A relação entre a metodologia da Startup Enxuta e pequenas empresas do segmento de e-commerce

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1 Universidade de São Paulo Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Especialização em Gestão Integrada da Comunicação Digital para Ambientes Corporativos PAULO HENRIQUE PINHEIRO KOJA A relação entre a metodologia da Startup Enxuta e pequenas empresas do segmento de e-commerce São Paulo 2014

2 PAULO HENRIQUE PINHEIRO KOJA A relação entre a metodologia da Startup Enxuta e pequenas empresas do segmento de e-commerce Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de especialista em Gestão Integrada da Comunicação Digital para Ambientes Corporativos, sob orientação do Prof. Dr. Claudio Oliveira. São Paulo 2014

3 Autorizo a reprodução total ou parcial deste trabalho por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. KOJA, Paulo Henrique Pinheiro. A relação entre a metodologia da Startup Enxuta e pequenas empresas do segmento de e-commerce. Paulo Henrique Pinheiro Koja: orientador Prof. Dr. Claudio Oliveira. São Paulo fls. Monografia (Especialização Lato Sensu) Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, Empreendedorismo. 2. E-commerce. 3. Startup. 4. Análise de mercado. 5. Estratégias de negócio.

4 PAULO HENRIQUE PINHEIRO KOJA A relação entre a metodologia da Startup Enxuta e pequenas empresas do segmento de e-commerce Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de especialista em Gestão Integrada da Comunicação Digital para Ambientes Corporativos. Orientador: Prof. Dr. Claudio Oliveira COMISSÃO EXAMINADORA Aprovado em: / / Assinatura: Assinatura: Assinatura: São Paulo 2014

5 DEDICATÓRIA Aos meus pais, Osvaldo e Sandra, que me ensinaram a dar valor ao que realmente importa. À minha namorada e companheira Michelle, que sempre me ajuda a ser uma pessoa melhor. Aos meus amigos, presentes em todos os momentos da minha vida.

6 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Dr. Claudio Oliveira, que contribuiu com ideias essenciais para tornar este trabalho possível. A todas as pessoas que participaram do estudo desenvolvido neste trabalho.

7 RESUMO Segundo alguns autores, empresas de grande porte atuantes no segmento de e- commerce investem grande parte de seu faturamento em mídia, para dominar o mercado no qual atuam. Em meio a isso, pequenas empresas de e-commerce com perfil empreendedor surgem com o objetivo de apresentar algum faturamento e se manterem no mercado, antes que todo o dinheiro esteja comprometido e acabem fracassando. Diante disso, o objetivo deste trabalho é estudar como empreendedores de pequenos negócios atuantes no comércio eletrônico podem obter sucesso. Analisando uma metodologia específica de startups, denominada Startup Enxuta, utilizada para acelerar o crescimento e reduzir as chances do fracasso, nota-se que muitos dos processos podem ser levados para o e-commerce, com o propósito de ajudar esses pequenos negócios a atingirem os seus objetivos. Este trabalho trata desta análise e conta com um estudo exploratório, realizado com empreendedores e profissionais do comércio eletrônico, a fim de entender e comparar as estratégias e processos de pequenas empresas de e-commerce perante os gigantes do varejo online. Palavras-chave: Empreendedorismo, E-commerce, Startup, Análise de Mercado, Estratégias de Negócio

8 ABSTRACT Some authors say large companies that operate in the ecommerce segment usually invest much of their revenue in media, to dominate the market in which they operate. In the midst of this, small ecommerce business, with an entrepreneurial profile, emerge in order to have any profit and stay on the market before all money is committed and they end up failing. Therefore, the objective of this study is to explore how small ecommerce businesses entrepreneurs can achieve success. Analyzing a specific methodology for startups called Lean Startup, used to accelerate growth and reduce the chances of failure, it is noticed that many of the processes can be taken to ecommerce, in order to help these small businesses reaching their goals. This study deals with this analysis and includes an exploratory research with entrepreneurs and ecommerce professionals to understand and compare strategies and processes of small ecommerce business up to the giants of online retail. Keywords: Entrepreneurship, Ecommerce, Startup, Market Analysis, Business Strategies

9 LISTAS DE FIGURAS Figura 1 - Retrato do Empreendedor Brasileiro Figura 2 - Resultados sobre as Empresas dos Empreendedores Entrevistados.. 19 Figura 3 - Os Nove Componentes do Quadro de um Modelo de Negócios Figura 4 - Classificação do Perfil dos Usuários em Rede Figura 5 - Estrutura padrão de uma pequena empresa de e-commerce Figura 6 - A Cauda Longa, segundo Chris Anderson Figura 7 - Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender... 42

10 LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Evolução do Número de e-consumidores no Brasil Gráfico 2 - Faturamento Total do E-commerce Brasileiro em Gráfico 3 - Principais objetivos em atuar na Internet Gráfico 4 - Principais dificuldades para atuação na Internet Gráfico 5 - Principais resultados obtidos ao atuar na Internet Gráfico 6 - Exemplo de um Gráfico de Análise de Coorte Gráfico 7 - Número de funcionários das empresas dos entrevistados Gráfico 8 - Segmento de atuação das empresas dos entrevistados Gráfico 9 - Situação atual da loja virtual dos entrevistados de empresas de pequeno e médio porte Gráfico 10 - Situação atual da loja virtual dos entrevistados de empresas de grande porte Gráfico 11 - Necessidade de uma administração diferente para o e-commerce.. 54 Gráfico 12 - Conhecimento sobre conceitos de e-commerce em empresas de pequeno e médio porte Gráfico 13 - Conhecimento sobre conceitos de e-commerce em empresas de grande porte Gráfico 14 - Teorias, processos e/ou métodos utilizados no e-commerce de acordo com o número total de entrevistados Gráfico 15 - Estratégia de investimento em mídia para pequenas e médias empresas Gráfico 16 - Estratégia de investimento em mídia para grandes empresas Gráfico 17 - Dificuldades no e-commerce... 58

11 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1. EMPREENDEDORISMO DEFINIÇÕES E CONTEXTO HISTÓRICO EMPREENDEDORISMO DIGITAL ANÁLISE DE MERCADO MODELO DE NEGÓCIOS CAPÍTULO 2. POR DENTRO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO DADOS DE MERCADO SOBRE O COMÉRCIO ELETRÔNICO BRASILEIRO O PERFIL DO CONSUMIDOR DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ESTRUTURA DE UM NEGÓCIO VOLTADO PARA O E-COMMERCE Gestão da Loja Virtual e Estratégias de Marketing Digital Mercado de Nicho e Cauda Longa ANÁLISE DO E-COMMERCE BRASILEIRO DE PEQUENOS E MÉDIOS NEGÓCIOS CAPÍTULO 3. METODOLOGIA DE ACELERAÇÃO DE CRESCIMENTO: A STARTUP ENXUTA DEFINIÇÃO DO TERMO STARTUP A STARTUP ENXUTA OS PROCESSOS DA STARTUP ENXUTA Aprender e Experimentar Testar e Medir Pivotar Crescer, Acelerar e Inovar CAPÍTULO 4. METODOLOGIA CAPÍTULO 5. ANÁLISE DE RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS... 63

12 11 INTRODUÇÃO A vida do empreendedor é repleta de desafios. Hisrich e Peters (2009) definem que esta função envolve a criação de algo novo com valor, um diferencial para o negócio, assumindo riscos financeiros, por exemplo. Dificuldades como estar à frente da concorrência, conseguir novos clientes, fidelizá-los e obter lucro, são alguns dos percalços do caminho para o sucesso de novos negócios. Esses desafios são enfrentados em qualquer segmento, mas é notável como estão evidentes no e-commerce. Em Abril de 2014, na revista Exame foi publicado um artigo intitulado Bolha.com.br? Lojas online crescem, mas não lucram, no qual analisa-se algumas das principais empresas do comércio eletrônico brasileiro: Dafiti, Netshoes e B2W. Segundo o artigo, essas empresas, por mais que faturem milhões por mês, não estão obtendo lucro e buscam novos investidores a cada ano. De acordo com o artigo, a estratégia adotada por estas empresas é utilizar a maioria do faturamento e do investimento obtido, diretamente na compra de mídia, para conseguir uma participação ainda maior do mercado no qual atuam. Como será visto no estudo exploratório deste trabalho, porém, pequenos e médios negócios não têm a mesma oportunidade que as empresas citadas no artigo da Exame. Elas normalmente possuem pouca verba e qualquer deslize pode acarretar no fracasso do negócio. Por isso, obter resultados positivos rapidamente torna-se um dos principais objetivos dos empreendedores. A partir dessa necessidade, fica evidente o seguinte problema: Se os gigantes do varejo online possuem uma estratégia tão arrojada para dominarem os mercados nos quais atuam, como novos negócios do comércio eletrônico podem ter sucesso? Diante disso, o objetivo geral deste trabalho é estudar como empreendedores de pequenos negócios atuantes no comércio eletrônico podem obter sucesso. Entende-se sucesso como atingir as metas da empresa, seja a lucratividade, o aumento da participação no mercado ou a aquisição de novos clientes.

