Análise do mapeamento aplicado no lean manufacturing em uma empresa fabricante de produtos veterinários: estudo de caso

Transcrição

1 Análise do mapeamento aplicado no lean manufacturing em uma empresa fabricante de produtos veterinários: estudo de caso João Carlos Rabelo Filho Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial/Processos Gerenciais da FATEC- Cruzeiro-SP Rafael Firmino Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial/Processos Gerenciais da FATEC- Cruzeiro-SP Luciani Vieira Gomes Alvareli Doutora em Lingüística Aplicada e Estudos da Linguagem pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC-SP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro. luciani.alvareli@gmail.com Rosinei Batista Ribeiro Pós-Doutorando em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Campus de Guaratinguetá - FEG-UNESP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro; UERJ, Resende. rosinei1971@gmail.com

2 RESUMO O cenário econômico mundial tem levado os empreendedores de hoje a repensar seus métodos de produção que, ao passar dos anos, se tornaram ineficazes e inviáveis devido à vasta gama de produtores de bens e serviços encontrados por todo o mundo, fazendo com que os seus empreendimentos devam se adaptar constantemente às mudanças necessárias para atender um público que procura por produtos de qualidade e principalmente bom preço. É nesse cenário que o Sistema Lean Manufacturing (produção enxuta) se insere como uma proposta que visa a atender a todos os requisitos que uma empresa necessita para sobrevivência no mercado. Nesse sentido, o presente estudo pretende evidenciar as contribuições que esse sistema de produção pode trazer para uma conceituada indústria de produtos veterinários, que será alvo de estudo deste trabalho. PALAVRAS-CHAVE Produção Enxuta, Qualidade, Indústria, Mercado. ABSTRACT The global economic scenario has led entrepreneurs of today to rethink their production methods which, over the years, have become ineffective and unviable due to the wide range of producers of goods and services, which are all over the world, making their enterprises constantly adapt to necessary changes to meet a public demand for quality products and good price. It is in this context that Lean Manufacturing System is inserted as a proposal to meet all the requirements that a company needs to survive in the market. Accordingly, this study aims to highlight the contributions that this production system can bring to a reputable veterinary products factory, which is the subject on this paper. KEYWORDS Lean Manufacturing, Quality, Industry, Market. 30

3 INTRODUÇÃO A situação econômica mundial tem levado os empreendedores de hoje a repensar seus métodos de produção que, ao passar dos anos se tornaram ineficazes e inviáveis devido à vasta gama de produtores de bens e serviços encontrados por todo o mundo, fazendo com que os seus empreendimentos devam se adaptar constantemente às mudanças necessárias para atender um público que procura por produtos de qualidade e principalmente bom preço. O empreendedor que não atentar-se para isso, certamente será superado pelos seus concorrentes, que cada vez mais buscam formas de produção mais econômicas e eficazes com o mínimo possível de desperdício em seus processos, conseguindo, com isso, agregar qualidade aos seus produtos e competitividade no mercado. Nesse cenário, o Sistema Lean Manufacturing (produção enxuta) se insere como uma proposta que visa a atender a todos os requisitos que uma empresa necessita para sobrevivência de mercado. Trata-se de um método eficaz que a indústria automobilística japonesa já vem utilizando desde o término da segunda guerra mundial e vem provando para o mundo que com boas ideias é possível crescer mesmo em meio a crises econômicas que assolam o mundo inteiro. É preciso salientar que a produção enxuta é um modelo de produção que visa a produzir racionalmente, ou seja, com máximo aproveitamento dos recursos disponíveis, desperdício zero de matéria-prima e aproveitamento máximo de mão-de-obra disponível. Portanto é preciso que haja toda uma mudança cultural dentro da organização que pretende adotar essa cultura. Nesse sentido, o presente estudo pretende evidenciar as contribuições que esse sistema de produção pode trazer para uma conceituada indústria de produtos veterinários, que será alvo de estudo deste trabalho, quebrando o paradigma de que apesar desse sistema de produção ter nascido em uma empresa automobilística, seu conceito pode perfeitamente ser aplicado a outros segmentos de mercado, devido à sua proposta de produção enxuta. Este trabalho visa a analisar como um processo de produção enxuta pode agregar vantagens competitivas para o negócio da empresa em estudo. E para isso utilizaremos como metodologia a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor, através da pesquisa de campo, pelo estudo de caso da empresa em questão, que julgamos ser o método mais eficaz para coleta de dados. Para tanto pretendemos demonstrar, pela revisão bibliográfica, os conceitos e as técnicas adequadas que renomados autores transcreveram a respeito do tema de pesquisa, e que nos darão autoridade e suporte para o melhor desenvolvimento do trabalho. 1. OBJETIVO Analisar a usabilidade do processo lean manufacturing (produção enxuta) em uma empresa fabricante de produtos veterinários, mediante as vantagens competitivas que seu 31

