DIAGNÓSTICO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO: DA TEORIA PARA A PRÁTICA. O CASO BETA ENGENHARIA LTDA.

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1 ISSN DIAGNÓSTICO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO: DA TEORIA PARA A PRÁTICA. O CASO BETA ENGENHARIA LTDA. Fabrício Louzada Duarte (UFJF) Débora Vargas Ferreira Costa (Instituto Vianna Junior) Joyce Gonçalves Altaf (Instituto Vianna Junior) Douglas Ribeiro de Castro (Instituto Vianna Junior) Resumo Treinar e desenvolver pessoas têm sido uma demanda recorrente encontrada pelas empresas. Quanto investir em treinamento e desenvolvimento? Aonde e em quem investir? Para que um treinamento gere resultados mais satisfatórios, é importante quue se realize um levantamento eficiente de suas necessidades, selecionando as técnicas, métodos, funcionários e prioridades mais adequados. Diante disso, o objetivo do presente estudo é analisar, à luz do referencial teórico, o atual processo de levantamento de necessidades de treinamento da organização em estudo, identificando possíveis lacunas e propondo um novo modelo de diagnóstico destas necessidades que se adéque melhor ao contexto da organização. A presente pesquisa foi de caráter qualitativo, utilizando-se de método dedutivo, categorizada como explicativa, aplicada, bibliográfica e de campo com o objeto de estudo a BETA Engenharia Ltda. localizada em Juiz de Fora, Minas Gerais. Utilizou-se também de entrevistas semi-estruturadas e de observação direta para o alcance dos resultados. Ao final do trabalho foi confrontada a teoria sobre o assunto com a prática utilizada pela empresa, sugerindo um modelo de diagnóstico de necessidade de treinamento mais aderente a realidade da empresa em estudo. Palavras-chaves: Recursos Humanos, Treinamento e desenvolvimento de pessoal, Implementação e Avaliação do Processo

2 1. INTRODUÇÃO O êxito, seja em qualquer área ou situação, sempre foi um dos maiores e principais objetivos dos indivíduos e das organizações no mundo. Nos dias atuais, caracterizados pela era do conhecimento, globalização, tecnologia e pelas constantes mudanças, a busca pelo sucesso tornou-se ainda mais presente. Isto se reflete diretamente no escopo empresarial, onde a concorrência entre organizações e a exigência do consumidor são cada vez maiores. Deste modo, é cada vez mais necessário otimizar o gerenciamento e controle das variáveis organizacionais. Dentre os principais pilares que sustentam as organizações, pode-se citar as áreas de recursos humanos - mais recentemente denominada de gestão de pessoas. A administração de recursos humanos é melhor compreendida e conduzida através de suas funcionalidades, as quais incidem em recrutamento e seleção de pessoal; sistemas de remuneração; modelos de gestão de pessoas; saúde e segurança do trabalhador, entre outras. Um bom sistema de gestão pessoas deve englobar eficientemente tais funcionalidades, sob uma perspectiva, dinâmica, integrada e estratégica. Ainda entre estas funcionalidades, destaca-se a prática de treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D), que envolve quatro etapas principais: levantamento das necessidades de treinamento, programação de treinamento, execução do programa e avaliação do processo de treinamento. Tal prática visa melhorar o desempenho dos funcionários, que realizando melhor suas atividades e desenvolvendo suas capacidades e competências, contribuem diretamente para o resultado das empresas e para a satisfação dos clientes da mesma, além de se tornarem profissional e pessoalmente mais motivados. Desta forma, a prática de treinamento pode ser vista como um dos meios de obtenção de vantagem competitiva, possibilitando que uma organização se destaque em seu setor de atuação. Para que um treinamento gere resultados mais satisfatórios, é importante que se realize um levantamento eficiente de suas necessidades, selecionando as técnicas, métodos, funcionários e prioridades mais adequados. Frente a este contexto, o presente estudo se propõe a pesquisar o tema de recursos humanos, treinamento, e, mais especificamente, o levantamento de necessidades de 2

3 treinamento. Para isso realizou-se um estudo de caso em uma empresa específica, a BETA Engenharia LTDA, cuja atuação reside no setor de construção de civil, mais precisamente na edificação de casas, prédios, e obras diversas, e na parceria com o programa federal Minha Casa Minha Vida. Desta forma, o objetivo do presente estudo é analisar, à luz do referencial teórico adotado, o atual processo de levantamento de necessidades de treinamento na referida organização, identificando possíveis lacunas do mesmo e propondo um novo modelo de diagnóstico destas necessidades que se adéque melhor ao contexto e às necessidades de tal empresa. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Diagnóstico das Necessidades de Treinamento A primeira etapa deste processo, segundo Bohlander e Snell (2009) é o diagnóstico inicial do levantamento das necessidades e dos problemas que irão motivar a realização do treinamento. A metodologia mais clássica, comum e tradicional empregada neste caso, é a constatação negativa de desempenho de um funcionário, quando sua atuação no trabalho encontra-se aquém do que é exigido por seu cargo, algo normalmente presente em descrição de cargos e documentos similares. Em outras palavras, o parâmetro mais comum para necessidade de treinamento é a diferença entre o que um funcionário faz e o que deveria fazer, o que pode ser expressado através de uma avaliação de desempenho. Outra metodologia frequentemente usada é a avaliação da própria produtividade da empresa, externada por fatores como feedback dos clientes em relação aos bens e serviços oferecidos pela organização, produtos devolvidos, desempenho abaixo do esperado dos empregados. Em algumas organizações, este processo pode ocorrer de modo mais subjetivo e espontâneo, quando, por exemplo, há a solicitação de supervisores e gerentes. Existem ainda duas outras considerações de Chiavenato (2004) relevantes de serem mencionadas. A primeira informa que as necessidades de treinamento e desenvolvimento sempre emergem com o advento de mudanças, sejam elas pré-determinadas ou imprevistas. Destarte, mudanças como alterações nas técnicas e procedimentos de trabalho, oferecimento de novos produtos e serviços, troca de equipamentos, realocação de pessoal, novas 3