13 12 A partir desse objetivo principal, são traçados os objetivos específicos, com o propósito de organizar a estrutura deste trabalho: i. Levantar informações sobre empreendedorismo e sobre o perfil do empreendedor brasileiro; ii. Levantar os principais pontos sobre a situação atual do e-commerce brasileiro para pequenos negócios; iii. Identificar alternativas para que pequenas empresas possam obter sucesso nos negócios. Dentro do campo do conhecimento da comunicação digital, este trabalho aborda temáticas sobre empreendedorismo de acordo com Hisrich e Peters (2009), gestão de startups segundo Eric Ries (2012) e comércio eletrônico, a partir de dados de mercado e autores como Chris Anderson (2006). Tais referências ajudarão, juntamente com um estudo exploratório atual, a criar um recorte sobre a relação entre a prática de e-commerce em empresas nascentes, as quais possuem uma série de desafios para atingirem seus objetivos, e uma metodologia que viabiliza o crescimento acelerado de pequenas empresas com alto índice de incerteza de sucesso. No estudo exploratório destacam-se os principais pontos do planejamento e da gestão de empresas iniciantes no mercado do comércio eletrônico, a partir da análise das respostas de empreendedores e profissionais atuantes no varejo online. Para analisar a situação do e-commerce brasileiro, são utilizadas como objeto de estudo pesquisas quantitativas sobre comércio eletrônico, como estudos do Sebrae e o relatório Webshoppers realizado pela empresa de pesquisa E-bit. A partir dessa análise e do estudo exploratório, fica possível traçar um panorama sobre a prática do e-commerce do mercado brasileiro e as estratégias de gestão adotadas atualmente. O propósito deste trabalho pode ser justificado pela ascensão do comércio eletrônico no Brasil, que ocorre em ritmo acelerado. Segundo a E-bit (2014), do ano de 2012 para 2013 houve um crescimento nominal de 28% no faturamento desse segmento. Além disso, pouco foi estudado no campo acadêmico sobre esta área de atuação e sobre a necessidade de um planejamento específico para atingir os objetivos de pequenas empresas atuantes no e-commerce.

14 13 A análise apresentada nos capítulos a seguir tem em vista confirmar os seguintes pressupostos: empresas iniciantes no e-commerce possuem muito em comum com as startups, pois ambas estão diretamente relacionadas com inovação e alto risco de insucesso (RIES, 2012), por estarem situadas em mercados extremamente novos e muito concorridos; a necessidade das empresas de e- commerce de possuir uma administração diferente da convencional; muitos dos conceitos desenvolvidos para startups podem auxiliar na aceleração do crescimento de um e-commerce, como por exemplo: identificação do público-alvo, aprimoramento do modelo de negócios, técnicas de desenvolvimento de produtos/serviços ou da própria loja virtual de acordo com o feedback do cliente, e a análise de resultados a partir de métricas mais assertivas. Por fim, este trabalho torna-se essencial para empreendedores que buscam saber mais sobre e-commerce e sobre quais caminhos podem ser trilhados para que uma empresa atinja seus objetivos de forma rápida e ainda assim, eficaz.

15 14 CAPÍTULO 1. EMPREENDEDORISMO Com o propósito de levantar informações sobre o empreendedorismo brasileiro e o perfil do empreendedor atual, neste capítulo são abordados pontos importantes do contexto histórico do empreendedorismo, relacionando-o com a inovação e depois, com o universo digital. É importante que este assunto seja abordado antes dos demais, pois o papel do empreendedor, seu perfil e qualidades, são fundamentais para implantar em um negócio uma metodologia de aceleração de crescimento, que por sua vez auxiliará na boa gestão de um e-commerce. 1.1 DEFINIÇÕES E CONTEXTO HISTÓRICO O empreendedorismo pode ser conceituado de diversas formas, da teórica à prática, da acadêmica à empresarial. É um assunto demasiado abordado por diversos autores, dentre eles Hisrich e Peters (2009), e também por muitos portais de conteúdo, tais como Sebrae, Endeavor e Exame, que utilizam esse termo com frequência em artigos e notícias sobre novos negócios e técnicas de gestão, com um cunho mais motivacional que autores acadêmicos. Para traçar um paralelo sobre o significado de empreendedorismo para autores acadêmicos e portais eletrônicos, seguem abaixo pensamentos e definições de ambos sobre esse conceito. Hisrich e Peters (2009) sugerem que a teoria sobre o empreendedorismo desenvolve-se juntamente com a utilização do termo. Pois, no século XVII por exemplo, empreender nada tinha de similar com inovar, diferente do que ocorre atualmente. Os autores definem como empreendedor aquele que assume riscos e inicia algo novo e de valor. Já segundo a Exame (2014), o empreendedorismo tem um aspecto mais motivacional, mas não foge da definição de estudiosos sobre o tema: empreender não é somente possuir um negócio próprio, mas também um estilo de vida, um

16 15 comportamento, que deve estar muito aliado com a liderança e com a inovação. O conceito difere-se da administração pelo empreendedorismo estar ligado sempre a uma pessoa que assume riscos e possui um perfil de líder inovador. Partindo para a origem do conceito, o termo empreendedor (entrepreneur em francês) surgiu na França entre os séculos XVII e XVIII. Literalmente traduzido, significa aquele que está entre, intermediário. Porém, o escritor e economista Richard Cantillion utilizava o termo com o intuito de se referir àquelas pessoas dotadas de ousadia, que utilizavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir, e que assumiam os riscos. Cantillion foi o primeiro a relacionar o risco com o empreendedorismo e é considerado por alguns como um dos criadores do conceito. Com a industrialização, o papel do empreendedor foi diferenciado do fornecedor de capital, este denominado atualmente como investidor de risco, pois naquela época muitos inventores (empreendedores) não possuíam capital suficiente para financiar suas invenções. (HISRICH e PETERS, 2009) Durante o século XX, além do risco incorporado ao conceito do empreendedorismo, a inovação virou parte fundamental da teoria. O importante economista Joseph Shumpeter (1952), define que A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não-experimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (SHUMPETER, 1952, p. 72). De acordo com Hisrich e Peters (2009, p. 29), inovar é uma das tarefas mais difíceis do empreendedor, pois exige não só a capacidade de criar e conceber, como também a capacidade de entender todas as forças em funcionamento no ambiente. É necessário compreender não apenas novas tecnologias e o processo criativo, como também os processos para pô-lo em prática e os elementos externos que podem influenciar o resultado final do produto. Em suma, atualmente, uma das definições mais utilizada origina-se do livro Empreendedorismo dos autores já citados Hisrich e Peters, de Segundo eles, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e

17 16 sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. Citando outra referência, a faculdade Babson College, localizada em um dos maiores polos de tecnologia e inovação, o Vale do Silício, é conhecida por inserir e incentivar o espírito empreendedor no ensino a graduação e pós-graduação de seus alunos. Segundo a faculdade, o empreendedorismo é uma forma de pensar em agir, guiada por visão holística e liderança, focada em agregar valor" (2014). Do ponto de vista histórico, no mercado brasileiro o empreendedorismo ganhou força a partir da década de 90, após a queda da ditadura. Com a entrada de produtos importados, houve mais controle dos preços dos produtos e assim o país voltou a crescer economicamente. Para se adequar à concorrência de empresas estrangeiras, negócios de todos os segmentos começaram a se modernizar para se tornarem competitivos. A modernização gerou novos empregos e com a ajuda do governo brasileiro houve uma série de reformas para aquecer o mercado, controlar a inflação e ajustar a economia. Esse contexto fortaleceu a situação econômica do país e atraiu novos investidores, abrindo muitas oportunidades para empreendedores brasileiros. De acordo com dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2011), em 2011 o Brasil tinha 27 milhões de adultos entre 18 e 64 anos que já possuíam ou estavam começando seu próprio negócio o que representa 1 empreendedor a cada 4 adultos brasileiros. Esses dados levaram o Brasil a uma posição destacada de terceiro país mais empreendedor dentre os 54 países estudados. 1.2 EMPREENDEDORISMO DIGITAL A atual e recente evolução das tecnologias da informação e comunicação (conhecida como TIC) alterou a forma das pessoas se comunicarem, se relacionarem e de realizarem atividades cotidianas. O Sebrae realizou em 2012 uma sondagem sobre empreendedorismo digital e destacou alguns pontos sobre o contexto atual do mercado econômico e das oportunidades para novos negócios.

18 17 Há uma intensa atividade digital e um mercado efervescente, especialmente no Brasil, onde as pesquisas apontam para um crescimento vertiginoso dos negócios nessa área, com a utilização de meios eletrônicos para a compra e venda de produtos e serviços, para a maior interação de empresas e clientes, a um custo menor e com perspectivas promissoras. (SEBRAE, 2012). Este cenário é ideal para empreendedores que possuem interesse em abrir novos negócios voltados para o mercado digital. Segundo esta mesma pesquisa, trata-se de uma tendência incontestável e estar presente no ambiente tecnológico de informação e comunicação é um fator determinante da competitividade empresarial presente e futura. Nesta era da informação, as empresas inovadoras não podem prescindir das novas tecnologias de informação e comunicação. Muitas delas, hoje gigantes globais, começaram microempresas. Trata-se, portanto, de um segmento de importância crescente para o País. Essa nova gama de empresas compreende desde aquelas que utilizam essas tecnologias, como forma de agregação de valor, àquelas que nasceram baseadas num ambiente virtual, sinalizando novos modelos de negócios. (SEBRAE, 2012). Portanto, tendo em vista a importância e as oportunidades que emergiram a partir da evolução de tecnologias de informação e comunicação, uma análise sobre o empreendedorismo digital e sobre o perfil específico do empreendedor em questão é relevante para o desenvolvimento deste trabalho. No início de 2014, a Exame publicou uma pesquisa realizada pela empresa Hi-Mídia em parceria com a M.Sense, na qual foram destacadas as principais características do empreendedor digital brasileiro, desde dados demográficos até a situação dos novos negócios que estão desenvolvendo. A pesquisa mostrou que a maioria dos empreendedores se concentram nas regiões Sudeste e Sul e tem como maioria predominante homens com idades entre 25 e 40 anos. Alguns dos resultados estão ilustrados no infográfico a seguir, produzido pela Exame em 2014.

19 18 Figura 1 - Retrato do Empreendedor Brasileiro - Fonte: Exame (2014) Segundo a pesquisa, dentre as principais motivações dos empreendedores entrevistados estão o retorno financeiro, o crescimento profissional e o prazer de se fazer o que gosta. As dificuldades, por sua vez, são: a falta de recursos financeiros, a burocracia e a dificuldade de se encontrar mão de obra qualificada. Estas informações servirão como referência para o estudo exploratório realizado neste trabalho, abordado a partir do Capítulo 4. Conforme a Figura 2 ilustra, o tipo de negócio digital da empresa dos empreendedores está praticamente dentro de três áreas: Serviços, Aplicativos (para aparelhos móveis) e E-commerce. Sobre o período de planejamento, a média é de aproximadamente 6 meses, para que os negócios e ideias estejam prontos.