4 melhor uso pode representar para o negócio. 2. JUSTIFICATIVA Esse trabalho justifica-se pelo cenário econômico atual, no qual a percepção de consumidores e clientes em relação a produtos e serviços com valor agregado é importante, visto que o mercado prima cada vez mais por qualidade, preço e flexibilidade, a fim de que se consiga expansão e fidelização de clientes. Nesse contexto, surge a proposta de analisar o lean manufacturing (produção enxuta) como um processo que pode agregar vantagens competitivas em uma empresa fabricante de produtos veterinários. 3. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Esta seção tem por finalidade evidenciar o conceito do sistema Toyota de produção, como filosofia de produção enxuta, e suas ferramentas que servirão de base e suporte para o desenvolvimento desse trabalho. Salienta-se que as expressões Lean Manufacturing, Produção Enxuta e Sistema Toyota de Produção serão usadas como sinônimos ao longo de todo esse trabalho. Serão abordados nessa seção, a origem e desenvolvimento de um sistema japonês de produção denominado Sistema Toyota de Produção. O Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Produção Enxuta, surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nessa época, a indústria automobilística japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da Produção em massa. O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX, predominou no mundo até a década de 90. Este procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto esse sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto. Já no Sistema Toyota de Produção os lotes produzidos são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção, a preocupação com a qualidade do produto é extrema. O sistema Toyota foi idealizado por três pessoas: o fundador da Toyota e mestre de invenções Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo da empresa, o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetivava aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. De acordo com Taiichi Ohno (1988): 32

5 Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação são o Just-in-time (produzir somente o necessário e no tempo certo) e a Autonomação (automação com um toque humano). O Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu de uma necessidade de adequação de recursos produtivos. A Toyota, empresa automobilística japonesa, tinha a difícil missão de produzir automóveis de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimensões como o Japão após a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Sayer e Walker, apud Costa, (2000, p. 07) [...] a melhor prática conhecida até então, era a fornecida pela produção em massa, caracterizada como já mencionado, pela manufatura em altos volumes de produtos padronizados para um mercado de amplas dimensões. Podemos entender que a magnitude da diferença quantitativa entre os mercados americano e japonês de automóveis era muito grande. O produto de apenas um dia e meio de trabalho no mercado americano, era equivalente a toda produção anual japonesa. Ohno (1997, p.31) relata que a indústria automobilística japonesa viveu momentos difíceis no pós-guerra: a produção doméstica de 1949 tinha sido de apenas carros de passeio, um número aparentemente insignificante. Pelo exposto, pensamos poder afirmar que a produção enxuta reúne o melhor da produção artesanal com a produção em massa, ou seja, a capacidade de reduzir custos unitários e aumentar a qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade crescente de produtos e um trabalho cada vez mais estimulante. 3.1 A CASA SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Para poder explicar o Sistema Toyota de Produção aos funcionários da Toyota e aos seus fornecedores, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, desenvolveu o gráfico Casa da Toyota ou Casa STP, ilustrado na figura 1 a ser apresentada. 33

6 Figura 1- Diagrama Casa do STP Sistema Toyota de Produção Fonte: (Liker, 2005, p. 51) Segundo Liker (2005, p.51), o diagrama tornou-se um dos símbolos mais facilmente reconhecíveis na indústria moderna. E por que uma casa? Porque uma casa é um sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas, e as fundações são fortes! Nas interpretações de Calado (2006, p. 119) e Liker (2005, p. 51), o telhado seriam as metas em que se baseia a operação de eliminar as perdas, o centro como as pessoas, e como fundação a filosofia: o modelo que a Toyota desenvolveu para alicerçar e manter uma estabillidade diante dos ambientes internos e externos. De acordo com Liker (2005, p. 51), ainda que cada elemento da casa por si só seja crítico, o mais importante é o modo como os elementos reforçam uns aos outros [...]. Podemos, com base no que foi transcrito pelos autores, pensar na casa como uma premissa para implantar a filosofia da produção enxuta na empresa, visto que a mesma deve possuir base e pilares fortes para sua sustentação. Para tanto Liker (2005, p. 52) ressalta que: Just-in-time significa mover, tanto quanto possível, o estoque usado para 34