4 contratações de funcionários, ampliação econômica e estrutural da empresa, dentre outras, impactam diretamente na forma como são conduzidos as atividades, habilidades, comportamentos e atitudes dos funcionários, gerando desta maneira, a necessidade de treinamento e desenvolvimento. Já a segunda força impulsionadora do treinamento, segundo o autor, incide na questão do futuro. O planejamento a longo prazo de novos produtos e serviços, desenvolvimento de novos métodos, implantação de novas tecnologias, por exemplo, também tornam-se fatores que fomentam a necessidade de um programa de T&D. Os autores também expressam que, dada a importância já exposta do treinamento, é indispensável que os gerentes de recursos humanos atentem-se a quais funcionários e setores mais carecem de treinamento, quais os focos de baixa produtividade, qual o número e a essência das reclamações dos clientes, bem como a forma de treinamento mais adequada a ser empregada. Um último critério de levantamento de necessidades de treinamento apontado por Bohlander e Snell (2009) e corroborado por Pearson (2009), é a análise do treinamento em si. Aqui, utiliza-se como input para diagnóstico, as metas e objetivos que serão considerados para a avaliação da eficiência e eficácia do processo. Ou seja, os gestores da organização ponderam quais as finalidades que o programa de treinamento pretende atingir e tomam isto como referência. Não há um método ideal de seleção de diagnóstico para todas as empresas, de modo que cada uma irá escolher e adequar seu melhor modelo, de acordo com porte, número de empregados, objetivo, cultura e situação. Feito isso, parte-se para a segunda etapa do processo de treinamento e desenvolvimento: a programação e planejamento. 2.2 Programação e Planejamento do Treinamento Verificados os diagnósticos de necessidade de treinamento, o processo tem continuidade com a programação e o planejamento. O êxito desta fase e do programa de treinamento em geral, dependerá para Dessler (2005) de um correto processo de diagnóstico das necessidades de treinamento, além dos próprios recursos disponíveis e das capacidades inerentes às empresas. A programação envolve a seleção de quem deve ser treinado, ou seja, quais serão os funcionários treinados, que são denominados de treinandos ou instruendos por Chiavenato (2004). Em seguida, o autor explica que executa-se como treinar, através da seleção de 4

5 técnicas, métodos ou recursos; em que treinar, de acordo com o conteúdo e assunto do treinamento; e quem o fará, normalmente realizado por um instrutor, treinador ou por um próprio funcionário da organização. Por fim, seleciona-se o local de treinamento (onde treinar); quando treinar, com a especificação de época, tempo e carga horária do programa, e para que treinar, onde enfatiza-se os objetivos devidamente propostos pelo treinamento. Entende-se pelas prerrogativas acima descritas que, basicamente, todos os detalhes de conteúdo do treinamento são delimitados, de maneira que cada um dos itens anteriormente expostos deva ser dimensionado e corretamente definido para o alcance de resultados mais satisfatórios. Tashizawa et al. (2006) dizem que um planejamento proativo de treinamento deve identificar os principais clientes internos, consolidar todos os programas de desenvolvimento, elaborar o programa de T&D junto com os clientes e revisá-lo periodicamente ao lado dos mesmos. 2.3 Execução do Treinamento Após o levantamento das necessidades e do planejamento do treinamento, o processo segue com a condução, implementação e aplicação do programa de treinamento, dando início, efetivamente, às questões previamente balizadas. Nesta fase, destaca-se a importância de se selecionar os métodos mais adequados da implantação, aqueles que serão mais eficazes na disseminação de conhecimentos, habilidades e atitudes a serem absorvidos pelos treinandos. Pearson (2009) ressalta que tal seleção é influenciada pelo perfil do público-alvo do treinamento e pelos objetivos a serem alcançados. Bohlander e Snell (2009) e Dessler (2005) criam uma divisão básica em métodos de treinamento em funcionários. A primeira, para cargos não-gerenciais e a segunda, para gerentes. No treinamento de níveis não-gerenciais, a prática mais empregada é a de treinamento no local de trabalho (TLT). Esta prática, descrita pelos autores, teve origem durante a Segunda Guerra Mundial, ainda sendo eficiente para as organizações contemporâneas. Ela é aderida, em suas formas mais básicas, por gerentes de pequenas empresas em situações de admissão de novos funcionários e realocações de empregados antigos em novos cargos. A aplicação do TLT é vantajosa, uma vez que melhora o relacionamento entre líderes e funcionários, economiza custos e recursos e ocorre no próprio contexto de trabalho, sendo 5