20 19 Figura 2 - Resultados sobre as Empresas dos Empreendedores Entrevistados - Fonte: Exame (2014) Uma vez conhecendo o contexto atual no qual os empreendedores estão inseridos, é importante abordar duas atividades essenciais para a abertura ou expansão de um novo negócio: a análise de mercado e a definição do modelo de negócios para a empresa. 1.3 ANÁLISE DE MERCADO Partindo do princípio de que a maioria das decisões tomadas para novos negócios possuem um grau de incerteza elevado, além de serem eventualmente empíricas (HISRICH e PETERS, 2009), a análise de mercado torna-se uma ferramenta fundamental para direcionar as decisões que empreendedores precisam tomar.

21 20 Tanto no que diz respeito à base de uma decisão como em suas consequências, as decisões tomadas a partir do resultado de uma análise mercadológica podem ajudar a diminuir o grau de incerteza e assim contribuir para o objetivo da empresa. Porém de nada vale realizar uma análise de mercado se nenhuma ação for tomada após a obtenção das informações encontradas. A informação, por si só, não leva à decisão nem ao sucesso: é preciso escolher um curso de ação que ajude a identificar problemas e oportunidades e que indique caminhos que reduzam as incertezas. Não há qualquer razão para se fazer uma pesquisa mercadológica se o tomador de decisão (o empreendedor) não pretende alterar sua posição inicial, não acredita ou não compreende os seus verdadeiros resultados. (SEBRAE, 2014). É possível identificar a partir da análise mercadológica, informações importantes, tais como públicos-alvo e comportamento dos consumidores, empresas concorrentes ou ainda testes de aceitação de potenciais produtos que ainda serão lançados. [A pesquisa mercadológica é vital para] Conhecer o perfil do cliente, ela fornece a caracterização dos clientes nos aspectos quantitativos (potencial do mercado, participação da empresa no mercado etc.) e qualitativos (estilo de vida, características comportamentais, hábitos de consumo, escolaridade, renda etc.); Perceber a estratégia dos concorrentes e observar seus pontos fortes e fracos; Analisar os fornecedores e as empresas que fornecem produtos e serviços: sistema de vendas e distribuição, políticas de preços e cobrança; qualidade dos produtos e serviços. (SEBRAE, 2014). A análise de mercado ainda tem como objetivo comparar e analisar potenciais fornecedores para o empreendedor; dimensionar o mercado e a demanda pelo produto; identificar os segmentos de mercado mais lucrativos; avaliar a performance de produtos e serviços e detectar novas tendências. Para o mercado digital e comércio eletrônico, instituições como a E-bit, ComScore e emarketer são consideradas as principais fontes confiáveis relacionadas com o comércio eletrônico. Dados extraídos de fontes secundárias e resultados de pesquisas realizadas por entidades públicas ou privadas, tais como prefeituras e órgãos do Governo Federal, universidades e institutos, podem também ajudar o empreendedor a obter as informações necessárias e a identificar problemas e oportunidades no desenvolvimento do negócio.

22 21 As principais fontes secundárias no Brasil são: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística); Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas); associações comerciais, industriais e sindicatos; centros de pesquisa, cooperativas e agências de desenvolvimento; centros tecnológicos; jornais, revistas e publicações especializadas. 1.4 MODELO DE NEGÓCIOS Após realizada uma análise de mercado para obter as informações necessárias sobre o público-alvo, concorrência, tendências, entre outros dados, a elaboração de um planejamento sobre o negócio torna-se prioridade para definir as estratégias traçadas, atingir os objetivos da empresa e tornar o negócio viável. Segundo a definição retirada da pesquisa do Sebrae em parceria com o portal imasters em 2009, sobre empreendedorismo digital, o plano de negócios é um documento que tem por objetivo agregar e sistematizar informação prática e atualizada, para estruturação das principais ideias e opções que o empreendedor deve levar em conta para decidir quanto à viabilidade e atratividade de um negócio a ser criado ou otimizado. Esse Plano deve ser criado e sistematicamente acompanhado e ajustado, de acordo com o desenvolvimento do negócio. (SEBRAE, 2009). Além do plano de negócios, atualmente uma nova forma de planejamento, chamada Business Model Generation (em português o termo é conhecido como Modelo de Negócios), é realizada pelas empresas para atingir os resultados almejados. A elaboração de um Modelo de Negócios é adequada para qualquer segmento e tamanho de empresa. Este modelo é muito difundido atualmente entre as startups, pois enquanto um plano de negócios é um tanto quanto estático, os Modelos de Negócios são mais dinâmicos e práticos, sendo facilmente alterados durante o progresso da empresa. Osterwalder e Pigneur (2005) definem que o Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. (p. 14). Os autores também explicam que

23 22 (..) um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O Modelo de Negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2005, p. 15). A partir do quadro abaixo ilustrado na Figura 3, os autores identificam e organizam os nove componentes básicos de um Modelo de Negócios. Figura 3 - Os Nove Componentes do Quadro de um Modelo de Negócios Fonte: Business Model Generation (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2005) Os nove componentes citados pelos autores são: 1. Segmento de Clientes: Uma organização serve a um ou diversos Segmentos de Clientes. 2. Proposta de Valor: Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor. 3. Canais: As propostas de valor são levadas aos clientes por Canais de comunicação, distribuição e vendas. 4. Relacionamento com Clientes: O Relacionamento com Clientes é estabelecido e mantido com cada Segmento de Clientes. 5. Fontes de Receita: As Fontes de Receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.

24 23 6. Recursos Principais: Os Recursos Principais são os elementos ativos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos Atividades-Chave:... ao executar umas série de Atividades-Chave. 8. Parcerias Principais: Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa. 9. Estrutura de Custo: Os elementos do Modelo de Negócios resultam na estrutura de custo (Osterwalder e Pigneur, 2005, p ). Ainda segundo os autores, um Modelo de Negócios possui um relacionamento entre a estratégia de negócios, a estrutura organizacional e os recursos tecnológicos disponíveis, e é influenciado pelas mudanças tecnológicas, pelas demandas dos clientes, pelas forças competitivas do mercado, pelo ambiente social e pela legislação do local onde a empresa está instalada. Segundo o Sebrae (2014), os Modelos são mais simples e rápidos de entender, se comparados aos planos de negócios: Planos de negócio são usados há séculos para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, e sempre foram usados no processo de obtenção de investimento. Somente no século XX, com o aumento das empresas de capital aberto, passou a ser usada a expressão 'modelo de negócio': ela explicitava como a empresa convertia produto em valor, e assim era possível estudar como tornar seu fluxo de capital mais eficiente. (SEBRAE, 2014) Após abordados os conceitos de empreendedorismo e empreendedorismo digital, análise de mercado e Modelo de Negócios, constrói-se a base para analisar no próximo capítulo o comércio eletrônico brasileiro e os processos realizados por empresas desse segmento, para que posteriormente seja possível relacioná-los com uma metodologia específica de aceleração e crescimento, desenvolvidas por startups que estão busca do sucesso.

25 24 CAPÍTULO 2. POR DENTRO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO O varejo online, desde seu nascimento, vem se mostrando como um segmento de negócios que cresce notavelmente. Já possui diversas ferramentas digitais e diferentes estratégias para tentar se aproximar do consumidor de forma cada vez mais eficaz. Porém, como em qualquer área de negócio, empresas do segmento de e- commerce também encontram muitas dificuldades e, caso não estejam preparadas para elas, correm o risco de seguir rumo ao fracasso. Inclusive, grandes empresas que já estão atingindo a maturidade também encontram desafios, e como é mostrado neste capítulo, estão em busca de investidores para se manterem no mercado. Em meio a isso, frequentemente surgem novas empresas, tentando se diferenciar da concorrência e se estabelecer financeiramente. A seguir são destacadas informações sobre o cenário do comércio eletrônico e práticas que empresas desse segmento utilizam para atingir seus objetivos, sejam eles financeiros ou estratégicos. 2.1 DADOS DE MERCADO SOBRE O COMÉRCIO ELETRÔNICO BRASILEIRO O e-commerce brasileiro está em ascensão desde seu início, tanto em número de novos consumidores como também de novas empresas, estas que começaram a utilizá-lo como um canal de vendas adicional, tais como grandes varejistas como Americanas ou Ponto Frio; ou como principal atividade de negócio, por exemplo a Netshoes ou a Dafiti. Segundo os dados extraídos do relatório Webshoppers (2014), produzido semestralmente pela E-bit, o número de novos consumidores do e-commerce passou de um milhão em 2001 para 51,3 milhões em 2013, sendo que atualmente

26 25 existem mais de 80 milhões de internautas no Brasil. Pode-se concluir portanto que mais de 50% dos internautas já compraram pelo menos uma vez em alguma loja virtual. Pelos dados extraídos do Webshoppers (2014) referente ao primeiro semestre de 2014, a tendência do mercado é crescer ainda mais, chegando a 61 milhões de novos consumidores, como ilustra o gráfico abaixo. Gráfico 1 - Evolução do Número de e-consumidores no Brasil - Fonte: Webshoppers (2014) Um dos motivos para o aumento do número de novos consumidores é a entrada de novas classes sociais no consumo online. Segundo o Sebrae (2013), a inclusão digital das classes C, D e E também tem incrementado as vendas nos últimos anos. Dos novos compradores, a grande maioria representava a classe C. Todos esses fatores colocam o Brasil entre os cinco países nos quais mais se faz compras pela Internet. Além da inclusão digital de novas classes sociais, outros motivos podem ser considerados para o aumento do comércio eletrônico no Brasil ocorrer de forma excepcional. Por exemplo, o Sebrae (2013) indica a segurança e confiança do consumidor, no momento da compra e do uso dos meios de pagamentos eletrônicos, e o aumento do nível de bancarização, assim como reformas governamentais que contribuíram para o incentivo a empresas de e-commerce.

