Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial. Documentos de Trabalho em Gestão Working Papers in Management

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1 Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial Documentos de Trabalho em Gestão Working Papers in Management Área Científica de Gestão G/nº 10/2005 Desenho e Montagem de Assessment Centres Anabela Gomes Correia Submission of Papers for Publication (para submissão de artigos para publicação): Prof. Doutora Anabela Correia (agcorreia@egi.ua.pt). Universidade de Aveiro, DEGEI, Gestão, Campus Universitário de Santiago Aveiro. Portugal.

2 DESENHO E MONTAGEM DE ASSESSMENT CENTRES Anabela Gomes Correia Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial agcorreia@egi.ua.pt Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e o desenho das suas funções. De organizações burocráticas, estáveis e com funções especializadas mudaram para organizações em permanente mudança com funções que exigem flexibilidade, inovação e aptidões para trabalhar em equipa. As "competências que emergem" são a flexibilidade, a adaptabilidade, a autonomia e a inovação. Todas estas mudanças levaram a que os métodos de selecção utilizados no recrutamento e selecção sofressem também alterações. Assim, para se predizer o desempenho futuro das pessoas surgem novos métodos como os assessment centres. Este método de selecção para além da boa predição no desempenho na função, parece ser, de acordo com as competências actualmente exigidas pelas organizações, um dos mais adequados, quer para a selecção, quer para a identificação de necessidades de desenvolvimento. ASSESSMENT CENTRE O método de assessment center foi utilizado pela primeira vez durante a I Guerra Mundial para seleccionar pessoas para o exército. A sua aplicação na indústria privada americana surge em 1956, na empresa American Telegraph & Telephone (ATT), depois disso muitas organizações (Standart Oil, IBM, Ford, etc.) começaram a utilizá-lo. Nos últimos 20 anos este método tem sido muito utilizado, principalmente nos Estados Unidos e Canadá. Salgado (1999), após uma análise de estudos publicados entre 1991 e 1997, verificou que a maior parte da literatura sobre os assessment center foi publicada nos Estados Unidos, tendo posteriormente, vindo a aumentar na Europa, especialmente na Alemanha e Holanda. 2

3 Em vários estudos realizados na Europa, nomeadamente, no Reino Unido (Scholarios & Lockyer, 1999), na Holanda (Altink, Roe & Greuter, 1991) e em Portugal (Gomes Correia, 2002), verificou-se que são pouco utilizados. Os assessment center podem ser definidos quanto aos seus objectivos: - selecção interna e externa; - avaliação de potencial para uma função ou para um conjunto de funções (gestão de carreiras); - identificação de necessidades de formação. Este método utiliza um conjunto diversificado de provas que pretendem simular situações reais (relacionadas com as funções a desempenhar) e em que se pode avaliar a forma como os participantes as enfrentam e solucionam (predição quanto ao sucesso de cada participante naquela função). De acordo com Zaal (1998) uma das vantagens que o método de assessment center apresenta em comparação com os métodos tradicionais, é incluir exercícios de simulação que permitem desencadear comportamentos essenciais para um bom desempenho na futura função. Enquanto a análise curricular, as referências ou a entrevista nos dão informações sobre o passado, o assessment center é um preditor do potencial e do desempenho futuro. Sekiou e al. (1993) faz uma breve descrição das vantagens e inconvenientes dos assessment center. As vantagens são: - recorrer a vários observadores e a vários exercícios de avaliação; - utilizar simulações que reflectem a realidade das tarefas a desempenhar na futura função; - existir uma standartização das situações, o que facilita a comparação entre os candidatos; - ter uma validade frequentemente superior à das outras técnicas; - poder servir de formação quer para os participantes quer para os observadores; e 3

4 - levar a uma maior compreensão por parte do candidato relativamente às exigências da função. As desvantagens são: - ser essencial a formação dos observadores; - atender a algumas condições sobre a sua concepção e desenvolvimento; e - exigir uma preparação muito cuidada. Para além disso, os custos são elevados (número de pessoas que participam, formação, preparação) e a duração é longa (em média 3 dias). Vamos sintetizar em seguida alguns dos princípios a ter em conta na implementação de um assessment centre. Na Figura 1, apresentamos o fluxograma de um Programa de Assessment Center, considerando a existência de três fases no desenvolvimento deste: a preparação, a realização e o fecho ou feedback. 4