6 pragmático e facilitando a obtenção de resultados. Perante esta maior facilidade, o TLT implica alguns riscos, que devem ser contornados com um planejamento adequado e especializado ao longo do processo. O TLT pode evoluir e se transformar no denominado treinamento profissionalizante, que oferece intensa base teórica e prática para os recém-admitidos em determinado cargo. Algumas empresas também disponibilizam o treinamento profissionalizante para estudantes do segundo grau ou de cursos técnicos, muitas vezes para alunos de baixa renda, até então com oportunidades limitadas. Estes tipos de programas normalmente estão vinculados a instituições, sindicatos e escolas, ente outros. Outros métodos de treinamento não-gerenciais apontados por Bohlander e Snell (2009) são a Instrução de Sala de Aula, Instrução Programada, Métodos Audiovisuais, Treinamento assistido por Computador e Método de Simulação. A instrução em sala de aula, se dá quando o treinamento é realizado em um local específico de estudos, através de palestras, filmes, slides, apresentações de computador e afins, onde um grande número de treinandos é atendido por um número mínimo de treinadores. Finalmente, a modelagem comportamental constitui o último método mencionado por Bohlander e Snell (2009) de treinamento gerencial. Ela ajuda no aumento da produtividade, manutenção da disciplina, interação entre gerentes e funcionários, e favorecimento do clima de mudanças. O método em questão envolve quatro fases distintas: etapa de aprendizado, que determina sequência e as fases do programa; modelo, que mostra uma simulação de situações e comportamento ideais entre um gerente e funcionário em vídeo; prática e desempenho de papéis, onde os treinandos reproduzem os comportamentos observados no vídeo; e feedback e reforço, que compara o desempenho dos treinandos com as práticas observadas no vídeo e se encarrega de estimular e elogiar ou corrigir os erros analisados. Alguns estudos recentes indicam sucesso considerável desta técnica. 2.4 Avaliação e Controle dos Resultados A última etapa do processo de treinamento constitui a avaliação dos resultados finais. A intenção desta fase segundo Bohlander e Snell (2009) é a de verificar se o treinamento foi executado conforme sua programação e se as necessidades de treinamento diagnosticadas na primeira fase do processo foram, de fato, sanadas. Como todo procedimento e técnica, o 6

7 treinamento necessita de feedback e avaliação. Além das mudanças de comportamentos, habilidades, conhecimento e atitudes determinadas, é importante que a prática de treinamento e desenvolvimento traga retorno financeiro à organização e compense os custos e tempo aplicados nesse investimento. Bohlander e Snell (2009) propõem quatro métodos básicos para avaliação de treinamento, que mesclam critérios mais subjetivos e intuitivos com técnicas quantificáveis. A análise destes quatro métodos fornece uma precisão considerável para que os gerentes estimem um parecer positivo ou negativo do treinamento realizado. Segundo os autores, os quatro critérios básicos de avaliação do treinamento são: 1) reações, 2) aprendizado, 3) comportamento e 4) resultados. Após esta avaliação, os gerentes poderão determinar as áreas problemáticas, as eventuais mudanças e uma possível continuação do programa de treinamento, os métodos subjetivos são importantes para a verificação da eficácia de um programa de T&D, tomando os comportamentos e atitudes como parâmetro, apresentando, contudo, um alto grau de subjetividade. Os resultados tornamse salutares, uma vez que medem e quantificam, de fato, se houve alguma evolução do programa de T&D aplicado e atendem às pressões impostas pelos gestores, diretores e chefes, que desejam números que comprovem esta eficiência. Quando os custos de um treinamento são altos e seus resultados são baixos, o investimento pode não compensar. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para o presente trabalho, optou-se pela abordagem qualitativa uma vez que o principal objetivo foi o de interpretar o fenômeno observado, sem a prévia formulação de hipóteses e o comprometimento com a quantificação de dados ou eventos. De acordo com Malhotra (2001, p. 155) a pesquisa qualitativa é definida como uma técnica de...pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights e compreensão do contexto do problema que está sendo estudado. Corroborando Freitas e Janissek (2000, p. 25) a análise qualitativa se baseia na presença ou ausência de uma dada característica, [enquanto] a análise quantitativa busca identificar a freqüência dos temas, palavras, expressões ou símbolos considerados. Realizou-se também a análise de conteúdo que é, segundo Zouain e Vieira (2005), uma técnica de pesquisa para a descrição objetiva e sistemática do conteúdo manifesto da 7

8 comunicação. Em seguida, partiu-se para os métodos de abordagem dedutivo, o qual, de acordo com Vergara (2005), parte de ideias reconhecidamente válidas e confiáveis - no caso o referencial teórico utilizado - para a posterior determinação de fenômenos e conclusões, a partir do uso da razão e da lógica. De acordo com Vergara (2005), o tipo de pesquisa pode ser categorizado de duas maneiras distintas: quanto aos seus fins e meios. Em relação aos fins, a pesquisa do presente trabalho pode ser categorizada como uma pesquisa explicativa, ao mesmo tempo em que também é aplicada. Já os meios para pesquisa consistem nos tipos de procedimentos técnicos utilizados para as mesmas. Um deles, a pesquisa bibliográfica, que é elaborada na visão de Vergara (2005) a partir de materiais já publicados, fez-se necessária para a preparação do referencial teórico do presente trabalho, para compreensão mais completa acerca da área de recursos humanos e treinamento, posterior correlação com a pesquisa realizada e a proposição de soluções e técnicas. Outro tipo de instrumento de análise empregado neste trabalho foi o de pesquisa de campo, uma vez que o estudo ocorreu no local onde os fenômenos e situações aqui abordados ocorreram. Para a análise das principais características, departamentos e definição do porte da empresa em estudo, adotou-se ainda a pesquisa documental, que segundo Vergara (2005) ocorre na coleta de informações presentes em documentos, arquivos e outros dados concretos já conservados ou arquivados. Além disso, como a efetivação da pesquisa compreendeu um ambiente organizacional específico, permitindo sua análise e conhecimento de maneira mais detalhada, é conveniente mencionar que se tratou de um estudo de caso. No presente trabalho, o procedimento predominante foi a entrevista semi-estruturada. Elaborou-se, inicialmente, a estrutura de seu roteiro, através da sequência adequada das dúvidas a serem inseridas nestes, formulação de perguntas, e a avaliação e ajustamento das questões ao longo do processo. Em seguida, foram procurados dentro da empresa os representantes da diretoria técnica, gerência administrativa, gerência de departamento pessoal, gerência financeira, e departamento de qualidade para o levantamento de informações referentes ao histórico da organização, hierarquia e funcionamento geral da mesma, atuação do setor de recursos humanos, dados econômicos e faturamento, e ao detalhamento do processo de treinamento, respectivamente. O tratamento de dados ocorreu com a conversão das informações obtidas, documentos, cadastros, diretrizes e registros financeiros em gráficos, organogramas, figuras e principalmente textos que fossem o mais claro, ordenado e sumarizado possíveis. Ainda 8

