteca, apresentou-se a rotina e o detalhamento das atividades realizadas, identificando as dificuldades encontradas no processo. A análise da percepção da maturidade do processo de compra das bibliotecas universitárias da UFF demonstrou que a maioria das atividades de seleção e organização de bibliografias básicas e complementares dos cursos, realizadas nas bibliotecas da UFF, apresenta níveis de maturidade superiores a N1 (nível 1). Isso demonstra que os processos realizados nas bibliotecas para a compra de livros estão definidos, planejados e controlados. No entanto, ainda existe um número considerável de aspectos, que são passíveis de melhorias, que foram apresentados na conclusão desta pesquisa. Espera-se com esse estudo contribuir para a melhoria contínua dos processos nas bibliotecas, visando atingir melhores resultados, produtividade e qualidade nos serviços e produtos. Palavras-chave: Melhoria de processo. Maturidade de processo. Mapeamento de processo. Compra de livros. Bibliotecas universitárias.

8 ABSTRACT The management models of organizations have been based on the search for quality and improvement of work processes. In this context, it is important to know the process to improve the services provided through the use of techniques and tools that aid in the understanding and analysis of existing processes. Based on models and methodologies for maturity assessment, organizations can check the level of development processes and identify opportunities for improvement. The present study aimed to analyze the level of maturity of the purchasing process of bibliographic materials developed in the university libraries of a Federal University library system, using the method of single case study. To survey the activities of the purchasing process the interview was conducted, whose script is based on literature review, with the process operators of a university library, the largest in terms of size and volume of collection. In addition, the process mapping was produced. From the activities raised in the buying process, have been proposed items on the questionnaire to analyze the perception of the maturity of the purchasing process of bibliographic materials developed in the university libraries system, which is the focus of this study. Based on the review of literature on maturity models, was adopted as parameter of answers to the formulated questionnaire items, the five maturity levels of the CMM model and five points of the Likert scale of the CDMM model. With the process mapping, the routine and the details of the activities were laid out, identifying difficulties encountered in the process. The analysis of the perception of maturity of the buying process of the university libraries of UFF showed that most of the activities of selection and organization of basic and complementary bibliographies of courses, held in the libraries of UFF, present maturity levels above N1 (level 1). This shows that the procedures used in libraries to purchase books are defined, planned and controlled. However, there is still a considerable number of aspects, which are subject to improvements, which were presented at the conclusion of this research. This study sought to contribute to the continuous improvement of book purchase process, aiming to achieve better results, productivity and quality in services and products. Keywords: Process Improvement. Process maturity. Process mapping. Purchase books. University libraries.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Processo simples e interdepartamental 24 Figura 2 Hierarquia de processos 28 Figura 3 Tipos de processo de negócio nas organizações 29 Figura 4 Formação e Desenvolvimento de Coleções e o processo de aquisição de 32 material bibliográfico Figura 5 Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado no processo 35 Figura 6 - Modelo ampliado baseado num processo de Sistema de Gestão da Qualidade 39 Figura 7 Estruturas organizacionais e os modelos de gestão envolvidos 41 Figura 8 Modelo de estrutura funcional com processos transversais 42 Figura 9 Ciclo de vida BPM 44 Figura 10 Aplicação do PDCA aos processos 45 Figura 11 Modelo esquemático de Gestão da Maturidade dos Processos Essenciais 62 Figura 12 Fachada da Biblioteca Central do Gragoatá 81 Figura 13 - Organograma da Superintendência de Documentação 82 Figura 14 Mapeamento do processo de compra de livros 90

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Aspectos teóricos abordados a partir da revisão da literatura 22 e os respectivos autores citados Quadro 2 Contribuições da norma NBR ISO 9000 para a Gestão da Qualidade 36 nos serviços de informação Quadro 3 - Os seis elementos centrais de BPM 43 Quadro 4 Organização dos indicadores de desempenho propostos na norma 56 ISO 11620:2008 Quadro 5 Níveis de maturidade do Modelo CMM 58 Quadro 6 Áreas chaves no processo do modelo CMM 60 Quadro 7 Levantamento bibliográfico e as fontes de informação utilizadas 67 Quadro 8 - Perguntas do roteiro de entrevista com base na revisão de literatura 71 Quadro 9 Características dos processos e os níveis de maturidade do 74 modelo CMM com base na revisão de literatura Quadro 10 Escala de cinco pontos para avaliar a maturidade do processo 76 Quadro 11 Bibliotecas universitárias da UFF 78 Quadro 12 Dados quantitativos do acervo da BCG 80 Quadro 13 - Distribuição anual de verba PDI/UFF para compra de livros 92 Quadro 14 Aquisição de títulos nacionais e estrangeiros no período de 2012/ Quadro 15 Ranking dos níveis de maturidade com maior frequência 116

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Perfil (função) dos respondentes 96 Gráfico 2 Titulação dos respondentes 96 Gráfico 3 Tempo de UFF 97 Gráfico 4 Tempo de experiência no processo de compra 98 Gráfico 5 Área de conhecimento da biblioteca 98 Gráfico 6- Respostas mais frequentes das questões do questionário 100 Gráfico 7 Padronização das planilhas-modelo de bibliografias 101 Gráfico 8 Periodicidade da solicitação de bibliografias 102 Gráfico 9 Treinamentos para as atividades de compra 103 Gráfico 10 Uso de indicadores para medir produtividade, qualidade, quantidade de 103 livros adquiridos Gráfico 11 Uso de programa (software) de aquisição para realização e controle das 104 atividades de compra Gráfico 12 Avaliação contínua do processo realizado 105 Gráfico 13 Setor responsável pelas atividades de compra 106 Gráfico 14 Substituição dos títulos esgotados e não comercializados das bibliografias 106 solicitadas Gráfico 15 Documentação da rotina do processo realizado 107 Gráfico 16 Cotação dos preços de livros em fontes de pesquisa (livrarias, 108 distribuidoras, etc.) na internet Gráfico 17 Definição dos elementos identificadores para a descrição de 109 bibliografias Gráfico 18 Análise das planilhas preenchidas enviadas pelas coordenações de curso 109 Gráfico 19 Verificação de títulos das planilhas nos catálogos das bibliotecas 111 Gráfico 20 Verificação de títulos das planilhas no acervo da biblioteca 111 Gráfico 21 Alterações realizadas nas planilhas 112 Gráfico 22 Arquivamento da cópia das planilhas preenchidas 113 Gráfico 23 Recebimento de listagens de livros comprados 114 Gráfico 24 Número de funcionários que lidam com o processo de compra na 115 biblioteca

12 LISTA DE SIGLAS ABNT BCG BDTD BDTDUFF BPM BPMM CAP CBI CDMM CMF CMM CNEG DOAJ ENEGEP FAPERJ FINEP IBICT IES INEP ISO LMM MEC PDCA PDI PNQ PROGRAD Associação Brasileira de Normas Técnicas Biblioteca Central do Gragoatá Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da Universidade Federal Fluminense Gestão por Processos de Negócio Modelo de Maturidade em Gestão por Processos Coordenação de Administração Patrimonial Coordenação de Bibliotecas Modelo de Maturidade de Design de Currículo Centro de Memória Fluminense Capability Maturity Model Congresso Nacional de Excelência em Gestão Directory of Open Access Journals Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro Financiadora de Estudos e Projetos Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica Instituição de Ensino Superior Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira International Organization for Standardization Logistic Maturity Mode Ministério da Educação Ciclo de Deming Plano de Desenvolvimento Institucional Prêmio Nacional de Qualidade Pró-Reitoria de Graduação

13 REUNI SAEN SciELO SDC SIRE SNBU SPDC SPTE UFF Reestruturação e Expansão das Universidades Federais Superintendência de Arquitetura e Engenharia Scientific Electronic Library Online Superintendência de Documentação Seção de Informação Referencial Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções Seção de Processamento Técnico Universidade Federal Fluminense

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA SITUAÇÃO PROBLEMA QUESTÃO DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÂO DO ESTUDO IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA OS PROCESSOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Classificação e tipos de processo Os processos nas bibliotecas OS PROCESSOS E OS MODELOS DE GESTÃO Gestão da qualidade Gestão baseada em processos Gestão por processos de negócio (BPM): uma visão moderna ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS Mapeamento de processos Documentação de processos Uso de indicadores de desempenho Maturidade de processos METODOLOGIA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS... 74

15 4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E CONTEXTO ANÁLISE DOS RESULTADOS DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA BIBLIOTECA PARA A 85 COMPRA DE BIBLIOGRAFIAS BÁSICAS E COMPLEMENTARES Rotina das atividades Mapeamento das atividades para o processo de compra de livros na 88 Biblioteca Central do Gragoatá Análise do processo realizado na Biblioteca Central do Gragoatá ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE 94 COMPRA DE LIVROS DAS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS DA UFF Identificação dos respondentes Frequência das respostas quanto aos itens do questionário Maior frequência da opção N1 (Nível 1) Maior frequência da opção N2 (Nível 2) Maior frequência da opção N3 (Nível 3) Maior frequência da opção N4 (Nível 4) Maior frequência da opção N5 (Nível 5) Ranking dos níveis de maturidade com maior frequência CONCLUSÃO SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DE DADOS DA PESQUISA APÊNDICE B FREQUÊNCIA DAS RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO ANEXOS ANEXO A ORIENTAÇÃO PARA A AQUISIÇÃO DA BIBLIOGRAFIA BÁSICA. 139 DO SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UFF

16 15 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA Os processos de trabalho nas organizações evoluíram ao longo do tempo. As organizações se transformaram para acompanhar as mudanças que ocorreram no ambiente em que atuavam. Cada vez mais, as mudanças econômicas e tecnológicas têm exigido melhorias nos processos e o aumento da eficiência organizacional. A existência de uma economia globalizada associada à evolução constante da tecnologia requer sistemas de gestão modernos, adequados aos novos desafios impostos às organizações. As organizações buscam a qualidade por meio da gestão eficiente dos recursos humanos, da tecnologia e da racionalização dos processos de trabalho. A adoção de princípios da qualidade tem direcionado os processos e comportamentos dentro das organizações para a melhoria contínua. As normas da qualidade, propostas pelos órgãos de normalização técnica, servem de parâmetro para as organizações, no que se refere à qualidade e eficiência dos processos. Por sua vez, a qualidade dos serviços está diretamente relacionada aos processos que os produzem. Essa visão é compartilhada por Elzinga et al. (1995) ao afirmarem que a melhoria da qualidade dos produtos e serviços depende da gestão dos processos pelos quais uma empresa realiza os seus negócios. Cabe aqui ressaltar os resultados do estudo empírico desenvolvido por Kumar et al. (2008) que mostraram que a gestão por processos é um fator crítico de sucesso para a qualidade do serviço e a satisfação do cliente. Em face do exposto, é fundamental conhecer os processos para aperfeiçoar os serviços prestados. Nesse sentido, a visão integrada de processos, sistemas e recursos disponíveis na organização fundamenta a gestão da qualidade. Além disso, a visão dos clientes é essencial na definição de qualidade. De modo diferente dos processos de manufatura, os problemas decorrentes dos processos de serviços, ainda que suas causas estejam nas atividades de apoio, são diretamente percebidos pelos clientes. Dessa forma, a melhoria da qualidade em serviços está diretamente ligada às atividades em que o cliente participa (SANTOS, 2000). Nessa perspectiva, os

17 16 usuários constituem a razão de ser dos serviços de informação, nos quais se incluem as bibliotecas universitárias. Como bem observa Santos (2000), na análise dos processos de serviços, podem ser utilizadas técnicas, ferramentas que auxiliam na compreensão dos processos existentes, bem como dão subsídios para a projeção de novos serviços. Para tanto, é preciso considerar as especificidades dos processos de serviços na escolha de ferramentas, técnicas e métodos de análise e gestão de processos. Nesse campo, a Gestão por Processos de Negócios (BPM) é uma abordagem centrada em processos, que atua de modo abrangente, e que oferece metodologias integradas de gestão de processos, atendendo a várias finalidades e com aplicabilidade em diversos contextos (CAPOTE, 2012; ROSEMANN; BROCKE, 2013). Nesse sentido, Elzinga et al. (1995) realizaram estudos enfocando as experiências com BPM desenvolvidas por empresas norte-americanas onde foram evidenciados os métodos utilizados por essas empresas. Silva, Damian e Pádua (2012) evidenciaram que há uma escassez de estudos empíricos sobre como as organizações estão desenvolvendo tarefas de BPM. Em seus estudos, os autores se ocuparam de empresas que operam no setor de serviços em várias regiões do Brasil e iniciaram projetos para promover BPM. Em um estudo empírico realizado em organizações de negócio, Minonne e Turner (2012) mostraram que a introdução de BPM traz grandes benefícios para as áreas funcionais das organizações. Dentre os benefícios obtidos com BPM, destacam-se o aumento da produtividade, da qualidade e da capacidade de inovação nas organizações. Em se tratando de serviços de informação, Valls e Vergueiro (2006) desenvolveram um estudo baseado em revisão de literatura sobre a aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação no Brasil e identificaram a partir de 2000 uma nova linha de pesquisa relacionada à gestão de processos e sua aplicação em serviços de informação. Na gestão organizacional, o desempenho operacional, o nível de maturidade dos processos e o uso de indicadores de desempenho, para monitorar e acompanhar os processos, precisam ser considerados para a melhoria da qualidade e produtividade. A busca pela eficiência dos processos deve implicar o uso de ferramentas, técnicas e metodologias da qualidade.

18 17 Sendo assim, os processos existentes nas bibliotecas, sendo um deles o processo de aquisição bibliográfica, precisam ser bem conhecidos, o que implica na necessidade de analisar o seu nível de maturidade, para estabelecer melhorias no processo, visando atingir melhores resultados e produtividade. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA A análise sistemática das organizações prevê, conforme o estudo da teoria dos processos, a eficiência dos processos com base na gestão integrada dos recursos, principalmente os humanos e tecnológicos (VALLS; VERGUEIRO, 2006). Reis e Blattman (2004) também destacam que os processos precisam ser bem detalhados e compreendidos por todos. Nesse sentido, Santos, Fachin e Varvakis (2003) argumentam que a gestão de processos tem papel crucial nas organizações voltadas para a prestação de serviços de informação, incluindo as bibliotecas. Como o desempenho dos processos de trabalho referentes aos serviços de aquisição bibliográfica nas bibliotecas universitárias influencia diretamente na qualidade dos serviços de informação, voltados para atender, principalmente, as demandas de informação dos alunos, professores e funcionários da universidade, a ausência de mapeamento dos processos, identificando as atividades desenvolvidas, dificulta o entendimento dos processos, no sentido de evidenciar possíveis gargalos e dificuldades no seu fluxo para promover melhorias no seu desempenho, bem como de estabelecer a organização dos processos para a implementação da automatização dos mesmos. Nas bibliotecas universitárias da Universidade Federal Fluminense, que é o foco deste estudo, não se conhece o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico e como ele está organizado, muito embora esse processo seja executado rotineiramente nas bibliotecas. Isto posto, entender como esse processo está organizado nas bibliotecas e analisar o nível de maturidade do processo contribui para o estabelecimento de um padrão interno de qualidade para produtos e serviços, que associado a uma metodologia de avaliação e monitoramento da qualidade e desempenho dos processos desenvolvidos, contribui para a melhoria contínua dos processos e serviços oferecidos.

19 QUESTÕES DE PESQUISA Partindo do princípio de que a biblioteca deve desenvolver, de modo eficiente, os seus processos de trabalho, visando prestar serviços de qualidade e atender as demandas e necessidades de informação dos seus usuários, indaga-se: Como está organizado o processo de compra de material bibliográfico? Qual é o nível de maturidade desse processo? Essa preocupação também se reflete nas seguintes questões de pesquisa: - Quais as atividades relacionadas ao processo de compra de material bibliográfico? - Quais as metodologias de análise, identificadas na literatura, para a melhoria dos processos? - Quais os modelos de maturidade em gestão de processos evidenciados na literatura? - Quais seriam as percepções dos funcionários de bibliotecas universitárias quanto à maturidade do processo de compra de material bibliográfico? 1.4 OBJETIVOS Para realização deste estudo, foram propostos, além do objetivo geral, objetivos específicos, que vão nortear os rumos da pesquisa para o alcance dos resultados Objetivo geral A pesquisa tem como objetivo geral analisar o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico, desenvolvido nas bibliotecas universitárias de uma Universidade Federal Objetivos específicos específicos: Como desdobramento do objetivo geral, propõem-se os seguintes objetivos 1) Identificar e mapear as atividades do processo de compra de material bibliográfico;

20 19 2) Identificar metodologias de análise com ênfase na melhoria de processos; 3) Identificar modelos de maturidade, utilizados na gestão de processos; 4) Propor uma forma de coleta e tratamento da percepção da maturidade do processo de compra de material bibliográfico. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO No presente estudo, foi considerado apenas o processo de compra de material bibliográfico das bibliotecas universitárias do Sistema de Bibliotecas de uma Universidade Federal, situada no estado do Rio de Janeiro. O processo de aquisição de material bibliográfico também inclui outras modalidades de serviço, como a doação e o intercâmbio de material bibliográfico, que não foram contemplados neste estudo. A compra de material bibliográfico refere-se a todo tipo de publicação que a biblioteca venha a adquirir. Nas bibliotecas universitárias federais, a compra de bibliografia básica e complementar é feita através de pregão eletrônico, utilizando a verba proveniente do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Universidade. Os materiais bibliográficos, assim como equipamentos e mobiliários, também podem ser adquiridos por meio de projetos, financiados por órgãos de fomento, nos quais a biblioteca participa. Os processos de compra de equipamentos, mobiliários e demais recursos materiais da biblioteca não fazem parte do escopo deste estudo. 1.6 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO Em termos de relevância para a gestão de bibliotecas, a pesquisa pretende fornecer subsídios para o planejamento e gestão do processo de compra e a otimização dos recursos, a partir do entendimento e avaliação do processo realizado, identificando oportunidades de melhoria e o seu nível de maturidade.

