Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

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1 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

2 The Boston Consulting Group (BCG) é uma empresa global de consultoria de gestão e líder mundial em estratégia de negócios. Realiza parcerias com clientes em todos os setores e regiões do mundo para identificar as oportunidades que mais geram valor, abordar os desafios mais importantes e transformar o negócio de seus clientes. Nossa abordagem personalizada combina amplo entendimento da dinâmica das empresas e governos e de seus mercados com a colaboração de todos os níveis da organização do cliente. Isso garante que nossos clientes atinjam uma vantagem competitiva sustentável, criem organizações mais capacitadas e garantam resultados duradouros. Fundado em 1963, o BCG é uma empresa privada com 82 escritórios em 46 países. Para mais informações, acesse

3 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão Olavo Cunha, Rim Abida, Douglas Woods, Silvia Sonneveld e Heitor Carrera Abril 2015

4 VISÃO GERAL Panorama De 2010 a 2020, espera-se que os consumidores das regiões interioranas do Brasil sejam responsáveis por mais de 45% do crescimento do setor de varejo, ou por US$ 60 bilhões de novas compras. No entanto, poucos varejistas do país estão preparados para capitalizarem essa oportunidade de crescimento, e boa parte disso se deve ao fato deles terem concentrado seus esforços quase que exclusivamente nas cidades litorâneas e mais povoadas do Brasil. Muitos Desafios A Serem Superados Mover-se para o interior do Brasil apresenta quatro principais desafios: demanda fragmentada, alto custo de atendimento, escassez de talentos locais e falta de entendimento do consumidor. Os varejistas podem ter dificuldades para abordarem esses desafios de forma rentável. Como Ganhar O Interior Do Brasil Nós identificamos cinco ações que podem ajudar as empresas de varejo brasileiras a mover-se de modo estratégico e lucrativo em direção ao interior: mapear o cenário, desenvolver novos formatos de loja, criar uma estratégia multicanal, repensar as operações e criar uma força de trabalho local. 2 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

5 Preocupados com o futuro, muitos consumidores brasileiros estão mais criteriosos na hora de gastar. Nos últimos 15 anos, o Brasil desfrutou de um período de estabilidade econômica que promoveu um sólido mercado aos consumidores. No entanto, o crescimento econômico do país está diminuindo e, com ele, o apetite dos consumidores para gastar. Contudo, embora existam projeções de lentidão do consumo em geral, as cidades do interior do Brasil não estão seguindo essa tendência; a medida que o crescimento da demanda se direciona para o interior do país. Até 2020, espera-se que os consumidores das regiões interioranas sejam responsáveis por mais de 45% do crescimento do setor de varejo, ou por US$ 60 bilhões de novas compras. (Devido à volatilidade das taxas de câmbio, esses números são aproximados.) (Consulte o Anexo 1.) No entanto, poucos varejistas do país estão preparados para capitalizar essa oportunidade de crescimento, e boa parte disso se deve ao fato deles terem concentrado seus esforços quase que exclusivamente nas cidades litorâneas e mais povoadas do Brasil. A incompatibilidade entre o local das lojas de varejo atuais e os futuros locais de surgimento da demanda é enorme. (Consulte o Anexo 2.) A medida que o Anexo 1 Os consumidores do interior do Brasil serão responsáveis por aumentar o crescimento do varejo e a quantidade de novas vendas Aumento total do consumo de varejo por tipo de cidade, Consumo incremental de varejo (bilhões de US$) (47%) (27%) (25%) Capital Área metropolitana Interior Total Fontes: Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) 2008/09; censo populacional do IBGE em 2000 e 2010; banco de dados de Consumo e Renda das Cidades Brasileiras do BCG. Observação: Devido ao arredondamento, as porcentagens não totalizam 100. Todos os números de consumo são exibidos como valores de janeiro de Nós utilizamos a definição do IBGE quanto a cidades metropolitanas, interioranas e da capital. As cidades do interior são as cidades localizadas fora das principais áreas metropolitanas e das 26 capitais do Brasil. The Boston Consulting Group 3