27 26 Ainda segundo o relatório Webshoppers de 2014, o setor de e-commerce faturou em 2013 cerca de 28,8 bilhões, o que correspondeu a um crescimento nominal de 28% se comparado com Em 2014, a previsão segundo a E-bit é de 34,6 bilhões, alcançando o número de 104 milhões de pedidos no comércio eletrônico este ano. Gráfico 2 - Faturamento Total do E-commerce Brasileiro em Fonte: Webshoppers (2014) 2.2 O PERFIL DO CONSUMIDOR DO COMÉRCIO ELETRÔNICO Existem no mercado algumas empresas especializadas em traçar o perfil e o comportamento do usuário em rede, tal como a Navegg, do grupo Buscapé Company. A partir da navegação de cada usuário, que acessa sites sobre determinados assuntos, é possível realizar algumas suposições, como por exemplo a definição do sexo e da idade do usuário, assim como seus gostos e interesses e sua classe social.

28 27 Através da análise dessas suposições, a Navegg (2014) criou oito estereótipos para classificar os usuários e assim, poder traçar estratégias de comunicação para abordar cada estereótipo de forma direcionada. Abaixo está uma ilustração que representa essa classificação. Figura 4 - Classificação do Perfil dos Usuários em Rede - Fonte: Navegg (2014) A partir dessa classificação, conclui-se que praticamente todos os públicos estão conectados na rede e que, uns mais que outros, estão propensos a comprar online dependendo de seus interesses e da oportunidade que lhes é oferecida. Essa informação pode trazer novas possibilidades de negócio para empreendedores do segmento do e-commerce, por exemplo com a chance de atingir um público mais segmentado e oferecer-lhe produtos mais específicos, ou ainda, classificar os

29 28 produtos da loja virtual de acordo com os diferentes tipos de usuário, organizando e facilitando assim a busca do consumidor pelo produto. 2.3 ESTRUTURA DE UM NEGÓCIO VOLTADO PARA O E-COMMERCE Nesse subcapítulo, serão abordadas as principais características da organização física de um e-commerce, com o propósito de definir a estrutura padrão das empresas desse segmento. Isso auxiliará a adaptação de uma metodologia de aceleração de crescimento, que será proposta no Capítulo 3. A partir de uma pesquisa quantitativa realizada com cerca de 120 empresas do comércio eletrônico do setor atacadista e varejista, publicada no artigo Adoção de E-Business e mudanças no modelo de negócio, por José Braz de Araujo e Silvia Novaes Zilber (2013), define-se uma estrutura típica a partir das respostas semelhantes dos entrevistados. Segundo a pesquisa, a estrutura de uma pequena empresa voltada para o e- commerce é bastante centralizada para a tomada de decisões, além de relativamente simples, com pouca especialização de atividades (ARAÚJO; ZILBER, 2013). Pode-se ilustrá-la a partir da figura abaixo, na qual há um gerente geral responsável pelas decisões do negócio, e três áreas distintas: Atendimento ao Cliente, Logística/Estoque e Administrativo/Financeiro. Nota-se que não há uma área definida para as atividades de marketing e comunicação. Gerente Geral Atendimento ao cliente Logística / estoque Administrativo / financeiro Figura 5 - Estrutura padrão de uma pequena empresa de e-commerce - Fonte: Dados de pesquisa (ARAÚJO; ZILBER, 2013)

30 29 Com o progresso do negócio, há uma tendência da tomada de decisão começar a se descentralizar, e haver um gerente responsável por cada área da empresa. A evolução na descentralização da estrutura relacionada ao e- business nas empresas deve-se à maturidade da organização em relação a seus processos e controles. Sob este aspecto, as empresas que possuem mais experiência em atuação no mercado virtual tendem a caminhar mais rapidamente para a operação descentralizada. (ARAÚJO; ZILBER, 2013) Contudo, além de uma estrutura organizacional, é fundamental para as empresas com e-commerce, possuírem conhecimento para utilizar as ferramentas adequadas para gerenciar a loja virtual e as campanhas online de comunicação, comumente chamadas como campanhas de marketing digital Gestão da Loja Virtual e Estratégias de Marketing Digital O e-commerce depende diretamente de algumas ferramentas e sistemas para poder funcionar. De acordo com o Sebrae (2014), o site de e-commerce é como a vitrine de uma loja e por isso diversas ferramentas possuem funcionalidades específicas para fazer com que elementos online se assemelhem com a loja física. Uma dessas ferramentas é o sistema que fará a gestão do catálogo de produtos e dos pedidos dos clientes, denominada plataforma de loja virtual. É pela plataforma que serão cadastrados os produtos e vitrines da loja virtual. Portanto, é importante levar em consideração ao cadastrar as vitrines a combinação de cores, as imagens dos produtos e a disposição dos elementos da página (SEBRAE, 2014). Atualmente, existe uma grande variedade de plataformas no mercado, das mais básicas e acessíveis até outras mais sofisticadas e utilizadas por grandes empresas do e-commerce, que podem dar maior liberdade para a empresa realizar mudanças de layout ou do fluxo de compra, por exemplo. É importante destacar que mais do que possuir diversas funcionalidades, é compreender as necessidades dos clientes e verificar quais são as características que a plataforma deve possuir para suprir tais necessidades.

31 30 Além das vitrines e da disposição dos produtos, o visual da loja virtual é considerado um dos pontos mais importantes. Deve-se ficar atento às cores e ao tamanho das fontes usadas para que a página não fique "poluída", mas que também seja de fácil visualização. São itens estéticos e ergonômicos importantes para agilizar o acesso. (SEBRAE, 2014). Entretanto, além de possuir um sistema de gestão da loja virtual, o empreendedor deve planejar estratégias de divulgação de seu produto, uma vez que sem comunicação não é possível atrair os clientes para o site de e-commerce. As estratégias de marketing digital aqui citadas tendem a ser muito mais práticas do que teóricas e poucos autores acadêmicos possuem obras sobre esse assunto. Isso ocorre pois são táticas de mercado que variam conforme o segmento da empresa. Apesar disso, é relevante para o tema deste trabalho citar as principais estratégias utilizadas por empresas brasileiras, que as utilizam frequentemente para interagir com o consumidor e realizar a divulgação e promoção de seu produto. As estratégias podem ser divididas em Performance e Relacionamento. A primeira refere-se a campanhas que possuem retornos mensuráveis de investimento, ou seja, sabe-se quanto foi investido em uma determinada campanha de comunicação e ao final, os resultados são analisados e é possível saber por exemplo o número de pessoas que interagiram com a campanha, quantos visitantes entraram no site, ou ainda quantas pessoas compraram a partir da campanha desenvolvida. Tais campanhas normalmente estão relacionadas com ferramentas e sites parceiros, sejam eles mecanismos de busca como o Google ou ainda portais e sites que vendem espaços dentro de suas páginas para inserção de banners de lojas virtuais. As estratégias de Relacionamento, por sua vez, possuem uma forma distinta de se relacionar com as pessoas dentro do universo digital. O principal objetivo de campanhas de relacionamento é a fidelização do cliente, a partir de uma abordagem mais humana e emocional entre a empresa e o cliente. Um ótimo exemplo é a utilização das mídias sociais, para conversar diretamente com seu público-alvo. O uso de plataformas de redes sociais como o Facebook por exemplo, auxiliam lojas virtuais a criar um canal aberto com as pessoas interessadas em seus produtos. Segundo o Sebrae (2014), as mídias

32 31 sociais são uma opção de maximizar a presença das empresas na mente dos consumidores. São largamente utilizadas por todas as faixas etárias de consumidores e são financeiramente leves, representando uma excelente relação custo/benefício. Esse relacionamento através das mídias sociais é realizado a partir de geração de conteúdos relevantes para o público, da divulgação de ofertas exclusivas e também de pesquisas de satisfação, que funcionam para medir o engajamento e a percepção da marca pelos seus clientes fidelizados e em potencial Mercado de Nicho e Cauda Longa Entre um dos principais desafios de um empreendedor ao iniciar um negócio voltado para o comércio eletrônico, é a dúvida de qual é o produto ideal para se vender pela Internet. Essa questão ocorre pois grandes varejistas já vendem os principais produtos para consumo, normalmente com forte vantagem competitiva: preços baixos, poucos dias para entrega e baixo custo de frete. Em frente a isso, o empreendedor precisa definir em seu plano de negócios qual será seu diferencial. Uma solução é optar por vender produtos para um públicoalvo mais específico, tornando-se assim um e-commerce de nicho. Segundo publicação do Sebrae no Boletim do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2014), no mercado de nicho se atua com um produto que foi pouco explorado e possui uma demanda reprimida, ou seja, necessidades não atendidas pelo mercado atual de um número reduzido de consumidores. De um modo geral, esses segmentos representam uma excelente oportunidade de negócio para pequenos negócios, uma vez que, em função da dimensão de tais mercados, as grandes empresas não costumam atendê-los. (...) um dos principais propósitos para ser atuar em um mercado de nicho: se destacar em um segmento onde existe pouca ou nenhuma concorrência. (SEBRAE, 2014) Atuar no mercado de nicho pode trazer consequências positivas para o empreendedor, tais como a fidelização de clientes, que sempre encontrarão produtos exclusivos na loja virtual; tornar-se referência para o varejo online, uma vez

33 32 que praticamente não existe concorrência no mercado de nicho; oportunidade de oferecer um produto mais personalizado e estar mais próximo dos clientes, pois, como o número de consumidores é reduzido, a oportunidade de obter um relacionamento entre negócio e cliente torna-se mais viável. Outra solução para criar um diferencial competitivo perante a concorrência é trabalhar com o conceito da Cauda Longa. Este termo publicado pelo autor Chris Anderson (2006) aborda a estratégia de se comercializar uma grande variedade de produtos mesmo que em pequenas quantidades, ao invés de vender uma pouca variedade mas em grande quantidade, conforme ilustra a figura abaixo. Figura 6 - A Cauda Longa, segundo Chris Anderson - Fonte: SEBRAE (2013) Embora o faturamento de cada produto seja menor, a soma do faturamento de todos os produtos da Cauda Longa é maior do que a soma dos produtos mais vendidos, pois a variedade torna-se um diferencial competitivo perante a concorrência e a oportunidade de atingir um mercado de nicho é alta (ANDERSON, 2006). O comércio eletrônico potencializa essa estratégia, pois elimina a dificuldade que lojas físicas têm com o estoque. Na venda online os produtos não estão em uma vitrine e nem precisam estar dentro do mesmo centro de distribuição. Outra vantagem trazida pelo e-commerce é o alcance de um público maior do que haveria

