O QUE PODEMOS FAZER PARA MELHORAR?

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1 Manual para o Diagnóstico Institucional e o desenho do Plano de Melhoramento FICHAS DE APOIO O QUE PODEMOS FAZER PARA MELHORAR? Aplicação do Ciclo de Melhoramento Contínuo da Gestão Escolar PROGRAMA DE GESTÃO E DIREÇÃO ESCOLAR FUNDACIÓN CHILE 2009

2 2 Programa de Gestão e Direção Escolar

3 Conteúdos Ficha 1: Orientações para a formação do Comitê de Melhoramento. Ficha 2: Sensibilização da comunidade e programação de atividades Ficha 3: Processo de Diagnóstico Institucional Ficha 4: Análise de aspectos estratégicos básicos com relação ao PEI. Ficha 5: Análise dos resultados do Diagnóstico Institucional. Ficha 6: Identificação de Perguntas Críticas e Seleção de Linhas de Ação. Ficha 7: Definição das Atividades associadas às Linhas de Ação. Programa de Gestão e Direção Escolar 3

4 ATIVIDADES PRÉVIAS Ficha 1: ORIENTAÇÕES PARA A FORMAÇÃO DO COMITÊ DE MELHORAMENTO. Em princípio, a equipe de trabalho que deve estar encarregada da aplicação do Ciclo de Melhoramento Contínuo deveria ser a Equipe de Direção da escola. Entendemos por Equipe de Direção o grupo de pessoas com a autoridade e a capacidade para desenvolver os processos de tomadas de decisões dentro da organização escolar. É constituído, geralmente, pelo Reitor ou Diretor, o Vice-Diretor (caso exista) e as Coordenações Pedagógicas. Em algumas organizações escolares, também a Orientação Educacional e o Administrador Financeiro ou Gerente. No entanto, é desejável e conveniente que se integrem à equipe diretiva da escola outros membros, especialmente professores que tenham a qualificação técnica e humana necessária para integrar um trabalho desta natureza. Tal qualificação é caracterizada pela presença de quatro tipos de competências: a) No âmbito interpessoal: Embora as habilidades de cooperação interpessoal sejam muito complexas, são adquiridas de forma pouco consciente e não configuram propriamente um conhecimento. Os professores que vierem a participar da equipe deverão ter uma aproximação crítico construtiva com o trabalho a ser realizado, com a finalidade de que as suas opiniões contribuam com o grupo. Como características desejáveis, o professor convidado a participar deveria ter as seguintes: a) Ser empático (capacidade de colocar-se no lugar dos outros) na hora de dar opiniões e fazer suas apreciações; b) Oferecer várias interpretações para os problemas levantados; c) Favorecer o diálogo construtivo dentro do Comitê; d) Confrontar suas idéias com as dos outros participantes, conscientizando-se das limitações e da parcialidade da sua percepção. b) No âmbito da prática docente: Os professores convidados devem possuir uma comprovada experiência docente. Em outras palavras, devem conhecer a realidade da escola no âmbito organizacional, curricular, cultural, das relações interpessoais, etc. c) No plano do conhecimento das teorias educativas: Os professores convidados devem possuir conhecimentos relevantes em alguma das áreas das ciências da educação ou disciplinas afins. O conhecimento das teorias educativas permitirá fazer uma interpretação melhor de tudo o que acontece na organização escolar. Aqui não se trata de formar um painel de experts em cada área, mas de contar com pessoas que possam trazer uma verdadeira contribuição à Equipe de Direção na tarefa de formular o Plano de Melhoramento. d) No âmbito do conhecimento de modelos e técnicas de gestão escolar: Os professores convidados para o Comitê devem ter algum conhecimento sobre os processos relativos às tomadas de decisões, liderança, inovação, planejamento organizacional, etc., os quais requerem conhecer e aplicar diversas técnicas e possuir habilidades de comunicação, de pesquisa, de coordenação, de formação, de avaliação de equipes, programas e escolas, etc. Finalmente, e como recomendação, é necessário mencionar que não se trata de procurar pessoas que cumpram com todos os requisitos. Talvez na Equipe de Direção existam fortalezas suficientes e outras sejam requeridas somente como apoio. Neste sentido, o conhecimento interpessoal é o mais importante, pois cria as condições para que a equipe funcione da melhor maneira possível. Não seria recomendável integrar uma pessoa que não tenha boas relações interpessoais, ou seja, pouco conciliadora, unipessoal ou impositiva. Para conseguir uma boa dinâmica de trabalho, a equipe completa deveria ter entre cinco e sete integrantes. 4 Programa de Gestão e Direção Escolar

