RAF. Revista de Administração da Fatea. Ed. 3, No.3 janeiro/dezembro Revista de Administração da Fatea, v. 3, n. 3, p , jan./ dez., 2010.

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1 RAF Revista de Administração da Fatea Ed. 3, No.3 janeiro/dezembro 2010

2 Decisões Estratégicas do Executivo de Recursos Humanos com Foco no Resultado João Bosco de Oliveira Junior Aluno do Curso de Pós-Graduação em Gestão Avançada em Recursos Humanos da Fatea Marcelo de Elias - contato@marcelodeelias.com Professor de Pós-Graduação e de MBA na área de gestão de pessoas. RESUMO Com o grande desenvolvimento do setor de Recursos Humanos nas organizações nos últimos anos, surge a necessidade da atuação do Executivo dessa área no alto escalão das Empresas. Para isso o Executivo deve estar preparado para a resolução de problemas e inovação de processos, a capacidade de tomar decisões rápidas e estratégicas e que não sejam apenas paliativos. Ele deve estar embasado em dados fidedignos, mostrar o benefício para o CEO, explanando de forma estratégica os resultados esperados para a Empresa. No entanto, falhas em suas decisões podem trazer um fracasso para sua carreira e para a Empresa. Este artigo objetiva demonstrar a possibilidade de utilização da estratégia na tomada de decisão do Executivo de Recursos Humanos, trabalhando com dados mensuráveis e focando nos resultados positivos para a organização. Buscando visualizar as melhores práticas dos Executivos na região do Vale do Paraíba, foi realizada uma pesquisa com gestores de empresas de diversos segmentos, que evidenciaram a importância da decisão estratégica para a sobrevivência das organizações. Palavras-chave: Decisão; Estratégia; Recursos Humanos. ABSTRACT The development of the Human Resources sector in the organizations in the last years, asks for the necessity of the Executive acting in this area of high echelon in the companies. Due to it, the Executive must be prepared to the solution of problems and innovation of processes, plus the skill to take fast decisions and strategies which will not be only palliative. This must be based on reliable data, showing the benefit for the CEO, explaining in a strategic way the results expected by the company. However, failure in your decisions might bring frustration to your career and to the company. This article goals to show the possibility of using the strategy while making decisions in the Human Resources Executive, working with measurable data and focusing on positive results for the organization. Seeking to visualize the best practices of Executives in Vale do Paraíba, a research was done with managers of companies in different segments, which confirmed the importance of strategic decision to the survival of the organizations. Keywords: Decision, Strategy, Human Resources. 33

3 INTRODUÇÃO O desenvolvimento da área de Recursos Humanos esta cada vez maior nas Organizações e não é apenas um modismo, é uma gestão que vem ganhando valor constante, tanto em seus processos administrativos diários quanto na gestão estratégica do negócio. Essa valorização constante leva à necessidade de capacitação e desenvolvimento dos profissionais da área. O RH deixou de ser apenas um setor operacional que realizava processos burocráticos de folha de pagamento, contratações e demissões e passou a atuar como Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). Cujo papel é de articulador do negócio e das relações humanas, deve conhecer a estratégia da empresa e estar focado no resultado. O Executivo de Recursos Humanos passou a ter um papel importantíssimo junto ao alto escalão das Empresas, deixando de ser apenas um gerente administrativo que realizava a gestão do pessoal de sua área e participava de processos burocráticos. Essa postura trouxe ao Executivo uma grande responsabilidade na gestão estratégica que exige um foco nos resultados da organização. É comum encontrar falhas nas decisões de executivos, muitas vezes devido ao despreparo, pouca experiência, falta de comprometimento com projetos ou simplesmente a dificuldade na mensuração de resultados esperados. O que fazer? Quais ferramentas o executivo de utilizar? O foco no resultado positivo da organização torna-se a grande meta do executivo, seu papel é, além de controlar indiretamente o andamento de sua área através de um processo de delegação de poder, a manutenção das relações humanas tanto dentro da Empresa como a Sociedade. O papel e as decisões do Executivo de Recursos Humanos passam a ser um reflexo para os envolvidos com os objetivos meio e fim do processo de gestão, como por exemplo, colaboradores, sindicato, gestores, sociedade e até mesmo os sócios. Através desse reflexo podemos perceber o quão importante é a preparação desse Gestor para o desenvolvimento sustentável da organização. Drucker (2007, p. 163) afirma que Tomadores de decisão eficazes sabem que a tomada de decisão possui seus próprios elementos e etapas claramente definidos. Cada decisão é arriscada: ela é um comprometimento de recursos presentes com um futuro incerto e desconhecido. O processo decisório não é simplesmente um ato de escolha ou de sorte, é um estudo e uma análise sistêmica de dados e informações objetivas, que pode ser aplicado através de várias ferramentas, que possuem o poder de demonstrar o objetivo final. Com maior clareza, a relação de custo benefício, margem de erro e o lucro esperado. Esse processo estruturado é de fundamental importância para a tomada de decisão de sucesso do Executivo de Recursos Humanos. Conforme explica Shimizu (2010), os resultados do processo de tomada de decisão são associados e dependentes de inúmeros fatores, como a responsabilidade; a especialização dotada de conhecimentos teóricos e técnicas; a coordenação do processo de decisão e comunicação das ordens; a capacidade de atender necessidades emergenciais e o fator de redução do tempo para a tomada de decisão, uma vez que quanto menor o prazo mais rápido se reduzem as incertezas. O presente trabalho tem como questão verificar o modo como a tomada de decisão do executivo da área de recursos humanos impacta nas estratégias de melhores práticas. Como objetivo, o estudo aborda a importância da gestão estratégica dos recursos humanos, o papel do executivo e o uso dos dados de mensuração de desempenho. 34