6 Anexo 2 Os locais atuais das lojas de varejo e os futuros locais de crescimento da demanda são incompatíveis Principais cadeias nacionais de varejo Mudança no consumo de necessidades básicas 1 ( ) lojas 0 US$ 650 milhões Fontes: Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) 2008/09; censo populacional do IBGE em 2000 e 2010; banco de dados de Consumo e Renda das Cidades Brasileiras do BCG; sites de empresas. 1 Inclui as categorias a seguir: alimentos e bebidas (não alcoólicas) e itens de higiene pessoal selecionados (por exemplo, desodorante, higiene bucal, cuidados com os cabelos, artigos de depilação e protetores solares). consumo dos principais locais de varejo atuais diminui e a demanda dos consumidores muda para o interior, os varejistas devem determinar como acessar esses mercados de forma lucrativa. Reconhecendo os Desafios Mover-se para o interior do Brasil apresenta um novo conjunto de desafios que os varejistas podem ter dificuldades de abordar de forma rentável e efetiva. Já que as populações interioranas são menos densas, a demanda dos consumidores é mais fragmentada, o que dificulta atingir os limites mínimos que garantam a presença moderna do varejo, caracterizada pelas lojas de marca (em oposição às lojas familiares tradicionais, conhecidas como lojas de esquina ) observadas nas áreas litorâneas e urbanas. A distribuição e a logística também são áreas problemáticas. O interior tem um acesso mais difícil e é mais caro de atender com a cadeia típica de fornecimento do varejo. Outro obstáculo é encontrar gerentes de loja e representantes de vendas que tenham a formação, as qualificações e os conhecimentos necessários. Finalmente, muitos varejistas não compreendem os padrões, preferências e comportamentos de compra dos consumidores do interior brasileiro, que têm hábitos de compra diferentes dos habitantes de áreas urbanas, mesmo com níveis de renda semelhantes. 4 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

7 Devido a esses quatro desafios demanda fragmentada, alto custo de atendimento, escassez de talentos locais e falta de compreensão sobre os consumidores a maioria dos principais varejistas tem ignorado significativamente as regiões interioranas do país. O que não era um problema quando a demanda era forte nas áreas litorâneas e urbanas, mas, com o crescimento da demanda migrando para o interior, os varejistas devem encontrar maneiras de superar esses desafios. Visando o Interior do Brasil Embora a maioria dos varejistas ainda tenha que se direcionar às cidades do interior do Brasil, alguns deles já estão ganhando participação no mercado e a fidelidade dos clientes. Com base nessas histórias de sucesso e em nosso trabalho com o setor de varejo do Brasil e de outros mercados globais, nós identificamos cinco ações que podem ajudar as empresas de varejo brasileiras a mover-se de modo estratégico e lucrativo em direção ao interior: mapear o cenário, desenvolver novos formatos de loja, criar uma estratégia multicanal, repensar as operações e criar uma força de trabalho local. Mapear O Cenário Em grandes áreas metropolitanas com alta densidade populacional, os varejistas podem analisar a possível demanda dos consumidores por cidade ou até mesmo por bairro. No entanto, para abordar o problema da demanda fragmentada no interior, as empresas devem pensar em termos de clusters ou seja, grupos de cidades que estão relativamente próximos uns dos outros. Muitas vezes, os consumidores das cidades menores do interior do Brasil estão dispostos a viajar muito mais longe para adquirir um produto que os habitantes de cidades grandes. De acordo com um varejista líder em vestuário do Brasil, os consumidores do interior estão dispostos a viajar até 30 quilômetros para fazer uma compra. Essa disposição em viajar varia de acordo com a categoria do produto. As empresas devem compreender até que ponto os compradores viajariam para quais categorias de produtos, e definir seu mercado como as cidades que se enquadrem nesse raio de distância. Ao mesmo tempo, as empresas de varejo devem identificar os núcleos comerciais de cada cluster. Esses núcleos são as cidades com negócios que atendem às outras cidades do cluster. Por exemplo, Ribeirão Preto, no interior do estado de São Paulo, atrai tráfego das cidades vizinhas. Embora a cidade em si tenha somente cerca de lares, o que representa aproximadamente US$ 4 bilhões de compras por ano, sua relevância aumenta significativamente quando incluímos as cidades vizinhas, para as quais ela atua como um núcleo comercial: considerando as cidades dentro de um raio de 100 quilômetros de distância, o cluster de Ribeirão Preto atende aproximadamente 1 milhão de lares, o que representa mais de US$ 16 bilhões em compras um número não muito inferior ao do Recife, a capital de Pernambuco. Como resultado, Ribeirão Preto atrai um comércio significativo; por exemplo, em setembro de 2013 foi aberto um shopping Iguatemi na cidade. Os núcleos comerciais como esses são os principais locais para as novas lojas. Ferramentas analíticas como o banco de dados Brazil City Income and Consumption (Consumo e Renda das Cidades Brasileiras) do BCG podem estimar a demanda dos consumidores em mais de 200 categorias de produtos e identificar Os consumidores das cidades do interior do Brasil estão dispostos a viajar mais para adquirir um produto que os habitantes de cidades grandes. The Boston Consulting Group 5