7 amortecer e proteger as operações em relações aos problemas que podem surgir na produção. O ideal é produzir uma unidade por vez, de acordo com a demanda do cliente ou takt (palavra alemã para medidor). Sendo assim julgamos pensar que just-in-time é um conceito que visa eliminar perdas com estoque, e dinamizar a produção com a buca do tempo zero, segundo o qual a empresa fabrica, produz e estoca somente o necessário e de acordo com a demanda dos seus clientes. A autonomação interrompe o processo de produção. Isso quer dizer que os trabalhadores devem resolver os problemas imediatamente e com urgência para a retomada da produção. 3.2 KAIZEN Podemos definir Kaizen como uma palavra japonesa que significa mudar para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa. Kaizen é um processo integrado de TQC Total Quality Control (Controle Total da Qualidade) de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. Os japoneses dão tanta importância a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca, em que o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência), quanto obter o resultado certo (eficácia). Para os japoneses é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo, em busca desse resultado. Podemos compreender Kaizen como um centro de aprendizagem, uma atitude e um modo de pensar de todos os líderes e funcionários, uma atitude de auto-reflexão e até mesmo de autocrítica, um ardente desejo de melhorar. 3.3 LEAD TIME REAL As empresas, na busca por aumentar a produtividade e, por conseguinte, aumentar os seus ganhos, buscam modelos para melhor gerenciar os seus sistemas produtivos. Um desses modos é o que denominamos de produção flexível. Este tipo de produção facilita à empresa a sair do modelo de produção em massa para o de customização em massa, pois os clientes cada vez mais querem produtos exclusivos, diferenciados e atendimento às suas expectativas, que são diferentes das dos demais. Um dos fatores determinantes é o Lead Time Real, que é o tempo decorrido desde 35

8 o momento em que uma ordem de produção é acionada, ou seja, desde a solicitação do produto pelo cliente, até o momento da disponibilização do mesmo. Na visão de Dalvio (1999, p. 112), Lead Time se define em: Uma medida de tempo, que está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em produtos acabados, menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes. A empresa precisa conhecer seu Lead Time Real, pois existem empresas que consideram Lead Time somente como o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. O conhecimento desse processo total é importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade perante os seus concorrentes, oferecendo maiores vantagens aos seus clientes. 3.4 PRODUÇÃO ENXUTA Podemos conceituar produção enxuta como um sistema que compreende uma filosofia de redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de adotar técnicas para eliminar perdas diminuindo todo o estoque desnecessário, a fim de aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou dos serviços prestados. Segundo o renomado Instituto Lean Brasil...,(2006): A Produção Enxuta é um sistema de negócios que visa organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operações produtivas, os fornecedores e a relação com os clientes, reduzindo o nível de recursos de entrada, de acordo com um dado nível de saída para este sistema. Isto é obtido por meio da remoção de desperdício durante e entre os processos, primeiramente aqueles na forma de recursos a serem transformados (matéria-prima e estoque em processo, por exemplo), mas também inclui mudanças em recursos como pessoas, processo tecnológico, layout, entre outros. Com base nos autores mencionados, podemos relacionar a Produção Enxuta como vantagem do desempenho da manufatura à sua aderência, com relação a três princípios: -Melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de negócios; -Ênfase na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produção 36