5 No site, poderão ser inscritos os membros do Comitê de Melhoramento, indicando a qual segmento pertencem, tal como é mostrado na seguinte Tabela: Ficha 2: SENSIBILIZAÇÃO DA COMUNIDADE E PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES Antes de iniciar o conjunto de processos envolvidos na instalação do Ciclo de Melhoramento Contínuo, é importante que o Comitê de Melhoramento realize as ações necessárias para informar e sensibilizar sobre as atividades que serão desenvolvidas com relação ao Diagnóstico Institucional e o desenho de um Plano de Melhoramento. Será difícil obter informação confiável com relação à satisfação, o conhecimento ou a percepção sobre a instalação dos sistemas de gestão institucional, sem antes ter uma comunidade informada e sensibilizada em torno da importância da sua participação no processo. Do mesmo modo, ao estabelecer claramente os objetivos (um melhoramento integral dos aspectos institucionais), enfatizamos que estes processos de consulta não pretendem avaliar responsabilidades pessoais, mas desempenho institucional, descartando qualquer outro objetivo. Para isso recomenda-se realizar todas as reuniões que forem necessárias com os diferentes integrantes da co- munidade, com a finalidade de que a equipe responsável esteja convencida de que, antes de iniciar o processo, está diante de uma comunidade informada. Estas reuniões devem ser apoiadas por apresentações e documentos escritos que indiquem os seus objetivos e propósitos. A mesma dinâmica de confiança e eficiente comunicação dos aspectos relevantes para a instituição devem ser consideradas na hora de apresentar os resultados do Diagnóstico. Neste caso, a equipe responsável pelo processo, junto com o Diretor da escola, divulgará estes resultados para a comunidade, da maneira que o Comitê definir. Mais uma vez, o objetivo é que esta esteja informada dos aspectos relevantes que permitirão selecionar os pontos críticos que serão abordados no Plano de Melhoramento. Finalmente, sugerimos que se estabeleça uma Carta Gantt que considere os pontos mais importantes que deverão ser informados à comunidade nos seus aspectos seguintes. Programa de Gestão e Direção Escolar 5

6 Objetivo Identificar as ações necessárias para expor para todos os atores as razões pelas quais o mantenedor e a equipe diretiva iniciam formalmente a aplicação de um Ciclo de Melhoramento Contínuo na escola. Para isso, é necessário que a equipe responsável pelo processo: a) Defina os atores internos e externos (se for necessário) que serão informados dos objetivos e alcances do processo; b) Defina os tipos de reuniões e ações de comunicação que serão utilizadas para informar sobre o processo de autoavaliação; c) Realizar as ações de comunicação que definam claramente as etapas do processo. Participantes: Comitê de Melhoramento Actividades: a) Definição dos grupos de interesse que serão informados sobre os processos de Diagnóstico e desenho do Plano de Melhoramento. b) Seleção de idéias-chaves e conceitos que serão informados nesta etapa do processo. c) Elaboração da Carta Gantt que considere as principais etapas do processo. Materiais: Folhetos ou informativos que considerem os objetivos do processo de diagnóstico e a formulação do Plano de Melhoramento. Resultado esperado: Espera-se que a comunidade fique informada e sensibilizada sobre os benefícios de iniciar um processo de melhoramento contínuo com relação ao cumprimento da Missão e os Objetivos Estratégicos da Instituição. 6 Programa de Gestão e Direção Escolar