21 20 Além de vislumbrar oportunidades de melhorias no processo de compra, busca-se, com base nos resultados, incentivar outros estudos sobre os processos críticos da biblioteca e, assim, ampliar o conhecimento sobre os processos de trabalho para torná-los mais eficientes. Como na biblioteca existem vários processos de trabalho, isso demanda um estudo mais abrangente. No entanto, a seleção do processo de compra como iniciativa de pesquisa na área de processos se justifica, tendo em vista a missão da biblioteca, que é responder às necessidades de serviços e recursos informacionais, disponibilizando-os à comunidade acadêmica e a toda sociedade 1 Soma-se a isso o fato da atualização e ampliação do acervo ser um dos critérios de avaliação dos cursos de graduação (BRASIL, 2010). Na avaliação dos cursos das Instituições de Ensino Superior (IES), as bibliotecas são alvo de inspeção da comissão de avaliadores do Ministério da Educação (MEC), para verificar a adequação do acervo às necessidades dos cursos. Para atender a esses objetivos organizacionais e entregar os serviços almejados pelos usuários, é preciso desenvolver processos maduros e bem estruturados. A organização e estruturação dos processos também são requisitos necessários no planejamento e implementação de tecnologia de informação para a automatização e inovação dos processos e serviços dentro das bibliotecas. Isso posto, julga-se relevante conhecer como é realizado o processo de compra de material bibliográfico e analisar o nível de maturidade desse processo. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro capítulo traz a contextualização do tema, o problema, os objetivos e as questões de pesquisa. O segundo capítulo aborda os aspectos teóricos relevantes para a pesquisa, compondo a revisão da literatura em fontes de informação diversas, como livros, periódicos, trabalhos acadêmicos, normas técnicas e documentos administrativos. 1 Disponível no blog institucional da Biblioteca Central do Gragoatá, no endereço:

22 21 O terceiro capítulo apresenta a metodologia, caracterizando o tipo de pesquisa realizada, além de descrever as fontes para a revisão bibliográfica; os instrumentos e sujeitos da pesquisa; os procedimentos para coleta e tratamento de dados. O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, contextualizando e fornecendo detalhes sobre o objeto de estudo. No quinto capítulo, analisam-se os resultados da pesquisa, apresentando o mapeamento do processo de compra de livros e a discussão dos resultados da percepção de maturidade do processo de aquisição bibliográfica no sistema de bibliotecas da UFF. O capítulo 6 apresenta a conclusão da pesquisa, com base nos objetivos e nos resultados obtidos, além de sugerir temas para trabalhos futuros.

23 22 2 REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo apresenta a revisão da literatura utilizada na presente pesquisa, que tem como objetivo geral analisar o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico. Na revisão, apresentam-se os tipos de processo nas organizações, com destaque para os processos existentes nas bibliotecas. Relaciona os processos com a gestão da qualidade e outros modelos de gestão. Abordam-se técnicas e metodologias de análise, como mapeamento de processos e as ferramentas para melhoria e análise dos processos. Também discute a importância da documentação e dos indicadores, para acompanhar e monitorar os processos. Outros temas relevantes, como a gestão por processos de negócio (BPM) e a maturidade de processos, são tratados nesse capítulo. O quadro 1 mostra a divisão dos principais aspectos teóricos abordados neste estudo com base na revisão da literatura. Quadro 1 Aspectos teóricos abordados a partir da revisão da literatura e os respectivos autores citados Aspectos teóricos Autores citados Análise e melhoria de processos Rummler e Brache (1992, 1994), Rocha e Gomes (1993), Davenport (1994), Harrington e Harrington (1997), Tbaishat (2010), Capote (2012), Almeida Neto (2012), Pradella (2013) Documentação de Maranhão e Macieira (2004), ABNT (2005, 2008), processos Oliveira (2008). Gestão baseada em Harrington (1993), Davenport (1994), Hammer e processos Champy (1994), Rummler e Brache (1994), Oliveira (2008), Paim et al. (2009), Almeida Neto (2012), De Sordi (2012) Gestão da qualidade ABNT (2005, 2008, 2010), Sabino (2004), Valls (2004, 2006), Marshall Junior et al. (2012). Gestão por processos de negócio (BPM) Elzinga et al. (1995), Kumar et al (2008), Sentanin, Santos e Jabbour (2008), Cordes e Clark (2009); Smart,

24 23 Maddern e Maull (2009), Minonne e Turner (2012), Sganderla (2012), Silva Damian e Pádua (2012), Rosemann e Brocke (2013), Hammer (2013), Harmon (2013), Skrinjar e Trkman (2013). Indicadores de Belluzzo; Macedo (1993), Stubbs (2004), Coletta e desempenho Rozenfeld (2007), British Standard (2008), Valle (2008), Caribe (2009), Paim et al. (2009). Mapeamento de Lins (1993), Costa et al. (1997), Santos e Varvakis processos (2002); Santos; Fachin; Varvakis (2003), Almeida Neto e Oliveira (2008), Di Francisco et al. (2010), Oliveira e Amaral (2012) Maturidade de processos Paulk (1993), Santos (2003), Huayta García (2006), Xiaoyan e Junwen (2007), Association of Business Process Management Professionals (2009), Chen (2009), Paim et al. (2009), Santos et al. (2010), Salleh et al. (2011), Thong et al (2012), Battista e Schiraldi (2013); Freitas (2013), Rosemann e Brocke (2013), Harmon (2013) Processos nas Harrington (1993), Hammer e Champy (1994), organizações conceito, classificação e tipos de processo Lowenthal (1994), Hammer (1997), Gonçalves (2000), Maranhão e Macieira (2004), ABNT (2005), Oliveira (2008), Fundação Nacional da Qualidade (2009), Paim et al. (2009), Ferreira (2010), Capote (2012), De Sordi (2012), Marshall Junior et al. (2012), Minonne e Turner (2012), Freitas (2013) Processos nas bibliotecas Belluzo e Macedo (1993), Rocha e Gomes (1993), Molina Molina et al. (1999), Barbêdo e Turrioni (2003), Reis e Blattman (2004), Romani e Borszcz (2006), Valls e Vergueiro (2006) Fonte: Elaborado pela autora.

25 OS PROCESSOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Os processos são fundamentais tanto na fabricação de produtos como na produção de serviços nas organizações. O gestor de uma organização tem sob sua responsabilidade os processos de trabalho, que, por sua vez, também se desdobram em subprocessos e atividades. Com base nos ensinamentos de Deming 2, os japoneses deram maior ênfase aos processos, visando o desenvolvimento eficiente em várias áreas dentro das organizações. Nas organizações, encontram-se, geralmente, muitos processos, dentre eles, processos simples que funcionam dentro de um único departamento e aqueles que fluem horizontalmente, passando por vários departamentos (HARRINGTON, 1993), como está ilustrado na figura 1. Figura 1 Processo simples e interdepartamental Depto 1 Depto 2 Depto 3 Processo simples Processo interdepartamental Fonte: Baseado em Harrington (1993). Conforme a complexidade da organização, haverá vários processos a serem gerenciados e isso deverá ser realizado de forma integrada, visando a eficácia e eficiência na gestão. Em função da existência de muitos processos e subprocessos nas organizações, Harrington (1993) orienta listar apenas os processos necessários para a empresa e dividir os processos em seus subprocessos para uma melhor compreensão do processo. 2 Ao tratar da qualidade como requisito para o sucesso organizacional, Deming estabeleceu 14 princípios, que devem ser implementados em conjunto por qualquer empresa, e que influenciaram os japoneses em seus processos de gestão.

26 25 Com base na literatura, o conceito de processo refere-se ao fluxo de trabalho, com tarefas sequenciais, envolvendo a entrada (inputs) de bens tangíveis, como materiais e equipamentos, e/ou intangíveis, que podem ser informações e conhecimento, e a saída (output) de valor. Alguns processos empresariais não se encaixam bem nessa definição, pois suas atividades nem sempre são bem delineadas, consistentes ou não envolvem uma sequência clara de atividades (GONÇALVES, 2000a). A definição elaborada pela norma NBR ISO 9000 para os processos trata da transformação de insumos em produtos por meio da utilização de recursos. A norma também especifica que a saída de um processo resulta na entrada do processo seguinte, uma vez que os processos estão inter-relacionados (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005). Maranhão e Macieira (2004) enxergam nas organizações uma rede de processos. Segundo esses autores, mesmos as atividades mais simples compõem-se de uma rede de processos interconectados [...] com ocorrência sequencial ou concorrente, cada qual influenciando todos os outros (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 13). Para essa discussão, contribuem alguns elementos que compõem os processos, citados por Capote (2012, p. 40): Objetivo o que se pretende com o processo. Evento acontecimentos de inicio meio e fim. Ator/participante realiza as tarefas e atividades descritas no processo Dono de processo pessoa ou grupo que é responsável diretamente pelo resultado do processo. Stakeholders todos os envolvidos no processo. De um modo geral, a ideia de processo trouxe um novo entendimento sobre os negócios, gerando melhores resultados para as empresas, aumento da eficiência e desempenho, maior integração de esforços, melhorias na adaptação a mudanças e capacidade de aprendizado ampliada (GONÇALVES, 2000b). Hammer (1997) já havia afirmado que o entendimento dos processos nas organizações ajuda as empresas a detectar problemas de ineficiência, imprecisão e inflexibilidade no desempenho e, com isso, melhora o desempenho de seus negócios. Conforme bem observa esse autor,

27 26 Os problemas que afligem as organizações modernas não são problemas de tarefas. São problemas de processo. [...] algumas das pessoas nas empresas realizam tarefas absolutamente desnecessárias para a obtenção do resultado desejado. [...] As pessoas são inflexíveis não porque os indivíduos estão presos a formas fixas de fazer as coisas, mas porque ninguém entende como as tarefas individuais se combinam para criar um resultado, compreensão essa absolutamente necessária para modificar os resultados. (HAMMER, 1997, p. 5) Na visão de Gonçalves (2000b), os processos são fundamentais nas empresas de serviço e deles depende a prestação de serviços aos seus clientes. Contudo, na visão desse autor, muitas empresas não se utilizam da gestão por processos, tendo em vista que elas não sabem como proceder para se organizar por processos, desconhecendo até mesmo o significado de uma organização orientada por processos. No setor de serviços, os clientes externos têm papel relevante nos processos, pois fornecem os requisitos para o estabelecimento do desenho dos processos, tendo em vista que os processos de negócio dependem do entendimento sobre o que o cliente quer, para fornecerlhe o que ele precisa e deseja. Ao contrário dos processos industriais, nos processos empresariais ou de negócio os fluxos de trabalho podem não ser tão facilmente observados. Conforme as características definidas por Lowenthal (1994 apud GONÇALVES, 2000a), os processos de serviço tendem a ter vários donos, suas fronteiras (inicio e fim) podem ser pouco nítidas, os pontos de controle e a definição de medições geralmente não existem e as ações corretivas costumam ocorrer de forma reativa. A inexistência de um único responsável pelo processo também é apontado por Harrington (1993). Isso é compreensível ao tratar de processos que passam por várias unidades funcionais. No entanto, a conexão entre as unidades envolvidas na execução do processo deve ser propiciada pelo dono do processo, que é o responsável por garantir que o processo final seja eficiente e eficaz. Na visão de Hammer e Champy (1994), a figura do responsável pelo processo aparece como resultado da reengenharia de processos. No caso de processos extensos, a coordenação de processos pode ser viabilizada pela atuação de uma equipe de pessoas, que se tornam responsáveis pelo desempenho do processo (HAMMER; CHAMPY, 1994).

28 27 De acordo com Harrington (1993), o dono do processo deve assumir as responsabilidades de: - Estabelecer metas e controles para o aperfeiçoamento do processo; - Definir as fronteiras do processo; - Assegurar o comprometimento dos responsáveis pelos departamentos envolvidos no processo; - Definir subprocessos e seus responsáveis; - Monitorar a eficiência e eficácia do processo; - Identificar fatores críticos de sucesso para o processo; - Implementar mudanças necessárias no processo. Os serviços por serem intangíveis são mais difíceis de mensurar. Contudo, o entendimento mais amplo dos processos que são a base para a gestão dos serviços traz possibilidades de melhoria da qualidade dos serviços. No nível operacional, a avaliação dos processos permite eliminar desperdícios no tempo de execução dos processos e isso impacta o nível de satisfação dos operadores dos processos e dos clientes dos serviços. Como decorrência, também melhora a imagem do negócio da empresa. Disso depreende-se que os processos precisam ser otimizados, visando eficiência e eficácia dos resultados. Na visão mais moderna de processo, os recursos essenciais para as operações da empresa podem estar localizados tanto dentro como fora dela, tendo em vista o surgimento de parcerias e redes de empresa (GONÇALVES, 2000a). A terceirização de serviços é considerada outro aspecto da gestão de processos. Com base na análise dos seus processos internos, as empresas optam por terceirizar serviços de apoio e passam a se concentrar nos seus processos e atividades essenciais. No estudo empírico realizado por Minonne e Turner (2012) sobre o investimento atual e futuro de organizações de negócio na gestão de processos foram incluídas as iniciativas no campo da terceirização de processos. A análise do questionário aplicado nessa pesquisa mostrou que cerca de 5% dos respondentes não vêem na terceirização um tema a ser considerado em suas organizações, enquanto 27% já terceirizaram processos de negócios. Com base na pesquisa, a terceirização de processos de negócios ainda é um tema pouco explorado nas empresas; aproximadamente 50% dos respondentes não terceirizaram processos de negócio e não têm planos para fazer isso no futuro.

29 Classificação e tipos de processo Para o entendimento dos processos existentes em uma organização, convém classificálos em processos mais abrangentes (macroprocessos), processos e subprocessos (MARANHÃO, MACIEIRA, 2004; MARSHALL JUNIOR et al., 2012). Na visão de Oliveira (2008, p. 148), cada processo pode estar associado a um conjunto de atividades ou subprocessos, que podem ser executados paralelamente. As atividades podem, por sua vez, se subdividir em tarefas, conforme indicado na hierarquia de processos, que é apresentada na figura 2. Figura 2 Hierarquia de processos Fonte: Adaptado de Maranhão, Macieira (2004) e Oliveira (2008). Conforme os níveis hierárquicos apresentados na figura 2, essa delimitação pode ser útil para o mapeamento e análise dos processos, dependendo da situação e das características do processo (FREITAS, 2013). Na definição dos processos, os processos principais do negócio são tidos como processos-fim, cujas operações agregam valor diretamente aos clientes e são sustentadas por processos de apoio. Além desses, existe o processo gerencial (MARSHALL JUNIOR et al., 2012). O processo gerencial envolve as ações dos gerentes para dar apoio aos demais processos de negócio. Gonçalves (2000a) menciona os processos organizacionais que, como os processos gerenciais, são processos de suporte, informação, decisão e de planejamento.

30 29 Os processos de negócios são definidos como os processos que criam valor para os clientes (GONÇALVES, 2000b) e, geralmente, envolvem várias unidades organizacionais na sua gestão, sendo considerados processos essenciais para a empresa (OLIVEIRA, 2008). De Sordi (2012, p. 13) ressalta que os processos de negócios são fluxos de trabalho que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. De forma análoga, Capote (2012) refere-se aos processos de negócios como o conjunto de atividades realizadas para entregar valor aos clientes. Esse autor define três tipos de processos de negócio: Processos primários tem relação direta com os clientes; Processos de suporte dão apoio à realização dos processos primários. Suas principais características são a ausência de relacionamento direto com os Clientes e o forte e evidente vínculo com a visão funcional tradicional (CAPOTE, 2012, p. 153). Processos de gestão processos que coordenam as atividades dos processos de suporte e dos processos primários. A figura 3 mostra a relação entre esses processos na condução da gestão organizacional. Figura 3 Tipos de processo de negócio nas organizações Processos de apoio Processos gerenciais Processos primários Clientes Fonte: Baseado em Capote (2012). Na definição de processos de negócio proposta por Ferreira (2010), os clientes e fornecedores são determinantes para as funções primárias do negócio, que se estabelecem em função das demandas dos clientes, para os quais se destinam os produtos ou serviços.