8 clusters que atendam a determinados limites de consumo, para que as empresas possam estabelecer prioridades de expansão. A próxima etapa ao mapear o cenário é avaliar o nível no qual os concorrentes já estão atendendo à demanda dos consumidores em cada cluster. Uma das vantagens dos mercados do interior é sua relativa ausência de concorrência. Por exemplo, a varejista de roupas Pernambucanas estabeleceu mais de 60% de suas lojas no interior a maior penetração nessa área do Brasil entre os principais varejistas do setor. Como resultado, a empresa tem muito menos concorrentes, nessas regiões, que os outros varejistas de roupas que, geralmente, enfrentam quatro ou mais lojas concorrentes na maioria de seus locais. Desenvolver Novos Formatos De Lojas Para adentrar o interior do Brasil obtendo lucros, as empresas devem criar uma presença local de forma rentável. Pode ser necessário experimentar diferentes formatos, como lojas menores, lojas móveis, pop-up stores ou até mesmo lojas virtuais. A Eletrozema personaliza o tamanho de suas lojas de eletroeletrônicos ao tamanho das cidades onde ela atua; algumas lojas são muito pequenas e têm poucos funcionários. Todas as lojas da empresa operam mais como showrooms, oferecendo uma seleção limitada de mercadorias, mas disponibilizando uma maior variedade online e por meio de catálogos. (Consulte a barra lateral Eletrozema: Um Império Nacional de Eletroeletrônicos e Utilidades Domésticas Estabelecido em Cidades do Interior do Brasil ). Do mesmo modo, a Magazine Luiza, a segunda maior varejista do país, tem grandes showrooms em cidades do interior selecionadas e lojas virtuais nas cidades menores e em bairros mais carentes. As lojas virtuais têm apenas alguns itens pequenos (como telefones celulares) em exibição, mas oferecem uma variedade maior de mercadorias por meio de catálogos online, e oferecem contato direto para assistência durante as compras. Muitos consumidores que têm pouca ou nenhuma experiência de compras online, provavelmente se sentem mais confortáveis nesse tipo de configuração, do que fazendo compras diretamente pela Internet. Uma das vantagens dos mercados do interior é sua relativa ausência de concorrência. Alguns varejistas se concentram na experiência do cliente, criando lojas que são uma forma de entretenimento, podendo ser compartilhado com a família e com amigos e que se tornam destinos atrativos. A Havan, uma varejista de vestuário em rápido crescimento, impulsiona a sua expansão nas cidades do interior do Brasil, nas regiões, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, construindo megastores nas principais rodovias. Além de oferecer uma grande variedade de roupas, suas lojas têm cinemas, praças de alimentação e áreas de lazer para crianças. (Consulte a barra lateral Havan: A Megastore como Destino em Si ). Em categorias como beleza e necessidades básicas, para as quais os consumidores estão menos dispostos a viajar, os varejistas precisam desenvolver formatos de lojas menores, além de adaptar sua variedade de produtos e seu modelo de serviços para atender ao interior de forma rentável. Por exemplo, a Chocolate Brasil Cacau expandiu-se para o interior usando um formato de loja menor a Loja Light que foi direcionada às cidades com menos de habitantes e que exige um investimento inicial que equivale a, aproximadamente, 70% do investimento de 6 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