7 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL Ficha 3: PROCESSO DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL Objetivo: O processo de Diagnóstico Institucional tem a finalidade de: a) Dimensionar a escola é realizar o processo de Diagnóstico; b) Conhecer a satisfação global com a gestão da escola, de acordo com as percepções dos alunos, dos pais e responsáveis e dos docentes e da direção, de acordo com as áreas do Modelo de Qualidade. d) Conhecer as opiniões dos atores com relação à necessidade de melhora das diversas áreas do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar; e) Conhecer os comentários dos atores da instituição com relação aos principais problemas que devem ser superados para melhorar a gestão. Participantes: Comitê de Melhoramento. Atividades Inscrição da escola no site Aplicar instrumentos de autoavaliação nos diversos atores Completar documento Dimensionamento do Diagnóstico Realizar uma análise dos Descritores de Gestão e contrastar as evidências Resultado esperado: Levantamento de informações diagnósticas, atuais e históricas sobre a situação do estabelecimento com relação às áreas do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar. Ficha 3 Atividade 1: Inscrição da Escola Inscrição da Escola no site e administração dos instrumentos do Diagnóstico Institucional para os diversos atores da comunidade escolar. Esta inscrição deve ser desenvolvida pela direção da instituição, que irá obter uma senha de acesso para o sistema, onde será desenvolvido um conjunto de processos relacionados com a aplicação do Ciclo de Melhoramento Contínuo. Ficha 3 - Atividade 2: Dimensionamento do Diagnóstico É necessário completar, no site, a matriz denominada Dimensionamento do Diagnóstico, a qual recolhe informações sobre um conjunto importante de antecedentes da escola com relação a aspectos como recursos humanos disponíveis, infraestrutura e resultados de eficiência interna e dos resultados educativos internos e externos dos estudantes. Além disso, o Dimensionamento do Diagnóstico procura sistematizar as informações sobre os aspectos estratégicos (aspectos do PEI, como a visão, missão e objetivos estratégicos) e da sua história, bem como das principais características dos alunos e suas famílias. No momento da análise dos resultados da autoavaliação, será necessário comparar os resultados conhecidos por meio desta ferramenta com os antecedentes históricos da instituição. Lembre-se que o trabalho de completar o Dimensionamento do Diagnóstico pode significar um importante insumo de tempo, pelo que recomendamos que seja realizado de forma paralela ao início das demais ações contempladas no processo de Diagnóstico Institucional. Ficha 3 - Atividade 3: Autoavaliação O processo de Autoavaliação é realizado mediante a aplicação de Enquetes aos atores da escola, as quais devem ser respondidas pela totalidade da Direção e Docentes e por uma amostra (porcentagem) de Alunos e Pais e responsáveis. De forma automática, o sistema indicará o número de Alunos e Pais que deverão responder os instrumentos mencionados. As enquetes são respondidas através do próprio site. A organização da aplicação dos instrumentos nos atores é Programa de Gestão e Direção Escolar 7

8 responsabilidade do Comitê de Melhoramento. Entretanto é importante criar as condições para não prolongar em demasia o processo de aplicação das Enquetes. Por outro lado, devemos garantir que as Enquetes sejam respondidas por pessoas que representem as diversas opiniões presentes na instituição. Além disso, devemos resguardar em todo momento o caráter estritamente anônimo das respostas dadas. Ficha 3 Atividade 4: Análise de Descritores de Gestão por Áreas do Modelo de Qualidade Através da busca de Evidências, verifica-se a existência, uso e grau de desenvolvimento dos 79 Descritores de Gestão, associados a cada uma das Áreas do Modelo de Gestão de Qualidade, conforme a seguinte escala: 8 Programa de Gestão e Direção Escolar