31 30 Os critérios de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) também estabelecem uma classificação dos processos, que ajuda na compreensão de como esses processos atuam. No PNQ, os processos gerenciais referem-se aos processos principais do negócio e se diferenciam dos processos gerenciais relativos a fornecedores e dos processos gerenciais econômico-financeiros (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2009). Outras definições e classificações são encontradas na literatura. Uma delas refere-se aos processos críticos, que são considerados essenciais, pois agregam valor para as organizações. A existência de falhas nos processos críticos compromete desde a entrega de produtos ou serviços às iniciativas estratégicas das organizações. Os processos críticos também estão associados a grandes oportunidades para melhoria do desempenho da organização (PAIM et al., 2009, p. 106). Por tais características, esses processos devem ser priorizados nas atividades de mapeamento, modelagem e gestão. Percebe-se que não há discordâncias nessas definições. Todas convergem para o mesmo entendimento. Para traçar metodologias de análise dos processos, as classificações propostas ajudam a nortear as ações voltadas para a gestão de processos. No entanto, no entendimento de Marshall Junior et al. (2012), é preciso ter em mente o que se pretende em relação à análise dos processos, em outras palavras, busca-se definir os processos, identificá-los ou obter a melhoria de um processo existente? Os processos nas bibliotecas Na visão de autores como Belluzo e Macedo (1993); Rocha e Gomes (1993); Reis e Blattmann (2004); Valls e Vergueiro (2006), a qualidade dos serviços de informação está atrelada aos processos desenvolvidos. Os processos são uma das dimensões da qualidade. Dando reforço a essa ideia, Rocha e Gomes (1993, p. 145) afirmam que a percepção da qualidade pelo cliente será afetada também pela qualidade dos processos, e não apenas pelo resultado obtido. A identificação dos processos críticos em uma estrutura hierárquica é fundamental para a análise sistêmica desses processos. Dentro dessa visão, os processos podem ser

32 31 agrupados em macroprocessos, subprocessos e grupos de atividades. Para cada um desses processos, é preciso conhecer as tecnologias disponíveis e oferecer treinamentos para os envolvidos nos processos (REIS; BLATTMAN, 2004). Nesse sentido, Molina Molina et al. (1999) identificam três macroprocessos fundamentais em unidades de informação: a) Produção de recursos de informação e documentação; b) Difusão de informação e documentação e c) Apoio e gestão. Além dos macroprocessos, as bibliotecas ou unidades de informação possuem diversos processos e subprocessos referentes à formação e desenvolvimento de coleções, à organização da informação e aos serviços de informação aos usuários, que influenciam diretamente na qualidade dos serviços oferecidos. Dentre os processos primários desenvolvidos, encontra-se o processo de desenvolvimento de coleções, que representa a forma como as bibliotecas recebem a informação a ser transformada e difundida por meio de serviços e produtos de informação (MOLINA MOLINA et al., 1999). Na figura 4, apresenta-se o serviço de formação e desenvolvimento de coleções, que é comumente encontrado nas bibliotecas, dando-se enfoque ao processo de aquisição, que engloba o processo de compra de material bibliográfico, que é o foco deste estudo. O processo de aquisição está interligado ao processo de seleção, que segue alguns critérios para a formação do acervo, que devem ser estabelecidos pelas bibliotecas de acordo com suas características e as necessidades de informação dos usuários.

33 32 Figura 4 Formação e Desenvolvimento de Coleções e o processo de aquisição de material bibliográfico Formação e desenvolvimento de coleções Seleção Aquisição Processo de doação Processo de compra Processo de intercâmbio Fonte: Elaborado pela autora. O serviço de aquisição nas bibliotecas pode ser realizado através dos processos de compra, doação e intercâmbio. No processo de compra, busca-se formar e desenvolver a coleção com materiais bibliográficos voltados às áreas de interesse dos usuários da biblioteca, levando-se em consideração as características da instituição a que está inserida (áreas de atuação) (ROMANI; BORSZCZ, 2006, p. 27). Romani e Borszcz (2006, p. 34) orientam que o processo de aquisição por meio de compra de materiais bibliográficos deve acontecer Após processo de seleção e aprovação do orçamento pela direção da instituição, que dentro de suas possibilidades financeiras deve procurar adquirir obras que são necessárias para a complementação do acervo, levando-se em consideração: obras que sejam do interesse para os usuários da unidade; renovação de assinatura de títulos de periódicos já existentes na coleção; assinaturas de novos títulos de periódicos de interesse da unidade; implantação de novos cursos. Entre as dimensões da qualidade para o ambiente de bibliotecas universitárias, analisadas no estudo realizado por Barbedo e Turrioni (2003), destaca-se a conformidade do acervo em relação aos cursos.

34 33 Trata-se, nesse caso, da compatibilidade do acervo da biblioteca com as disciplinas oferecidas, refletindo, desse modo, as necessidades do ensino e dos programas de pesquisa da universidade. Essa é uma das exigências do MEC para a sustentabilidade dos cursos de graduação oferecidos pela universidade. Para que o material bibliográfico chegue ao seu destino, ou seja, ao usuário final, existem outros processos que são executados rotineiramente e que estão inter-relacionados. Após passarem pela seleção e aquisição, os materiais bibliográficos deverão ser tratados tecnicamente. O tratamento técnico da informação envolve, entre outros processos, a descrição bibliográfica dos documentos e a indexação do seu conteúdo temático, visando disponibilizar a informação contida nos documentos para o seu público alvo. Outros processos de ponta são necessários para garantir o acesso à informação pelos usuários, gerando vários serviços de informação. Dentre os serviços elencados por Romani e Borszcz (2006), destacam-se: orientação ao usuário na busca pela informação, utilizando os recursos disponíveis nas bibliotecas, como catálogos, bases de dados, etc. levantamento bibliográfico, que consiste em busca de informações em fontes especializadas; Normalização técnica para a padronização de documentos e publicações; Treinamento de usuários, que inclui visitas técnicas à biblioteca; capacitação para a pesquisa em base de dados de informação científica; cursos e palestras. O empréstimo domiciliar de material bibliográfico é o serviço oferecido a partir da disponibilidade do acervo da biblioteca. Nos processos de serviço de informação, não se pode perder o foco nas necessidades dos usuários, exigindo, cada vez mais, dos profissionais da informação mais habilidades e competências para lidar com as demandas de informação. Nesse aspecto, os treinamentos são uma forma de manter a equipe de recursos humanos mais capacitada para as suas funções, levando-se em conta a implementação de novas tecnologias e o avanço do conhecimento. Os líderes ou responsáveis pelos processos exercem um papel estratégico no tocante aos processos de trabalho, uma vez que estimulam as suas equipes a executar melhor suas atividades, primando pela qualidade dos processos e atividades desempenhadas. Para isso,

35 34 eles devem ter bons conhecimentos sobre os processos desenvolvidos e utilizar instrumentos adequados para medir o desempenho desses processos. Nesse sentido, Belluzzo e Macedo (1993, p. 131) argumentam que o uso de métodos estatísticos simples é de suma importância para ajudar a detectar problemas e descobrir os meios para o aperfeiçoamento dos processos, sendo parte integrante do procedimento de avaliação a medida constante da satisfação dos usuários em relação aos serviços prestados. Na visão dessas autoras, em se tratando de serviços de informação, torna-se imprescindível estabelecer padrões de comportamento diante do tratamento da informação e do atendimento ao usuário (BELLUZZO; MACEDO, 1993, p. 130). 2.2 OS PROCESSOS E OS MODELOS DE GESTÃO Nessa seção, apresentam-se modelos de gestão com ênfase nos processos, dentre eles a gestão da qualidade e a gestão baseada em processos, com destaque para o BPM ou gestão por processo de negócio Gestão da qualidade As organizações que buscam melhorias em seu desempenho devem ter como aliados os conceitos e os fundamentos da gestão da qualidade. Nesse sentido, a International Organization for Standardization (ISO) propôs princípios e diretrizes através da publicação de um conjunto de normas de âmbito global que possibilitaram a evolução da gestão da qualidade nas organizações. A abordagem de processo passou a integrar os princípios de gestão da qualidade com a série de normas ISO 9000, mostrando que os resultados alcançados dependem de atividades e recursos que devem ser gerenciados como um processo. Nesse sentido, a norma NBR 9000, que é a reprodução da norma ISO correspondente, elaborada pela ABNT, trouxe como grande contribuição uma visão sistêmica sobre os processos realizados em uma organização. A figura 5 mostra o modelo proposto na norma NBR ISO 9000: 2005 para um sistema de gestão da qualidade, baseado no processo.

36 35 Figura 5 Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado no processo Fonte: Adaptado da Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005). As normas British Standard (BS) são normas precursoras da qualidade e influenciaram o lançamento das normas ISO. As normas NBR ISO 9000 foram baseadas nas normas britânicas da qualidade e nas expectativas e contribuições de especialistas e representantes de diversos países (MARSHALL JUNIOR et al., 2012, p. 104). Desde o seu lançamento, em 1987, as normas NBR ISO passaram por um processo de revisão, para uma melhor interpretação e adequação das normas. A primeira revisão aconteceu em 1994, as revisões seguintes foram realizadas em 2000 e A versão de 1994 da norma ISO 9000 não trouxe avanços significativos no que se refere ao atendimento às necessidades do cliente. Além disso, outros aspectos foram pouco explorados ou não foram contemplados. Esses aspectos referem-se a: pouca ênfase na melhoria contínua; ausência de um enfoque baseado no modelo de processo e de uma abordagem sistemática sobre documentos usados em sistemas de gestão da qualidade; não

37 36 incentivo as boas relações entre cliente e fornecedor. A linguagem e terminologia adotadas também não eram de fácil compreensão (SABINO, 2004). Somente na revisão de 2000, pode-se perceber explicitamente, através dos requisitos propostos na norma, a preocupação em atender as necessidades do cliente. Algumas contribuições obtidas, com base nos oito princípios da Gestão da Qualidade, propostos na norma NBR ISO 9000:2000, são descritas no quadro 2. Quadro 2 Contribuições da norma NBR ISO 9000 para a gestão da qualidade nos serviços de informação Princípios da Gestão da Contribuições Qualidade Foco no cliente Necessidades subjetivas convertidas em processos documentados; Introdução do conceito de cliente interno; Maior interação com os clientes. Liderança Ampliação e fortalecimento das lideranças; Ênfase no capital humano. Envolvimento de pessoas Aumento da participação da equipe nas decisões tomadas, relativas ao serviço; Mudança de cultura organizacional; Treinamento da equipe. Melhoria no clima organizacional. Abordagem de processo Padronização das atividades; Prioridade nos processos críticos; Simplificação das rotinas técnicas e administrativas; Planejamento e implantação de processos integrados. Abordagem sistêmica para a gestão Integração entre as áreas da organização; Maior integração das equipes; Definição clara das funções e responsabilidades de cada membro da equipe; Monitoramento da qualidade dos serviços e produtos. Melhoria contínua Maior agilidade na realização das atividades;

38 37 Abordagem factual para tomada de decisões Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Fonte: Adaptado de Valls (2006). Implantação de auditorias internas e externas; Otimização do uso de recursos; Maior controle dos custos e despesas; Maior planejamento e priorização das tarefas e atividades. Implantação de indicadores da qualidade; Implantação de mecanismos de prevenção, correção e controle. Maior ênfase no relacionamento com os fornecedores de produtos e serviços. Para as organizações, as normas ISO 9000 criaram as condições favoráveis para o gerenciamento das atividades, garantindo a eficácia e a eficiência dos processos. Isso se torna possível a partir do estabelecimento de metodologias que têm em comum elementos básicos, como o estabelecimento de responsabilidades referentes à gestão de processos; a definição de processos; a identificação dos requisitos dos clientes; o estabelecimento de medidas de desempenho e a comparação do desempenho dos processos com os requisitos dos clientes, que, na norma ISO 9001, é considerado um elemento fundamental para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005, 2008). As oportunidades de melhorias são consequências de lacunas de desempenho do processo em comparação com as necessidades do cliente, identificadas através de ferramentas, e atuam no sentido de buscar melhorias no desempenho do processo através do uso de métodos de melhoria da qualidade. A norma NBR ISO 9001 orienta as organizações nos seus processos internos de melhoria do desempenho e qualidade. Além disso, a referida norma permite a certificação de sistemas de gestão da qualidade, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também na área de serviços, contribuindo para a sociedade como um todo (VALLS, 2004, p. 174). A melhoria contínua da satisfação do cliente é tratada com ênfase pela norma NBR ISO 9001:2008. Desde a versão de 2000, a norma vem aprimorando os requisitos referentes

39 38 aos clientes. A coleta de dados sobre satisfação dos clientes é enfatizada e tornada sistemática e contínua (MARSHALL et al., 2012, p. 105). Os requisitos relacionados à administração também foram aprofundados, mostrando a necessidade de se ter evidência do comprometimento da direção com o desenvolvimento e a implementação, buscando a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008). Além de contribuir para a padronização de todos os processos críticos do negócio, que impactam o produto e o cliente, a norma NBR ISO 9001 é clara ao estabelecer a necessidade de indicadores de performance para monitorar e medir os processos. Aborda também a medição, análise e melhoria para o sistema de gestão da qualidade e orienta a revisão sistemática dos processos para garantir a sua eficácia. A norma NBR ISO 9004 prevê o sucesso sustentado para a organização em um ambiente complexo e de constantes mudanças, bem como leva em conta a satisfação das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas por meio de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010). No que se refere aos processos e práticas, a norma NBR ISO 9004 traz várias orientações que devem ser seguidas para que se obtenha eficácia e eficiência na realização dos mesmos, destacando-se, dentre elas: analisar criticamente o sistema de gestão e seus processos, atualizando-os conforme a necessidade; disponibilizar os recursos necessários, visando melhoria, inovação e aprendizado; estabelecer a relação entre as estruturas organizacionais, sistemas e processos; identificar as relações entre processos, bem como os problemas potenciais nas interações entre os mesmos; definir prioridades para melhorias e iniciativas de mudança; monitorar e medir o sistema de gestão e seus processos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010). Em relação à NBR ISO 9001, a NBR ISO 9004 tem objetivos mais amplos, ao fornecer orientações voltadas para melhorias contínuas do desempenho global, buscando, com isso, garantir o sucesso sustentado de uma organização (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010). Nesse sentido, essas normas são complementares, o que pode ser visto no modelo apresentado na figura 6.

40 39 Figura 6 Modelo ampliado baseado num processo de Sistema de Gestão da Qualidade Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas (2010) Gestão baseada em processos Na visão de Harrington (1993), a gerência funcional, embora tenha gerado benefícios para as organizações, trouxe limitações. Essa visão também é compartilhada por outros autores que identificam nas unidades organizacionais, que atuam de modo independente, uma fonte de problemas para os processos. Nesse sentido, Hammer e Champy (1994) apontam como problemas mais frequentes: atrasos nos processos, defeitos nos produtos e serviços e aumentos de custo. Corroborando a ideia, Davenport (1994) percebe na estrutura funcional um desarranjo das funções interdependentes. Esse pensamento também é compartilhado por Rummler e Brache (1994) ao observar que nas organizações com visão funcional não se compreende bem

41 40 o fluxo de trabalho responsável pelo desenvolvimento, produção e entrega de produtos e serviços. A integração de processos trouxe, na visão de Hammer e Champy (1994), vantagens para as empresas, como melhoria no controle dos processos e no atendimento ao cliente; maior delegação de responsabilidades para os envolvidos nos processos, a simplificação dos processos e melhor desempenho do processo global pela transposição de fronteiras organizacionais. Os demais autores citados também percebem vantagens com a adoção de uma visão baseada no processo, para a melhoria do processo, ao promover a interface com outros processos e a integração interdepartamental. Oliveira (2008), Paim et al (2009), De Sordi (2012) compactuam dessa visão ao desenvolver estudos enfocando ferramentas, metodologias de análise, voltadas para a gestão baseada em processos. Nos estudos evidenciados na literatura, a terminologia utilizada varia entre gestão de ou por processos. Na visão de De Sordi (2012), isso se deve às várias interpretações sobre o conceito de processo. E ainda complementa que, embora a gestão de e por processos tenham pontos em comum, a gestão por processos é uma abordagem mais abrangente que a gestão de processos, que é definida como um estilo de organização e gerenciamento de operações de empresas (DE SORDI, 2012, p. 24). De forma análoga, Oliveira (2008, p. 146) entende a gestão por processo como um modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com foco nos processos. Na definição proposta por Almeida Neto (2012, p. 39), Gestão por processo é a gestão horizontal ou transfuncional do negócio com a adoção de uma arquitetura integrada de processos. Gestão de processo é a ação de controle sobre a arquitetura de processos construída para o negócio visando garantir seu melhor desempenho e pontuando oportunidades de melhorias. Paim et al. (2009, p. 129) esclarecem que a gestão por processo engloba e precisa tanto de uma orientação por processos quanto de uma estrutura organizacional por processos e implica o desenvolvimento de uma abordagem conceitual e prática, para organizar melhor os processos, envolvendo trabalhos em equipe, uso de tecnologias, desenho e controle de processos.

42 41 Na figura 7, podem ser visualizados os tipos de estruturas organizacionais compatíveis com a gestão funcional tradicional e a gestão por processo, anteriormente comentadas. Figura 7 Estruturas organizacionais e modelos de gestão envolvidos Estrutura vertical Estrutura horizontal Orientada por processo Gestão funcional Gestão por processo Fonte: Baseado em Paim et al. (2009). No entendimento de Paim et al (2009), a gestão por processo é um modelo específico de gestão de processo dentro de uma estrutura organizacional orientada por processo, conforme visualizado na figura 7. Com base em suas pesquisas, Paim et al. (2009) observaram que a maioria das organizações apresenta um modelo de gestão, que é apresentado na figura 8.

43 42 Figura 8 Modelo de estrutura funcional com processos transversais Fonte: Baseado em Paim et al. (2009). No modelo apresentado, a gestão baseada em processos possui uma estrutura funcional orientada por processos. Uma abordagem centrada em processos que tem se destacado no cenário de negócios refere-se à gestão por processos de negócio (BPM), que é apresentada em seguida Gestão por processos de negócio (BPM): uma visão moderna A gestão por processos de negócio (BPM) é considerada, atualmente, uma disciplina abrangente sobre a forma de gerenciar os processos de negócio, sendo aplicada em vários tipos de empresas e com diferentes finalidades. Dada a sua abrangência, Rosemann e Brocke (2013) propuseram seis fatores principais, que devem ser levados em conta nas iniciativas de BPM nas organizações. No quadro 3, apresenta-se uma síntese desses fatores centrais propostos pelos autores.