34 33 por uma loja física. Através da comunicação online é possível atingir um público mais abrangente. 2.4 ANÁLISE DO E-COMMERCE BRASILEIRO DE PEQUENOS E MÉDIOS NEGÓCIOS Nos últimos anos a oportunidade de expandir o negócio próprio para o mundo online fez com que muitos empreendedores apostassem no comércio eletrônico, fazendo deste um canal de vendas adicional, ou em algumas vezes, o modelo de negócios exclusivo e deixando o varejo tradicional e lojas físicas. No artigo já citado anteriormente, Adoção de E-Business e mudanças no modelo de negócio, publicado por José Braz de Araújo e Silvia Novaes Zilber, foi realizada uma pesquisa com empresas de pequeno porte, que possuíam algum site de vendas na Internet ou outras atividades que usam a Internet como meio para a realização de negócios (ARAÚJO; ZILBER, 2013). Foram 167 respostas, sendo que 73% das empresas eram do setor comercial atacadista e varejista, ou seja, cerca de 120 respostas eram de empresas voltadas para o comércio eletrônico, porém, apenas 7% das empresas entrevistadas atuavam exclusivamente com a loja virtual e isso faz com que prioridades, como aumentar as vendas e atingir novos mercados geograficamente distantes, não sejam o foco principal. Portanto, conforme ilustra o gráfico a seguir extraído deste artigo, dentre os principais objetivos, está melhorar a exposição da marca e dos produtos e criar um canal de relacionamento com os clientes (ARAÚJO; ZILBER, 2013).

35 34 Gráfico 3 - Principais objetivos em atuar na Internet - Fonte: Dados de pesquisa (ARAÚJO; ZILBER, 2013) Entre as dificuldades encontradas, nota-se que o e-commerce ainda é um assunto relativamente novo, e por isso os principais obstáculos de empresas que possuem uma loja virtual estão ligados a falta de pessoas qualificadas, definição das atividades na Internet que levarão ao sucesso da empresa. Essa conclusão mostra a oportunidade que empresas de consultoria e marketing digital possuem perante esta nova demanda que surgiu. Gráfico 4 - Principais dificuldades para atuação na Internet - Fonte: Dados de pesquisa (ARAÚJO; ZILBER, 2013)

36 35 Com relação aos resultados obtidos pelas empresas entrevistadas ao atuar na Internet, segundo a resposta das próprias empresas, a exposição da marca e a criação de um novo canal de relacionamento com o cliente foram as principais respostas. Comparando o gráfico dos principais objetivos com o gráfico abaixo, conclui-se que houve um resultado de acordo com os objetivos que haviam sido traçados. Gráfico 5 - Principais resultados obtidos ao atuar na Internet - Fonte: Dados de pesquisa (ARAÚJO; ZILBER, 2013) A pesquisa do artigo deixa uma lacuna a ser melhor analisada: os objetivos e estratégias de empresas que atuam exclusivamente no comércio eletrônico, e ainda cria a oportunidade de explorar de maneira aprofundada quais são os conhecimentos dos empreendedores, ou seja, quais conceitos e termos já são familiarizados por eles. A partir dessa conclusão, torna-se importante realizar um estudo exploratório para complementar a abordagem da pesquisa realizada pelo artigo de ARAÚJO e ZILBER (2013). Esse estudo será abordado nos Capítulos 4 e 5 deste trabalho. Como já foi comentado, o crescimento anual do e-commerce brasileiro é alto e ainda não alcançou sua estabilidade. Muitos empreendedores estão otimistas, contudo ainda existem algumas questões a serem aprofundadas.

37 36 Em Abril de 2014, Ana Luiza Leal e Lucas Amorim publicaram, pela Exame, um artigo chamado Bolha.com.br? Lojas online crescem, mas não lucram, no qual analisam algumas das principais empresas do comércio eletrônico: Dafiti, Netshoes e B2W. De acordo com o artigo, essas empresas, por mais que faturem milhões por mês, não estão obtendo lucro e por isso estão buscando novos investidores a cada ano. A estratégia adotada por estas empresas é utilizar grande parte desse investimento diretamente na compra de mídia, para conseguir uma participação ainda maior do mercado no qual atuam. Sobre a Dafiti, por exemplo, a Exame explica que Quanto mais a Dafiti cresce, mais perde dinheiro. A empresa, que não concedeu entrevista, nunca deu lucro e atualmente perde até 20 milhões de reais por mês, segundo executivos que conhecem os números da companhia. Mantido o ritmo de queima de caixa, os 200 milhões recebidos nos últimos seis meses, portanto, podem acabar antes do fim da Copa do Mundo, em julho. Para uma empresa normal, num setor normal, números desse tipo seriam motivo para alarme. Mas a Dafiti perde dinheiro de propósito: seu único objetivo, hoje, é crescer no ritmo mais acelerado possível. (LEAL; AMORIM, 2014) Porém, pequenos e médios negócios não têm a mesma oportunidade que as empresas citadas no artigo da Exame. Empreendedores normalmente possuem pouca verba e muita pressa para buscar rentabilidade, pois qualquer deslize pode acarretar no fracasso do negócio. Por isso, obter resultados positivos rapidamente torna-se um dos principais objetivos dos empreendedores. A partir dessa necessidade, justifica-se o estudo de metodologias que podem auxiliar o empreendedor a acelerar o crescimento do e-commerce e assim, obter os resultados com maior rapidez e sem perder a qualidade de modo geral.

38 37 CAPÍTULO 3. METODOLOGIA DE ACELERAÇÃO DE CRESCIMENTO: A STARTUP ENXUTA Como dito no capítulo anterior, novos negócios voltados para o segmento do e-commerce podem utilizar metodologias de aceleração de crescimento, para obter com maior rapidez os resultados esperados, como por exemplo a rentabilidade. Essa estratégia é necessária uma vez que não é possível perseguir o mesmo caminho de grandes empresas do varejo online, que utilizam grande parte da verba disponível para crescimento dentro do mercado. Uma metodologia que pode se enquadrar na necessidade de empreendedores do segmento de e-commerce é a Startup Enxuta, criada por Eric Ries. De acordo com o autor, o diferencial de um empreendedor bem-sucedido é possuir o conhecimento, a habilidade e as ferramentas necessárias para descobrir quais partes do plano do negócio estão funcionando plenamente e quais precisam ser corrigidas e adaptadas (RIES, 2012, p. 77). Neste capítulo tais habilidades e ferramentas serão relacionadas com o segmento do e-commerce, tendo como base os processos descritos na obra de Ries. 3.1 DEFINIÇÃO DO TERMO STARTUP Primeiramente, é necessário entender e definir o conceito de startup. Segundo Ries (2012, p. 24), Uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. O autor não restringe o conceito apenas para novas empresas, mas ao contrário, tenta abranger todos as organizações de pessoas, tais como organizações governamentais e ONGs, empresas privadas ou ainda um departamento interno de uma empresa. Nota-se que pequenas empresas de comércio eletrônico se assemelham com as startups, pois ambas possuem condições de incerteza em sua fase inicial e

39 38 portanto suas metodologias podem ser adaptadas para empresas nascentes do e- commerce. Analisando a definição do conceito startup segundo Ries (2012, p ), a palavra instituição é utilizada pois este termo envolve atividades recorrentes em instituições comuns, como a contratação de funcionários, coordenação de suas atividades e criação de uma cultura empresarial que gera resultados. O termo produto é definido como qualquer fonte de valor para as pessoas que se tornarão clientes. Retomando o conceito do empreendedor, Ries (2012, p. 24) destaca que as pessoas que compõem uma startup não necessariamente precisam obter algum tipo de formação específica, mas precisam ser empreendedoras, pois qualquer pessoa que esteja participando da criação de um novo negócio sob condição de extrema incerteza, pode ser considerada empreendedora. 3.2 A STARTUP ENXUTA A partir do crescimento do número de startups e de seu alto índice de riscos ao fracasso, um novo conceito, criado por Eric Ries, chamado Startup Enxuta (em inglês, este conceito é conhecido como lean startup) ganha força, pois possui determinados métodos que auxiliam empresas nascentes a melhorar seus processos de planejamento, tomadas de decisão e obtenção de resultados, para determinar se a startup está realmente no caminho correto. O conceito lean no Brasil, traduzido como enxuto, bastante difundido na gestão e na indústria, envolve a identificação e eliminação sistemática de desperdícios de tempo, custo ou recursos. Eric Ries combina esse conceito com suas ideias de marketing e tecnologia e o aplica na gestão de startups, criando assim o termo Startup Enxuta, que através de uma metodologia específica se adequa a qualquer empresa nascente (SEBRAE, 2014). A definição do conceito segundo Ries (2012, p. 24) é: A Startup Enxuta é um conjunto de práticas para ajudar os empreendedores a aumentar suas chances de