9 baseou-se no material adquirido para identificação de problemas, análises de metodologias, formulação de hipóteses e posteriores sugestões de soluções e melhorias no tocante ao tema do trabalho. É importante ressaltar as limitações da pesquisa, a grande quantidade de funcionários em diferentes locais e o distante contato dos mesmos com o escritório central da organização dificultou maior obtenção de feedback dos treinamentos recebidos e de opiniões de mais treinandos em relação a isto. Tal distanciamento também favoreceu uma análise mais parcial, voltada a opiniões e pareceres de terceiros. 4. Estudo de Caso A BETA Engenharia Ltda. surgiu na década de 1970, a partir da ideia de engenheiros em fundar uma construtora que atendesse aos interesses da população de Juiz de Fora - MG e adjacências e do Sul Fluminense. Na época, estas áreas foram selecionadas em virtude de sua demanda crescente no ramo de construção civil, e por serem consideradas estratégicas pelos engenheiros. No mesmo período, conforme abordado por Oliveira (2006) os estudos sobre qualidade de vida no trabalho e os centros de pesquisa sobre o tema difundem-se no mundo, sendo relacionados à produtividade no trabalho e à competência empresarial, adentrando, portanto no âmbito das organizações. A área de qualidade, desta maneira, transcende a função de prevenir defeitos e passa a desempenhar papel estratégico nas empresas. Neste contexto, a proposta dos fundadores da BETA Engenharia Ltda. surge, desde o início, em introduzir a gestão de qualidade em seus serviços. Sendo assim, fundou-se o escritório central da empresa em questão no bairro São Pedro, em Juiz de Fora (MG) em 01/01/1976, e, exatamente um mês depois, em 01/02/1976, a filial em Piraí - RJ. Embora residisse em duas unidades, a organização possuía pouca estrutura, um número mínimo de empregados e poucas atividades. Seus serviços limitavam-se a poucas e pequenas obras nos arredores de sua atuação, com a participação de um número reduzido de funcionários, colaboradores e fornecedores. Em relativamente pouco tempo, a empresa experimentou significativo crescimento, fazendo com que sua atuação, antes restrita a Juiz de Fora, Piraí e arredores, se expandisse para diversas outras cidades, embora as principais obras ainda se concentrassem nestes dois 9

10 municípios. O êxito da empresa também ampliou seu nível de serviços, de forma que as pequenas obras evoluíssem para trabalhos de edificações, manutenções ferroviárias, saneamento, drenagens, obras industriais, obras artísticas, e várias outras. Atualmente, a BETA Engenharia Ltda. conta com a presença de centenas de funcionários e diversas construções a serem cumpridas. A política da qualidade sempre foi um de seus principais preceitos e caracteriza-se pela busca da satisfação dos clientes e integração entre colaboradores, fornecedores e sociedade, culminando em preços competitivos. Seus principais feitos são a certificação da ISO 9001, na qual é pioneira em Minas Gerais, e a qualificação no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H). O prosseguimento da caracterização da empresa torna-se essencial com a descrição das atividades desempenhadas e serviços oferecidos, listagem dos principais fornecedores, clientes atendidos e concorrentes da organização. Destaca-se também a atuação da empresa no programa federal Minha Casa Minha Vida, que tem como objetivo, a facilitação do acesso de famílias com até dez salários mínimos à casa própria. Para este programa, a presente companhia compromete-se com a participação na construção de casas, apartamentos e sobrados em Juiz de Fora, Muriaé (MG) e Piraí (RJ), em parceria com as prefeituras das referidas cidades e a Caixa Econômica Federal. Os principais clientes da empresa estão concentrados em Juiz de Fora (MG) e na região Sul Fluminense próxima à filial de Piraí (RJ). Entre seus principais nomes, estão os bancos Itaú, Bradesco e a Caixa Econômica Federal; as prefeituras de Juiz de Fora e Piraí e os governos dos respectivos estados; a Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) e as empresas MRS Logística, Embratel, Votorantim, Furnas e Mercedes-Benz Brasil. Realizados os tópicos de informações essenciais da empresa, pode-se analisar a classificação de seu porte. Segundo o SEBRAE, o faturamento dos precisos R$ ,77 auferidos pela organização no último ano, ultrapassam sua classificação como micro e pequena empresa, ao extrapolar o intervalo de R$ ,14 a R$ ,00 utilizado pelo SEBRAE para classificar uma organização de pequeno porte. Então, para determinação mais precisa de seu porte, pode-se recorrer à outra relevante fonte: O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), que também utiliza a receita bruta como parâmetro. Neste caso, organização em estudo enquadra-se como uma média empresa por possuir a receita bruta, anteriormente mencionada, superior a R$ 16 milhões e inferior a R$ 90 milhões. 10