5 Figura 1: Implementação de um Assessment Center 5

6 Na fase de preparação há que definir os objectivos que podem ser a selecção, a gestão de de carreiras ou a formação. Seguidamente com base nas características da função e da organização uma análise da função ou das "funções alvo" deve ser realizada. Em organizações em permanente mudança ou para candidatos recém formados pode ser necessário a identificação de "funções alvo", ou seja, analisar todas as funções que poderão ser atingidas no futuro. De acordo com Zaal (1998) existem vários métodos para analisar a função. Entre eles há a técnica de incidentes críticos que descreve situações cruciais para um bom desempenho. Outro, baseado no repertory grid method, explora as diferenças entre uma chefia com sucesso e uma com pouco sucesso. Qualquer deles permite identificar as competências requeridas pela organização necessárias para um bom desempenho na futura função. A identificação das competências a avaliar tem a ver com a definição das competências necessárias para o sucesso de uma função ou funções. Estas competências não devem ser "impostas" por uma empresa especializada do exterior mas definidas dentro da organização, com a colaboração das chefias e por vezes dos colaboradores (Jasen & Jongh, 1997). Existem algumas vantagens em incluir na equipa de observadores, chefias e/ou gestores da organização: tem-se a certeza do seu apoio; estão activamente envolvidos no desenvolvimento e progresso da sua equipa; são formados para avaliar determinado comportamento importante para a futura função; e conhecendo bem a organização identificam com mais facilidade as competências requeridas. Na selecção e/ou concepção das provas de selecção estas devem estar relacionadas com as exigências da função e devem criar situações que permitam a evocação dos comportamentos procurados. Na prossecução deste objectivo os centros de avaliação utilizam um conjunto de técnicas que envolvem exercícios onde os participantes executam simulações de tarefas que serão desempenhadas na nova função. Existem vários exercícios de simulação que podem ser utilizados, 6

7 sendo os mais divulgados os exercícios in-basket, as provas/discussões de grupo e os jogos de gestão. Vamos, a título de exemplo, descrever dois dos mais usados: os exercícios in-basket e de grupo. Exercício IN-Basket O exercício In-Basket é uma das provas mais utilizada nos assessment centre. Trata-se de um exercício de simulação de uma situação real e concreta, relacionada com a vida profissional, com que o futuro gestor se vai deparar. Pede-se ao participante que se coloque no papel de um colaborador que exerce a função e que trabalha numa determinada organização. Dá-se-lhe um "cesto" contendo uma diversidade de documentos escritos (cartas, memos, mensagens) relativos a situações e problemas da vida laboral real, que tem que resolver ou "despachar". Os documentos são de 10 a 25, sendo uns mais urgentes e importantes que outros. Esta prova tem a duração de 2 a 3 horas. Durante a prova o participante deve por escrito, justificar a razão pela qual procedeu de determinada maneira. A prova escrita constitui a base da avaliação deste exercício, podendo também ser efectuada uma entrevista complementar. A avaliação pode incidir sobre dois aspectos: a classificação em urgente e não urgente e a qualidade da acção proposta em relação a cada questão. Neste exercício analisam-se algumas competências como o planeamento e a organização, a delegação, a análise e resolução de problemas, a tomada de decisão e a iniciativa. Exercícios de grupo Consistem em reunir 5 a 6 candidatos em volta de uma mesa, pedindo-se-lhes para resolverem um determinado assunto/problema e apresentarem, no final, uma solução em grupo. No início é solicitado ao participante para escrever as suas preferências pessoais. É deixado ao grupo liberdade para decidir sobre como vai resolver o problema, no entanto, a solução tem que ser encontrada por consenso sem que exista votação. Os observadores estão presentes (frequentemente um por participante) mas não participam nem interferem com o grupo, apenas observam e tiram notas. Este exercício coloca a ênfase na capacidade de argumentação, de comunicação, de relacionamento interpessoal, na tomada de decisão e na capacidade de liderança. Na selecção e formação dos observadores-avaliadores existem alguns aspectos a que, idealmente, se devia atender: o observador não deve ser a chefia, o colega ou o subordinado de qualquer participante (excepto quando o objectivo é a identificação de necessidades de formação); não deve ser a chefia ou o subordinado de qualquer outro observador; e não deve conhecer nenhum dos participantes. 7

8 Estas condições seriam as ideais, mas frequentemente elas não existem devido a condicionalismos organizacionais, como por exemplo, a insuficiência de gestores. Assim, a equipa de observadores é normalmente formada por especialistas externos e pelos gestores seniores da organização. Relativamente à selecção dos participantes para um assessment center, este é normalmente constituído por 8 a 12 pessoas. Antes do início deve ser dada aos participantes informação sobre os objectivos e o desenvolvimento do programa. Vários estudos demonstraram que a validade aumentava quando se tornavam claras as dimensões e se explicava o objectivo e o funcionamento do assessment center (Kleinmann, Kuptsch & Koller, 1996). Um outro aspecto a atender é que o aumento de clareza pode levar ao surgimento de comportamentos relacionados com os critérios de avaliação (Harris, Backer & Smith, 1993; Shore, Shore & Thornton, 1992). Na fase de realização os exercícios são resolvidos pelos participantes. De acordo com Zaal (1998) a observação e a avaliação são efectuadas pelos observadores em dois momentos separados: num primeiro momento, durante a realização do exercício, observando e registando as observações de comportamentos específicos no momento de cada ocorrência; e após o exercício classificando e avaliando através de grelhas de avaliação do comportamento. A observação é múltipla sendo o participante observado nos vários exercícios em que participa por vários observadores (pelo menos dois). 8