40 39 desenvolver uma startup de sucesso. Tais práticas estão relacionadas a ações como definir qual é o público-alvo e modelo de negócios ideal, evitar o desperdício, acompanhar o crescimento ou analisar uma mudança de direção estratégica. O termo Startup Enxuta baseia-se em outro conceito, o da produção enxuta, criado por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo na Toyota, que alterou radicalmente os sistemas de produção, tanto nas indústrias quanto em empresas de tecnologia e serviços. Esse pensamento mostra como desenvolver a qualidade nos produtos em cada fase da operação. Entre seus princípios está o aproveitamento do conhecimento e da criatividade de cada funcionário, a redução dos tamanhos dos lotes, a produção do tipo just in time, o controle do estoque e a aceleração do tempo de ciclo. (RIES, 2012, p. 16). A Startup Enxuta aproveita as técnicas da manufatura enxuta e a adapta para as empresas nascentes e propõe a utilização da aprendizagem validada (aprendizagem científica) como parâmetro para descobrir se tais empresas estão atingindo seus objetivos e também para evitar possíveis fontes de desperdício de tempo. A Startup Enxuta se adequa a todas as funções de uma empresa em sua fase inicial, seja qual for o segmento, sendo necessárias uma série de atividades e requisitos. Segundo o autor uma metodologia como a Startup Enxuta deve abordar todas as funções de um empreendimento na fase inicial: visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, aumento de escala, parcerias e distribuição, e estrutura e desenho organizacional. Tem de proporcionar um método de medir o progresso num contexto de extrema incerteza. Pode dar aos empreendedores orientação clara sobre (...) investir ou não em processo e quando investir; formulação, planejamento e criação de infraestrutura; quando fazer sozinho e quando fazer com uma parceria; quando responder ao feedback e quando persistir na visão; e como e quando investir na expansão da capacidade da empresa. E mais do que tudo: deve permitir aos empreendedores a realização que podem ser testadas. (RIES, 2012, p. 16). A partir do feedback medido através de métricas acionáveis, cria-se a aprendizagem validada citada anteriormente, que é essencial para desenvolver um negócio sustentável. A aprendizagem permite que empreendedores testem os elementos de sua estratégia, e a partir das respostas dadas pelos adotantes iniciais (early adopters) nesses testes, é possível obter uma comprovação de qual é a

41 40 melhor forma de desenvolver um produto ou serviço com maior qualidade. Assim, atribui-se valor ao produto e mantem-se um crescimento contínuo para a empresa nascente, a longo prazo, independente do auxílio de campanhas de publicidade ou promoções. Ries (2012) resume o conceito da Startup Enxuta por meio de 5 princípios, definindo a importância do empreendedorismo; da gestão de negócios diferenciada de empresas tradicionais e direcionada para o contexto de extrema incerteza; da aprendizagem validada para construir um negócio sustentável; do ciclo Construir- Medir-Aprender: transformação de ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de pivotar ou perseverar; e por último uma nova forma de medir o progresso da empresa. 3.3 OS PROCESSOS DA STARTUP ENXUTA A metodologia da Startup Enxuta sugere que algumas ações sejam tomadas dentro de um processo cíclico definido como Construir-Medir-Aprender. Essa metodologia auxilia as empresas nascentes a continuarem dentro de um mercado demasiado competitivo ou que está em constante mudança, como ocorre com o comportamento de compra dos clientes no comércio eletrônico. Esse ciclo auxilia na otimização das funções da startup para eliminar o desperdício de tempo e melhorar o processo de inovação (RIES, 2012, p. 236). A seguir, estão descritas as etapas da metodologia de aceleração de crescimento de acordo com o conceito da Startup Enxuta, e em paralelo, formas de como levar essas atividades para pequenas empresas de e-commerce.

42 Aprender e Experimentar Trabalhar com os processos da Startup Enxuta requer a criação de um Produto Mínimo Viável (em inglês utiliza-se a sigla MVP, minimum viable product), que serve como experimento em testes com early adopters, para verificar a viabilidade de um produto antes de lançá-lo para os consumidores. A criação de um PMV ajuda a evitar o desperdício de tempo e dinheiro, pois desde o início há o feedback de clientes, o que melhora o índice de sucesso da adoção dos clientes principais. Além disso, ajuda a obter informações relevantes sobre o perfil do público-alvo do produto e suas necessidades. O PMV, porém, não é apenas uma versão do produto com as funcionalidades básicas, mas também algo em que o cliente dá valor, e utilizando o menor número de recursos e no menor tempo possível. É importante entender como o cliente percebe a qualidade do Produto Mínimo Viável, pois caso o interprete como um produto de baixa qualidade, o empreendedor tem a oportunidade de encontrar os atributos que precisam ser melhorados rapidamente. Analisar a reação dos clientes a partir de feedbacks do PMV passa mais credibilidade sobre quais são os elementos que realmente são importantes, e evita tomadas de decisão tomadas de forma empírica (RIES, 2012, p. 98). No caso de empresas que atuam no segmento do e-commerce, o PMV pode ser uma loja virtual em sua primeira versão, ou seja, um site que tenha apenas o catálogo com os produtos e preços por exemplo, para vendas apenas por telefone. O propósito é identificar se as pessoas se interessarão e pagarão pelos produtos que são comercializados. Esta etapa é importante para verificar se é realmente relevante possuir uma loja virtual ou apenas algum tipo de serviço de relacionamento com o cliente. As informações levantadas a partir dos dados coletados nos feedbacks são importantes para a aprendizagem da empresa, que pode assim desenvolver seus produtos ou serviços de forma embasada, de maneira sustentável. A aprendizagem trará novas ideias para a empresa nascente, que por sua vez pode utilizá-las para a construção ou melhorias de novos PMVs, que deverão ser testados e analisados, para criar novas aprendizagens. Assim, cria-se um ciclo:

43 42 Ideias Aprender Construir Dados Produto Medir Figura 7 - Ciclo de Feedback Construir-Medir-Aprender: Minimizar o tempo total através do ciclo. O ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender pode ser adaptado para desenvolver processos mais complexos à medida que a empresa cresce, sem abrir mão da vantagem da velocidade e da redução de desperdício (RIES, 2012). Um dos principais benefícios do ciclo está em sua utilização, que independe do porte, o que é essencial quando se atua em um mercado que evolui constantemente, como ocorre com o comércio eletrônico e sua relação com dispositivos mobile por exemplo. Caso o ciclo seja aplicado desde o período inicial da empresa, pode-se desenvolver uma operação otimizada baseada nos princípios enxutos quando a empresa já estiver estabelecida no mercado, e assim desenvolver uma cultura de inovação e uma execução disciplinada do processo de produção de PMVs e feedback (RIES, 2012, p. 236) Case Zappos Em seu livro A Startup Enxuta, Eric Ries (2012, p. 52 à 54) cita um case de sucesso dentro do segmento do comércio eletrônico: a Zappos, e-commerce de

44 43 calçados e sapatos dos Estados Unidos, que atualmente possui vendas brutas anuais de mais de 1 bilhão de dólares. Essa empresa é mundialmente conhecida por diversas qualidades, tais como seu atendimento e foco no consumidor, mas o autor descreve neste caso como foi realizado o PMV criado Nick Swirnmurn, fundador da Zappos, que tinha o propósito de analisar e confirmar a estratégia do e-commerce como canal exclusivo de vendas da empresa. Nick Swirnmurn, percebeu que não havia nenhum site que oferecesse uma grande variedade de sapatos e então começou a planejar suprir essa demanda a partir do varejo online. Porém, ao invés de seguir as mesmas estratégias de outras empresas que eram referência na época, Swirnmurn iniciou um experimento para testar sua ideia de que os clientes estariam dispostos a comprar sapatos pela Internet. Para realizar o experimento, o fundador da Zappos procurou lojas de sapatos locais que concordassem em colocar seus sapatos no site da Zappos e, se caso algum fosse vendido, Swirnmurn compraria o sapato da loja física pelo preço de varejo. Essa foi a forma que ele encontrou para verificar a hipótese de que os clientes estariam dispostos e interessados em comprar online. A partir desse experimento, que é considerado um Produto Mínimo Viável da Zappos, obtiveram-se as informações necessárias para comprovar a hipótese e, além disso, foi possível obter outras informações sobre o comportamento dos clientes que não seriam possíveis extrair a partir de uma pesquisa de mercado ou de uma análise da concorrência. A oportunidade de entrar em contato diretamente com o cliente, desde o início de criação da empresa, possibilita compreender suas reais necessidades e assim construir o negócio a partir delas. Por exemplo, é possível planejar promoções de descontos ou disponibilizar as condições de pagamento apropriadas, de acordo com os interesses do público-alvo.

45 Testar e Medir Como dito anteriormente, é importante acompanhar o andamento da empresa e, através da meta estipulada no plano de negócios, medir a situação atual da empresa. O resultado da medição da situação atual é chamada de baseline e serve para comparar com o objetivo da startup que será alcançado. A conclusão dessa comparação define quais são as próximas atividades e experimentos que a startup fará, para tentar se aproximar do objetivo: A tarefa da startup é (1) medir rigorosamente onde ela está naquele momento (baseline), confrontando as duras verdades reveladas pela avaliação, e, em seguida, (2) criar experiências para descobrir como mover os números reais para mais perto do ideal refletido no plano de negócios. (RIES, 2012, p. 105). Umas das formas de medir o progresso real de uma empresa é através da análise de coorte (em inglês, cohorts), na qual analisa-se os clientes em grupos específicos dentro de um determinado período. Esses grupos são definidos a partir das etapas nas quais os clientes devem passar para atingir uma determinada meta da empresa (RIES, 2012). Por exemplo, em um e-commerce, pode-se estipular as seguintes metas: visitar o site; visitar a página de algum produto; inserir os produtos na página de carrinho; cadastrar dados pessoais e de pagamento; por último, finalizar a compra. Esses passos que os clientes realizam dentro de uma loja virtual são comumente chamados de funil de conversão, muito importante para analisar possíveis obstáculos e problemas no processo de venda online, e assim indicar o que precisa ser melhorado ou quais são os próximos testes a serem realizados. Segundo Ries (2012, p. 113), a análise de coorte baseia-se em considerar o desempenho de cada etapa dentro de um processo, como o funil de conversão por exemplo, ao invés de apenas considerar totais acumulados, como receita total e quantidade total de visitantes. Um exemplo voltado para o comércio eletrônico é considerar apenas a quantidade de acessos e receita total de uma loja virtual, e não verificar por exemplo as origens desses acessos. Analisando através do funil de conversão e separando por origens de acesso, é possível avaliar qual é a campanha