44 43 Quadro 3 - Os seis elementos centrais de BPM Elementos Centrais Síntese Alinhamento estratégico Interligação estreita entre as estratégias e prioridades da organização e os processos de negócios. Governança Transparência com relação a papéis e responsabilidades em diferentes níveis de BPM. Métodos Conjunto de ferramentas e técnicas que dão suporte as iniciativas de BPM, facilitando a modelagem, análise e melhoria de processos. Tecnologia da Informação Sistemas de software, hardware e de informação que apoiam as iniciativas de BPM. Pessoas Indivíduos ou grupos que aplicam e aprimoram seus conhecimentos e habilidades de processo. Cultura Crenças e valores relacionados aos processos que contribuem para melhorar o desempenho dos negócios. Fonte: Baseado em Rosemman e Brocke (2013). Na visão de Rosemann e Brocke (2013, p. 117), o desenho e a modelagem estão relacionados com os métodos utilizados para identificar e conceituar processos de negócio atuais (como são) e futuros (como deveriam ser). Os métodos empregados em BPM também incluem a análise do processo. Conforme Sganderla (2012), a modelagem do processo, ao identificar os processos de negócio e o seu modo de execução, resulta na primeira documentação obtida referente a um processo, contendo informações sobre as atividades realizadas em cada etapa do processo. Os problemas de desempenho do processo podem estar associados a falhas no desenho do processo e exigem uma reestruturação do processo para corrigi-los (HAMMER, 2013).

45 44 O BPM, assim como o PDCA 3, também roda em ciclo, formado pelas seguintes etapas: 1) mapeamento de processos, 2) redesenho de processos, 3) modelagem técnica, 4) implementação, 5) implantação e 6) melhoria contínua. A modelagem técnica inclui recursos tecnológicos e ferramentas de automação de processos (SGANDERLA, 2012). Na figura 9, apresenta-se o ciclo de vida de BPM, com as etapas descritas anteriormente. Figura 9 Ciclo de vida BPM Mapeamento de processos Redesenho de processos Melhoria contínua Modelagem técnica Implantação Implementação Fonte: Baseado em Sganderla (2012). figura 10. Considerando o ciclo PDCA, essas etapas podem ser assim agrupadas, conforme a 3 Ciclo PDCA, que significa Plan (Planejar), Do (Executar), Control (controlar, verificar) e Action (Atuar corretivamente), foi desenvolvido por Shewart e Deming como método para planejar e executar os processos, buscando a qualidade e a melhoria contínua (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

46 45 Figura 10 Aplicação do PDCA aos processos ACTION PLAN Melhoria do processo Mapeamento, redesenho e modelagem técnica CHECK DO Controle e mensuração do processo Fonte: Baseado em Sganderla (2012). Implementação e implantação do processo Na etapa do controle e mensuração do processo são utilizados métodos para coleta, consolidação dos dados e mensuração de desempenho do processo, como tempo, custo e qualidade (ROSEMANN; BROCKE, 2013). Por suas características, o BPM tem atraído à atenção das empresas que buscam um alto padrão de desempenho. Contudo, a abordagem de BPM ainda se encontra no inicio do seu desenvolvimento, pois a gestão de uma empresa em torno de seus processos demanda muitas questões a serem respondidas (HAMMER, 2013). Na literatura são evidenciados alguns estudos empíricos sobre iniciativas de BPM nas organizações. Nesse aspecto, cabe destacar a pesquisa realizada por Elzinga et al. (1995) que objetivou determinar os esforços de gestão por processo em grandes empresas norteamericanas e também coletar informações sobre os métodos disponíveis e ferramentas que suportam e/ou automatizam as atividades de gestão por processo, visando propor um método genérico de BPM. Os resultados da pesquisa indicaram a falta de conhecimento comum sobre métodos, ferramentas e software de BPM. Constatou-se que as empresas desenvolviam seus próprios métodos, ferramentas e, em alguns casos, pacotes de software de apoio. Os autores concluíram que o BPM oferece grandes oportunidades de aplicação nas empresas e demanda mais pesquisas acadêmicas na área.

47 46 Minonne e Turner (2012) analisaram a implementação de BPM em organizações de negócio na Europa, enfocando as aplicações em uso, o nível de maturidade, os benefícios percebidos e as possíveis oportunidades de terceirização e concluíram que muitas organizações não exploram efetivamente o potencial que os métodos e as ferramentas de BPM têm a oferecer. O estudo empírico desenvolvido por Minonne e Turner (2012) demonstrou que o nível de maturidade de BPM nas organizações ainda não alcançou um nível significativo. Silva, Damian e Pádua (2012) analisaram o modo de gerenciar as tarefas e as barreiras enfrentadas em gestão por processo, principalmente, no que se refere à mudança da gestão funcional para a gestão orientada por processos. Na percepção desses autores, existem poucos estudos que mostram as barreiras enfrentadas em gestão por processos. Sentanin, Santos e Jabbour (2008) direcionaram seus estudos para analisar os desafios de BPM em organizações do setor público em países desenvolvidos, buscando entender como o BPM tem sido implementado e com que nível de maturidade. No estudo desenvolvido por Smart, Maddern e Maull (2009), abordaram-se os conceitos-chave de BPM para o desenvolvimento de um quadro inicial teórico, reunindo conceitos derivados da literatura, que foi validado e ampliado através de estudo de caso. Os resultados indicaram que a construção de um quadro teórico robusto precisa considerar tanto as aplicações como as bases conceituais de BPM, contudo as bases teóricas de BPM se mostram menos visíveis que as suas aplicações nas empresas. Os autores concluíram que no setor de serviços a gestão por processos ainda sofre uma falta de clareza teórica. Nesse sentido, o quadro conceitual proposto tentou suprir essa carência, muito embora existam alguns aspectos que precisam ser melhor explorados por meio de pesquisas futuras. Nesse campo também se destaca o estudo de Skrinjar e Trkman (2012), que investigou os fatores críticos de sucesso em práticas de BPM. Esses autores notaram que a maioria dos trabalhos apresentados na literatura raramente fornece um roteiro devidamente validado para as empresas seguirem seu caminho em direção a uma maturidade superior em processos de negócio. Nesse sentido, o estudo desenvolvido por Skrinjar e Trkman trouxe como contribuição a identificação de práticas críticas, que têm um efeito positivo para a melhoria dos processos de negócio de uma organização, pois fornece uma compreensão mais clara do que é verdadeiramente importante em termos de fatores críticos de sucesso. Além disso, os autores alertaram para o fato de que as práticas críticas identificadas no estudo de caso único

48 47 devem ser vistas como indicações para o alcance de melhor orientação dos processos de negócio, recomendando que outros estudos de caso sejam realizados para testar a validade dessas práticas críticas em empresas com diferentes níveis de maturidade. A abordagem sobre o papel desempenhado pelo BPM na satisfação do cliente foi tema do estudo empírico desenvolvido por Kumar et al. (2008). Embasados em pesquisas anteriores sobre o tema, os autores destacaram, através dos resultados da pesquisa, a importância da gestão dos processos de serviço para se alcançar altos níveis de satisfação do cliente. Ao enfocar os serviços em bibliotecas, Cordes e Clark (2009) definem o programa de instruções de biblioteca com os requisitos e processos para ensino, gestão e tecnologia como um modelo de gestão de negócios voltado para obter informações para a educação de uma grande variedade de alunos. Esses autores destacaram a importância do trabalho colaborativo entre professores, instrutores e coordenadores; do conhecimento técnico e da formação das equipes de instrutores; o uso de tecnologia e o desenvolvimento de formas de avaliação do programa de instruções, para melhorar a eficiência e eficácia do programa. Na seção seguinte, são apresentadas metodologias, técnicas e ferramentas para análise e melhoria dos processos de trabalho. 2.3 ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS Com a melhoria de processos, as organizações ganharam mais eficiência e eficácia dos processos já existentes ao eliminar tarefas desnecessárias; reduzir o tempo e os custos do processo e ao melhorar a satisfação dos clientes. Os benefícios obtidos com as iniciativas de melhoria de processos são contínuos e simultâneos em vários processos (DAVENPORT, 1994). Para o estabelecimento de metas com foco em melhorias contínuas se faz necessária a utilização de metodologias, técnicas e ferramentas para análise dos processos e de indicadores de desempenho e qualidade para avaliação dos processos e serviços. Sobre esse aspecto, Rocha e Gomes (1993, p. 148) argumentam que Um erro frequente ao tentar avaliar os serviços em uma unidade de informação é a confiança demasiada na subjetividade e impressões gerais gravadas pela falta de definição clara de um padrão de qualidade que norteie o estabelecimento de indicadores adequados.

49 48 Nesse sentido, Almeida Neto (2012, p. 31) identifica várias ferramentas da qualidade e técnicas de análise e solução de problemas que contribuem para a análise e melhoria de processos, dentre elas: - Brainstorming; - Diagrama de causa e efeito; - Diagrama de árvore; - 5W2H; - Modelos de referência; - Diagrama de Pareto; - Estratificação; - Folha de verificação; - Histograma; - Diagrama de dispersão; - Gráfico de controle; - Diagrama de afinidade; - Diagrama de relações; - Diagrama de matrizes; - Matriz SWOT; - Matriz GUT; - Lean/Seis Sigma; - Indicadores de desempenho. E ainda complementa que a melhor forma de se promover a melhoria contínua é a implementação da gestão por processos, realizando a gestão dos processos da organização (ALMEIDA NETO, 2012, p. 39). Nos anos 90, Rummler e Brache produziram uma poderosa metodologia de melhoria de processos de negócio, para estruturar, conduzir e medir as organizações com base em seus processos (CAPOTE, 2012). Essa metodologia consistia basicamente em um projeto de aperfeiçoamento de processo, realizado em etapas, iniciando com a identificação da questão crítica do negócio em nível organizacional e posterior seleção do processo crítico e do líder e membros da equipe do processo selecionado. A equipe era então treinada com a ajuda de um especialista ou facilitador no uso dos instrumentos de melhoria de processos, para desenvolver o mapa de processos atual. Durante essa etapa, seriam identificados os fios desligados do processo que seriam submetidos a análise, visando o desenvolvimento de um mapa de processos para se atingir os objetivos da questão crítica do negócio. Com esse propósito, medidas (indicadores) de processos e subprocessos seriam estabelecidas e inseridas, juntamente com os seus objetivos, no mapa de processos. Partia-se então para o planejamento de mudanças e o desenvolvimento de recomendações, culminando no plano de ação para a implementação das

50 49 mudanças, com o apoio da gerência para a sua efetivação (RUMMLER; BRACHE, 1992, 1994). De modo análogo, Harrington e Harrington (1997) propuseram uma metodologia, que consistia em cinco fases com várias atividades cada uma, para melhorar os processos organizacionais. Essas fases eram assim definidas: 1) Organizando-se para a melhoria; 2) Entendimento do processo; 3) Direcionamento correto do fluxo do processo; 4) Implementação, medição e controle; 4) Melhoria contínua. A proposição de metodologias de gestão de processos trouxe grandes benefícios para as organizações. Com base nessas metodologias, os processos críticos puderam ser definidos, analisados e melhorados, aumentando a qualidade e produtividade nas empresas. Também resultou no melhor aproveitamento dos recursos físicos, humanos e tecnológicos e ampliou a capacidade competitiva das empresas ao mantê-las em sintonia com o mercado por meio da identificação das necessidades e desejos dos clientes. Os estudos realizados por Pradella (2013) identificaram metodologias de análise e redesenho de processos utilizados pelas organizações para a melhoria dos processos de negócio, no entanto, elas ainda são pouco conhecidas no campo empresarial. Segundo a autora, essas metodologias não se aprofundam no modo de fazer a análise e o redesenho dos processos ou não explicitam como implementar as fases e etapas da metodologia utilizada. Nesse contexto, o mapeamento, ao representar a sequência de atividades que constituem o processo, é uma metodologia que ajuda na compreensão da situação atual (AS- IS) do processo, contribuindo, desse modo, para a sua melhoria, ao identificar problemas nesse nível de análise. Tbaishat (2010) realizou um estudo centrado na análise do processo de aquisição em duas bibliotecas acadêmicas usando a técnica de modelagem RAD (Diagrama de atividades), como base para a melhoria e gestão do processo de aquisição de periódicos, a partir da análise do desempenho e comportamento do processo. Segundo a autora, a técnica de modelagem de processo usada mostrou-se uma alternativa viável para a análise do processo de aquisição de periódicos, podendo ser aplicada em outras atividades dentro da biblioteca.

51 Mapeamento de processos Uma das etapas do gerenciamento de processos é o mapeamento dos processos, que consiste em organizar as informações sobre os processos com base na coleta de dados junto aos participantes do processo, descrevendo, classificando e documentando as funções desempenhadas e os seus fluxos. Nessa etapa, é possível obter melhorias nos processos a partir da análise do mapa ou desenho do processo. Contudo, para que se obtenham resultados nesse nível de aplicação da metodologia, os participantes do processo, bem com a empresa como um todo devem estar realmente comprometidos e envolvidos, bem como preparados para as mudanças que se fizerem necessárias. São também recomendados treinamentos informais juntos aos participantes sobre a metodologia aplicada, buscando a receptividade e continuidade da metodologia (COSTA et al., 1997). A etapa do mapeamento de processos deve ser bem estruturada, porque é a base para a análise do processo e identificação das oportunidades de melhorias e para o estabelecimento das ações e planos de melhoria. A partir do mapeamento, elaboram-se os fluxogramas, onde se descrevem a sequência lógica e as relações entre atividades envolvidas no processo. O fluxograma proporciona como vantagem identificar claramente os passos de execução e as variações em função da execução do processo por pessoas ou equipes diferentes (LINS, 1993). Cabe aqui destacar a metodologia proposta por Almeida Neto e Oliveira (2008, p 223) referente ao mapeamento de processo, que é apresentada a seguir: 1) Identificação de cada processo nome e finalidade 2) Levantamento de informações genéricas do processo: Identificação do dono do processo; Caracterização do processo: primário, de apoio ou gerencial; Escopo do processo (onde começa e termina); Relacionamentos e dependências com outros processos, com indicação dos processos paralelos ou simultâneos, bem com dos pontos de integração; Identificação das partes interessadas no processo (stakeholders); Identificação dos subprocessos e das atividades;

52 51 Identificação do atendimento aos requisitos e às expectativas dos clientes internos e externos. 3) Levantamento e análise de documentos. 4) Modelagem inicial definição do fluxo. 5) Revisão do modelo. De acordo com a metodologia citada, a etapa que segue ao mapeamento é a documentação do processo, que será melhor discutido na seção seguinte. Para mapear os processos de serviço, uma das técnicas existentes, o SERVPRO, é utilizada para a análise dos processos que tem a participação dos clientes, buscando captar as interações entre o cliente e a organização que ocorrem durante o processo. É uma técnica que permite planejar novos processos, além de analisar processos existentes. O mapeamento segue o princípio de decomposição hierárquica, no qual se estabelece a representação gráfica do processo a partir do mais alto nível hierárquico até o nível de detalhamento requerido, mostrando os subprocessos e atividades envolvidas (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003). Para as atividades do processo que não são mais decompostas e necessitam de mais detalhes, utiliza-se o documento de elaboração, um dos componentes do SERVPRO, que contém informações adicionais para as atividades do processo e que também são úteis para a avaliação do desempenho do processo (SANTOS; VARVAKIS, 2002). O SERVPRO, na visão de Santos, Fachin e Varvakis (2003, p. 93), demonstra ser uma técnica que traz bons resultados para a gestão de processos de serviço em bibliotecas, apresentando vantagens como: a adequação tanto para o planejamento quanto a análise de processos de serviços; a descrição da experiência de serviço do ponto de vista do usuário, a facilidade de uso e o suporte para a avaliação de desempenho do processo. Nas bibliotecas, o mapeamento de processos tem sido aplicado, visando a melhoria da qualidade dos processos a partir do entendimento de como eles se realizam. Nesse sentido, o trabalho de Oliveira e Amaral (2012), além de abordar algumas experiências nessa área, teve como objetivo apresentar o mapeamento dos processos da biblioteca de um Instituto Federal de Ensino, onde foram identificados pontos críticos a serem melhorados nos processos desenvolvidos, trazendo contribuições para a gestão dos produtos e serviços da biblioteca. De forma análoga, Di Francisco e outros (2010) realizaram a descrição detalhada, após a identificação dos processos de trabalho desenvolvidos nas unidades do Sistema Integrado de

53 52 Bibliotecas da Universidade de São Paulo. Com esse objetivo, foi utilizada uma metodologia aplicada por uma equipe de bibliotecários, resultando em processos essenciais, gerenciais e de apoio e na definição de alguns indicadores, devidamente documentados Documentação de processos A documentação é uma fase indispensável da melhoria dos processos por fornecer evidências, por meio de registros, de como são feitos e medidos os processos, bem como dos resultados obtidos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Na verificação de um processo, os registros confirmam as atividades realizadas, seja em processos de auditoria ou de inspeções, seja em processos de simples verificação imediata ou posterior à execução dos processos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 93). Por meio da documentação, obtém-se o conhecimento do processo, que vai ajudar tanto no estabelecimento de planos de melhorias quanto na solução de dúvidas quanto às rotinas realizadas. Os registros funcionam como um histórico, onde são definidos os detalhes e as interfaces dos processos. Para garantir que as informações sobre os processos sejam válidas, deve ser feito o controle de documento, para manter os registros constantemente atualizados quando mudam os procedimentos e os resultados, produtos obtidos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Segundo Oliveira (2008, p. 207), o procedimento documentado tem, em geral, uma estrutura com os seguintes elementos: 1) Objetivo finalidade do procedimento. 2) Escopo definição com base nos seguintes elementos: quem, o quê, com base em quê, onde e quando referente ao trabalho ou processo. 3) Definições informações dadas para esclarecer termos não familiares ou específicos. 4) Referências citação de normas, regulamentos ou procedimentos. 5) Procedimentos como está estruturado. 6) Registros, relatórios e formulários - descrevem os procedimentos e instruções de trabalho. 7) fluxograma representa o fluxo seqüencial das atividades do processo.