11 5- RESULTADOS Realizada a caracterização da empresa, adentra-se efetivamente ao tema central do presente trabalho: treinamento e desenvolvimento de pessoas. Neste capítulo, o objetivo reside em descrever o processo de levantamento das necessidades de treinamento na organização, para posteriores análises e sugestão de um novo modelo de diagnóstico das necessidades de treinamento. De acordo com a política formal da empresa, devidamente registrada em documentos, a identificação e levantamento das necessidades dos treinamentos devem ser realizados através de uma avaliação de desempenho, que toma como base o gap entre as habilidades exigidas e observadas no Quadro de Competências da organização e engloba todos os cargos necessários à organização e de todos os níveis hierárquicos, como pedreiro, mecânico, segurança, vigia, ronda, auxiliares de escritório, gerentes, entre outros. Além deste primeiro critério, o diagnóstico em questão, pautado nas diretrizes da organização, deve ser feito considerando os seguintes fatores: desempenho dos empregados em relação às suas funções; previsão de implantação de novos processos; resultados de inspeções e ensaios; complementação da formação para exercer uma função; resultados de auditorias internas; e reclamações de clientes. O levantamento das necessidades de treinamento deve ainda ser abordado durante reuniões internas da empresa, as quais ocorrem raras vezes e em períodos indefinidos durante o ano, ou, ainda a qualquer momento pelos responsáveis dos setores de qualidade, recursos humanos ou pelo diretor técnico da empresa. Em linhas gerais, pode-se dizer que os critérios de diagnóstico para levantamento de necessidade de treinamento na empresa são o gap (ou discrepância) encontrado entre o desempenho do funcionário e as respectivas atividades descritas no quadro de competências da organização; observações diretas dos responsáveis para com os empregados; e reuniões e auditorias internas entre os gestores, destinadas à discussão do tema. Além dos critérios anteriormente descritos, a política da empresa informa que antes de iniciarem suas atividades em seus cargos, os empregados devem ser submetidos a treinamentos gerais sobre informações básicas da organização e apresentados às políticas da qualidade e noções básicas sobre segurança do trabalho, este último somente em relação aos trabalhadores das obras. 11

12 No entanto, embora a empresa possua normas pré-determinadas e bem definidas em sua política, a execução efetiva em relação ao diagnóstico das necessidades de treinamento dos funcionários ocorre de maneira consideravelmente diferente do apresentado em suas normas. Através do estudo de caso realizado, constatou-se uma metodologia distinta das prerrogativas formalmente expostas na organização. Inicialmente é importante ressaltar que, apesar de as políticas de treinamento mencionarem e envolverem a gerência de recursos humanos e demais setores e gestores da empresa, percebe-se que o diagnóstico para a prática em questão no local está fundamentalmente concentrado ao departamento de qualidade, o qual detém, de fato, praticamente todo o encargo sobre esta questão. De acordo com a engenheira civil responsável pelo departamento de qualidade, as identificações de necessidade de treinamento estão sob sua responsabilidade. Não há uma regularidade de tempo nem uma quantia específica de dinheiro destinada ao treinamento, podendo ser mencionado que eles ocorrem em torno de duas ou três vezes ao longo de um semestre. A identificação das necessidades ocorre através de viagens particulares de negócios, onde ela identifica, através de suas percepções, programas de treinamento e desenvolvimento adequados e aplicáveis ao contexto da organização em questão. Prioriza-se também os métodos em maior evidência no momento, aparentemente mais dinâmicos e de que apresentem as melhores alternativas de custo/benefício. Desta maneira, recorre-se a um órgão específico e seleciona-se um pacote de treinamento, ficando a cargo deste órgão a programação do treinamento, com data, local e metodologia a ser executada. Normalmente, solicita-se o Sinduscon (Sindicato da Indústria e Construção Civil), que fornece todo o subsídio necessário para as organizações pertencentes ao setor de construção civil no que tange aos aspectos de formulação de estratégias, elaboração de produtos, projetos e serviços e fornecimento de consultoria. O Sinduscon possui um centro de treinamento, que tem como público, profissionais relacionados ao setor da construção civil, companhias associadas e não-associadas à instituição, empresários, estudantes e profissionais em geral com interesse no ramo de construção civil. No caso da BETA Engenharia Ltda., o programa de treinamento é frequentemente encomendado e negociado com a filial do Sinduscon em Juiz de Fora (MG) e em seguida deslocado até a cidade da obra ou em seu respectivo local de destino. 12