4 2 REFERENCIAIS TEÓRICOS 2.1 Recursos Humanos Estratégico O setor de Recursos Humanos é responsável por diversas atividades administrativas, operacionais, táticas e estratégicas. Ao longo de sua criação teve foco principalmente em processos burocráticos nas atividades voltadas para a gestão de folha de pagamento, cargos e salários e na contratação de pessoas, mas normalmente não se preocupando com o foco estratégico em sua gestão, o que trazia maior dificuldade para demonstrar retornos financeiramente positivos para a organização, pois, como passava maior parte do tempo cuidando de processos diários a visão estratégica se tornava míope. Conforme explicam Brian; Mark e Dave (2001), Se a função RH for incapaz de demonstrar que agrega valor, ela corre o risco de ser terceirizada. Nos últimos anos esse modelo de gestão tornou-se arcaico, graças à automatização de atividades burocráticas devido à informatização de processos administrativos, podemos perceber essa mudança comparando o número de pessoas que trabalhavam nesses departamentos antes da informatização e após essa grande onda. Marras (2000) ressalta que a herança de comportamento arraigada às funções típicas como folha de pagamento, e questões legais rigidamente sustentadas em controle excessivo, ainda estão presentes em muitos profissionais que se denominam de Recursos Humanos. O papel da gestão operacional não é totalmente excluído do modelo atual de gestão, mais focado em estratégia de negócio. A gestão operacional serve como controle e fonte de informação precisa para o desenvolvimento do negócio, porém, o RH estratégico é aquele que faz a ligação perfeita entre a gestão de pessoas e a gestão do negócio mantendo o equilíbrio entre a ação e o resultado. Para Elias (2010), a área de Recursos Humanos pode ser direcionada para o estratégico, desde que a visão não esteja centrada especificamente para o RH. Nesse caso, o RH deve ter o foco na visão sistêmica da organização, principalmente quando a alta direção se apropria do RH como estratégico para se apoiar na sustentação do modelo de negócio da empresa. As decisões tomadas pelos gestores de Recursos Humanos que trabalham focados na estratégia, estarão concentradas naquelas que gerem maiores índices de retorno para a organização. Tendo como enfoque principal o de papéis que envolvam as políticas em geral e o negócio da empresa, fatores estratégicos culturais e motivacionais. Passando para um nível de coordenação ou gerências de sua área, as atividades operacionais e táticas de remuneração, treinamento e desenvolvimento. 2.2 O papel do Executivo de Recursos Humanos As pessoas normalmente confundem o papel de um gestor de recursos humanos e, muitas vezes quando questionado sobre o que motivou o interesse pela área de RH, ouvimos respostas do tipo - Eu gosto de trabalhar com pessoas. Entretanto, isso não está longe de ser um motivo aceitável para um profissional dessa área, porém, está um pouco distante da complexidade que envolve as atividades do setor. Outro tipo de profissional é aquele que está no mercado desde seu foco tipicamente operacional, esse profissional muitas vezes valoriza demais esse modelo de gestão negando a valorização 35