54 53 A documentação também é abordada pelas normas ISO. A norma NBR ISO 9000 realça a importância da documentação e a necessidade de se documentar o que é feito, seguindo critérios objetivos. Dentre os tipos de documento descritos pela norma NBR ISO 9000, cabe ressaltar: 1) os documentos que fornecem informações sobre como realizar processos de forma consistente, incluindo a documentação de procedimentos, instruções de trabalho e desenhos e 2) os registros ou documentos, que fornecem evidência objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcançados (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005). Do mesmo modo, a NBR ISO 9001 se refere ao procedimento documentado e ao controle dos documentos e registros quanto à identificação, legibilidade, atualização, recuperação e disposição, ao tratar dos requisitos de documentação para um sistema de gestão da qualidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) Uso de indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são expressões numéricas, simbólicas ou verbais que caracterizam o desempenho das atividades em termos quantitativos e qualitativos (BRITISH STANDARD, 2008, p. 4). Cabe ressaltar o estudo realizado por Caribe (2009) sobre os indicadores no contexto da gestão da qualidade e da gestão por processo. Segunda a autora, metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços devem ser medidas através de indicadores, que podem ser obtidos durante a realização ou ao final do processo (CARIBE, 2009, p. 10). Uma das classificações de indicadores, dentre várias evidenciadas por meio da revisão de literatura, refere-se às atividades do processo e envolve melhoria contínua, correção e eliminação de erros e defeitos, retrabalho, minimização de custos (CARIBE, 2009, p. 13). A avaliação envolve o uso de indicadores que vão dar subsídios para a tomada de decisões nas organizações. Com esse intuito, os indicadores devem estar vinculados aos objetivos estratégicos organizacionais. Como ferramentas de gestão, os indicadores permitem estabelecer comparação entre as metas planejadas e o desempenho obtido (STUBBS, 2004). Paim et al (2009), ao abordar o desempenho de processos, tanto no nível gerencial e estratégico quanto operacional, se referem ao uso de alguns indicadores para avaliar ou medir

55 54 o resultado do processo em termos de custo, tempo, qualidade de produção, satisfação dos clientes, entre outros aspectos. Os indicadores devem estar vinculados aos critérios do modelo avaliativo proposto e servem, basicamente, para acompanhar o desempenho dos processos, definir metas, objetivos e identificar oportunidades de melhorias (VALLE, 2008). Com base em um conjunto de indicadores, É possível [...] identificar problemas e oportunidades, entender processos, melhorar o controle e planejamento, identificar momentos e locais de ações necessárias, mudar comportamentos, tornar possível a visualização de trabalhos, envolver pessoas, fazer parte ativa da remuneração funcional e facilitar a delegação de responsabilidades (PAIM et al., 2009, p. 72). Com isso, percebe-se o papel relevante dos indicadores tanto para a tomada de decisões quanto para o acompanhamento do desempenho dos processos e da organização como um todo. O uso de indicadores é fundamental para a avaliação dos serviços e deve ser cada vez mais aplicado como um instrumento de gestão nas bibliotecas. Nesse sentido, a norma ISO propõe um conjunto de diretrizes para medir o desempenho das bibliotecas (BRITISH STANDARDS, 2008). Quanto aos indicadores de desempenho, a norma ISO (BRITISH STANDARDS, 2008) estabelece os seguintes critérios: 1) Conteúdo informativo deve fornecer informações sobre as realizações e os problemas no desempenho da biblioteca, bem como para a tomada de decisões; 2) Confiabilidade deve produzir os mesmos resultados sob as mesmas condições; 3) Validade deve medir o que se propõe a medir; 4) Adequação deve ser apropriado para a sua finalidade, usando escalas e unidades adequadas e operações compatíveis com os procedimentos da biblioteca, layout físico, etc; 5) Praticidade deve utilizar dados que a biblioteca pode produzir com uma quantidade razoável de esforço quanto ao tempo dos funcionários, qualificação do pessoal, custos operacionais e o tempo e paciência dos usuários. No caso de bibliotecas com o mesmo nível de qualidade e eficiência, a norma ISO estabelece o critério da comparabilidade, que permite a comparação entre bibliotecas

56 55 similares. Além desses critérios, deve-se levar em conta o grau de importância dos indicadores propostos para a organização. Cabe ressaltar que os indicadores devem apoiar o sistema de gestão, no seu processo de avaliação, levando-se em conta os objetivos e metas da organização. Colletta e Rozenfeld (2007, p. 132) mostram a necessidade de um conjunto pequeno e balanceado de indicadores, para que a alta administração não perca o foco nos seus objetivos. Em função da escolha de indicadores apropriados para medir o que se deseja, as bibliotecas identificam oportunidades de melhoria, estabelecendo adaptações em seus processos na busca por maior efetividade; promovem treinamentos adequados para os recursos humanos e definem as tecnologias necessárias, bem como os demais recursos para os seus processos de trabalho. Com base na visão de outros autores, Stubbs (2004) conclui que os indicadores de desempenho estão relacionados com a medição de vários aspectos referentes aos recursos, processos, serviços e produtos nas bibliotecas. No que se refere aos serviços de aquisição em bibliotecas, alguns indicadores podem ser estabelecidos, visando avaliar a qualidade do acervo, baseados em medidas de abrangência da coleção, tendo em vista as áreas de interesse dos usuários, e de relevância do acervo, com base no uso anual em média, por item do acervo (BELLUZZO; MACEDO, 1993). Além do critério do preço, deve-se avaliar no processo de aquisição em bibliotecas, a qualidade das relações com os vários fornecedores, incluindo, nesse grupo, as livrarias ou distribuidores, as empresas especializadas em mobiliário, equipamentos e bases de dados; técnicos de manutenção e, principalmente, profissionais de tecnologia da informação, cujos serviços dão suporte para os processos de serviço nas bibliotecas. Sobre os indicadores de desempenho, a norma ISO (BRITISH STANDARD, 2008) fornece um conjunto de 45 indicadores validados e bem documentados na literatura, para atividades e serviços das bibliotecas em geral, que devem ser usados de acordo com as necessidades e objetivos da biblioteca, considerando as suas características locais, como a configuração da infra-estrutura tecnológica, os serviços oferecidos, o público a que atende, entre outros fatores. Esses indicadores foram organizados em 4 grupos e distribuídos com base em alguns itens, conforme visualizado no quadro 4.

57 56 Quadro 4 Organização dos indicadores de desempenho propostos na norma ISO 11620:2008 Grupos de indicadores Objetivo Itens considerados Número de indicadores B1 Recursos, acesso e medir a adequação e Coleção 14 infra-estrutura disponibilidade de recursos da biblioteca e serviços (por exemplo, pessoal, títulos, estações de trabalho de acesso público). Acesso Facilidades Geral B2 Uso medir o uso de recursos de Coleção 15 biblioteca e serviços (por exemplo, empréstimos de Acesso Facilidades materiais de biblioteca, Geral downloads de recursos eletrônicos e instalações de uso). B3 - Eficiência medir recursos e serviço de Coleção 11 eficiência (por exemplo, Acesso custos por empréstimo, Pessoal sessão de recurso eletrônico Geral ou download; tempo necessário para aquisição ou documentos de processos; e taxa de preenchimento de resposta correta). B4 Potenciais e medir a entrada da Coleção 5 desenvolvimento biblioteca em áreas de Pessoal serviços e de recursos Geral emergentes e sua

58 57 capacidade de obter financiamento suficiente para o desenvolvimento (por exemplo, percentagem de gastos com recursos eletrônicos e atendimentos em aulas formais de treinamento de pessoal). Fonte: Elaborado pela autora, baseado na Tabela A.1 Lista de indicadores de desempenho para atividades e serviços comumente realizados ou fornecidos em bibliotecas. British Standard (2008). No que se refere ao uso de indicadores de desempenho, destaca-se o trabalho desenvolvido por Coletta et al., em 2002 e 2004, sobre o mapeamento de processos de trabalho do Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo, que resultou em alguns indicadores vinculados aos processos analisados. Dentre os processos mapeados, encontra-se o processo de formação e desenvolvimento do acervo, cujos indicadores propostos foram: uso da coleção, disponibilidade de títulos e exemplares, tempo médio de aquisição, número de licenças para acesso eletrônico, critérios para seleção, aquisição e avaliação contínua e benchmarking (COLETTA; ROZENFELD, 2007, p. 137) Maturidade de processos Na visão de Santos et al. (2010), os modelos de maturidade se mostram alinhados com a abordagem de gestão por processos na medida em que propõem uma metodologia de avaliação baseada na definição, padronização, mensuração e controle dos processos. Com base em modelos de maturidade, as organizações podem verificar o nível de desenvolvimento dos processos e a partir dessa constatação, identificar oportunidades de melhorias. A esse respeito, Freitas (2013) concluiu, através de estudo realizado, que a análise de maturidade de processos contribui para o desenvolvimento de planos de melhorias ao possibilitar o diagnóstico dos processos críticos da organização. Segundo Rosemann e Brocke (2013), a maior parte dos modelos propostos de maturidade em gestão por processos de negócio tem se baseado no Modelo de Maturidade de

59 58 Capacidade (Capability Maturity Model - CMM), que foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), na Universidade Carnegie Melon, para avaliar a maturidade dos processos de desenvolvimento de software. Conforme definição contida no guia BPM CBOK (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2009, p. 305), o BPMM Modelo de Maturidade em BPM - está estruturado em níveis de maturidade para formar alicerces sucessivos à melhoria contínua de processos, compreendendo um conjunto de objetivos de processo que, quando satisfeito, estabilizam um componente importante de processo. Esses níveis são: (1) inicial (2) Gerenciado (3) Padronizado (4) Previsível (5) Inovando. O modelo de CMM, que é a base para vários modelos de maturidade evidenciados na literatura, está estruturado em níveis crescentes de evolução. Em cada nível são descritas as características dos processos. O quadro 5 mostra os cinco níveis de maturidade proposto por esse modelo. Quadro 5 Níveis de maturidade do Modelo CMM Nivel de maturidade Breve descrição 1 - Inicial O processo do software é caracterizado como ad hoc e ocasionalmente pode ser caótico. Poucos processos estão definidos e o sucesso depende de esforços individuais. 2 - Repetível Os processos básicos de gerenciamento estão estabelecidos para controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessária dos processos permite repetir o sucesso em outros projetos com aplicação similares. 3 - Definido O processo de software para as atividades de gerenciamento e de engenharia é documentado, padronizado e integrado em um processo padrão de software para a organização. 4 - Gerenciado Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo de software quanto o produto de software são quantitativamente entendidos e controlados. 5 - Otimizado A melhoria continua do processo é feita através de feedback quantitativo dos processos e das aplicações de novas ideias e tecnologias.

60 59 Fonte: Adaptado de Paulk (1993). Na escala evolutiva, os processos variam do menos ao mais organizado. Percebe-se que no nível 5 a melhoria dos processos é contínua, o que caracteriza uma preocupação com a qualidade desses processos. No nível 1, os processos não estão definidos ou estruturados. A definição dos processos, envolvendo a sequência de atividades, surge no nível 2, porém não há ainda a padronização e a documentação dos processos, pois as atividades realizadas se baseiam na experiência das pessoas. A documentação e padronização das atividades são características do nível 3. No nível 4, o desempenho dos processos é mensurado através de um conjunto de indicadores. As oportunidades de melhoria são melhor definidas no nível 5 a partir dos resultados mostrados pelos indicadores, o que também representa um controle mais eficiente dos processos (PAIM et al., 2009). Na visão de Santos (2003), o modelo CMM utiliza-se de princípios e práticas da qualidade. O modelo aborda padrões e medidas estatísticas para controle da qualidade (HARMON, 2013), que podem ser observados nos níveis evolutivos do modelo. No modelo CMM são descritas as áreas chaves no processo para que a organização evolua da gestão informal para a gestão eficiente dos processos (SANTOS, 2003). O quadro 6 mostra as áreas chaves no processo relacionadas com os níveis de maturidade do modelo CMM.

61 60 Quadro 6 Áreas chaves no processo do modelo CMM Níveis de maturidade Áreas chaves no processo 1 - Inicial Repetível Gerenciamento de configuração de software Garantia da qualidade de software Gerenciamento de sub-contratados Acompanhamento de projeto de software Planejamento de projeto de software Gerenciamento de requisitos 3 - Definido Revisões de acompanhamento Coordenação intergrupos Engenharia de produtos de software Gerenciamento integrado de software Programas de treinamento Definição de processos organizacionais Foco nos processos organizacionais 4 - Gerenciado Gerenciamento da qualidade de software Gerenciamento quantitativo dos processos 5 - Otimizado Gerenciamento de mudanças nos processos Gerenciamento de mudanças tecnológicas Prevenção de defeitos Fonte: Adaptado de Santos (2003, p. 9). Como visto, as áreas chaves são descritas para os níveis 2 em diante, que se caracterizam por práticas gerenciais. No nível inicial, ainda não há um controle efetivo dos processos nas organizações. Nesse nível, as práticas visam, basicamente, à realização do serviço ou produto. A efetiva implementação de cada área chave no processo permite que as organizações evoluam do seu estágio atual de gestão de processo para um estágio mais avançado. O núcleo do modelo CMM é a ideia de um processo de melhoria contínua (CHEN, 2009). Com o aumento da maturidade, as organizações adquirem um controle mais eficiente dos seus processos e a diferença entre os desempenhos almejado e o atual dos processos diminui à medida que o nível de maturidade aumenta (SANTOS et al., 2010).

62 61 Desde o seu desenvolvimento, entre as décadas de 80 e 90, o modelo CMM já teve várias abordagens diferentes, que foram integradas no Modelo de Maturidade de Capacidade (Capability Maturity Model Integration CMMI), versão mais abrangente que visa às organizações como um todo em sua maturidade de processo (HARMON, 2013). Nesse sentido, Huayta Garcia (2006) esclarece que a metodologia do CMM foi ampliada e modificada para dar origem ao modelo CMMI, que integra distintos modelos de qualidade. Apesar do modelo CMM ter sido originalmente desenvolvido para atender a demanda de empresas de desenvolvimento de software, sua metodologia pode ser adaptada para outros tipos de organizações, além de servir de parâmetro para a criação de novos modelos de maturidade. Nesse contexto, Santos (2003, p. 13) propôs um Modelo de Gestão de Maturidade dos Processos Essenciais que pode ser usado como uma base para o acompanhamento da implementação e da evolução da gestão de processos essenciais em uma organização. Esse modelo segue os níveis de maturidade do modelo CMM, propondo áreas chaves para os processos essenciais. A figura 11 ilustra o modelo proposto por Santos (2003).

63 62 Figura 11 Modelo esquemático de Gestão da Maturidade dos Processos Essenciais Fonte: Santos (2003, p. 12). Da mesma forma, Xiaoyan e Junwen (2007) e Chen (2009) discutem a aplicação de modelos específicos de maturidade em gestão de processos em empresas de tecnologia e de negócios imobiliários. Esses modelos tiveram como referência para a sua construção o modelo CMM. Chen (2009) identifica nos processos de negócios imobiliários características comuns aos processos de software, o que permitiria uma adaptação do modelo CMM para avaliar a capacidade de gestão de negócios de empresas imobiliárias. O autor reforça essa ideia ao afirmar que muitos estudiosos tentaram invocar o modelo CMM para outras áreas, incluindo gerenciamento de projetos corporativos, marketing empresarial, gestão do conhecimento empresarial e de pesquisa em Universidade, alguns dos quais obtiveram bons resultados. Segundo Xiaoyan e Junwen (2007), a proposta de um modelo de maturidade para orientar o desenvolvimento da gestão de tecnologia deve corresponder às próprias necessidades da empresa, seguindo uma metodologia onde cada etapa é avaliada,

64 63 considerando três áreas: pessoa, processo e tecnologia. O modelo proposto apresenta três componentes: os níveis de maturidade, o processo e os capacitadores da gestão de tecnologia. Esses capacitadores são a cultura, a estrutura e a ciência e tecnologia. Este último refere-se às instalações de software e hardware. A cultura são o conhecimento, crença e valores do sistema e a estrutura são as regras formais, atribuição e autoridade. O modelo de maturidade, ao fornecer uma visão geral de gestão de tecnologia da empresa, permite descobrir em que área a gestão deve ser reforçada e, com isso, oferecer uma maneira de melhorar o processo de gestão de tecnologia (XIAOYAN; JUNWEN, 2007). Outro modelo de maturidade identificado na literatura é o Logistic Maturity Mode (LMM), aplicado numa empresa de moda que usa o modelo como um guia para otimização de sua cadeia de suprimentos (BATTISTA; SCHIRALDI, 2013). Battista e Schiraldi (2013) assim como Chen (2009) observaram que vários modelos de maturidade têm sido desenvolvidos e aplicados em setores específicos. No caso da empresa de moda, o modelo de maturidade proposto por Battista e Schiraldi (2013), como os demais modelos discutidos anteriormente, também se baseia no modelo CMM ao propor cinco níveis de maturidade. Além da estrutura com os níveis de maturidade, o modelo LMM se sustenta em mais três pilares (BATTISTA; SCHIRALDI, 2013): 1) Modelo de referência, que identifica as principais áreas de processos de logística; 2) Indicadores, que estão relacionados com cada nível de maturidade em cada área de processo. No modelo LMM, considera-se também o conjunto de melhores práticas que orientam com algumas sugestões sobre como aumentar os indicadores. 3) Sistema de melhorias, que, com base nos indicadores, nível de maturidade e áreas de processo, define um roteiro de melhorias. Ainda sobre modelos de maturidade, a ideia de um modelo preliminar de maturidade para avaliar e identificar melhorias na cultura dentro das organizações foi desenvolvido por Salleh et al. (2011) a partir de ampla revisão de literatura, opinião de especialistas e experiência com a intenção de ser capaz de medir a capacidade de cultura organizacional, para atingir com êxito os objetivos de negócio (SALLEH et. al, 2011, p. 55), sendo composto por 6 (seis) estágios progressivos de maturidade que uma organização pode alcançar em suas capacidades de cultura organizacional. Para a validação e a realização de ajustes no modelo, seriam realizados alguns estudos de caso.