9 empurrada pela organização; -Comprometimento com o melhoramento contínuo por meio do desenvolvimento das pessoas. A essa forma de produção, damos o nome de Produção Enxuta, pois ela possui aplicações por toda empresa, e através desse sistema podemos observar a importância da criação de produtos e serviços por meio de processos que ultrapassem as fronteiras funcionais a fim de criar valores aos clientes. Isso propõe que o aprimoramento na produtividade das grandes indústrias; não é somente resultado da introdução de novas técnicas de manufatura, mas sobretudo a consequência da aplicação de ações e ideias na forma de entender e definir uma cadeia de produção como uma corrente de valor. O modo dominante da manufatura da produção em massa padronizado prevaleceu até o surgimento da produção enxuta, que combinou a eficiência em custo, qualidade, flexibilidade e tempo. A Produção Enxuta, na visão de Womack e Jones (2004), mudou as regras da competição, diminuindo Lead Times, aumentando a variedade de produtos e modificando as preferências dos consumidores. A Produção Enxuta envolve ações de prevenção de defeitos ao invés da correção posterior, além de ser flexível e organizada por meio de times de trabalho formados por operadores multifuncionais nos quais se busca um envolvimento ativo na solução das causas de problemas, buscando maximizar a agregação de valor ao produto final. Assumindo em sua última e utópica instância, a produção enxuta tem como objetivo atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita, e sem nenhuma espécie de desperdício. 3.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Nesta seção será apresentada a revisão bibliográfica sobre o mapeamento do fluxo de valor e seus princípios, bem como o entendimento dos mapas do estado atual e estado futuro da empresa. O mapeamento do fluxo de valor, na visão de Rother e Shook (2003), é uma ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumidor. Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de valor é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos. Pretendemos apresentar a técnica do mapeamento do fluxo de valor, objetivando realizar o mapeamento porta-a-porta, ou seja, do recebimento da Matéria-prima até a expedição para o cliente final, conforme ilustra a Figura 2: 37

10 Figura 2: Fluxo de porta-a-porta Fonte: Adaptada de Rother e Shook (2003, p.20). Podemos, baseado nos autores, afirmar e demonstrar o potencial do mapeamento do fluxo de valor de algumas formas como: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na compreensão do fluxo como um todo; Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também as fontes destes desperdícios no fluxo de valor; Fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos produtivos; Torna as decisões sobre o fluxo, visíveis, de modo que possam ser discutidas; Associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a implementação de algumas técnicas seja feita isoladamente; Fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar; Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como uma unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo que agregue valor. 3.6 OS PRINCÍPIOS DO MAPEAMENTO Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Exemplos desses desperdícios podem ser: tempos de espera elevados, excesso de inventário entre as estações de trabalho, movimentação desnecessária, entre outros. É possível entender o mapeamento do fluxo de valor seguindo a trilha da produção de uma família de produtos de porta-a-porta da planta, do consumidor ao fornecedor, desenhando o mapa do estado atual de seus fluxos de material e de informação. Com base 38

11 no mapa do estado atual, é elaborado o mapa do estado futuro, constando como o valor deveria fluir, segundo fluxos futuros melhorados, tanto de material quanto de informação. Uma representação das etapas básicas que constituem a técnica do mapeamento do fluxo de valor está demonstrada na Figura 3. Figura 3: Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003, p.21) A primeira etapa consiste em selecionar uma família de produtos, composta por um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seus processos. Já a segunda etapa seria desenhar a situação atual e a situação futura, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. As setas entre as duas situações têm duplo sentido, pois indicam que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos, em qual as ideias do estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual, assim como desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual, que passaram despercebidas anteriormente. A terceira etapa visa a preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve possível; entretanto, quando esse estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá 39

12 ser desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim, sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois um mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente por ser de suma importância. Com base nisso podemos ressaltar que são importantes para a coleta de dados: Tempo de ciclo (T/C): tempo de curso entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, registrado em segundos; Tempo de trocas (T/TR): tempo decorrido para alterar a produção de um tipo de produto para outro, o setup; Disponibilidade: tempo disponível por turno no processo, descontados os tempos de parada e manutenção; Índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos defeituosos provenientes do processo; Número de pessoas necessárias para operar o processo. Dividindo a quantidade em estoque nos processos pelos pedidos diários do cliente, são obtidos os lead times expressos em dias, que são identificados em cada triângulo de estoque (clientes, fornecedores e funcionários). Ao registrar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no fluxo de material, consegue-se uma estimativa do lead time total da produção. O mapeamento do fluxo de informação, conforme figura 4, a seguir, na opinião de Andrade (2002, p.123) é inserido no mapa relacionando à frequência com que são realizados os pedidos, as previsões, a programação dos processos e as solicitações de material, em qual o foco principal deve ser a análise do comportamento do fluxo interno da empresa. 40