5 da estratégia do negócio. O executivo de Recursos Humanos deve estar preparado para manter o equilíbrio entre esses dois extremos mantendo o foco na estratégia da organização. De acordo com Marras (2000), as empresas tipicamente nacionais persistem na busca de profissionais com perfis de normatização, ou seja, de especialização. Com exceção à área de RH, que tem figurado no organograma como órgão de staff com conotação estratégica. A postura de um gestor de recursos humanos está ligada ao seu perfil e a sua cultura, assim como diversos profissionais, pode ser delineada pela educação familiar e pela adquirida ao longo de sua vida, onde suas atitudes são demonstradas através do conjunto de valores éticos e morais. O profissional dessa área não deve ter apenas uma formação humanista, ele também deve ter uma empatia profunda para estabelecer relações proveitosas tanto com outros executivos da empresa quanto com profissionais de chão de fábrica. As novas competências do executivo de recursos humanos das grandes organizações estão focadas diretamente nos resultado esperado do negócio. Dentre as principais competências do executivo de recursos humanos, podemos destacar a necessidade de conhecimento do negócio da organização. Mesmo não trabalhando burocraticamente, o executivo também deve continuar dominando a teoria básica dos processos de gestão da área, estar preparado para trabalhar a gestão de mudanças em geral, e dedicar-se à gestão cultural da empresa focando-se nos valores e crenças, mantendo sua credibilidade pessoal; além dessas competências, também podemos citar a capacidade de trabalhar a gestão financeira no que tange à redução de custos e à projeção de resultados. Pesquisa de Michigan sobre competências em RH mostrou que Especificamente, os pesquisadores observaram um aumento drástico no tempo que os profissionais de RH dedicavam a assuntos estratégicos e uma diminuição relativa no tempo alocado a questões mais tradicionais. (BRIAN; MARK; DAVE, 2001). A manutenção da satisfação organizacional pode ser, na maioria das vezes, um dos papéis mais difíceis de ser equilibradas, uma vez que os interesses pessoais e os interesses organizacionais estão seguindo em linhas muito distintas, ou seja, quando os funcionários da empresa estão interessados apenas em seus objetivos pessoais e não há empatia com os interesses da organização, a insatisfação se torna explicita, o mesmo acontece quando os interesses organizacionais estão focados apenas no negócio da empresa. Esse equilíbrio vem principalmente das decisões de melhorias e de implantação de projetos da área de recursos humanos. Para Marras (2000, 38),...é preciso determinar claramente às regras e os parâmetros de como circular, estabelecendo limites claros entre o dar e o receber, não criando expectativas desnecessárias e extremamente perigosas durante a relação entre as partes. Assim, como a maioria dos gestores de diversas áreas o gestor de recursos humanos também sofre com as constantes pressões para eliminar ou reduzir custos; por muitas pessoas dentro da organização e inclusive gestores de linhas, com isso a área de recursos humanos pode ser vista apenas como mais um centro de custos. O fato é que, o resultado do setor é definido pela eficiência dos seus processos. Isso significa que se as decisões do gestor de recursos humanos estão alinhadas à estratégia da empresa, essa área pode se tornar uma ferramenta estratégica para a manutenção do desenvolvimento organizacional, pois, o seu investimento se torna maior, deixando de ser apenas um pequeno staff e se tornando uma peça chave. 36