65 64 Cabe também destacar o estudo realizado por Thong et al. (2012), que abordou a aplicação do modelo CMM no setor de educação, com o objetivo de verificar se a melhoria do processo pode ser gerada na concepção de currículo para a Instituição de Ensino Superior, usando o método de estudo de caso. Considera-se, nesse caso, que o projeto do currículo assim como o desenvolvimento de software, área principal de aplicação do modelo CMM, tem algumas características comuns semelhantes. Ambos possuem atividades complexas e ciclo de vida de desenvolvimento e ênfase na qualidade do projeto (THONG et al., 2012). Com base no estudo de literatura, os autores evidenciaram a existência de vários modelos de maturidade construídos com base no CMM para atenuar a falta de padrão de qualidade na educação. Contudo, observaram que há uma escassez de modelo de maturidade voltado para demonstrar o nível de maturidade dos processos de design de currículo. O modelo CDMM (Modelo de Maturidade de Design de Currículo) define cinco níveis de capacidade de processo, a saber: (1) inicial, (2) repetível, (3) definido, (4) gerenciado e (5) otimizado, sendo que cada processo é dividido em um conjunto de práticas-chave, que são avaliadas em cada nível, usando uma escala de cinco pontos (não adequado, parcialmente adequado, moderadamente adequado, adequado e totalmente adequado). Um modelo contendo os critérios de avaliação, que são utilizados para refletir o processo de reformulação curricular, é desenvolvido a partir dos pontos de referência e serve como medida do modelo. Os autores chamam atenção para o fato de que, na avaliação dos processos, se adotou uma abordagem holística do processo geral de reformulação curricular, não se detendo em detalhes (THONG et al., 2012). O modelo foi aplicado em uma instituição privada de ensino superior, focando o processo de reformulação curricular de um programa acadêmico no campo de engenharia de software, obtendo resultados que demonstraram que o modelo CDMM é útil para fornecer um roteiro que permite alcançar melhorias nos processos de redesenho do currículo; aferir a sua capacidade e priorizar melhorias necessárias nas práticas atuais. Contudo, os autores alertam que o modelo proposto faz parte de um estudo piloto, devendo, por isso, ser testado em outras instituições de ensino superior, visando à validação do modelo (THONG et al, 2012).

66 65 3 METODOLOGIA Neste capítulo, são apresentados os principais aspectos referentes à metodologia utilizada, como classificação e sujeitos da pesquisa, instrumentos de coleta de dados, análise e tratamento de dados. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Quanto aos fins, esta pesquisa se caracteriza como sendo descritiva e aplicada, conforme as definições propostas por Gil (2012). Segundo esse autor, a pesquisa descritiva concentra-se no estudo das características de um determinado fenômeno, utilizando-se de técnicas padronizadas de coleta de dados, enquanto a pesquisa aplicada tem a finalidade de resolver os problemas práticos relacionados a uma realidade estudada (GIL, 2012). Quanto aos meios de investigação, utilizou-se a pesquisa bibliográfica em vários veículos de publicação, como livros, periódicos, trabalhos acadêmicos (teses e dissertações), anais de eventos e a pesquisa documental em manuais de rotinas e fluxos de trabalho, relatórios elaborados internamente e documentos publicados por órgãos privado e do governo. Para a recuperação e uso de informações relevantes e atuais, o levantamento bibliográfico foi realizado na base de dados Scopus, por ser uma base de informação científica abrangente que reúne periódicos reconhecidos internacionalmente e cujo acesso foi feito por meio do Portal de Periódicos da Capes. O tipo de documento buscado nessa fonte de pesquisa foram os artigos de periódicos. No motor de busca da base Scopus foram utilizadas palavraschave soltas ou combinadas com o uso do operador booleano AND. Também foi realizada pesquisa complementar para a recuperação de artigos de periódicos nas bases SciELO e DOAJ 4. Essas bases disponibilizam artigos em acesso aberto. O mesmo procedimento de pesquisa foi adotado em relação às teses e dissertações, utilizando-se a Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD), mantida pelo IBICT, que reúne os trabalhos defendidos em várias universidades do país, a maioria com acesso ao texto completo. Também foi feito o levantamento na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da Universidade Federal Fluminense (BDTDUFF), para localizar os trabalhos 4 O Directory of Open Access Journals (DOAJ) reúne periódicos de 120 países. Dentre os periódicos registrados, encontram-se periódicos brasileiros. Para ser exibido no Diretório, é preciso que o periódico tenha alguns requisitos mínimos. Ver:

67 66 defendidos pelo Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão dentro da temática de interesse pesquisada. Para localização de livros relacionados ao tema de pesquisa, foi consultado o catálogo eletrônico de bibliotecas, para ter acesso à obra impressa. Os anais de evento, como Congressos, Encontros, Seminários, Simpósios etc... foram localizados nos próprios sites dos eventos, como CNEG, ENEGEP e SNBU. No quadro 7, apresenta-se uma síntese do levantamento bibliográfico, mostrando as fontes de pesquisa, palavras-chave ou termos utilizados, os tipos de documentos encontrados e o número de documentos selecionados. Na seleção dos documentos encontrados nas fontes de informação consultadas, buscou-se reunir os documentos que estão intimamente relacionados à área de estudo e que têm aderência aos objetivos da pesquisa. Após leitura criteriosa dos artigos, principalmente dos resumos e abstracts, e da introdução das teses e dissertações, definiu-se o número de documentos que compõe o núcleo de investigação teórica desta pesquisa, conforme evidenciado no quadro citado.

68 67 Quadro 7 Levantamento bibliográfico e as fontes de informação utilizadas Fonte de pesquisa Tipo de documento Ano de Publicação Palavras-chave ou termos utilizados 5 Número de documentos selecionados BDTD Teses e Dissertações 2008, 2012, 2013 Maturidade 03 BDTDUFF Teses e Dissertações 2011, 2013, 2014 Melhoria de processo; Gestão de 05 processo; Modelos de maturidade; Avaliação de maturidade. CNEG Anais de evento 2013 Gestão de processos; Maturidade 04 DOAJ Artigos de periódicos 2006, 2007, 2009, 2012, Capability Maturity Model; Process Maturity Model Catálogos de Livros 1992, 1993, 1994, 1997, Gestão de processos 08 biblioteca 2004, 2008 ENEGEP Anais de evento 2010 Processos; Maturidade 01 SCOPUS Artigos de periódicos 1995, 2008, 2009, 2010, Business Process Management , 2012, 2013 Process Management AND Library Process Mapping AND Library SciELO Artigos de periódicos 2003, 2008, 2009 Biblioteca AND Gestão de processos; 04 Maturidade de processos; Maturidade de processos AND Gestão SNBU Anais de evento 2010, 2012 Gestão por processos; Biblioteca universitária; Indicadores de 03 Outras 6 Fonte: A autora. Artigos, livros, teses e dissertações 1993, 1999, 2000, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 desempenho, Mapeamento de processos 49 Total 92 5 Em alguns casos, foi utilizado o recurso do operador booleano AND, disponível nas bases de dados, para combinar palavras-chave no processo de busca. 6 As demais fontes bibliográficas referenciadas neste trabalho já eram conhecidas pelo autor e também apoiaram a elaboração deste estudo.

69 68 A presente pesquisa foi desenvolvida através de estudo de caso sobre o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico realizado pelas bibliotecas universitárias da Universidade Federal Fluminense. A escolha do estudo de caso se justifica pela necessidade de se compreender o processo e analisar o seu nível de maturidade, no intuito de contribuir para melhorias do desempenho do processo. Yin (2005, p. 20) corrobora com esse entendimento ao afirma que o estudo de caso é utilizado como estratégia de pesquisa em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados. Em se tratando de estudo de caso único é possível descrever em profundidade o fenômeno em estudo (MERRIAN, 2002), abordando-se em detalhes as características do processo em análise. No capítulo da análise e discussão dos resultados, são apresentados os detalhes sobre o estudo de caso único realizado. 3.2 ETAPAS DE PESQUISA As etapas de pesquisa foram planejadas para desenvolver e atingir os objetivos da pesquisa, sendo descritas a seguir: 1ª Etapa Levantar as atividades relacionadas ao processo de compra de material bibliográfico, que são realizadas na Biblioteca Central do Gragoatá, junto aos operadores do processo, seguindo um roteiro de entrevista apresentado no Quadro 8 7. Nessa fase, é considerado o processo de compra de material bibliográfico, que é usualmente realizado pelas bibliotecas da UFF, utilizando recursos do PDI, tendo o suporte e a coordenação da Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções 8, setor da 7 Esse quadro é apresentado no item Instrumento de coleta de dados. 8 Esse setor possui a finalidade de contemplar de forma equilibrada as necessidades informacionais da comunidade acadêmica, as tipologias documentárias estabelecidas, as ofertas do mercado editorial, os recursos financeiros disponíveis, o espaço destinado ao acervo nas bibliotecas, a preservação e o acesso, através de ações que visem a compra de material bibliográfico para as bibliotecas da Universidade, tendo como objetivo geral orientar, executar e acompanhar a constituição e manutenção dos acervos das bibliotecas da Universidade Federal Fluminense (UFF), possibilitando que as mesmas cumpram sua missão fundamental: proporcionar o

70 69 Superintendência de Documentação que estabelece as orientações para o processo de aquisição de bibliografia básica do sistema de bibliotecas da UFF. Como as bibliotecas da UFF também participam de projetos financiados por órgãos de fomento, como FAPERJ, FINEP, que disponibilizam recursos financeiros para a aquisição de material bibliográfico, também foi investigado, junto ao responsável pelo processo de compra na Biblioteca Central do Gragoatá, se existem diferenças nas rotinas do processo de compra de material bibliográfico que é realizado por meio de recursos provenientes de projetos financiados por órgãos de fomento e por recurso do PDI. 2ª Etapa Mapear e desenhar o processo de compra da Biblioteca Central do Gragoatá com base nas informações levantadas na entrevista com os operadores do processo de compra de material bibliográfico. Para dirimir dúvidas quanto ao fluxo das atividades levantadas para o mapeamento, foi feita uma segunda entrevista com os operadores envolvidos nas atividades a serem melhor elucidadas. 3ª Etapa Identificar na literatura modelos de maturidade utilizados na gestão de processos e propor uma forma de coleta e tratamento da percepção da maturidade do processo de compra de material bibliográfico. 4ª Etapa Levantar, por meio de questionário, a percepção dos funcionários das 25 (vinte de cinco) bibliotecas universitárias da UFF, que atuam no processo de compra de material bibliográfico, para analisar o nível de maturidade do processo. 5ª Etapa Analisar as respostas do questionário com base nos níveis de maturidade do Modelo CMM, que foi escolhido como parâmetro, tendo em vista a sua ampla aplicação e utilização como modelo de referência para a proposição de novos modelos de maturidade em gestão de processos, identificados na revisão de literatura. acesso ao conhecimento. Disponível em: Acesso em: 10 abr

71 UNIVERSO E AMOSTRA Por ser tratar de estudo de caso único, todos os envolvidos diretamente com o processo de compra de material bibliográfico nas bibliotecas universitárias da UFF devem contribuir para a coleta de dados. Com base nos ensinamentos de Yin (2005, p. 117), Os informantes-chave são sempre fundamentais para o sucesso de um estudo de caso. Essas pessoas não apenas fornecem ao pesquisador do estudo percepções e interpretações sob o assunto, como também podem sugerir fontes nas quais se podem buscar evidências corroborativas ou contrárias e pode-se iniciar a busca a essas evidências. Esse autor ainda complementa que um bom estudo de caso utilizará o maior número possível de fontes de evidência (YIN, 2005, p. 112). A população da pesquisa é composta por bibliotecários e técnico-administrativos do sistema de bibliotecas da UFF, que, segundo o relatório de gestão de 2013 da Superintendência de Documentação (UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE, 2014) está assim distribuída: 132 Bibliotecários do sistema de bibliotecas da UFF 28 Assistentes em administração 06 Auxiliares de biblioteca No entanto, na composição da amostra deste estudo foi considerado somente os funcionários (bibliotecários, assistentes em administração e auxiliares de biblioteca) que atuam no processo de compra. Com esse objetivo, foi enviado para as 25 bibliotecas universitárias do Sistema de bibliotecas da UFF, para levantar o número de funcionários nas bibliotecas que atua no processo. Com base nas informações obtidas, o tamanho da amostra foi formado por 40 respondentes. Os demais setores da universidade, como a Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD), que é responsável pelo encaminhamento dos pedidos de compra para o processo do pregão eletrônico, e a Coordenação de Administração Patrimonial (CAP), que realiza o tombamento das obras adquiridas, não participarão da coleta de dados, tendo em vista que o foco desta pesquisa é o processo de compra de material bibliográfico realizado pelas bibliotecas, com o

72 71 apoio da seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções da Superintendência de Documentação, que é responsável pela coordenação do processo de compra das bibliotecas universitárias, muito embora aqueles setores da universidade contribuam para o serviço de aquisição de material bibliográfico. 3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Tendo em vista que o processo de compra deve ser realizado em todas as bibliotecas universitárias da UFF seguindo as diretrizes da Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções da Superintendência de Documentação da Universidade (anexo 1) e conforme a 1ª etapa da pesquisa, descrita no item 3.2, foram realizadas entrevistas com os funcionários que atuam diretamente no processo de compra de material bibliográfico na Biblioteca Central do Gragoatá, uma das 25 bibliotecas universitárias da UFF, para o levantamento das atividades, contribuindo, dessa forma, para a descrição da rotina das atividades desenvolvidas e o mapeamento do processo. Com esse objetivo, elaborou-se um roteiro de perguntas, com base na revisão de literatura, conforme mostra o quadro 8. Quadro 8 Perguntas do roteiro de entrevista com base na revisão de literatura Enunciado das Perguntas Referencial teórico O que precisa ser feito? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Quem são os responsáveis por realizá-lo? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Onde (setor/local) o trabalho é feito? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Quando o trabalho é realizado? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Por que o trabalho é feito? (justificativa) Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Como o trabalho é realizado? Qual é o Alves (2014), Capote (2011, 2012), método? Luna (2013),

73 72 Quanto custa para o trabalho ser feito? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Que insumos materiais ou de informação são necessários? Alves (2014), Capote (2011, 2012), Luna (2013) Que entregáveis são produzidos? Alves (2014), Association of Business Process Management Professionals (2009), Capote (2011, 2012) Onde as entregas de trabalho são Alves (2014), Association of armazenadas? Business Process Management Professionals (2009), Capote (2011, 2012) Quem é beneficiado com o resultado final? Alves (2014), Association of Business Process Management Professionals (2009), Capote (2011, 2012) Quanto tempo leva para realizar o trabalho? Alves (2014), Association of Business Process Management Professionals (2009), Capote (2011, 2012) Qual o conhecimento necessário para realizar Alves (2014), Association of o trabalho? Business Process Management Professionals (2009), Capote (2011, 2012) Fonte: A autora. De acordo com a 2ª etapa da pesquisa, adotou-se como instrumento para representar o processo de compra de material bibliográfico da Biblioteca Central do Gragoatá, cujas atividades foram levantadas na etapa anterior, a ferramenta Visio, da Microsoft, considerada uma ferramenta de modelagem de BPM (OLIVEIRA, 2008). Dentre as vantagens no uso desse instrumento, destacam-se a disponibilidade de tutoriais, bibliografias que facilitam e dão suporte a utilização da ferramenta.

74 73 Na 3ª etapa, coletaram-se informações sobre os modelos de maturidade utilizados na gestão de processos, com base na revisão de literatura, de acordo com o quadro 7, visando identificar um modelo que mais se adequa à análise dos dados obtidos com a pesquisa De acordo com a 4ª etapa da pesquisa, para analisar o nível de maturidade do processo de compra de material bibliográfico, elaborou-se um questionário com 5 (cinco) questões fechadas, para identificar o perfil dos funcionários que atuam nesse processo e a área de conhecimento na qual as bibliotecas são classificadas, além de 18 (dezoito) questões fechadas referentes ao processo de compra (ver apêndice A), com base nas atividades levantadas na entrevista, conforme o roteiro apresentado no quadro 8, que está fundamentado na revisão de literatura. Para compor a escala de respostas foram definidos 5 (cinco) opções - não adequado; parcialmente adequado; moderadamente adequado; adequado e totalmente adequado. Essas opções correspondem aos 5 (cinco) níveis de maturidade do modelo CMM, que também fundamentou o modelo CDMM, proposto por Thong et al. (2012), que foi aplicado na área de educação para avaliar a maturidade do processo de reformulação curricular. Devido ao fato das bibliotecas também estarem inseridas na área de educação, o modelo de maturidade proposto por Thong et al. (2012) foi considerado o modelo de referência, para propor uma forma de coleta da percepção da maturidade do processo de compra de material bibliográfico. Também foram descritas as características dos processos referentes às opções de resposta e que foram identificadas na revisão de literatura, conforme o quadro 9, para facilitar o entendimento dos respondentes. Inicialmente, foi realizado um pré-teste com 5 (cinco) funcionários das bibliotecas universitárias da UFF, que atuam no processo de compra, para verificar a adequação das perguntas do questionário, objetivando fazer os ajustes necessários para torná-lo mais claro e de fácil compreensão para os respondentes. O questionário foi distribuído pessoalmente e/ou enviado por meio eletrônico para as bibliotecas e foi aplicado nos sujeitos que atuam diretamente no processo de compra de material bibliográfico, conforme a definição da amostra já apresentada.