9 Ficha 4: ANÁLISE DE ASPECTOS ESTRATÉGICOS BÁ- SICOS COM RELAÇÃO AO PEI Objetivo: Reconhecer os alcances da Missão da Instituição e ajustar os objetivos estratégicos declarados pela escola através do PEI. a) Identificar os principais aspectos declarados (acadêmicos, valóricos, de relação com o entorno, de formação pessoal) que possam ser identificados na análise da Missão; b) Identificar os Objetivos Estratégicos declarados pela instituição; c) Relacionar os Objetivos Estratégicos declarados com as Áreas do Modelo de Gestão Escolar. Ficha 4 - Atividade 1: Verificação da estrutura e componentes do PEI A matriz correspondente do site propõe uma estrutura e os componentes do PEI, baseados nos diversos modelos disponíveis na literatura. Para cada um dos componentes, é definida uma lista de características desejáveis. Utilize a matriz do site para comparar a estrutura e componentes com o seu PEI atual e, quando não existir, para iniciar o seu processo de construção. A matriz descreve e contém os componentes básicos de um Projeto Educativo Institucional. Logicamente, a situação ideal é a unanimidade com relação a cada uma das respostas. Se isso não acontecer, então a equipe deve analisar esses aspectos com maior profundidade. Participantes: Equipe de direção Comitê de Melhoramento Actividades: a) Analisar a coerência da Missão e dos Objetivos Estratégicos institucionais com o PEI; b) Verificar a existência dos principais componentes do PEI; c) Relacionar os objetivos declarados com as Áreas do Modelo de Gestão de Qualidade. Materiais Documentos oficiais da instituição onde se encontram as declarações da Missão e dos Objetivos Estratégicos. Resultado esperado Esclarecer os alcances da declaração da Missão da escola. Determinar a existência de Objetivos Estratégicos na escola. Caso contrário, considerá-los como parte dos objetivos e atividades (linhas de ação) a serem desenvolvidos no Plano de Melhoramento. Programa de Gestão e Direção Escolar 9

10 10 Programa de Gestão e Direção Escolar

11 Ficha 4 Atividade 2: Análise da Missão institucional A análise do conteúdo da Missão da escola permitirá conhecer os aspectos de maior interesse declarados pela instituição no seu Projeto Educativo. Portanto, reconhece também os eventuais focos de ação e de omissão da gestão da escola. Programa de Gestão e Direção Escolar 11

12 Ficha 4 - Atividade 3: Declaração e esclarecimento dos Objetivos Estratégicos: Quando a Missão estiver definida, é necessário estabelecer com exatidão os Objetivos Estratégicos (OE). É importante dizer inicialmente que estes objetivos devem ser em pequena quantidade, não sendo recomendável que sejam em número superior a cinco. Além disso, devemos esclarecer que os Objetivos não são atividades, mas fins (resultados que pretendemos atingir). É preciso fazer este esclarecimento, pois muitas vezes são confundidos com atividades, que são a maneira de conseguir a objetivo declarado. Os OE devem responder critérios básicos de: Formulação: 1. Para que o objetivo seja considerado estratégico, deve indicar os aspectos fundamentais identificados na Missão; 2. Devemos ponderar a sua exequibilidade (disponibilidade dos recursos humanos e econômicos); 3. Deve se considerar, na sua declaração, a mudança concreta que desejamos incorporar, evitando abstrações teóricas ou ambiguidades; 4. A formulação do OE deve considerar os prazos e os indicadores de resultado e qualidade. Relevância:: 2. Deve ter sentido de realidade, considerando o entorno onde está inserida a escola; 3. Os conteúdos declarados nos OEs devem ser coerentes com a Missão; 4. Devem ter impacto na comunidade e corresponder tanto aos interesses do mantenedor como aos da comunidade para a qual está sendo prestado o serviço educativo; 5. Na sua declaração, os OEs devem estar orientados para provocar mudanças. Quando formos ajustar ou esclarecer um Objetivo Estratégico, estes devem ser submetidos a um exame, de acordo com os critérios de Formulação e Relevância declarados anteriormente. Lembre-se de que os objetivos devem ser formulados para aproveitar as oportunidades, evitar as ameaças, potencializar as forças e superar fraquezas. Para isso, os objetivos sempre devem ser: Possíveis de serem medidos; Ter prazo definido para serem alcançados; Exequíveis; Compreensíveis por toda a comunidade. Como recomendação para redação ou esclarecimento, os Objetivos Estratégicos (OEs) devem criar condições para a abertura de novos caminhos: 1. Deve ser realmente importante para a Instituição, significando que o que foi declarado no OE é uma prioridade de médio prazo; CONDIÇÃO QUE QUEREMOS MUDAR Ameaças Oportunidades Debilidades Fortalezas ORIENTAÇÃO DO OBJETIVO ESTRATÉGICO Estabelece ações e/ou condições favoráveis para reverter Cria possibilidades Estabelece desafios Consolida e mantém processos sólidos que abrem novas oportunidades 12 Programa de Gestão e Direção Escolar