6 Quando o gestor de recursos humanos faz uma análise interna e externa da empresa, no que diz respeito à gestão dos programas da empresa, ele passa a atuar de forma estratégica. Ao encontrar um projeto de melhoria adequado ao objetivo desejado, chega o momento de vender esse projeto ao CEO da empresa, pois, ele dará as cartas para liberação do investimento. Muitos gestores têm dificuldades nesse processo de negociação e a frustração pode ser grande. Para facilitar esse processo o executivo de RH deverá, mostrar o custo benefício do projeto que pretende investir, expondo-as ferramentas para análise de eficácia e uma possível pesquisa de mercado. Em primeiro lugar o próprio executivo deve estar preparado para um projeto estratégico, que em todos os casos é de longo prazo. A mensuração de resultados deve ser constante para todos os programas de benefícios, de cargos e salários, seleção e treinamento, entre outros papéis da gestão de RH. Atualmente existem ferramentas específicas para os processos que podem medir com eficiência o resultado de um investimento; a etapa mais importante durante o processo de levantamento do resultado atravéz da mensuração é a apresentação ao CEO da empresa, pois, é ele que dá as cartas para a liberação do investimento. 2.3 O Processo de Tomada de Decisão do Executivo de Recursos Humanos Entre as atividades constantes dos executivos de recursos humanos está o processo de tomada de decisão, esse processo pode ser simples ou complexo, dependendo das características do problema. Muitos gestores ainda sofrem com esse processo mesmo tendo anos de experiência na área de atuação. Grande parte dos executivos tomam decisões baseadas em análises e métodos; e outros apenas por vista grossa e decisões baseadas em suas experiências. O processo de tomar decisão tende a ser pautado com base em estratégias e modelos adotados pelo estilo de profissional administrador. Para Shimizu (2010), O modelo do homem economista considera todas as alternativas possíveis, sendo a grande maioria delas supérfluas ou de pequena importância em relação à decisão a ser tomada. As decisões podem ser dividas em três tipos, estratégico, tático e operacional. O primeiro passo para se tomar uma decisão consiste na definição do problema, antes de tomarmos qualquer atitude é preciso formular a questão a ser resolvida, detectar os elementos relevantes, identificar parâmetros significativos, especular sobre forma, tamanho e característica temporal do problema. Os problemas podem ser classificados em: Problemas, estruturados, semiestruturados e não estruturados, estruturados são aqueles que estão bem claros e são passiveis de uma execução repetitiva, como por exemplo, folha de pagamento e processamentos de dados; os semiestruturados são bem conhecidos, mas contem algum fator que pode influir no resultado, como por exemplo, uma previsão de vendas; já os não estruturados são aqueles que tanto os cenários, como o critério de decisão, não são detectados no primeiro momento. A complexidade do processo de tomada de decisão do gestor exige que ele tenha dados fidedignos em suas linhas de gestão da área, essas informações quando geridas por indicadores de resultados, trazem grande vantagem ao gestor, pode se dizer que é a munição pronta para o tiro certo, porém, o alvo deve ser bem alinhado, ou seja, os indicares deverão ser trabalhados constantemente. 37

7 Para Brian, Mark e Dave (2001), a comunicação, a avaliação e a divulgação dos indicadores dos processos internos devem ser atitudes constantes entre os funcionários. Esse procedimento demonstra aos empregados o desempenho da organização e garante que a organização está contribuindo para implementar a estratégia. A gestão estratégica de recursos humanos é responsável por diversos indicadores, que além de manterem o equilíbrio dos processos da área também demonstram as informações necessárias para a tomada de decisão estratégica do executivo, dentre os principais indicadores de recursos humanos. Podemos destacar: Indicadores Operacionais: Atração de talentos, manutenção dos talentos, desenvolvimento de pessoal, retenção de talentos. Indicadores Financeiros: Estão relacionados aos valores financeiros ou de orçamentos dos processos da gestão de recursos humanos, onde estão mensurados os custos, as despesas e os investimentos. Indicadores Empresarias: São relacionados à mensuração de resultados de determinado processo gestão, pode também ser um indicador de eficácia, destacando a rentabilidade humana, a produtividade e o desempenho do pessoal. Indicares de Benchmarking: São aqueles normalmente utilizados pelas empresas como, por exemplo, indicador de turnover e absenteísmo. Vergara (2005), ressalta que o processo de diagnóstico, aquele que envolve análise de agrupamento de indicadores, contribui para tornar claro as causas e os efeitos contingenciais. Desse modo, é possível à organização prever conseqüências e adotar medidas que tornem a gestão de pessoas ineficaz e possibilite a agregação de valores aos negócios e melhorias do desempenho. Além dos fatores apresentados anteriormente como a identificação de problemas, análise de causa, e a prevenção de riscos com a manutenção de indicadores mensuráveis na gestão de processos, o executivo de recursos humanos deve trabalhar para manter o RH estratégico alinhado à cultura organizacional e principalmente à estratégia do negócio da organização. Para que o setor de recursos humanos atue de forma alinhada com os objetivos da organização, mas para isso é necessário, primeiramente, tomar conhecimento dos resultados esperados. O executivo deve-se focar o resultado esperado do negócio, pois trabalhará de forma em que os diversos processos de sua área tragam um retorno constante, formando uma base sólida para a estratégia do negócio. Assim, não apenas sendo o staff, deixará ser apenas um centro de custo e passará a ser uma área focada no retorno para a organização. Os resultados do desempenho devem ser mensurados para incentivar a melhoria contínua, visando o trabalho em equipe e a integração das áreas correlatas, bem como focar, principalmente, a satisfação dos envolvidos no processo e minimizar drasticamente as possíveis falhas numa tomada de decisão. 2.4 Alinhando Tomada de Decisão à Cultura Organizacional e a Estratégia de Negócio A cultura organizacional está relacionada à presença de elementos como valores, símbolos, crenças e significados; isso demonstra que é um fator que está enraizado à estrutura da organização, trata-se da vivência e do ar que respiram todos os envolvidos nos diversos processos. Para interferir nesse processo, o executivo deve ter uma análise de longo prazo e estudos complexos. Para as decisões focadas diretamente no campo 38