46 45 de comunicação do e-commerce que está efetivamente trazendo visitas ao site que realmente converteram em venda. Na figura a seguir está uma forma de apresentar as informações coletadas por meio da análise de coorte. A partir do gráfico, é possível perceber quais os segmentos precisam receber mais atenção para que tenham indicadores melhores. Gráfico 6 - Exemplo de um Gráfico de Análise de Coorte Pivotar Com o passar do tempo, a equipe que está monitorando o fluxo de consumidores e outras métricas da startup, verá os números (tais como a taxa de conversão) subirem da baseline estabelecida com o PMV, até atingirem a meta estabelecida no plano de negócios. Porém algumas vezes os números não atingem o objetivo definido e percebe-se que nenhum progresso está acontecendo. Quando

47 46 isso ocorre pode ser necessário realizar uma ação conhecida como pivotar. (RIES, 2012, p. 110) Segundo Eric Ries (2012, p. 165), tomar essa decisão não é apenas escolher realizar uma mudança, pois um pivô é uma forma de mudança estruturada e projetada para testar uma nova hipótese, realizar uma nova questão a respeito do produto ou do modelo de negócios. Dentro do comércio eletrônico, a necessidade de pivotar pode ocorrer em diversos momentos, como por exemplo ao verificar que um determinado produto terá maior rentabilidade se vendido por assinatura mensal do que apenas no varejo online comum. Esse exemplo costuma acontecer com produtos que possuem uma taxa alta de recorrência de compra, como rações para animais ou vinhos. Tomar a decisão de pivotar não é necessariamente um ponto negativo para o histórico da empresa, pois a aprendizagem que foi adquirida ajudará a criar novas oportunidades para a empresa e assim desenvolver novas estratégias ou modelo de negócios (RIES, 2012, p. 115). Ries também explica que o pivô é importante para gerar inovação dentro da empresa e resume o processo denominado contabilidade para inovação em três passos: A contabilidade para inovação funciona em três passos: primeiro, utiliza um produto mínimo viável para estabelecer dados reais a respeito de onde a empresa está naquele exato momento (baseline). Sem um quadro status corrente não importa a distância que se está do objetivo, é impossível começar a acompanhar o seu processo. Segundo, as startups devem tentar regular o motor a partir da baseline na direção do ideal. Isso pode exigir muitas tentativas. Após as startups fazer todos os ajustes de otimizações de produto possíveis para mover sua baseline rumo ao ideal, a empresa alcança um ponto de decisão. Este é o terceiro passo: pivotar ou perseverar (RIES, 2012, p. 108). Caso o terceiro passo seja perseverar, um novo PMV deverá ser criado, dentro da estratégia da empresa, continuando assim o ciclo de Construir-Medir- Aprender. Caso contrário, haverá a necessidade de criar um pivô, para mudar a estratégia do produto corrente ou ainda o seu modelo de negócios. Após comprovado que a startup está trazendo resultados suficientes para atingir a meta estipulada, a fase de crescimento e aceleração da Startup Enxuta precisará ocorrer para atingir esses resultados (RIES, 2012, p. 108).

48 Crescer, Acelerar e Inovar Como dito no começo deste capítulo, a startup é uma instituição humana criada para construir produtos ou serviços sob condições de extrema incerteza. Normalmente o investimento inicial de uma startup é limitado e depende invariavelmente dos resultados obtidos. É essencial que seu crescimento ocorra em ritmo acelerado. Contudo existem algumas variáveis que colaboram para esse crescimento acelerado de uma empresa nascente. Obter o feedback de seus consumidores é uma dessas variáveis, pois o tempo de resposta influencia na velocidade das ações tomadas e tendem assim a convergir para as soluções mais rapidamente. Outra variável importante é desenvolver procedimentos de produção e melhorias em pequenos lotes, auxiliando assim na no controle e na mensuração dos resultados. Segundo Ries, Quando as pessoas têm a oportunidade de observar um projeto do princípio ao fim, e o trabalho é realizado em lotes pequenos e fornece um veredicto claro com rapidez, elas se beneficiam do poder do feedback. (...) têm uma oportunidade real de agir sobre suas descobertas de imediato. Portanto, essas equipes tendem a convergir para soluções ideais com rapidez, mesmo que comecem com ideias muito ruins. (RIES, 2012, p. 246) Além da aceleração a partir da realização dos processos internos em pequenos lotes, o crescimento da empresa e o conhecimento do produto perante o seu público-alvo é considerado um dos principais objetivos para manter a empresa no mercado a longo prazo. Eric Ries afirma que a melhor forma de criar um crescimento sustentável para a startup e adquirir novos clientes para o produto/serviço é a partir da regra Os novos clientes surgem das ações dos clientes passados (RIES, 2012, p. 196). Segundo o autor, há quatro maneiras principais de os clientes passados impulsionarem o crescimento sustentável: boca a boca; efeito colateral da utilização do produto; publicidade financiada; compra ou uso repetido (RIES, 2012, p. 196). Dentro do segmento das empresas que atuam com o comércio eletrônico, a publicidade financiada é muito utilizada a partir de estratégias de comunicação de marketing digital.

49 48 A publicidade financiada porém, não pode ser o foco principal para o crescimento sustentável de uma empresa e precisa também ser planejada e dentro do orçamento da startup. Ries aborda de forma sucinta esse planejamento e demonstra como deve funcionar esse tipo de investimento em publicidade: A maioria das empresas utiliza a publicidade para incitar novos clientes a usar seus produtos. Para isso ser uma fonte de crescimento sustentável, a publicidade deve ser paga como resultado da receita recorrente, não de fontes ocasionais, como o capital de investimento. Enquanto o custo de adquirir um novo cliente (o assim chamado custo marginal) é menor do que a receita gerada pelos clientes (a receita marginal), o excesso (lucro marginal) pode ser utilizado para conseguir mais clientes. Quanto maior for o lucro marginal, mais rápido o crescimento. (RIES, 2012, p. 197). Esta afirmação de Ries vai contra a estratégia das principais empresas do comércio eletrônico brasileiro, conforme confirmado pela publicação Bolha.com.br? Lojas online crescem, mas não lucram da Exame (LEAL; AMORIM, 2014). Com o propósito de confirmar a afirmação de Ries e dar credibilidade para a utilização da metodologia da Startup Enxuta adaptada para o e-commerce, e também avaliar como então pequenas empresas do comércio eletrônico encaram esse cenário, foi proposto e realizado o estudo exploratório, descrito no capítulo a seguir.

50 49 CAPÍTULO 4. METODOLOGIA Retomando os objetivos deste trabalho de estudar como pequenos negócios atuantes no comércio eletrônico podem obter sucesso, assim como levantar informações sobre empreendedorismo e sobre a situação atual do e-commerce brasileiro, foi realizado um estudo exploratório durante os dias 5 de setembro de 2014 e 14 de setembro de Baseando-se em um questionário pré-definido (ver Anexos), foram coletadas 55 respostas de pessoas empreendedoras ou profissionais que trabalham em empresas atuantes no comércio eletrônico, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte. A diferença das respostas de acordo com o tamanho das empresas nas quais os entrevistados trabalham foi levada em consideração, identificando o interesse de empreendedores de empresas de pequeno e médio porte e comparando com o de profissionais atuantes em empresas de grande porte. A elaboração do questionário foi realizada a partir das referências bibliográficas e dos assuntos abordados neste trabalho, e algumas questões foram definidas para confrontar os objetivos propostos anteriormente, por exemplo: i. A necessidade de possuir uma administração diferente da de empresas convencionais para o e-commerce, para assim identificar a necessidade de uma metodologia de gestão diferenciada, tal como a Startup Enxuta; ii. Estratégia de investimento em mídia de pequenos negócios, comparando com a estratégia de investimento de grandes varejistas e assim confirmando o problema abordado anteriormente: como novos negócios do comércio eletrônico podem ter sucesso? ; iii. Nível do conhecimento dos empreendedores sobre o conceito Startup Enxuta, para assim confirmar se esta metodologia seria válida para se adequar aos processos de uma empresa voltada para o comércio eletrônico. O questionário foi disponibilizado de forma eletrônica para grupos online especializados em e-commerce e marketing digital, assim como através de uma publicação em formato de post no site Profissional de E-commerce

51 50 (www.profissionaldeecommerce.com.br), propriedade da empresa Buscapé Company. Após a coleta das respostas, todos os dados foram tabulados em planilha para a consolidação das informações. A partir das informações foram gerados gráficos para ilustrar os resultados e facilitar a análise.

52 51 CAPÍTULO 5. ANÁLISE DE RESULTADOS Das 55 respostas coletadas, 46 disseram que possuem ou trabalham em uma empresa que atua no segmento do e-commerce. Portanto, na análise e nos gráficos apresentados a seguir serão considerados apenas as respostas dessas 46 pessoas entrevistadas. 21% dos entrevistados são proprietários e CEOs de empresas de e- commerce e 33% possuem cargos elevados como diretores, gerentes ou coordenadores. Os gráficos abaixo ilustram o porte da empresa e o segmento atuante dentro do mercado de comércio eletrônico, segundo as respostas do estudo: Gráfico 7 - Número de funcionários das empresas dos entrevistados

53 52 Gráfico 8 - Segmento de atuação das empresas dos entrevistados Conforme ilustrado no Gráfico 7, 41% dos entrevistados responderam que as empresas em que trabalham, são compostas por 1 até 10 funcionários aproximadamente, concluindo-se livremente que 41% dos entrevistados trabalham em empresas de pequeno porte. Seguindo o mesmo raciocínio, 22% dos entrevistados trabalham em empresas consideradas de médio porte, pois trabalham em empresas que possuem de 11 a 50 funcionários. O restante, ou seja, 37% dos entrevistados, trabalham em empresas de grande porte e por isso esta parcela será considerada como grupo de controle dentro deste estudo exploratório. A partir das respostas dos entrevistados que atuam em empresas do comércio eletrônico de pequeno e médio porte, uma parcela significativa (28%) das lojas virtuais das empresas ainda não está no ar, o que pode significar uma possível dificuldade por parte do empreendedor:

54 53 Gráfico 9 - Situação atual da loja virtual dos entrevistados de empresas de pequeno e médio porte Dentre o grupo de controle, no qual estão os entrevistados que trabalham em empresas de grande porte, apenas 12% não estão com a loja virtual ativa atualmente. Gráfico 10 - Situação atual da loja virtual dos entrevistados de empresas de grande porte

55 54 Dentre os entrevistados que atuam em empresas de pequeno e médio porte, 82% acham que é necessário haver uma administração diferente para o e- commerce, o que abre espaço para o estudo de uma metodologia de Startup Enxuta voltada para o comércio eletrônico. Dentre aqueles que trabalham em empresas de grande porte, o número de entrevistados que confirma a necessidade de uma administração diferenciada é ainda maior, chegando a 94%, concluindo-se que existe a oportunidade de estudar uma metodologia de administração também para empresas de grande porte. Gráfico 11 - Necessidade de uma administração diferente para o e-commerce Caso a resposta fosse afirmativa para a questão da administração diferenciada para o e-commerce, foi perguntado aos entrevistados o motivo da necessidade de existir uma administração diferente para o e-commerce, e a maioria das respostas girou em torno da dinâmica que envolve os processos do e- commerce, que fogem do convencional e exigem novas formas de planejar e se relacionar com o cliente, por exemplo.