75 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS Conforme as etapas 1 e 2, descrita no item 3.2, após o levantamento das atividades realizadas na biblioteca, foi elaborado o desenho do processo, referente à compra de bibliografia básica e complementar dos cursos, que é realizado pela Biblioteca Central do Gragoatá, utilizando o programa Visio, da Microsoft. A partir do mapeamento e desenho do processo, busca-se compreender, com apoio de ferramentas da qualidade, a situação atual do processo, identificando possíveis gargalos e oportunidades de melhorias. Portanto, não é o escopo deste trabalho propor um plano de melhoria para o processo, pois entende-se que a proposta de um plano de melhoria deve ser discutida e elaborada com a participação do gestor da biblioteca e demais colaboradores. Em relação às etapas 3 e 4, usou-se como parâmetro os cinco níveis de maturidade do modelo CMM, bem como as descrições do processo em cada nível de maturidade desse modelo. O quadro 9 mostra os níveis de maturidade do modelo de maturidade CMM e as práticas esperadas em cada nível, que foram abordadas por vários autores na revisão de literatura, destacando-se o estudo de Thong et al. (2012). Quadro 9 Características dos processos e os níveis de maturidade do modelo CMM com base na revisão de literatura Níveis de Práticas-chave Referencial teórico maturidade 1 - Inicial Processos imprevisíveis, reativos e Association of Business Process pobremente controlados pela Management Professionals (2009), organização. Os processos não são definidos. Battista e Schiraldi (2013), Chen (2009), Nascimento (2013), Paim et al. (2009), Paulk (1993), Santos (2003), Silveira (2009), Xiaoyan e Junwen (2007), Thong et al. (2012), Harmon (2013) 2 - Repetido Processos planejados, executados, Association of Business Process medidos e controlados pela Management Professionals (2009), organização. Os processos são bem Battista e Schiraldi (2013), Chen

76 75 organizados e passíveis de repetição. 3 - Definido Processos definidos em sua maioria, entendidos e descritos em padrões, ferramentas e métodos de organização. Os processos são consistentes. 4 - Gerenciado Processos medidos e controlados utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas. 5 - Otimizado Processos melhorados continuamente com base em uma compreensão quantitativa e abrangente das causas da variação. (2009), Nascimento (2013), Paim et al. (2009), Paulk (1993), Santos (2003), Silveira (2009), Xiaoyan e Junwen (2007), Thong et al. (2012), Harmon (2013) Association of Business Process Management Professionals (2009), Battista e Schiraldi (2013), Chen (2009), Nascimento (2013), Paim et al. (2009), Paulk (1993), Santos (2003), Silveira (2009), Xiaoyan e Junwen (2007), Thong et al. (2012), Harmon (2013) Association of Business Process Management Professionals (2009), Battista e Schiraldi (2013), Chen (2009), Nascimento (2013), Paim et al. (2009), Paulk (1993), Santos (2003), Silveira (2009), Xiaoyan e Junwen (2007), Thong et al. (2012), Harmon (2013) Association of Business Process Management Professionals (2009), Battista e Schiraldi (2013), Chen (2009), Paim et al. (2009), Paulk (1993), Santos (2003), Silveira (2009), Xiaoyan e Junwen (2007), Thong et al. (2012), Harmon (2013) Fonte: Elaborado pela autora com base em vários autores citados na revisão bibliográfica, conforme o quadro apresentado.

77 76 Na etapa 5, tomando como referência o modelo de maturidade proposto por Thong et al. (2012), que se fundamenta nos níveis de maturidade do modelo CMM, adotou-se uma escala Likert de cinco pontos, a saber: não adequado, parcialmente adequado, moderadamente adequado, adequado e totalmente adequado, que correspondem aos cinco níveis de maturidade do modelo CMM, conforme apresentado no quadro 10, para analisar a maturidade do processo de compra. Quadro 10 Escala de cinco pontos para analisar a maturidade do processo Níveis de Conceito Escala de pontos Descrição dos processos maturidade 1 Inicial Não adequado Processos imprevisíveis, reativos e pobremente controlados. 2 Repetido Parcialmente Processos planejados, executados, adequado medidos e controlados pela organização. 3 Definido Moderadamente adequado Processos consistentes, descritos em padrões, ferramentas e métodos de organização. 4 Gerenciado Adequado Processos medidos e controlados, utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas. 5 Otimizado Totalmente Processos melhorados continuamente adequado com base em uma compreensão quantitativa e abrangente das causas de variação. Fonte: A autora. Na apresentação do questionário, para que os respondentes não se influenciem com os conceitos de maturidade do modelo CMM não foram fornecidas essas informações como resposta, no entanto, foram descritas as características do processo em cada nível de maturidade, para facilitar o entendimento dos respondentes.

78 77 Para tratamento dos dados coletados no questionário, foi utilizada a estatística descritiva, bem como gráficos e quadros, para a representação visual dos dados, que vão facilitar a compreensão dos dados e o processo de análise e interpretação (PÁDUA, 2012). Como tratamento estatístico, utilizou-se a moda, para representar o valor que aparece com maior frequência, por ser um procedimento adequado para tratar um conjunto de dados qualitativos, que foram obtidos com a presente pesquisa.

79 78 4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E CONTEXTO O estudo de caso como método de pesquisa permite investigar fenômenos organizacionais, dentre eles os processos organizacionais, mantendo-se as suas características dentro do seu contexto (YIN, 2005). Nesse sentido, o presente estudo de caso tem como foco o processo de compra de material bibliográfico realizado pelas 25 (vinte e cinco) bibliotecas universitárias da UFF, que estão distribuídas em várias áreas do conhecimento, conforme o quadro abaixo. Quadro 11 Bibliotecas universitárias da UFF Áreas do conhecimento Bibliotecas Universitárias Área de Ciências Biológicas Biblioteca do Instituto Biomédico (BIB) Área de Ciências Exatas e da Terra Área de Ciências Humanas, Linguística, Letras e Artes Área de Ciências Sociais Aplicadas Biblioteca de Pós-Graduação em Geoquímica (BGQ) Biblioteca de Pós-Graduação em Matemática (BPM) Biblioteca do Instituto de Física (BIF) Biblioteca do Instituto de Geociências (BIG) Biblioteca do Instituto do Noroeste Fluminense de Educação Superior (BINF) Biblioteca Central do Gragoatá (BCG) Biblioteca do Curso de Pedagogia de Angra dos Reis (BPA) Biblioteca da Escola de Arquitetura e Urbanismo (BAU) Biblioteca Universitária de Campos dos Goytacazes (BUCG) Biblioteca de Administração e Ciências Contábeis (BAC) Biblioteca da Faculdade de Direito

80 79 Área de Engenharia Área de Ciências de Saúde Multidisciplinares Fonte: A autora. (BFD) Biblioteca da Faculdade de Economia (BEC) Biblioteca da Escola de Engenharia e do Inst. de Computação (BEE) Biblioteca da Escola de Engenharia Industrial e Metalúrgica de Volta Redonda (BEM) Biblioteca da Escola de Enfermagem (BENF) Biblioteca da Faculdade de Farmácia (BFF) Biblioteca da Faculdade de Veterinária (BFV) Biblioteca da Faculdade de Medicina (BFM) Biblioteca das Faculdades de Nutrição e Odontologia (BNO) Biblioteca de Nova Friburgo (BNF) Biblioteca Central do Valonguinho (BCV) Biblioteca de Macaé (BMAC) Biblioteca de Rio das Ostras (BRO) Biblioteca do Aterrado Volta Redonda (BAVR) Para a efetivação do processo, são estabelecidas parcerias com as coordenações dos cursos de graduação das áreas que as bibliotecas atendem, para o fornecimento de listagens de bibliografias básicas e complementares referentes às ementas dos cursos de graduação dessas áreas. Além dos cursos de graduação, as bibliotecas atendem aos cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e Stricto Sensu da Universidade Federal Fluminense.

81 80 As listagens elaboradas pelas coordenações dos cursos de graduação são verificadas pelos funcionários da biblioteca, que realizam, dentre outras atividades, a conferência e a padronização das informações fornecidas, para a checagem dos títulos nos catálogos e no acervo da biblioteca e para a cotação dos preços das obras em sites especializados ou de editoras. No processo de compra, também são consideradas as sugestões de títulos de livros indicados pelos usuários da biblioteca, em sua maioria alunos. Visando conhecer o processo de compra de material bibliográfico, que é realizado nas bibliotecas universitárias da UFF, foi feito o levantamento das atividades desenvolvidas naquele processo pela Biblioteca Central do Gragoatá (BCG), que é uma das bibliotecas da Universidade Federal Fluminense com maior dimensão em volume de acervo e extensão. A Biblioteca Central do Gragoatá, fundada em 25 de abril de 1994, possui um acervo amplo, composto por cerca de itens 9, incluindo livros, periódicos e publicações seriadas, teses, dissertações, monografias de graduação e especialização, folhetos, obras de referência, partituras, coleções especiais, material multimídia, obras raras. No quadro 12 é apresentado o quantitativo do acervo da BCG por tipo de documento. Quadro 12 Dados quantitativos do acervo da BCG Tipos Títulos Volumes Livros Periódicos Teses/Dissertações Outros materiais Total geral Fonte: Universidade Federal Fluminense (2013). O prédio da BCG possui quatro andares, sendo a maior biblioteca da UFF, com m 2 (UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE, 2013b). O espaço físico da biblioteca concentra, além do acervo, o laboratório de pesquisa, para consulta às bases de dados, as salas de estudo em grupo, o salão de leitura, sala de reunião e da chefia, secretaria, salas e locais 9 Informação obtida no relatório sobre informações e recursos disponíveis na Biblioteca Central do Gragoatá, em 2013.

82 81 para o desenvolvimento dos trabalhos, oficina de pequenos reparos, balcão de empréstimo, devolução e guarda-volume. No espaço da BCG também se localiza o Centro de Memória Fluminense (CMF), centro documental e cultural, que integra o Sistema de Bibliotecas da UFF, e a Superintendência de Documentação, que ocupa o andar térreo do prédio da BCG. A figura seguinte mostra o prédio da biblioteca. Figura 12 Fachada da Biblioteca Central do Gragoatá Foto: Fernando Dantas Fonte: Blog da Biblioteca Central do Gragoatá (2014). Futuramente, a biblioteca terá uma mudança do seu layout a partir da ampliação do espaço físico e da reestruturação dos serviços. O projeto de ampliação da BCG está sendo elaborado junto à Superintendência de Arquitetura e Engenharia (SAEN) da UFF. Tendo em vista a construção de novos prédios e a ampliação dos cursos no Campus do Gragoatá, local onde se situa a BCG, a biblioteca deverá também incorporar novos itens bibliográficos ao seu acervo. A BCG faz parte do sistema de bibliotecas da UFF, que engloba 25 bibliotecas universitárias coordenadas pela Superintendência de Documentação através da Coordenação de Bibliotecas (CBI). A Coordenação de Bibliotecas possui em sua estrutura administrativa a Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções (SPDC), a Seção de Processamento Técnico (SPTE) e a Seção de Informação Referencial (SIRE), que dão suporte à gestão das bibliotecas, conforme mostra o organograma ilustrado na figura 13.

83 82 Figura 13 Organograma da Superintendência de Documentação Fonte: Universidade Federal Fluminense. Pró-Reitoria de Planejamento. Coordenação de Gestão de Informação.

84 83 No que se refere ao processo de compra, a Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções (SPDC) fornece as diretrizes para o desenvolvimento das atividades de compra em cada biblioteca do sistema. A SPDC também envia as listagens organizadas pelas bibliotecas do Sistema para a Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD), que é responsável pela licitação por meio do Pregão Eletrônico, modalidade de compra adotada no serviço público federal. Cabe ainda a SPDC o recebimento das obras adquiridas que serão enviadas para as respectivas bibliotecas. Uma vez adquiridas, as obras recebem um número de tombamento que é atribuído pela Coordenação de Patrimônio da Universidade.

85 84 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo, são apresentados os resultados referentes ao levantamento das atividades realizadas na Biblioteca Central do Gragoatá para o processo de compra de bibliografias básicas e complementares. Um dos resultados obtidos com o levantamento e descrição das atividades foi o mapeamento das atividades realizadas na Biblioteca Central do Gragoatá para a compra de bibliografias dos cursos de graduação da UFF nas áreas de Humanas, Sociais, Letras e Artes. Com base no levantamento dessas atividades, também foi construído e aplicado um questionário para analisar a percepção de maturidade do processo de compra de livros nas 25 bibliotecas universitárias do Sistema de Bibliotecas da UFF, uma vez que as atividades realizadas pelas bibliotecas universitárias da instituição devem seguir uma rotina similar, levando-se em conta as orientações fornecidas pela Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções da Superintendência de Documentação que coordena o processo de compra das bibliotecas universitárias do sistema. A compra de material bibliográfico nas bibliotecas da UFF com verba do PDI é realizada por meio do pregão eletrônico e o pagamento é realizado pela Pró-Reitoria de Graduação. Outro setor da universidade que tem participação no processo de compra de bibliografia básica e complementar é a Coordenação de Administração Patrimonial, responsável pelo tombamento patrimonial das obras adquiridas. A bibliografia básica e complementar também pode ser adquirida por meio de verba de projetos de órgãos de fomento, como FAPERJ, FINEP, onde as bibliotecas da UFF são contempladas. Nesses casos, a compra é geralmente efetuada diretamente com o fornecedor e controlada pelos docentes responsáveis pelos projetos. No período , a BCG tem sido contemplada com recursos para renovação e ampliação do acervo através de projetos de fomento. Uma dessas fontes de recurso foi o Programa de Apoio à Atualização de Acervos Bibliográficos nas Instituições de Ensino Superior e Pesquisa Sediadas no Estado do Rio de Janeiro, edital FAPERJ n. 05/ Informação obtida por meio de entrevista com a bibliotecária-chefe da BCG.

86 85 No processo de compra de bibliografia básica e complementar, os setores-chave que participam desse processo são: 1) as unidades de ensino através das coordenações dos cursos; 2) as bibliotecas universitárias da UFF, que recebem das coordenações as listagens dos títulos de livros, organizam as informações e definem a quantidade de exemplares, conforme as características, necessidades e condições do acervo, e as repassam para a Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções da SDC, que coordena e controla essa atividade; 3) a PROGRAD, que é responsável pela realização da licitação por meio do Pregão Eletrônico e executa o pagamento aos fornecedores e 4) a Coordenação de Patrimônio da universidade, que é responsável pelo tombamento das obras adquiridas. As bibliotecas universitárias da UFF têm uma participação muito importante nesse processo, pois, além de coletar e organizar as listagens com os títulos para a compra, recebem e tratam tecnicamente os itens adquiridos, conforme processos biblioteconômicos, para que fiquem disponíveis e acessíveis para os usuários das bibliotecas. 5.1 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA BIBLIOTECA PARA A COMPRA DE BIBLIOGRAFIAS BÁSICAS E COMPLEMENTARES O processo de compra de livros nas bibliotecas universitárias da UFF tem início com o levantamento junto aos coordenadores dos cursos de graduação dos títulos para aquisição, conforme as ementas dos cursos de graduação atendidos pelas bibliotecas. A Biblioteca Central do Gragoatá, a maior biblioteca da UFF em termos de volume e extensão, atende aos cursos de graduação da área de Humanas, Sociais, Letras e Artes, reunindo em seu acervo as bibliografias de varias áreas do conhecimento, devendo, portanto, coletar e organizar as informações sobre as bibliografias, com base nas indicações dos coordenadores dos cursos. Além disso, a biblioteca recebe, periodicamente, a visita da comissão de avaliadores do MEC para avaliar a pertinência e atualidade do acervo, tendo em vista as ementas dos cursos de graduação que estão sendo avaliados. Foram realizadas entrevistas com as bibliotecárias da Biblioteca Central do Gragoatá envolvidas com o processo de aquisição de material bibliográfico, para o levantamento das atividades realizadas nesse processo, conforme demonstrado no mapeamento do processo no item 5.1.2

87 86 O processo de aquisição por compra de livros se dá a partir da demanda dos cursos de graduação e pós-graduação, dando prioridade aos cursos que irão passar por avaliação externa do MEC, conforme informação disponibilizada na página do INEP. As coordenações dos cursos também avisam à biblioteca sobre a avaliação do MEC, às vezes, com bastante antecedência. O INEP cobra aos cursos de graduação as bibliografias utilizadas nas ementas das disciplinas dos cursos de graduação. Nesse processo, o acervo da biblioteca é avaliado para verificar a sua adequação Rotina das atividades A seguir, são descritas as atividades desenvolvidas na Biblioteca Central do Gragoatá para que o processo de compra possa seguir o seu fluxo e ser efetivado com a compra dos itens bibliográficos junto aos fornecedores vencedores do processo licitatório. Na rotina das atividades, são consideradas as seguintes etapas: 1º) A BCG envia formulários-modelo, geralmente no inicio do ano, que são duas planilhas em excel, uma para títulos nacionais e outra, para títulos estrangeiros, que deverão ser preenchidas com os dados dos livros para compra. Porém nem sempre as coordenações dos cursos usam esse formulário. No ano de 2014, foram realizadas pela SPDC novas divisões nas planilhas para registro de livros para aquisição, assim definidas: - Planilha para bibliografia básica (nacional) - Planilha para bibliografia básica (estrangeiro) - Planilha para bibliografia complementar (nacional) - Planilha para bibliografia complementar (estrangeiro). 2º) Envio das planilhas-modelo preenchidas ou listas de livros pelas coordenações dos cursos. O envio das planilhas pelas coordenações pode ocorrer ao longo do ano. A biblioteca recebe as listas, mesmo que não estejam no modelo padrão. Também são enviadas em papel. A maioria dos pedidos recebidos não está padronizada. Geralmente os professores preenchem os dados de autor, título, editor e ano. Às vezes, os professores mandam informações sobre capítulos de livros e não do livro no todo. Se não estiver no padrão, a biblioteca replanilha as listas, colocando no modelo padrão. Isso é feito pelo auxiliar de biblioteca.