8 cultural, o executivo deve, primeiramente, fazer parte da cultura, vivenciando todas as áreas envolvidas nesse processo, porém, de uma forma ou de outra, várias decisões podem interferir na cultura da empresa, pequenas ações podem trazer grandes resultados nesse campo. Segundo Paschini (2006), Toda ação deve estar alinhada e coerente com outra e todas devem ser capazes de emitir sinais visíveis da cultura organizacional dominante na organização. Esta coerência elimina a esquizofrenia organizacional e os jogos políticos na empresa. A estratégia de negócio está relacionada diretamente à produção, à qualidade, ao mercado e à gestão comercial da empresa. Normalmente está focada no topo da pirâmide organizacional e não há participação direta reconhecida pelo pessoal de chão de fábrica. Para Vergara (2005), atualmente a gestão de pessoas está direcionada à busca da eficácia do negócio e a capacidade de a organização gerar oportunidades superiores às pessoas como, por exemplo, oportunidades e melhores condições de trabalho. Contudo, a relação entre esses dois fatores, cultura organizacional e estratégia de negócio são totalmente influentes entre si, uma decisão de um lado interfere diretamente no outro. A importância de manter a área de Recursos Humanos estruturada proporciona maior tranqüilidade ao executivo e demonstra grande controle na gestão dos processos de sua área, formando uma base sólida para a tomada de decisão estratégica, projetando os possíveis impactos gerados tanto nos aspectos culturais quanto no resultado que poderá gerar na estratégia de negócio. 3. METODOLOGIA O presente trabalho baseou-se em estudo qualitativo de resultados obtidos através de pesquisa bibliográfica e de uma série de fontes secundárias como: revistas, publicações e artigos. Foi realizada uma pesquisa de campo com a participação de 8 (oito) executivos de recursos humanos localizados, mais precisamente nas cidades de Cruzeiro, Lorena e São José dos Campos, no estado de São Paulo. A maioria dos executivos pesquisados pertence ao segmento da indústria metalúrgica, e foram selecionados por atuarem como gestores de Recursos Humanos. 3.1 Coleta de dados Realizada a coleta de dados foi possível demonstrar os resultados da atuação do executivo de Recursos Humanos utilizando a estratégia para a tomada de decisão. Os dados foram obtidos através da aplicação de um questionário que foi enviado como anexo por . O questionário abaixo mostra como foi realizada a coleta de dados: 1 Numa visão global, avalie o nível das alternativas abaixo: a) Atualmente, o setor de Recursos Humanos se dedica à Estratégia do Negócio no nível: X 9 10 Pouco...Regular...Muito b) O ideal seria que os setores Recursos Humanos se dedicassem à Estratégia no nível: X 39