9 Eletrozema Um Império Nacional de Eletroeletrônicos e Utilidades Domésticas Estabelecido em Cidades do Interior do Brasil A Eletrozema é a nona maior varejista de aparelhos eletroeletrônicos do Brasil, com funcionários, receitas anuais de aproximadamente US$ 500 milhões e um crescimento de dois dígitos. Quase 90% de suas lojas encontram-se em cidades com menos de habitantes, e mais de 90% delas estão no interior a grande maioria no Sudeste. A empresa oferece uma grande variedade de produtos, desde smartphones a betoneiras e assadeiras, mas concentra-se em produtos tradicionais ao invés dos melhores e mais recentes. As lojas da empresa foram desenvolvidas principalmente como showrooms que apresentam produtos selecionados, com uma maior variedade disponível online e através de catálogos, e os produtos são entregues na casa do cliente. As lojas são personalizadas de acordo com a densidade populacional. O menor formato tem menos de 50 metros quadrados, com apenas dois funcionários em uma cidade de 4 mil pessoas. O orçamento de marketing da Eletrozema é limitado, e a empresa depende muito das campanhas boca a boca. O sucesso da Eletrozema se deve a diversos fatores-chave. Além de ter sólidos controles de custo e gerenciamento, a empresa evita a concorrência direta com outros varejistas, concentrando-se em cidades do interior. A Eletrozema oferece financiamento em 60% das compras e mantém os juros baixos, já que tem seu próprio departamento de cobrança. Para ganhar a confiança de seus clientes, a empresa também oferece o serviço pós-venda gratuito uma raridade, já que muitas redes de fabricantes não chegam às cidades do interior. A empresa também se diferencia por oferecer montagem grátis dos produtos e generosos financiamentos em dez parcelas, em comparação a apenas quatro ou cinco parcelas das lojas dos concorrentes. A Eletrozema tem uma variedade de categorias semelhante à dos grandes varejistas, mas concentra-se em produtos populares e mais baratos que em marcas premium. As fachadas e espaços das lojas da empresa tendem a ser menores que os dos concorrentes de maior porte; portanto, as vitrines são mais densas. A Eletrozema busca contratar talentos locais e treina os gerentes em sua universidade local. uma loja convencional. Atualmente, as Lojas Light representam mais de 20% das propriedades da empresa. Os varejistas também podem unir-se às empresas que já têm presença no interior, incorporando um posto de seus produtos ou serviços às lojas existentes. Por exemplo, as empresas de telefonia celular que desejam expandir seu alcance estão fazendo parcerias com pontos de vendas não tradicionais, como farmácias e salões de beleza locais, para vender planos móveis pré-pagos. Do mesmo modo, as The Boston Consulting Group 7

10 Havan A Megastore como Destino em Si A Havan tem feito um marketing agressivo para criar um império de lojas de departamento, e suas lojas enormes oferecem uma grande variedade de produtos e atividades que se tornam atrações turísticas por si sós. As lojas da empresa concentram-se em cidades de pequeno e médio porte do Sul do Brasil. Quase 80% das lojas estão em cidades com menos de habitantes e, algumas delas, em cidades com no máximo 20 mil. Ao contrário da concorrência, que tende a concentrar-se em cidades maiores e shoppings, a Havan estabelece muitas de suas lojas em rodovias movimentadas para capturar o tráfego que passa por elas. Com um crescimento rápido, a empresa aumentou o número de suas lojas em 42% apenas em Muitas vezes, os clientes observam que a forte marca local da empresa e seus anúncios em outdoors, rádios e TVs estão em todos os lugares. Os compradores com opções de varejo limitadas ao interior do Brasil consideram o tamanho e a variedade de produtos da Havan que tem mais de 100 mil itens como suas grandes atrações. Além de oferecer produtos diversos, como roupas, ferramentas, móveis, roupas de cama, eletrônicos, equipamentos para acampamento e brinquedos infantis, a empresa transforma as compras em uma experiência divertida. Suas lojas menores oferecem crédito, estacionamento gratuito, lista de casamento e entrega grátis de aparelhos. Já suas lojas maiores têm recursos adicionais: praças de alimentação, cinemas e áreas de lazer, onde as crianças podem ficar por um preço razoável enquanto seus pais fazem compras. Outros serviços disponíveis são embrulho de presentes, serviços de viagem e caixas eletrônicos. Na fachada de muitas lojas também há uma réplica da Estátua da Liberdade com um mirante. Ao contrário da maioria das outras lojas de varejo, que fecham às 18 horas, a Havan fica aberta até as 20 ou 21 horas nos finais de semana e feriados. Ela também incentiva os funcionários a divertirem-se no trabalho. Embora nem sempre seja a opção mais fácil, a Havan oferece preços razoáveis em mercadorias mais baratas e mantém os custos baixos com merchandising e vitrines simples. A empresa faz poucas promoções, utilizando uma estratégia de preços baixos todos os dias e oferecendo um desconto grande e ocasional em um item selecionado. Nas categorias principais como roupas de cama, a Havan oferece uma grande seleção de unidades; em categorias não essenciais, como eletroeletrônicos, apresenta uma seleção mais limitada. Com essa estratégia, a Havan evita a concorrência direta e intensa com as grandes cadeias de eletroeletrônicos. A densidade relativamente alta de lojas na região de Santa Catarina facilita a distribuição, e a empresa mantém um grande centro de distribuição para atender a essa área. 8 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