13 Objetivos Estratégicos (OEs) da escola, organizados de acordo com as áreas do Modelo de Gestão Escolar acordo com o grau de relação que pudessem ter com as áreas do Modelo de Gestão de Qualidade. Indicar na matriz correspondente do site os Objetivos Estratégicos declarados pela instituição, organizados de Ficha 5: ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTI- CO INSTITUCIONAL A análise e o aprofundamento dos resultados do Diagnóstico consiste em: 1. Identificar os pontos de coincidência e discrepância entre os diversos Atores, enquanto valoram a gestão institucional; 2. Desenvolver a análise integrada dos resultados do Diagnóstico, tendo que relacionar estas valorações com a informação disponível na escola, a partir dos antecedentes recolhidos através do Dimensionamento do Diagnóstico, Levantamento de Evidências (análise dos Descritores de Gestão), a estrutura e componentes do PEI e outros relatórios de avaliação que sejam relevantes para o Comitê de Melhoramento. Orientações para a análise dos resultados da Autoavaliação É fundamental considerar que a análise dos resultados da autoavaliação deve concentrar-se na valoração e satisfação das áreas. Embora se trate de uma informação valiosa, as valorações de aspectos específicos são evidências e expressões da área, não a sua totalidade. Valoração O objetivo da valoração é identificar as áreas que aparecem com maiores debilidades e aquelas cujas pontuações apresentam a maior discrepância entre os Atores. 1. Para a interpretação das médias estabelecidas nas enquetes, podem ajudar os seguintes critérios gerais: As médias inferiores a 3,0 indicam um nível de insatisfação importante. Programa de Gestão e Direção Escolar 13

14 As médias superiores a 3,0, mas inferiores a 3,5, indicam um nível de satisfação aceitável, mas também inconformismo com vários aspectos da gestão. As médias superiores a 3,5 indicam um nível de satisfação importante com a gestão, que só requer melhorias em dimensões específicas. 2. Com relação à análise dos percentuais de respostas acumuladas: A análise destes percentuais nos permite identificar as Áreas de Gestão que, de acordo com a valoração dada pelos Atores, requerem ser melhoradas. Considere que as áreas que requerem melhorar bastante, ou quase tudo, apresentaram maior concentração de respostas em desacordo ou muito em desacordo. Melhorar muito ou melhorar medianamente, está nos indicando aspectos da gestão que devem ser modificados substancialmente. Já as áreas cujas pontuações médias correspondem às categorias De acordo, Muito de acordo, Melhorar muito pouco ou Não requer melhora, indicam aspectos que devem ser fortalecidos ou consolidados. 3. Verifique também o desvio padrão de cada item, já que ele constitui um dado interessante, enquanto possibilita conhecer o grau de homogeneidade nas respostas. O desvio padrão nos gabaritos de resultados oscila entre 0 e 1 onde: Superior a 0.67 Alto grau de homogeneidade no grupo, com relação a conhecimento, satisfação e/ou participação. Alto grau de dispersão no grupo, com relação a conhecimento, satisfação e/ou participação. Grande Heterogeneidade no grupo, com relação a conhecimento, satisfação e/ou participação. Resultados Os resultados da Autoavaliação são entregues da seguinte forma: Satisfação com a Gestão Institucional. O sistema coleta a opinião dos Alunos, Pais e Responsáveis, Docentes e Direção com relação aos diversos aspectos da gestão institucional, dividida de acordo com as 6 Áreas do Modelo de Gestão Escolar de Qualidade. Para uma melhor leitura e posterior análise dos resultados, a informação será entregue sistematizada por áreas na forma de gráficos e tabelas. 14 Programa de Gestão e Direção Escolar

15 Exemplo: Programa de Gestão e Direção Escolar 15

16 Além disso, podemos conhecer em detalhes o desvio padrão e as médias por áreas e atores analisados: Autoavaliação dos Sistemas de Gestão da Instituição. Este sistema coleta a opinião da Direção e dos Docentes com relação ao grau de instalação de diversos aspectos da gestão institucional. Contém informações sobre uma diversidade de temáticas específicas que são de conhecimento destes profissionais. Para uma melhor leitura e posterior análise dos resultados, a informação poderá ser recolhida por área, encontrando-a organizada em gráficos e tabelas. 16 Programa de Gestão e Direção Escolar