13 Embora o Sinduscon seja o principal órgão solicitado pela empresa em estudo para a encomenda de treinamentos, pode-se, eventualmente, recorrer a consultorias, feiras, eventos e similares, próximos aos locais de trabalho dos funcionários que necessitem de treinamento. Além do órgão supracitado, destaca-se também a parceria que a presente empresa firmou com a MRS Logística, cujo contrato tem como principal destaque a intermediação de palestras, vídeos motivacionais, integração com colaboradores, dinâmicas em grupo e demais treinamentos similares que são aplicados aos funcionários da BETA Engenharia LTDA. no Dia da Segurança, realizado anualmente. As metodologias predominantes são, conforme exposto por Bohlander e Snell (2009) e já vistos no presente trabalho, instrução em sala de aula e audiovisual, visto que o treinamento em salas ou áreas descobertas, palestras, reuniões e pequenos cursos com o auxílio de slides, filmes e DVDs constituem as técnicas de treinamento empregadas pelas instituições mencionadas e, consequentemente, adotadas pela organização em estudo. As principais finalidades dos treinamentos realizados destinam-se a segurança e saúde nas obras, importância da qualidade, melhorias no ambiente de trabalho e satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, pode-se destacar também a realização anual pela empresa da Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho ou SIPAT, onde são abordados, através de palestras, tópicos de saúde, segurança e prevenção de acidentes. Cada funcionário participante nos treinamentos registra seu comparecimento nos mesmos através da Lista de Presença em Treinamento, na qual se armazena nome e cargo do funcionário; título, data e conteúdo do treinamento; material adotado; carga horária do programa e nome do (s) instrutor (es). Já a avaliação do treinamento é, de acordo com as normas da presente organização, viabilizada pela Ficha Individual, que registra a data, conteúdo, instrutor e carga horária dos últimos cinco treinamentos de cada funcionário. Posteriormente, cabe ao responsável de cada obra, assinalar em uma seção específica do documento as habilidades observadas de cada funcionário no período pós-treinamento. Analisa-se o período de observação, responsável, e a aptidão dos funcionários no desempenho de suas atividades. É interessante destacar que contabilização dos gastos em treinamento passou a ser mensurada a partir de 2009, sendo efetivada através do número de horas, onde não há o registro de um montante fixo de dinheiro por mês destinado à prática do mesmo. Através de acesso a balanços internos da empresa, contatou-se que em 2009, 2010 e 2011 (até o 13

14 momento) foram despendidas em treinamento 514, e horas, respectivamente, somando-se todas as obras da empresa de cada ano. Através destas análises, verifica-se que o treinamento é predominantemente destinado aos funcionários que operam nas obras da empresa em detrimento dos demais (escritório e gerência), devido ao fato de os primeiros possuírem menor grau de instrução e necessitarem de aprimoramentos, uma vez que a construção é o principal serviço oferecido pela organização, e embora componha atividades essencialmente operacionais e mecanicistas, demanda diversos cuidados com equipamentos, segurança, materiais e exige o menor número de erros possíveis. Para os colaboradores do escritório central, o treinamento destina-se a pequenas instruções referentes às necessidades de novos funcionários para a realização de tarefas rotineiras de seus respectivos cargos. A responsabilidade pela execução dos treinamentos para estes funcionários é normalmente da gerência de cada departamento e do antigo empregado do cargo, podendo ser subsidiado também pelo auxílio da engenheira responsável pela gestão de qualidade, em caso de maiores dificuldades encontradas. Sendo assim, não há a aplicação de treinamentos que aperfeiçoem o desempenho dos funcionários do escritório central e da gerência da empresa, com exceção apenas de um encontro de integração, realizado quando julgado necessário, entre os membros do escritório de Juiz de Fora (MG) e da filial em Piraí (RJ), onde aborda-se temas como rotinas do departamento pessoal; liderança através das gerações; e finalidade e importância da qualidade. Através dos métodos então descritos e adotados pela presente empresa, constata-se a necessidade de modelo mais completo de diagnóstico das necessidades de treinamento. Observou-se que a última discussão e análise formal sobre treinamento ocorreu em 2009, durante a Análise Crítica de Sistema de Gestão da Qualidade do referente ano, o que reflete a ausência de maior comprometimento com a prática. Além de a empresa não pôr em prática suas diretrizes para o diagnóstico das necessidades de treinamento, verifica-se que não há também uma abordagem sistêmica da prática de T&D, com envolvimento dos demais departamentos da organização, nem regularidade de tempo e contabilização do montante destinado à prática. Todavia, ao mesmo tempo em que as gerências utilizam tais tipos de pretextos, as mudanças incidem de modo cada vez mais rápido no contexto empresarial, aumentando a necessidade de capacitação profissional, e consequentemente, de treinamento. 14

15 Neste aspecto, há a conveniência da mudança da atual perspectiva e maior valorização do T&D na organização, uma vez que Tashizawa et al. (2006) aponta que o treinamento não é custo, e sim investimento, além de significar uma melhora direta nos produtos e serviços de uma companhia, e, consequentemente, em maior satisfação dos clientes da mesma. Sendo assim, o presente trabalho se propõe a elaborar um modelo que se adéque melhor às necessidades, funcionários e à conjuntura da empresa. Também é interessante que haja uma política formal de treinamento, que de fato, ocorra na prática. Inicialmente, sugere-se a mudança e atualização do atual Quadro de Competências da organização, inserindo mais detalhadamente a descrição das tarefas de cada cargo e das referentes habilidades necessárias para seu desempenho. Esta mudança já permitiria, através de um quadro mais completo de descrição de cargos, um bom parâmetro para avaliação de desempenho, e consequentemente, de diagnóstico e avaliação de treinamento. Também, sugere-se, além do critério de Horas Treinamento (h/t) atualmente adotado, destinar uma quantidade específica de dinheiro à prática de T&D, para melhor mensuração, avaliação e controle da mesma. O levantamento de necessidades de treinamento, até então não realizado, poderia ser feito levando em conta alguns critérios. Para isso, é interessante dividir o processo em três categorias, de acordo com o nível hierárquico dos membros da empresa: 1) para os funcionários das obras, 2) para os membros do escritório e 3) para os gerentes. No tocante aos funcionários das obras é importante ressaltar, mais uma vez, que o baixo nível de escolaridade da maioria, e a consequente dificuldade de leitura, interpretação, e até mesmo comunicação, torna-se um fator que impede processos mais elaborados de levantamento de necessidades de treinamento, o qual deve se manter simples, direto e através de metodologias mais objetivas e linguagem mais clara. Para estes funcionários, é relevante que permaneçam os treinamentos relacionados à saúde, segurança, ergonomia e afins, bem como a SIPAT, todos extremamente necessários ao trabalho destes membros. No entanto, pode-se ampliar estas possibilidades, de modo que se aprimore as potencialidades de cada trabalhador, oferecendo, para estes funcionários, outros tipos de treinamento, que podem otimizar seu desempenho no trabalho e melhorar sua motivação. Para a análise destes novos treinamentos, pode-se adotar alguns critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento. O primeiro e mais básico deles é a avaliação de competências, baseada no gap entre as habilidades observadas e necessárias, de acordo versão atualizada do Quadro de Competências da empresa. Assim, os funcionários que não 15