11 lanchonetes Subway estão se associando aos postos de gasolina e terminais de ônibus para expandir seu alcance em cidades menores. Essas lojas cabem em espaços pequenos, de 40 metros quadrados, e o Subway pretende ter unidades deles no Brasil dentro de dez anos. Alternativamente, dois ou mais varejistas podem unir forças para estender o seu alcance nas cidades do interior. Por exemplo, a Love Brands uniu-se a três outras marcas brasileiras conhecidas Imaginarium, Balonè e Puket para oferecer aos consumidores das cidades interioranas uma combinação diversificada de produtos, que varia de acessórios e presentes inovadores, até roupa íntima e pijamas. Com 39 lojas espalhadas pelo país, elas se direcionam as cidades do interior com populações de 40 a 200 mil habitantes. Criar Uma Estratégia Multicanal A explosão dos dispositivos móveis e das mídias sociais está transformando o modo como os consumidores relacionam-se entre si e tomam decisões de compra. Estudos têm mostrado que a disseminação da Internet gera o comércio eletrônico uma dinâmica que se desenvolveu nos EUA, em outras economias desenvolvidas, e na China. Em termos globais, o Brasil já está em quinto lugar no número total de usuários da Internet. Mais da metade da população do país já está online, e espera-se que mais de 60% esteja conectada até o final da década. E, devido ao crescente número de consumidores que usam telefones celulares para acessar a Internet, as crescentes redes 3G e 4G tornarão o comércio eletrônico mais fácil e rápido. Essas redes mais rápidas já superam em número as lentas conexões 2G do Brasil, e espera-se que sejam responsáveis por mais de 80% do acesso móvel à Internet em Como resultado, a Internet pode atingir algumas áreas não urbanas e a camada inferior da escala econômica do Brasil com mais rapidez que as lojas tradicionais de varejo. Ao mencionar problemas de confiança, falta de fornecimento seguro, dificuldades com devoluções e reembolsos, e a necessidade de ver e tocar os produtos, os consumidores do interior do Brasil tendem a comprar menos online que os habitantes de cidades grandes, mas usam a Internet para pesquisar compras potenciais, tomar decisões sobre marca, conectar-se com amigos e acompanhar as tendências. Isso já é um fato para a maioria das categorias, que incluem eletrônicos e necessidades básicas. Por exemplo, 25% dos entrevistados das grandes áreas metropolitanas brasileiras disseram que poderiam usar a Internet para comprar eletrônicos, em comparação com apenas 18% dos entrevistados das cidades interioranas. Devido a essas realidades, os varejistas orientados para o futuro devem criar uma estratégia para o interior do Brasil que integre vários canais online e offline. Isso permitirá que eles ampliem o alcance em regiões com menor densidade. Conforme observado anteriormente, a Eletrozema tem pequenos showrooms que os compradores podem visitar, mas oferece mais mercadorias online e por meio de catálogos, integrando três canais para atender às necessidades dos consumidores locais. A Morena Rosa, uma empresa de moda que tem focado em cidades do interior, vende suas roupas por meio de uma combinação de lojas pertencentes à empresa, franquias, lojas multimarcas e uma plataforma de comércio eletrônico. A empresa investe significativamente em marketing (as campanhas recentes incluíram Sarah Jessica Parker e Naomi Campbell), contrata bloggers, e usa mídias sociais, como Facebook e Instagram, para disseminar sua mensagem aos fashionistas das cidades do interior. A Natura Brasil, grande empresa de cosméticos,...a disseminação da Internet gera o comércio eletrônico, e o Brasil já está em quinto lugar no número total de usuários da Internet. The Boston Consulting Group 9