56 55 Nos gráficos a seguir, estão ilustradas as respostas dos entrevistados referentes ao conhecimento de conceitos importantes para o comércio eletrônico. Após essa pergunta, foi questionado aos entrevistados se estes realizavam ações e/ou processos ligados a esses conceitos. O objetivo das duas perguntas era verificar a familiaridade dos empreendedores com termos pouco comuns, como Startup Enxuta. Os resultados foram positivos, pois nota-se que a maioria dos conceitos são conhecidos pelos entrevistados, principalmente dentro dos que trabalham em empresas de pequeno e médio porte, e ainda colocam muitos deles em prática: Gráfico 12 - Conhecimento sobre conceitos de e-commerce em empresas de pequeno e médio porte

57 56 Gráfico 13 - Conhecimento sobre conceitos de e-commerce em empresas de grande porte Gráfico 14 - Teorias, processos e/ou métodos utilizados no e-commerce de acordo com o número total de entrevistados

58 57 Diferentemente de grandes varejistas, que segundo a Exame costumam investir grande parte do faturamento em publicidade financiada (LEAL; AMORIM, 2014), o gráfico abaixo mostra que o investimento em mídia feito por pequenos negócios é baseado em apenas uma porcentagem do lucro, o que fundamenta a metodologia de publicidade financiada da Startup Enxuta. Gráfico 15 - Estratégia de investimento em mídia para pequenas e médias empresas Gráfico 16 - Estratégia de investimento em mídia para grandes empresas

59 58 A partir do gráfico abaixo identifica-se que as dificuldades encontradas pelos empreendedores estão muito divididas, mas os principais motivos para empresas de pequeno e médio porte são: Obter lucro, fidelizar os cliente e implantar os processos do e-commerce, justificando o número alto de lojas virtuais dos entrevistados que ainda não estão ativas. Gráfico 17 - Dificuldades no e-commerce

60 59 CONSIDERAÇÕES FINAIS De acordo com as informações até aqui apresentadas e retomando o objetivo geral deste trabalho, de estudar como empreendedores de pequenos negócios atingem o sucesso no comércio eletrônico, nota-se que o crescimento do segmento de e-commerce cresce vertiginosamente, devido a diversos fatores, como por exemplo a mudança nos hábitos de consumo e o número de novos consumidores que começaram a comprar online nos últimos anos. Contudo, em paralelo a esse crescimento está presente o fato de que, segundo alguns autores, a maioria das empresas que dominam o mercado do comércio eletrônico direcionam grande parte o seu investimento para a aquisição de novos clientes, através da publicidade financiada. Em meio a esse cenário, empreendedores tentam introduzir novas empresas de comércio eletrônico e aproveitar o crescimento deste mercado, mas como visto no estudo exploratório, enfrentam inúmeras dificuldades, sendo as principais obter lucro e fidelizar os clientes. Alguns empreendedores, inclusive, ainda não estão com a loja virtual ativa atualmente. A partir disso, torna-se necessário adotar estratégias que ajudem a vencer esses obstáculos e a se diferenciar da concorrência e de grandes varejistas, atuando por exemplo em um mercado de nicho ou possuindo um modelo de negócios diferenciado da concorrência. Conforme indicado pelo estudo exploratório, uma metodologia de aceleração de crescimento como a da Startup Enxuta adaptada para o comércio eletrônico pode ajudar a entender melhor o mercado de atuação do negócio antes que todo o investimento de tempo e dinheiro seja gasto. Ou seja, a partir dos processos da Startup Enxuta é possível desenvolver o negócio na direção certa e, caso sejam percebidas falhas ou chances de fracasso, a metodologia ajuda a alterar o rumo do negócio de forma eficiente, sendo assim, uma alternativa para que pequenas empresas obtenham sucesso em seus negócios. Havendo uma futura oportunidade, propõe-se a adaptação de uma metodologia de aceleração de crescimento para o comércio eletrônico, tal como a Startup Enxuta, e sua realização na prática, para compreender até que ponto a

61 60 metodologia da Startup Enxuta pode ajudar no desenvolvimento de empresas voltadas para o segmento do e-commerce.

62 61 REFERÊNCIAS ANDERSON, Chris. A cauda longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Elsevier, ARAÚJO, Jose Braz de; ZILBER, Silvia Novaes. Adoção de E-Business e mudanças no modelo de negócio: Inovação organizacional em pequenas empresas dos setores de comércio e serviços. Gest. Prod., São Carlos, v. 20, n. 1, p , BABSON COLLEGE. About Babson. Massachusetts, Disponível em: <http:// Acesso em: julho de CASTELLS, Manuel. Sociedade em rede - A Era da informação: Economia, sociedade e cultura. Volume 1. São Paulo: Editora Paz e Terra, 1999 CASTOR, Belmiro V. J.; ZUGMAN, F. Dicionário de Termos de Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, p DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. São Paulo: Cengage Learning, E-BIT, Relatório Webshoppers São Paulo, Disponível em: <http://www. ebit.com.br/webshoppers>. Acesso em: julho de EXAME. Brasil é o terceiro maior país em número de empreendedores. São Paulo, 3 jul Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/brasil-e-oterceiro-maior-pais-em-numero-de-empreendedores>. Acesso em: julho de GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, GEM 2011 Global Report. Londres, Disponível em <http://www.gemconsortium.org/docs/2409/gem-2011-globalreport>. Acesso em: julho de GITAHY, Yuri. Entenda o que é Lean Startup. SEBRAE, São Paulo, Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/artigos/entenda-o-que- %C3%A9-Lean-Startup>. Acesso em: agosto de Startup: entenda o que é modelo de negócios. SEBRAE, São Paulo, Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/artigos/startup:- entenda-o-que-%c3%a9-modelo-de-neg%c3%b3cios>. Acesso em: agosto de HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, MACHADO, Millor. O que significar ser empreendedor? Exame, São Paulo, 6 maio Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-que-significa-serempreendedor>. Acesso em julho de MEREDITH, G. G.; NELSON, R. E.; NECK, P. A. The practice of entrepreneurship. Geneva: ILO, 1982.

63 62 NAVEGG. Navegg EveryOne. São Paulo, Disponível em: <http://www.navegg.com/everyone>. Acesso em: agosto de LAM, Camila. O perfil do empreendedor digital brasileiro. Exame, São Paulo, 21 jan Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-perfil-do-empreende dor-digital-brasileiro>. Acesso em: julho de LEAL, Ana Luiza; AMORIM, Lucas. Bolha.com.br? Lojas online crescem, mas não lucram. Exame, São Paulo, 2 abr Disponível em: <http://exame.abril.com.br /revista-exame/edicoes/1062/noticias/bolha-com-br>. Acesso em: julho de OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem sucedidas. São Paulo: Lua de Papel grupo Leya, SEBRAE. Boletim de Oportunidades e Negócios. Oportunidades no comércio eletrônico em mercados de nicho para MPEs. Brasília, Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/gestorrepositorio/arquivos_chronus/bds/bds.nsf/e7 ea63ff39a94c43c46c5e1c2ecbb815/$file/4461.pdf>. Acesso em: agosto de SEBRAE. Empreendedorismo Digital: Algumas boas perguntas para a sua reflexão. São Paulo, Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/gestorrepositorio/ ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/47D4BCB49B5EE0CB F006C7FE0/$Fi le/nt00042f1a.pdf>. Acesso em: julho de SEBRAE. O que você precisa saber sobre comércio eletrônico. São Paulo, Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/sebraeaz/o-que-voc% C3%AA-precisa-saber-sobre-com%C3%A9rcio-eletr%C3%B4nico>. Acesso em: agosto de SEBRAE. Pesquisa de mercado: o que é e para que serve. São Paulo, Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/portalsebrae/artigos/pesquisa-demercado:-o-que-%c3%a9-e-para-que-serve>. Acesso em: julho de SEBRAE. Série Estudos e Pesquisas. Sondagem sobre Empreendedorismo Digital. São Paulo, maio Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/ GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/615330c0d4a052ab19d47bb 47076b8d3/$File/4305.pdf>. Acesso em: julho de SCHUMPETER, Joseph. Can Capitalism Survive? New York: Harper & Row, p.72.. Capitalismo, socialismo e democracia. Edição George Allen e Unwin Ltd. Tradução Ruy Jungmann. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, 1961.

64 63 ANEXOS QUESTIONÁRIO DO ESTUDO EXPLORATÓRIO

65 64

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68 GRÁFICOS DOS RESULTADOS OBTIDOS PELO ESTUDO EXPLORATÓRIO 67

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AUTOR(ES): MAITHÊ CORSI DA SILVA, FERNANDO TEIXEIRA CARVALHO, RENAN GUSTAVO MOLINA

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