9 Pouco...Regular...Muito 2 Quais os processos de Recursos Humanos abaixo relacionados podem trazer um importante retorno financeiro ao negócio: Item Pouco Importante Importante Muito Importante Benefícios Cargos e Salários Folha de Pagamento Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento 3 Avalie o grau de importância de cada item relacionado ao papel desempenhado pelo Executivo de Recursos Humanos. Item Pouco Importante Importante Muito Importante Conhecer o Negócio da Empresa Conhecer Processos Burocráticos Ter credibilidade Pessoal Gerir a Cultura Organizacional Mensurar os Resultados Tomar de Decisões Ter visão Estratégica 4 Qual o grau de importância dos itens abaixo no processo de Tomada de Decisão: Item Pouco Importante Importante Muito Importante Análise / Métodos Experiência / Vivência Indicadores de Gestão Intuição Focar-se no Resultado Esperado 5 Qual o grau de atuação dedicada diariamente pelo Executivo de Recursos Humanos às seguintes atividades: a) Decisões Operacionais: b) Decisões Táticas: c) Decisões Estratégicas:

10 6 Você adota alguma ferramenta específica para a tomada de decisão? Qual? Os resultados dessa ferramenta atendem às suas expectativas? 7 Você entende que a tomada de decisão do Executivo de RH deve ser aplicada de forma estratégica para o retorno do Negócio? Explique. 4 RESULTADOS E DISCUSÕES A pesquisa aplicada se fundamentou no questionário qualitativo, aplicado aos responsáveis pelo setor de Recursos Humanos, com a intenção de conhecer suas habilidades e métodos utilizados na gestão estratégica de RH e na tomada de decisão estratégica. Os resultados mostram que 100% dos executivos pesquisados têm na visão estratégica um papel fundamental para a tomada de decisão e 71% dos mesmos acham muito importante que a tomada de decisão estratégica seja embasada na manutenção de indicadores de gestão e que o executivo deve manter o foco no resultado esperado. Na visão dos executivos entrevistados podemos destacar dos processos de sua gestão que podem trazer maior retorno ao negócio em ordem de importância: Em primeiro o processo de Treinamento e Desenvolvimento, seguido de Recrutamento e Seleção, a gestão de Benefícios e de Cargos e Salários e por último o processo de Folha de Pagamento. A partir dos resultados extraídos do questionário foram consideradas as qualificações pouco importante, importante e muito importante, foram constatados os resultados abaixo: A visão dos Executivos com Relação à Estratégia de Negócio: 100,0% 90,0% 97,50% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 71,3% RH- Atual RH - Ideal 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% RH- Atual RH - Ideal Gráfico 1 Grau de atuação do setor de Recursos Humanos com relação à Estratégia de Negócio. Fonte: Autor. No ponto de vista dos entrevistados os setores de Recursos Humanos atualmente se dedicam a estratégica de negócio 71,3%, porém, segundo os mesmos em média os setores de Recursos Humanos deveriam estar atualmente 97,50% focados na Estratégia de Negócio da organização. 41

11 Grau de atuação dos Executivos no processo de Tomada de Decisão: 9,0 8,0 7,0 8,8 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 6,0 7,9 0,0 Operacionais Táticas Estratégicas Gráfico 2 Grau de atuação dos Executivos de Recursos Humanos com relação à Tomada de Decisão em processos Operacionais, Táticos e Estratégicos. Fonte: Autor. A visão dos Executivos com relação aos Processos da Gestão de Recursos Humanos que podem trazer retorno ao Negócio: 100% 100% 90% 88% 80% 70% 63% 63% 60% 50% 40% 38% 38% Pouco Importante Importante Muito Importante 30% 20% 10% 25% 25% 13% 13% 25% 13% 0% Benefícios 0% 0% 0% Cargos e SaláriosFolha de Pagamento Recrutamento e Treinamento Seleção e Desenvolvimento Gráfico 3 - Grau de importância para os entrevistados com relação aos aspectos que influenciam no retorno do Negócio da Organização. Fonte: Autor 42