12 Para reduzir o alto custo ao atender as regiões do interior, os varejistas devem repensar sua abordagem quanto à logística e o gerenciamento de estoque. complementou recentemente suas vendas diretas com um canal online a Rede Natura que oferece aos seus consultores de beleza outra maneira de atender aos clientes. Outro exemplo, os proprietários de franquias do O Boticário começaram a visitar espontaneamente as cidades vizinhas que eram muito pequenas para sustentar uma presença de varejo. Agora, essa operação de vendas diretamente ao consumidor é um canal estabelecido das empresas. Até que os consumidores das regiões do interior se sintam mais confortáveis para comprar pela Internet, os varejistas podem usar seus sites ou aplicativos móveis para direcionar clientes às lojas offline. Promoções online, descontos, programas de fidelidade e o uso de celebridades são modos eficazes de envolver os consumidores e transformá-los em clientes. Um bônus adicional: com mais dados sobre as atividades online e nas lojas, os padrões de compra e as preferências dos consumidores, os varejistas que estiverem conectados a esses dados, poderão criar campanhas de marketing e interações na loja altamente direcionadas e eficazes. Já que a Internet supera muitas das promessas que os consumidores enfrentam em suas experiências tradicionais de compras offline ao oferecer mais conveniência, velocidade, transparência de preços e informações sobre os produtos, espera-se que a atividade de comércio eletrônico do interior brasileiro cresça significativamente nos próximos anos, como ocorreu em outros países desenvolvidos e as empresas de varejo devem estar prontas para esse crescimento. Repensar As Operações Para reduzir o alto custo ao atender as regiões do interior, os varejistas devem repensar sua abordagem quanto à logística e o gerenciamento de estoque. Os modelos modernos de varejo tendem a depender muito de métodos de distribuição exclusivos. No entanto, para manter os custos baixos no interior, a terceirização da logística pode ser uma boa opção principalmente se as empresas encontrarem fornecedores que se concentrem na distribuição em regiões específicas e que tenham uma massa crítica de clientes. O gerenciamento de estoque é outra área de operações que os varejistas devem reavaliar ao atender os mercados do interior, visando o controle de custos. Um modelo comum que observamos é a tendência em abastecer as lojas com grandes variedades, mas em pequenas quantidades de mercadorias, como oferecer roupas de uma única cor, ao invés de muitas cores, para os compradores apenas terem uma ideia do item e de como fica no corpo. De fato, muitos varejistas oferecem uma grande variedade de categorias de produtos que é equivalente ou superior às ofertas dos concorrentes das cidades maiores. E embora apresentem menos opções dentro de cada categoria, os varejistas no interior complementam as variedades mais limitadas com ofertas online. Além disso, algumas empresas aumentam o espaço ou as áreas de armazenamento de suas lojas para poder abastecer mais mercadorias e reduzir a frequência das entregas: opções viáveis no interior, onde os custos de imóveis são menores e, os de distribuição, maiores. Desenvolver A Mão De Obra Local Quando se trata da disponibilidade de gerentes, engenheiros e outros trabalhadores qualificados, o Brasil fica atrás de 13 países, incluindo Rússia, Índia e China (as 10 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

13 outras nações BRIC). (Para obter mais informações, consulte o relatório do BCG, Charting a Steady Course: Turning Brazil into a Business and Investment Hub, Abril de 2013.) Devido à escassez de talentos locais, os varejistas que almejem competir no interior do país devem desenvolver estratégias para atrair, desenvolver e manter recursos humanos. Os modelos de franquias podem ajudar a superar alguns dos desafios de pessoal, atraindo empreendedores motivados com um interesse óbvio no negócio e um forte incentivo para ter sucesso. O modelo de franquias do O Boticário permitiu que o varejista se expandisse rapidamente para mais de lojas em mais de cidades 80% delas no interior. Outras empresas atraíram talentos para áreas menos desenvolvidas por meio de programas de mobilidade interna. Por exemplo, a produtora de alimentos BRF transfere pessoas do Nordeste ao Centro-Oeste, onde faltam funcionários qualificados. As empresas também devem fazer investimentos em treinamento. A Eletrozema treina 70 gerentes por ano em sua universidade corporativa. A grande empresa de confeitaria, alimentação e bebidas Mondelēz International tem uma universidade de alimentos para treinar funcionários na região Nordeste do Brasil. O McDonald s e a Ambev também têm suas próprias universidades. Essas iniciativas podem se expandir para além das instalações da empresa. A Novartis, uma grande empresa farmacêutica, criou uma parceria com a Universidade Federal do Pernambuco para oferecer à comunidade local um curso de pós-graduação gratuito em fabricação de medicamentos. Recentemente, a Associação Brasileira de Franchising criou uma parceria com o SEBRAE para oferecer treinamento em 120 cidades do interior para 25 mil pessoas que têm suas próprias pequenas empresas ou que pretendem se tornar empreendedores. A tualmente, há uma enorme lacuna entre os locais onde operam os principais varejistas do Brasil e onde as projeções indicam que surgirá o crescimento futuro. Para reposicionarem-se para o sucesso, os varejistas do país devem acompanhar o crescimento da demanda dos consumidores à medida que ele migra das grandes cidades litorâneas ao interior. As cinco estratégias descritas anteriormente ajudarão as empresas a dar esse passo e de modo lucrativo. The Boston Consulting Group 11