16 cumprissem o mínimo necessário para seus cargos, seriam submetidos a um treinamento referentes ao seu trabalho. O processo de diagnóstico das necessidades de treinamento também poderia ocorrer através da indicação do engenheiro ou supervisor responsável de cada obra, que verificaria a necessidade de treinamento dos funcionários via observação. Neste caso, os trabalhadores com uma performance visivelmente insatisfatória, também seriam encaminhados a algum tipo de treinamento. O terceiro e último meio de diagnóstico proposto para os funcionários das obras, ocorreria através da análise de informações, que estão disponíveis em documentos como cartões de ponto, relações de absenteísmo, número de acidentes, atrasos, utilização de equipamentos, motivos de desligamento (que podem ser levantados através de entrevistas), entre outros. Estas informações encontram-se disponíveis no departamento pessoal da empresa e constituem fontes valiosas de diagnóstico de problemas, e consequentemente, de necessidade de treinamento. As sugestões acima realizadas, consistem, basicamente, em um processo mais personalizado em detrimento dos atuais pacotes prontos de treinamento do Sinduscon-MG. Vale ressaltar que não haveria necessidade do rompimento da parceria com entre a presente empresa e o Sinduscon, já que a primeira poderia recorrer ao órgão quando necessário, para a requisição de palestras, instrutores, seminários e afins, requisição esta, agora pautada nos diagnósticos das necessidades de treinamento e programações de treinamento então definidos para os funcionários das obras. Em relação à segunda categoria, dos membros do escritório central (administração) da empresa, já foi abordado no presente trabalho o fato de os treinamentos, ocorrerem nos momentos de transição de cargos, através de pequenas instruções de atividades rotineiras para os novos membros. Como se trata da parte administrativa, área central da empresa, pode-se propor um método mais elaborado e preciso. A ideia, para estes funcionários, além da avaliação de desempenho, seria a aplicação de avaliações de competência. No caso da presente empresa, seria oportuna uma avaliação de Competências 360º, na qual cada membro é avaliado por seus companheiros, líderes, subordinados e até por si mesmo. Esta poderia envolver análises quantitativas, como a tabulação de dados. A avaliação de competência seria um método extremamente oportuno não só de diagnóstico de necessidade de treinamento, mas também de autoconhecimento, interação entre os membros da empresa e aperfeiçoamento de métodos de trabalho. O processo proposto de diagnóstico das necessidades de treinamento para as duas primeiras categorias (obras e escritório central) é ilustrado pela figura 01: 16

17 Figura 01 - Processo de Diagnóstico das Necessidades de Treinamento para os Membros das Obras e do Escritório Central Fonte: elaborado pelos autores Após a sugestão de métodos para os funcionários das obras e os membros do escritório, há ainda a possibilidade de treinamento gerencial, a qual também não ocorre na prática. Os gerentes são membros que coordenam as principais atividades e funcionários, possuindo influências decisórias e estratégicas para a organização. Para estes profissionais, propõe-se além da avaliação de desempenho, a análise dos projetos da empresa, cujos requisitos de execução poderiam originar as necessidades de treinamento gerencial. Além disso, seria de grande valia a seleção de alguns métodos de treinamento gerencial definidos por Bohlander e Snell (2009) e já citados no presente trabalho: reuniões de staff, para a troca de opiniões e ideias sobre as situações de toda empresa; estudos de caso, onde os gerentes analisariam fatos reais e experiências passadas para melhoria na tomada de decisões; e role playing, com a inversão de papéis com outros funcionários de diferentes níveis hierárquicos. As sugestões feitas para a categoria gerencial é exposta abaixo pela figura 02: Figura 02 - Levantamento de Necessidades e Tipos de Treinamento para os Gerentes 17

18 Fonte: elaborado pelos autores Além disso, propõe-se a efetivação, de fato, de um treinamento de integração a todo funcionário recém-admitido na empresa, onde lhe seria informado um breve histórico, feitos, objetivos e importância da mesma, bem como as atividades necessárias a seu respectivo cargo. É importante mencionar que os levantamentos de necessidade de treinamento devem sempre passar pelo crivo da gerência, no caso dos membros do escritório, e do responsável, no caso dos funcionários das obras. Isto é importante para se capte necessidades que não seriam identificadas com as técnicas propostas, assim como para que se evitem treinamentos repetidos ou desnecessários. É interessante também que as técnicas sejam ordenadas de acordo com sua prioridade, caso não haja recursos financeiros disponíveis para a realização de um processo completo de LTN na empresa. Para a parte de programação, seria relevante considerar: a época, seleção dos treinandos, conteúdo, instrutor, local e finalidade específicos, o que daria mais consistência ao processo e economizaria custos na prática. A programação do levantamento das necessidades de treinamento poderia ocorrer nos finais de ano, por exemplo, com o encerramento dos processos operacionais da empresa, ou gradativamente, ao longo do ano. Em relação à avaliação do programa de T&D, tem-se que na Ficha Individual, atualmente utilizada pela empresa, não há uma avaliação do treinamento em si, mas sim um simples registro formal do processo para arquivamento. Nesta etapa, o presente trabalho propõe, para os funcionários da obra e do escritório central, um novo documento em forma de questionário, a ser preenchido pelos devidos responsáveis ou gerentes, no qual avalia-se o resultado do treinamento. Desta forma, é possível uma análise mais precisa do programa de T&D, sendo presumível e recomendável, inclusive, a posterior análise e tabulação de dados 18