17 Programa de Gestão e Direção Escolar 17

18 Ficha 6: IDENTIFICAÇÃO DE PERGUNTAS CRÍTICAS E SELEÇÃO DAS LINHAS DE AÇÃO Objetivos: 1. Selecionar as áreas cujo melhoramento impacta positivamente na gestão institucional; 2. Formular as Linhas de Ação que orientarão a aplicação ou melhora do sistema de gestão. Participantes: Comitê de Melhoramento Atividades: Formular as Linhas de ação. Produto esperado: Identificação dos aspectos críticos associados com as Áreas do Modelo de Gestão de Qualidade e seleção das Linhas de Ação. O plano deve concentrar-se naquelas áreas ou aspectos que realmente contribuam com o melhoramento da gestão e que são apontadas como as mais deficientes na fase do Diagnóstico Institucional (Perguntas Críticas). Cada aspecto crítico dá lugar para uma ou mais Linhas de Ação, ou seja, os grupos ou conjuntos de atividades que se destinam a transformar o aspecto da gestão institucional apontado por alguma Pergunta Crítica. Para este trabalho, identificaremos como Perguntas Críticas aqueles aspectos da gestão que, a partir da análise das enquetes respondidas, tiveram uma valoração (média) igual ou inferior a 3.0. Por outro lado, o Comitê de Melhoramento pode declarar como Críticos, a partir da sua análise qualitativa e quantitativa, outros aspectos que considere do seu interesse, embora contando com pontuações superiores às mencionadas anteriormente. Ficha 6 - Atividade 1: Identificação de Perguntas Críticas por ATOR e Áreas do Modelo de Qualidade Da análise e aprofundamento dos resultados da autoavaliação, resulta um conjunto de aspectos que devem ser melhorados, o que chamamos de Perguntas Críticas e constituem opiniões dos atores sobre a forma como funciona a instituição escolar. De forma automática, a plataforma web gerará listas para os diversos Atores e Áreas do Modelo de Qualidade com os resultados do processo de Autoavaliação, organizados de maior a menor valoração, de acordo com o modelo mostrado a seguir. Neste quadro, poderão ser reconhecidos facilmente aquelas Perguntas com valoração igual ou inferior a Programa de Gestão e Direção Escolar

19 Além disso, a plataforma gerará um consolidado com as perguntas onde dois ou mais Atores indicarem uma valoração média inferior a 3.0. Dessa maneira, você terá à sua disposição a informação necessária para definir as Perguntas Críticas da sua escola. Programa de Gestão e Direção Escolar 19

20 Ficha 6 - Atividade 2: Análise de Perguntas Críticas Quando as Perguntas Críticas forem identificadas, é necessário hierarquizá-las com a finalidade de decidir posteriormente quais delas serão incorporadas definitivamente no Plano de Melhoramento. Para isso, a plataforma irá mostrar o conjunto de Perguntas Críticas definidas, independentes dos Atores. A análise das Perguntas Críticas é realizada através da designação, para cada uma delas, de uma pontuação de acordo com os seguintes critérios: a.- Capacidade de intervenção da escola: é a capacidade real da equipe de gestão ou da escola para incidir na área deficitária. Supõe prever se, com os recursos disponíveis ou os que possam ser conseguidos, existem possibilidades certas de melhorar a gestão. b.- Prioridade designada pelo Comitê de Melhoramento: é o valor ou importância atribuída pela Equipe de Gestão, considerando especialmente o resultado que o melhoramento da área provoca sobre os objetivos institucionais (Missão e Visão). c.- Nível de incidência: é o peso ou influência que cada área tem sobre as outras. A pergunta básica é: se melhorarmos esta área, em que medida melhoram as demais?. As pontuações devem ser dadas sobre a totalidade da informações disponíveis e a partir do consenso conseguido pelo Comitê de Melhoramento. Para a designação de pontos devemos utilizar a seguinte escala: Pontos Valoração 0 Nulo 1 Baixo 2 Médio 3 Alto Por outro lado, para realizar a análise das Perguntas Críticas e reconhecer a sua importância para o melhoramento da escola, é necessário associar cada uma delas com os diversos sistemas de gestão escolar, correspondentes aos Descritores de Gestão. Para isso, a plataforma solicitará selecionar, para cada Pergunta Crítica, um máximo de dois Descritores. Análise de Perguntas Críticas: 20 Programa de Gestão e Direção Escolar