9 Na fase de fecho e feedback existe uma reunião com todos os observadores para avaliação de todos os elementos disponíveis sobre os participantes. Esta reunião de consenso com todos os observadores é por vezes longa e envolve uma grande discussão para se chegar a uma avaliação global de cada participante por competência. A integração dos resultados pode ser efectuada de acordo com duas abordagens: centrandose num só indivíduo (tipo esboço ) ou numa só competência de cada vez (tipo pontuação ). No final um prognóstico é efectuado no que respeita ao sucesso global de cada um dos candidatos em relação à função que concorreu. Quando o assessment center termina é efectuada uma comunicação dos resultados. Se se trata porém, de uma orientação na carreira ou da identificação de necessidades de formação faz-se um aconselhamento. No final há que definir estratégias de avaliação e follow-up. Muitos estudos demonstraram a validade preditiva dos assessment centers sendo um dos mais conhecidos a meta-análise realizada por Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson (1987). Neste estudo o objectivo do assessment center é um dos factores mais associados à validade, apresentando a avaliação do potencial ou a selecção uma validade mais alta do que as promoções. 9

10 Referências Bibliográficas Altink, W.; Roe, R. & Greuter, M. (1991). Recruitment and selection in the Netherlands. European Review of Applied Psychology Revue Europeenne de Psychologie Appliquée, 41, 1, Gaugler B.B.; Rosenthal D.B.; Thornton G.C. & Bentson C. (1987). Meta-analysis of assessement center validity. Journal of Applied Psychology, 72, Gomes-Correia, A. (2002). As práticas de recrutamento e selecção em Portugal, Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, 1, 1, Harris M.M.; Backer A.S. & Smith D.S. (1993). Does the assessment center scoring method affect the cron-situational consistency of ratings? Journal of Appplied Psychology, 78, Jansen, P. & Jongh, F. (1997). Assessment centres, a practical handbook. Jonh Wiley & Sons Kleinmann, M; Kuptsch, C. & Koller, O. (1996). Transparency: A necessary requirement for the construct validity of assessment centres. Journal of Applied Psychology: an International Review, 45, 1, Salgado, J. F. (1999). Personnel selection methods. In Cooper, C.L. & Robertson, I.T. (Eds.). International review of industrial and organizational psychology (pp 1-54). New York: John Wiley & Sons Scholarios, D. & Lockyer, C. (1999). Recruiting and selection professionals: Context qualities and methods. International Journal of Selection and Assessment, 7, 3, Sekiou, L.; Blondi, L.; Fabi, B.; Besseyre des Horts, C. & Chevalier, F. (1993). Gestion des ressources humaines, Montreal, De Boeck. Shore T.H.; Shore L.M. & Thornton G.C. (1992). Construct validity of self-and peer evaluations of performance dimensions in an asessment center. Journal of Applied Psychology, 27, Zaal, J.N. (1998). Assessment centre methods. In Drenth, P.J.P; Wolff, C.J. & Thierry,H. (Eds.). Handbook of Work and Organizational Psychology. Personnel Psychology (89-121). Psychology Press 10

11 Management Working Papers The University of Aveiro Management Working Papers are printed and available also electronically at ( 1 Borges Gouveia, Joaquim e Felício Júnior, Joaquim (2004). Um cenário organizacional em constantes transformações. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 1/ Borges Gouveia, Joaquim e Felício Júnior, Joaquim (2004). Universidade corporativa na era do conhecimento: uma nova realidade organizacional na busca de vantagem competitiva. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 2/ Rego, Arménio e Pina e Cunha, Miguel (2004). Downsizing e despedimentos: as duas faces de janus. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 3/ Rego, Arménio; S. Sarrico, Cláudia e Moreira, José Manuel (2004). Executives perceptions of the ethical behavior of Portuguese public authorities an exploratory study. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 4/ Rego, Arménio e Pina e Cunha, Miguel (2005). Como os climas organizacionais autentizóticos explicam o absentismo, a produtividade e o stresse: um estudo luso-brasileiro. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 5/ Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel e Souto, Solange (2005). Espiritualidade nas organizações e empenhamento organizacional: Um estudo empírico. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 6/ Rego, Arménio e Pina e Cunha, Miguel (2005). Authentizotic organizing and employee happiness: an empirical study. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 7/ Pina e Cunha, Miguel e Rego, Arménio (2005). Uma abordagem Taoísta da eficácia organizacional. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 8/ Correia, Anabela Gomes (2005). As práticas de recrutamento e selecção em Portugal. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 9/ Correia, Anabela Gomes (2005). Desenho e Montagem de Assessment Centres. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 10/2005. Submission of Papers for Publication (para submissão de artigos para publicação): Prof. Doutora Anabela Correia (agcorreia@egi.ua.pt). Universidade de Aveiro, DEGEI, Gestão, Campus Universitário de Santiago Aveiro. Portugal.