19 de forma quantitativa, com o auxílio de softwares como o SPSS, por exemplo, tornando-se possível mensurar os resultados e deficiências a serem reparadas. Além deste método, pode-se utilizar como critério de avaliação as reações, aprendizado e comportamento dos funcionários, bem como os resultados auferidos pela organização, e, avaliações de competências. Seria interessante também a concessão de recompensas para os instrutores (no caso de serem internos) e treinandos de destaque, para a manutenção de um ciclo saudável de treinamento e motivação. CONCLUSÃO O presente relatório expôs a importância da área de recursos humanos, e, mais precisamente, do treinamento e desenvolvimento de funcionários para as organizações na atualidade. Através de um estudo de caso em uma empresa de construção civil de médio porte, verificou-se a aplicabilidade e as lacunas de seu processo de diagnóstico das necessidades de treinamento, para, em seguida, elaborar no presente relatório uma sugestão de modelo que se mostrasse mais adequado às atuais necessidades da organização e otimizasse seus resultados. Para tal objetivo, organizou-se no trabalho um referencial teórico, o qual serviu de base para as análises e sugestões posteriormente elaboradas. De acordo com os pressupostos estudados, obteve-se a conclusão de que um processo apropriado e completo de treinamento e desenvolvimento envolve a preparação de quatro etapas distintas: diagnóstico e levantamento de necessidades; programação; execução e implementação; e avaliação dos resultados. Na empresa em estudo, foi averiguada, inicialmente, a aplicação de treinamentos aos seus funcionários, o que permitiu a sequência de uma investigação mais detalhada do processo. Através de entrevista com gerentes e gestores, observação direta e análise de documentos, apurou-se que, embora houvesse registrado um plano formalizado de programa de treinamento, não havia uma aplicação prática do mesmo, além do mesmo não compreender todas as quatro etapas acima mencionadas. O registro de levantamento de necessidades de treinamento não era, de fato, implementado no dia-a-dia da empresa. As reuniões destinadas à discussão do assunto, denominadas pela empresa de Ata de Análise Crítica ocorriam poucas vezes ao ano e não abordavam o tema. Não havia também o incentivo ao treinamento de funcionários do escritório central da organização - que ocorriam apenas em momentos de necessidade - nem o de gerentes. Os treinamentos então realizados destinavam-se aos 19

20 funcionários presentes nas obras, que somente aprendiam questões básicas referentes à saúde e segurança no trabalho, ao mesmo tempo em que a programação e execução do processo limitavam-se totalmente a pacotes prontos do Sinduscon, órgão que a engenheira responsável pela Gestão da Qualidade recorria para a requisição de treinamento. Além disso, tal processo também não envolvia a fundamental participação do departamento pessoal e de demais áreas da empresa, o que lhe dava um caráter isolado e nãoholístico. Visando um processo mais preciso, foi proposto um novo modelo de diagnóstico das necessidades de treinamento para a empresa, abarcando suas quatro fases e incluindo os funcionários do escritório central e a gerência, que em virtude da relevância e abrangência, foram separados dos funcionários das obras no novo processo. Para maior eficácia do processo, foi indicado o reforço nas premissas já formalizadas pela empresa, principalmente no tocante ao seu Quadro de Competências, o qual serve de parâmetro para a avaliação das habilidades necessárias e desempenhadas, consequentemente, de critério para levantamento das necessidades de treinamento. Neste diagnóstico de necessidade, foi sugerida também a avaliação de competências para os funcionários da administração; a observação direta e análise de documentos para os trabalhadores das obras. Para os gerentes da organização, antes ausentes de qualquer treinamento, foram sugeridas as técnicas alternadas de reuniões de staff, estudos de caso e role playing, devendo ser realizadas periodicamente. A programação do treinamento foi recomendada levando em conta fatores como seleção dos treinandos, conteúdo do treinamento, escolha do instrutor, local e objetivos propostos, dando ao processo caráter mais personalizado. A execução, no caso, não consistira necessariamente no rompimento do contrato da empresa com o Sinduscon, desde que atendesse aos requisitos da programação feita. Por fim, foi recomendado um documento de avaliação dos resultados do treinamento, objetivando substituir a antiga Ficha Individual da empresa, que não avaliava precisamente o processo. Além do modelo proposto, foi indicada a contabilização e controle diretos dos gastos financeiros com treinamento, mantendo também o critério atualmente adotado de horas despendidas com o processo em horas treinamento (h/t). Deste modo, o presente trabalho, corroborando com a teoria descrita, se propôs a ordenar e exemplificar um programa adequado de treinamento e desenvolvimento de funcionários, o qual, por sua vez, não só se reflete na melhoria do desempenho destes, como também nos próprios resultados organizacionais, firmando-se assim como um artifício 20

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