21 Ficha 6 Atividade 3: Seleção de Perguntas Críticas A plataforma web somará automaticamente os pontos indicados para cada um dos critérios acima e reorganizará as Perguntas Críticas de maior a menor Valoração Total. Com isto, obtemos uma primeira hierarquização dos A partir dessa informação, o Comitê de Melhoramento deve decidir aquelas Perguntas Críticas que realmente serão incorporadas ao Plano de Melhoramento da instituição. Para realizar a seleção deverá responder a pergunta correspondente, tal como é mostrado a seguir. Programa de Gestão e Direção Escolar 21

22 Ficha 6 - Atividade 4: Formulação das Linhas de Ação Depois de identificar e hierarquizar os sistemas de gestão associados às Perguntas Críticas, é necessário determinar as Linhas de ação que serão desenvolvidas com a finalidade de obter o melhoramento das deficiências detectadas. A Matriz que apresentamos a seguir determina as Linhas de Ação, em função das Perguntas Críticas definidas, a partir dos Descritores de Gestão selecionados e os Objetivos Estratégicos formulados para cada Área do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar. 22 Programa de Gestão e Direção Escolar

23 ELABORAÇÃO DO PLANO DE MELHORA- MENTO Ficha 7: DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ASSOCIADAS ÀS LINHAS DE AÇÃO. Objetivo: Definir as Atividades que serão realizadas em cada Linha de Ação. Participantes: Comitê de Melhoramento e profissionais que se encarregarão da execução das Linhas de Ação. Atividade: Completar matrizes no site. Resultado esperado: Identificação das Atividades que serão incluídas em cada Linha de Ação que constitui o Plano de Melhoramento. Ficha 7 - Atividade 1 Uma Linha de Ação expressa o que queremos conseguir; uma Atividade é a definição dos meios ou de como conseguilo, o que faremos para isso, em quanto tempo e com quais recursos. Para isto, torna-se necessário selecionar as Atividades de acordo com as possibilidades institucionais de concretizálas de maneira efetiva. Para agilizar o processo de seleção das Atividades mais adequadas para as Linhas de Ação que foram propostas, sugerimos que os participantes se organizem em grupos que ficarão encarregados de cada Linha de Ação. É aconselhável que cada grupo decida quem será encarregado da seleção das atividades e, para isso, devem ser pessoas que disponham de informações relevantes para este processo de escolha. Entendemos por informações relevantes aquelas que permitem selecionar as atividades aplicando os seguintes critérios: a) Administrativos: Os procedimentos, normas, recursos disponíveis e estrutura da escola facilitam a realização desta atividade? b) Humanos: Contamos ou é possível conseguir as capacidades humanas necessárias para executar a atividade? c) Técnicos: Os meios e instrumentos para executar a atividade são conhecidos e realizados adequadamente? d) Econômico-financeiros: O custo estimado da atividade é razoável? Estamos seguros da disponibilidade dos recursos para a sua realização? Lembre-se de que, para cada Atividade selecionada nas respectivas Linhas de Ação, devem ser definidos um Responsável, Prazo, Recursos e calculado o seu Custo. Complete no site a seguinte matriz com a informação gerada nas etapas prévias do desenho do Plano. Programa de Gestão e Direção Escolar 23

24 24 Programa de Gestão e Direção Escolar PLANO DE MELHORAMENTO

25 Ficha 7 - Atividade 2: Consolidação do Plano de Melhoramento Finalmente, o sistema gerará um Consolidado do Plano de Melhoramento proposto, onde podemos visualizar o total de Linhas de Ação propostas e os Custos totais envolvidos na aplicação do Plano. Com tal informação a escola poderá dimensionar a amplitude e os recursos financeiros para a realização das Linhas de Ação propostas e, caso seja necessário, poderá adequar o Plano de Melhoramento às suas possibilidades reais de ação. Programa de Gestão e Direção Escolar 25

26 26 Programa de Gestão e Direção Escolar

27 Programa de Gestão e Direção Escolar 27

28 28 Programa de Gestão e Direção Escolar

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