12 Benefícios: 62,75% muito importante, 24,5% importante e 12,75% pouco importante. Cargos e Salários: 62,75% muito importante, 24,5% importante e 12,75% pouco importante. Folha de pagamento: 37,5% pouco importante, 37,5% importante e 25% muito importante. Recrutamento e Seleção: 87,5% muito importante e 12,5% importante. Treinamento e Desenvolvimento: 100% muito importante. Perfil do Executivo de Recursos Humanos na visão dos Entrevistados: 70% 63% 63% 63% 60% 50% 50% 50% 40% 38% Pouco Importante 30% 25% 25% 25% 25% Importante Muito Importante 20% 13% 10% 0% Análise / Métodos 0% 0% Experiência / Vivência Indicadores de Gestão Intuição Focar-se no Resultado Esperado Gráfico 4 - Grau importância para perfil do Executivo de Recursos Humanos. Fonte: Autor. 0% 0% Conhecer o Negócio da Empresa: 87,5% muito importante e 12,5% importante. Conhecer Processos Burocráticos: 62,75% importante, 24,5% pouco importante e 12,75% muito importante. Ter Credibilidade Pessoal: 75% muito importante, 12,5% importante e 12,5% pouco importante. Gerir a Cultura Organizacional: 75% muito importante e 25% importante. Mensurar os Resultados: 62,5% muito importante e 37,5% importante. Tomada de Decisões: 75% muito importante e 25% importante. Ter Visão Estratégia: 100% muito importante. 43

13 Importância de Aspectos Específicos para a Tomada de Decisão Estratégica dos Executivos de Recursos Humanos: Gráfico 5 Grau de importância de aspectos específicos para a tomada de decisão. Fonte: Autor. Utilizar Análises / Métodos: 50% muito importante, 37,5% importante e 12,5 pouco importante. Ter Experiência / Vivência: 75% importante e 25% muito importante. Manter Indicadores de Gestão:75% muito importante, 25% importante. Fator Intuição: 50% importante e 50% pouco importante. Manter Foco no Resultado Esperado: 75% muito importante e 25% importante. 5- CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir dos resultados obtidos na pesquisa, concluímos que um dos fatores mais importantes do processo de decisão estratégica do executivo de recursos humanos está na manutenção de indicadores de gestão, focados no resultado esperado, além desses fatores também existe a valorização da experiência/vivência do profissional. Os processos de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, são os que na visão do executivo da área têm maior poder de retorno para os negócios. O perfil do executivo valorizado na pesquisa realizada mostrou que é muito importante que se tenha visão estratégica e que se conheça o negócio da Empresa. Apesar dos executivos entrevistados demonstrarem, em maioria, a participação estratégica nos diversos processos da área, de Recursos Humanos, os mesmos executivos confirmam que a área de RH atua numa escala inferior àquela que deveria estar atualmente, eles reconhecem que a gestão estratégica não está totalmente clara para o setor. 44

14 REFERÊNCIAS BECKER, Brian E, HESELID, Mark A., ULRICH, Dave Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard : interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal Como agregar Talentos a Empresa, São Paulo, Atlas, DRUCKER, Peter F. O gerente Eficaz em ação, São Paulo: Ltc, FREITAS, Maria Ester Cultura Organizacional FGV MANDELLI, Pedro Muito Além da Hierarquia, São Paulo: Gente, MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico, São Paulo: Futura, O DONNELL, Ken Valores Humanos no Trabalho Da Parede para a Prática São Paulo: Gente, PASCHINI, Selma estrhatégia: Alinhando Cultura Organizacional e Estratégia de RH à Estratégia de Negócio, Rio de Janeiro, QualityMark, REVISTA VOCÊ S/A. Decisões de Sucesso. Edição Abril São Paulo, REVISTA VOCÊ S/A. O que Aprendi com meu Erro. Edição junho São Paulo, SHIMIZU, Tamio Decisões nas Organizações, São Paulo, Atlas, TEIXEIRA, Gilnei M., SILVEIRA, Aristeu C., NETO, Carlos P. S. B., OLIVEIRA, Gercina A. Gestão Estratégica de Pessoas, Rio de Janeiro, FGV, ELIAS, Marcelo de. Mas o que é RH Estratégico? Disponível em < acesso em 30 Nov A Hora e a Vez do RH Estratégico Disponível em < acesso em 30 Nov A hora e a vez do RH estratégico Disponível em < acesso em 30 Nov