88 87 3º) O auxiliar de biblioteca 11 pesquisa no catálogo eletrônico para saber se o título existe no acervo 12. Se existir, anota o nº de exemplares daquele título. Também confirma essa informação, indo ao local da estante onde se encontram os exemplares do título, além de verificar o estado de conservação desses exemplares. Não existe funcionário fixo para essa atividade. A tarefa pode ser dividida entre estagiários e auxiliares de biblioteca. Segundo a bibliotecária do setor de processamento técnico, precisa-se de recursos humanos para planilhar os títulos e fazer a pesquisa nos catálogos da biblioteca e nos sites das editoras. 4º) Se o livro não estiver no catálogo eletrônico, o auxiliar vai pesquisar os títulos no catálogo manual, pois cerca de 25% do acervo da biblioteca ainda não foi registrado no catálogo eletrônico. Se encontrar o título, anotar o nº de exemplares e verificar a quantidade e o estado de conservação dos exemplares nas estantes, seguindo o mesmo procedimento da rotina anterior. 5º) Após a checagem dos títulos na biblioteca, o auxiliar faz a pesquisa de preço (cotação), que é uma estimativa, na internet, para todos os títulos da listagem, incluindo os títulos existentes na biblioteca com poucos exemplares e que precisam ser substituídos por estarem bem danificados. A cotação dos livros geralmente é feita nos sites das livrarias Cultura, Saraiva e Amazon, para livros estrangeiros. 6º) O bibliotecário do setor de processamento técnico faz a checagem dos títulos não encontrados pelo auxiliar, identificando problemas com os dados fornecidos e complementa as informações. O valor cotado pelo auxiliar não é conferido pelo bibliotecário. O bibliotecário resolve pendências, comunica às coordenações dos cursos sobre títulos esgotados, não comercializados e que estão disponíveis na internet. Também avisa sobre os títulos solicitados que não são livros. Nesse processo, as coordenações podem dar sugestão de um novo título. 7º) Com base no número de exemplares por título, o bibliotecário define o que vai ser comprado e o preço estimado total. Depois de preenchidas e conferidas, as planilhas modelo são enviadas para a bibliotecária chefe. Em média, a organização das listagens leva um mês a um mês e meio. Isso depende da quantidade de livros e também da agilidade do funcionário. 11 O auxiliar pode ter dificuldade com o idioma, para pesquisar os livros estrangeiros. 12 Também são verificados os pedidos dos usuários para a compra de livros, que ficam registrados na caixa de sugestões, que fica localizada no balcão de empréstimo. Porém não é prioridade.

89 88 8º) As planilhas preenchidas por curso são encaminhadas para a Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções (SPDC), da Superintendência de Documentação (SDC), que organiza as planilhas enviadas por todas as bibliotecas universitárias da UFF e envia para a PROGRAD, que é responsável pelo processo de licitação. A SPDC recebe os livros adquiridos com as notas fiscais eletrônicas e encaminha uma cópia para a Coordenação de Patrimônio, que é responsável pelo tombamento dos livros. Cabe também à SPDC: - A conferência dos livros e notas fiscais. - A notificação às firmas licitantes vencedoras, no caso de exemplares faltosos, número maior de exemplares do que os requisitados, obras não enviadas, obras não solicitadas, duplicação de títulos na nota fiscal e obras com defeito. - O encaminhamento para o pagamento na PROGRAD. - O envio do material bibliográfico às bibliotecas juntamente com o formulário Comprovante de Entrega de Material, em separado por curso. 9º) A biblioteca recebe os livros adquiridos juntamente com o formulário Comprovante de Entrega do Material, enviados pela SPDC. 10º) O bibliotecário confere o formulário encaminhado pela SPDC, data e assina. 11º) O formulário datado e assinado é devolvido para a SPDC. 12º) Os livros são encaminhados pelo bibliotecário para o setor de processamento técnico. Os livros comprados chegam com uma guia de remessa com os títulos, que fica arquivada no setor de processamento técnico. 13º) Fim do processo Mapeamento das atividades para o processo de compra de livros na Biblioteca Central do Gragoatá Na figura 14, apresenta-se o mapeamento do processo de compra, usando a ferramenta Visio da Microsoft, versão 2013, para representar as atividades de seleção e organização de bibliografias básicas e complementares, que são desenvolvidas na Biblioteca Central do Gragoatá e que estão inter-relacionadas com os seguintes setores da Universidade: Coordenações de curso; Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções da SDC, que

90 89 é responsável pela gestão do processo de compra das 25 bibliotecas universitárias do Sistema de bibliotecas da UFF; Coordenação de Patrimônio e Pró-Reitoria de Graduação.

91 PROGRAD SPDC Biblioteca Coordenações de curso 90 Figura 14 - Mapeamento do processo de compra de livros Processo de compra de livros Preenche as planilhas com dados dos livros Envio das planilhas preenchidas ou listas de livros Envio de sugestão de novos títulos pelas coordenações para substituir os títulos esgotados Início Envia planilhas- Modelo Recebimento das planilhas ou listas de livros Verifica se os dados dos livros estão no modelo padrão Sim Verifica existência títulos catálogo eletrônico a dos no Não Sim Anota o número de exemplares dos títulos encontrados Confirma os dados indo ao local na estante onde estão os títulos Verifica se os dados e informações obtidos nas etapas anteriores estão completas. Comunica as cooordenações sobre títulos esgotados Recebe os livros adquiridos e o formulário comprovante de entrega de material Confere o formulário, data e assina Não Devolve formulário assinado para SPDC Replanilha as Listas colocando no modelo padrão Encaminha os livros para o setor de processamento técnico Verifica o estado Verifica os títulos de conservação no catálogo dos exemplares manual Faz cotação de Fim preços dos livros na internet Não Completa com os dados que faltam Envio das planilhas completas para a SPDC, que gerencia o processo de compra da biblioteca Sim Organiza as planilhas e encaminha para a PROGRAD, responsável pelo processo de licitação Recebe os livros adquiridos dos licitantes vencedores Encaminha cópia das notas fiscais dos livros adquridos para a Coordenação de Patrimônio responsável pelo tombamento das obras Recebe os números de tombamento dos livros Envia os livros para a biblioteca com o formulário Comprovante de Entrega de Material Envia para o processo do Pregão Eletrônico

92 Análise do processo realizado na Biblioteca Central do Gragoatá Com base nas entrevistas com as bibliotecárias da BCG, nota-se que as atividades realizadas pela biblioteca para o processo de compra de livros estão relacionadas com outros processos realizados nas bibliotecas, como os processos de tratamento técnico, o empréstimo de livros e o serviço de referência. Este último inclui os serviços e produtos voltados para o atendimento aos usuários quanto às suas necessidades informacionais. Segundo uma das bibliotecárias, a obrigatoriedade de bibliografia básica começou em Nesse sentido, a avaliação do MEC tem sido enfática quanto à aquisição de livros que sejam indicados nas ementas das disciplinas dos cursos de graduação. Dentre as dificuldades apontadas nas entrevistas sobre as atividades realizadas e identificadas no mapeamento do processo, destaca-se: 1) A falta de padronização no preenchimento das planilhas de títulos para o processo de compra pelas coordenações de curso; 2) A demora ou não envio de títulos para o processo de compra pelos cursos de graduação; 3) Fornecimento de informações incompletas sobre os títulos solicitados, bem como a não discriminação entre bibliografias básicas e complementares; 4) Ausência de um setor específico na biblioteca, para os serviços de planejamento e desenvolvimento de coleções, incluindo as atividades para o processo de compra. No caso da BCG, as atividades relacionadas à compra de livros são executadas pela chefia da biblioteca e o setor de processamento técnico, cuja principal função é o tratamento biblioteconômico de vários tipos de documento, dentre eles, livros, obras de referência, material multimídia (CD, DVD), anais de evento, dissertações e teses da universidade, gerando, com isso, um grande volume de trabalho; 5) Falta de pessoal para se dedicar as atividades para o processo de compra na BCG; 6) Ausência de um sistema de informação voltado para o processo de compra e o compartilhamento de dados e informação para integrar e, com isso, otimizar os processos da biblioteca, que estão inter-relacionados; 7) Falta de um espaço físico apropriado para o armazenamento de livros que aguardam o tombamento dos títulos, o tratamento técnico ou outro procedimento necessário.

93 92 8) O preenchimento incompleto ou equivocado de informações nas planilhas pelo auxiliar de biblioteca ou estagiário. Neste aspecto, o treinamento adequado do funcionário que faz a pesquisa, nos catálogos, sites de editoras, distribuidoras de livros e outras fontes de informação, ajudaria a melhorar a pesquisa e a qualidade das informações fornecidas nas planilhas modelo, poupando o tempo do bibliotecário. Uma das entrevistadas cita como exemplo a necessidade de se distinguir livros impressos, ebooks e CD, pois existe um ISBN 13 específico para cada tipo de suporte. Isso denota a necessidade de se conhecer bem os processos da biblioteca, para otimizar recursos materiais, humanos e tecnológicos, evitando desperdícios de tempo e retrabalho. Como visto na revisão de literatura, o levantamento das atividades, a hierarquização, o mapeamento, a documentação dos processos e o uso de indicadores de desempenho, bem como a análise dos processos, auxiliam no desempenho e melhoria dos mesmos. Outro aspecto a ser considerado é a limitação de recursos financeiros para a compra de livros, que, muitas vezes, não contempla as necessidades dos títulos que a biblioteca necessita para atender as demandas dos usuários. No quadro 13, apresenta-se a verba PDI/UFF para a compra de bibliografia básica para todas as bibliotecas da UFF, incluindo a BCG. Quadro 13 Distribuição anual da Verba PDI-UFF para compra de livros Ano Verba PDI-UFF 2008 R$ , R$ , R$ , R$ , R$ , R$ , R$ ,95 Fonte: Universidade Federal Fluminense. Superintendência de Documentação. Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções (2014). 13 O ISBN International Standard Book Number é um sistema que identifica numericamente os livros segundo o autor, o país e a editora, individualizando-os inclusive por edição. Fonte:

94 93 Conforme a distribuição anual da verba PDI-UFF para compra de livros, nota-se uma redução de mais de 50% da verba do PDI para a compra de livro a partir de 2013, embora o número de cursos e a oferta de vagas tenham aumentado na universidade com o Programa do Governo Federal de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais do Brasil (REUNI), gerando, com isso, a necessidade de mais livros nas bibliotecas, para atender as demandas dos cursos existentes e dos novos cursos criados. A verba PDI/UFF também não contemplou a aquisição de publicações eletrônicas, muito embora conste no mapa estratégico da UFF, o objetivo estratégico de ampliar o acervo, preferencialmente digital (UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE, 2012, p. 15). O quadro 14 mostra o número de títulos adquiridos pela BCG com verba do PDI, no período de , considerando os títulos nacionais e estrangeiros. Quadro 14 Aquisição de títulos nacionais e estrangeiros no período de 2012/2013 Títulos 14 Nº de Nº de Nº de Nº de Títulos Nº de Títulos Títulos Títulos exemplares esgotados não recebidos solicitados Recebidos recebidos /não localizados Nacionais Estrangeiros Fonte: Adaptado de Universidade Federal Fluminense. Superintendência de Documentação. Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções (2014). Conforme os dados apresentados, a BCG recebeu apenas bibliografias para os cursos de Antropologia, Artes, Pedagogia e Psicologia, sendo que a biblioteca atende a 25 cursos de graduação (UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE, 2013). Uma alternativa para a compra de livros são os recursos dos projetos de fomento para ampliação e atualização do acervo nas bibliotecas. Nesse aspecto, a BCG tem se beneficiado com a participação em projetos elaborados junto aos coordenadores dos Cursos de Pós- Graduação da Área de Humanas, com destaque para o Curso de Pós-Graduação em História da UFF, que tem atuado como parceiro da biblioteca nos últimos anos. Com o processo de compra, os livros básicos para atender às demandas dos cursos de graduação chegam às bibliotecas e são organizados, para que fiquem disponíveis e acessíveis aos alunos. As técnicas, instrumentos e ferramentas de indexação e recuperação da 14 Os cursos contemplados foram: Antropologia, Artes, Pedagogia e Psicologia.

95 94 informação são usados pelos bibliotecários para possibilitar que os livros cheguem aos destinatários finais, para atender as suas necessidades informacionais. Percebe-se, com isso, a necessidade de organização e controle das atividades de compra pela BCG para responder às necessidades de serviços e recursos informacionais da comunidade acadêmica, que é a missão da biblioteca. Conforme a bibliotecária do processamento técnico, as atividades desempenhadas pela BCG para a compra de livros são as mesmas para o processo de compra coordenado pela SPDC, e realizado através de licitação via Pregão Eletrônico, e para o processo de compra coordenado pelos professores/pesquisadores, que é realizado com recursos dos projetos de fomento. 5.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE COMPRA DE LIVROS DAS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS DA UFF Com base nos dados coletados nas entrevistas e no documento com as orientações para aquisição da bibliografia básica do sistema de bibliotecas da UFF (Anexo 1), disponibilizado no site da Superintendência de Documentação (SDC) e elaborado pela Seção de Planejamento e Desenvolvimento de Coleções, foram formulados os itens para compor o questionário, que foi, posteriormente, aplicado nos funcionários que lidam com as atividades do processo de compra de material bibliográfico, que é realizado com verba do PDI e por meio do processo licitatório do Pregão Eletrônico, com o objetivo de captar a percepção desses funcionários sobre o nível de maturidade do processo em análise. Nesta seção, são apresentados e discutidos os resultados do questionário sobre percepção de maturidade do processo de compra de livros nas bibliotecas universitárias da UFF. Inicialmente, foi realizado um pré-teste através da aplicação do questionário em 5 (cinco) funcionários da Biblioteca Central do Gragoatá, para averiguar a adequação e o nível de entendimento das questões propostas. Como resultado do pré-teste, foram acrescentadas: 1) A opção 0 a 1 ano, na questão que trata do tempo de experiência no processo de compra de material bibliográfico, que compõe a parte I do questionário sobre a identificação dos respondentes.

96 95 2) A definição da sigla CMM, ou seja, Modelo de Maturidade de Capacidade, na apresentação do questionário, conforme a sugestão de um dos respondentes. Na visão dos funcionários que realizaram o pré-teste, as 18 (dezoito) afirmações do questionário sobre as atividades desempenhadas no processo de compra estão dentro da realidade vivenciada por eles. Consideram também que as opções de resposta, utilizando uma escala de 1 a 5, são de fácil compreensão. Apresenta-se, a seguir, a identificação dos respondentes, conforme as variáveis: perfil (função); titulação; tempo de UFF; tempo de experiência no processo de compra de material bibliográfico e área de conhecimento da biblioteca Identificação dos respondentes O questionário foi aplicado através de , principalmente, nos funcionários das bibliotecas da UFF, localizadas nas cidades de Rio das Ostras, Campos do Goytacazes, Volta Redonda, Nova Friburgo, Macaé, Angra dos Reis e Pádua. Em Niterói, o questionário impresso também foi distribuído nas bibliotecas localizadas em regiões/bairros de fácil acesso, como Centro de Niterói, São Domingos, Gragoatá e Ingá, Nos demais bairros, a partir de contato telefônico e mensagem, foram combinados o envio e entrega por do questionário respondido. Na aplicação do questionário 15, enfatizou-se que o foco da pesquisa eram as atividades realizadas nas bibliotecas para o processo de compra de livros que também envolve outros setores da universidade, como Pró-Reitoria de Graduação e Coordenação de Patrimônio, que não participaram da coleta de dados. De um modo geral, a aplicação do questionário teve boa aceitação. Participaram da pesquisa 40 (quarenta) funcionários das 25 (vinte e cinco) bibliotecas da UFF, envolvidos com as atividades de compra de bibliografias básicas e complementares dos cursos da UFF, conforme os gráficos seguintes: 15 O questionário foi aplicado no período de 09/09 a 07/11/2014.

97 96 Gráfico 1 Perfil (função) dos respondentes Fonte: A autora. Conforme o gráfico 1, observa-se que 90% dos respondentes são bibliotecários, enquanto apenas 7% são assistentes administrativos e 3% ocupam outra função, como prestador de serviço ou terceirizado. Nas bibliotecas, as atividades de compra estão geralmente sob responsabilidade de servidores públicos, que têm, no mínimo, a formação escolar de nível médio, uma das condições para ingresso no serviço público na função de assistente em administração. Gráfico 2 Titulação dos respondentes Fonte: A autora. No gráfico 2, percebe-se que a maioria dos respondentes, cerca de 95%, tem formação de nível superior, especialização ou mestrado. Um número considerável, cerca de 70%,

98 97 concluiu o curso de especialização enquanto 18% já são mestres. Isso indica que a maioria dos funcionários envolvidos com as atividades de compra possui amplos conhecimentos na sua área de formação. Gráfico 3 Tempo de UFF Fonte: A autora. O gráfico 3 mostra que os respondentes com mais de 20 anos de UFF somam 25%, o mesmo foi verificado para aqueles que têm entre 6 a 10 anos. No entanto, a maioria dos respondentes, cerca de 35%, tem vínculo mais recente (1 a 5 anos) com a universidade. O gráfico apresentado se complementa com o gráfico 4, que trata do tempo de experiência no processo de compra, que pode ter sido adquirido anteriormente ao ingresso na universidade.

99 98 Gráfico 4 Tempo de experiência no processo de compra Fonte: A autora. Quanto ao tempo de experiência no processo de compra, cerca de 42% dos respondentes possuem entre 1 a 5 anos de experiência no processo que executa, enquanto 38% possuem mais de 10 anos de experiência. O tempo mínimo de experiência na atividade (0 a 1 ano) corresponde a 5% dos respondentes. Também foi menos expressivo o tempo de experiência entre 6 a 10 anos, cerca de 15%. De um modo geral, percebe-se como expressivo o tempo de experiência dos respondentes no processo em análise, o que demonstra uma vivência maior no processo. Gráfico 5 Área de conhecimento da biblioteca Fonte: A autora.