13 Figura 4: Exemplo de um mapa de fluxo de valor estado atual Fonte: (CARDOSO, 2009, p.03) O mapa do estado futuro é obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questões-chave que incluem conceitos e técnicas da produção enxuta. A partir dessas diretrizes e questões-chave, é possível identificar as fontes de desperdício e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor que pode tornar-se realidade em um curto período de tempo. As perguntas realizadas sobre o estado atual devem ser analisadas e as ideias para melhorias, anotadas diretamente no mapa do estado atual. Após trabalhar o esboço sobre o mapa futuro, este é desenhado, originando um novo cenário produtivo que deve ser avaliado, quanto à sua viabilidade e relação custo-benefício. A Figura 5 apresenta o mapa do estado futuro, com as reduções de tempos de preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura que contribua para a redução dos estoques intermediários, e consequentemente, a redução do Lead Time total. 41

14 Figura 5: Exemplo de mapa de fluxo de valor estado futuro Fonte: (CARDOSO, 2009, p.09) 4. MÉTODO A metodologia a ser utilizada será, basicamente, a coleta de dados e informações acerca da empresa a ser analisada, principalmente, através do mapeamento do fluxo de valor dos processos produtivos e logísticos da empresa, visto ser o único meio pelo qual se possa mapear os processos, e quantificar de forma eficaz os dados obtidos durante esse procedimento, que servirá como base para posterior análise e avaliação dos resultados obtidos durante a coleta de dados. Além disso, serão realizadas pesquisas bibliográficas, que permitam que se tome conhecimento de material relevante, tomando-se por base o que já foi publicado em relação ao tema, de modo que se possa delinear uma nova estratégia de procedimentos e ações sobre o mesmo, chegando a conclusões que possam servir de embasamento para pesquisas futuras. A pesquisa de campo, por meio do estudo de caso, torna-se primordial no acompanhamento do processo produtivo e será feita por meio de medição dos tempos de produção, estoque, documentos e observação das operações. Este trabalho se caracteriza por ser de caráter qualitativo e quantitativo, em que o público entrevistado na pesquisa será constituído de funcionários de diversos 42

15 departamentos da empresa em análise, para os quais serão apresentados questionários referentes a tempos de produção, armazenagem, fluxo de informações e observações, a respeito dos processos produtivos e logísticos da empresa, para coleta de dados e posterior análise de resultados alcançados. 5 RESULTADOS ESPERADOS Esperamos com essa pesquisa fazer uma análise detalhada de todos os processos da cadeia de valor da empresa em estudo, no sentido de encontrar fontes de desperdícios e gargalos e através dessas informações, sugerir soluções que possam sanar esses desperdícios e propor para a empresa as melhorias advindas do nosso estudo. REFERÊNCIAS ALVARELI, L. V. G. Roteiro para elaboração do projeto de trabalho de graduação. Cruzeiro: Centro Paula Souza, Disponível em: < rot_projtg2012.pdf>. Acesso em: 18 maio ANDRADE, M. O. Representação e análise de cadeias de suprimentos : uma proposta baseada no mapeamento do fluxo de valor f. Dissertação (Mestrado em Produção) - Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos, São Carlos, CARDOSO, Alexandre. Aplicando lean em indústrias de processo. Artigo.São Paulo, Disponível em: < processo.aspx>. Acesso em: 29. Abr DALVIO, Ferrari Tubino. Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, Cap. 5, p LEAN - Lean Institute Brasil. Disponível em: < Acesso em: 27 abr LIKER, Jeffrey k. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005, p.52 OHNO, TAIICHI. Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997, p , Sistema Toyota de Produção: Nova York, Productivity Press,

16 ROTHER M.; SHOOK J. Aprendendo a enxergar : mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São Paulo: Lean Institute Brasil, SAYER, A.; WALKER, R. A nova economia social: A reformulação da divisão do trabalho. Cambridge, MA: Oxford, Blackwell, EM Costa, Achyles B. Inovações e mudanças na Organização Industrial. Ensaios FEE, Porto Alegre, v.21, n.2, p.7-31, WOMAC, J. P; JONES, D. T; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p