14 Sobre os Autores Olavo Cunha é sócio do escritório do The Boston Consulting Group (BCG) de São Paulo e líder das práticas de Bens de Consumo e de Marketing e Vendas no Brasil. Entre em contato com ele através do Rim Abida é uma das diretoras do escritório do BCG de São Paulo e é responsável pelo Center for Consumer and Customer Insight do BCG no Brasil. Entre em contato com ela através do Douglas Woods é sócio do escritório do BCG de São Paulo e líder das práticas de Health Care, Sustentabilidade e Varejo no Brasil. Entre em contato com ele através do Silvia Sonneveld é sócia do escritório do BCG em São Paulo e líder de Varejo no Brasil. Entre em contato com ela através do Heitor Carrera é sócio do escritório do BCG em São Paulo e líder das práticas de Estratégia e Private Equity no Brasil. Entre em contato com ele através do Agradecimentos Os autores gostariam de agradecer a Lauren Laustsen, Armando Zurzolo, Lucas Giannini, Rafael Lavourinha e Vanessa Barros por suas contribuições. Também gostariam de agradecer a Martha Craumer por sua assistência na produção desse estudo, e a Katherine Andrews, Gary Callahan, Catherine Cuddihee, Abby Garland, Kim Friedman e Sara Strassenreiter por suas contribuições à edição e design deste relatório. Sobre o Center for Consumer and Customer Insight do BCG O Centro de Insights do Consumidor e Cliente (CCCI, na sigla em inglês) do The Boston Consulting Group aplica uma abordagem exclusiva e integrada, que combina a pesquisa quantitativa e qualitativa do consumidor com uma profunda compreensão da estratégia de negócios e dinâmica competitiva. O CCCI trabalha em estreita colaboração com várias práticas do BCG para converter seus insights em estratégias acionáveis que conduzem a um impacto econômico tangível para os nossos clientes. No decorrer do seu trabalho, o CCCI acumulou um rico conjunto de dados proprietários sobre os consumidores em todo o mundo, nos mercados emergentes e desenvolvidos. O CCCI é patrocinado pelas práticas de Marketing e Vendas e Vantagem Global do BCG. Para obter mais informações, acesse customer_insight. Para um Contato Adicional Se você gostaria de discutir este relatório em mais detalhes, entre em contato com um dos autores. 12 Capturando o Crescimento do Varejo no Interior do Brasil em Ascensão

15 To find the latest BCG content and register to receive e-alerts on this topic or others, please visit bcgperspectives.com. Follow bcg.perspectives on Facebook and Twitter. The Boston Consulting Group, Inc All rights reserved. 4/15

16 Abu Dhabi Amsterdam Athens Atlanta Auckland Bangkok Barcelona Beijing Berlin Bogotá Boston Brussels Budapest Buenos Aires Calgary Canberra Casablanca Chennai Chicago Cologne Copenhagen Dallas Detroit Dubai Düsseldorf Frankfurt Geneva Hamburg Helsinki Ho Chi Minh City Hong Kong Houston Istanbul Jakarta Johannesburg Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Los Angeles Luanda Madrid Melbourne Mexico City Miami Milan Minneapolis Monterrey Montréal Moscow Mumbai Munich Nagoya New Delhi New Jersey New York Oslo Paris Perth Philadelphia Prague Rio de Janeiro Riyadh Rome San Francisco Santiago São Paulo Seattle Seoul Shanghai Singapore Stockholm Stuttgart Sydney Taipei Tel Aviv Tokyo Toronto Vienna Warsaw Washington Zurich bcg.com

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