Gerenciamento de Aquisições em Projetos

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1 Gerenciamento de Aquisições em Projetos

2 P223 Paranhos, de Castro Edni, -, Gerenciamento de aquisições em projetos. / Edni de Castro Paranhos. Rio de Janeiro: Grupo IBMEC Educacional, p; il.: 20x26 cm Inclui bibliografia. 1. Planejamento das aquisições 2. Executar as aquisições 3. Administrar as aquisições 4.Encerramento das aquisições. I. Paranhos, de Castro Edni. II. Título III. IBMEC online. CDD Grupo Ibmec Educacional 1ª Edição

3 Sumário ABERTURA DA DISCIPLINA Carta ao Aluno 05 Currículo resumido do professor-autor 06 Introdução 07 Objetivos 08 Diretrizes Pedagógicas 08 MÓDULO 1: Planejamento das Aquisições Unidade 1 Definição das aquisições no projeto 13 Unidade 2 Ferramentas e técnicas 26 Unidade 3 Saídas 37 Resumo 53 MÓDULO 2: Executar as Aquisições Unidade 1 Seleção de fornecedores 59 Unidade 2 Negociação e contratação 66 Unidade 3 Cláusulas contratuais: contratação 72 Resumo 77 MÓDULO 3: Administrar as Aquisições Unidade 1 Políticas de administração de contratos 83 Unidade 2 Processo de administração de contratos 87 Unidade 3 Avaliações gerenciais periódicas 94 Resumo 99

4 MÓDULO 4: Encerramento das Aquisições Unidade 1 Conceituação 105 Unidade 2 Processo de encerramento 107 Unidade 3 Lições aprendidas 111 Resumo 117 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 119

5 Abertura da Disciplina Carta ao Aluno Caro(a) aluno(a), Você inicia agora, uma caminhada por uma das áreas mais dinâmicas do Gerenciamento de Projetos, que vem ganhando cada dia maior importância nos níveis estratégico, tático e operacional das organizações. As aquisições integram o gerenciamento logístico área que recebe cada vez mais atenção em função de sua criticidade para o sucesso da maioria das organizações, dos empreendimentos e dos projetos. A partir de uma visão renovada e mais ampla dos gestores e pelo relato de muitas histórias de fracassos e problemas relacionados ao gerenciamento logístico, torna-se evidente a importância da adequada condução das atividades relacionadas a essa área. Esperamos que este curso o ajude a compreender as melhores práticas e os parâmetros do gerenciamento das aquisições em projetos de forma a otimizar os processos e suas interações, entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento bem como atingir os objetivos traçados e entregar o produto ou o serviço determinado no escopo do projeto. Lembre-se de aproveitar, ao máximo, os recursos oferecidos no material didático da disciplina e as interações que terá com seu professor online. Discuta com seus colegas os conceitos tratados em cada módulo e tente conectá-los a sua realidade. Seu engajamento é essencial para o seu sucesso nesta caminhada. Bons estudos! Equipe Ibmec online

6 Currículo resumido do professor-autor Edni de Castro Paranhos Mestre em Administração pelo IBMEC-RJ e Pós-graduado em Gestão de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas RJ. Engenheiro Industrial pelo CEFET-RJ, com especialização em Análise de Sistemas pela UERJ e em Engenharia de Confiabilidade pelo IPT-SP. Possui experiência profissional em gestão de projetos e contratos, nacionais e internacionais e há mais de 19 anos nas áreas de logística e engenharia, desde projetos de infraestrutura até os de tecnologias críticas, destacando-se o projeto Sistema de Vigilância da Amazônia SIVAM. Foi parecerista de projetos da Secretaria Municipal de Trabalho e Renda do Rio de Janeiro e integrou o corpo de consultores do Instituto de Varejo CDL Rio e Corpo Gerencial da CTCEA. Atuou na Gerência de Recursos Humanos, Coordenação de Assuntos Institucionais, Assessoria da Diretoria de Engenharia e, atualmente, atua na Gerência Técnica e de Desenvolvimento e como consultor de artigos sobre Logística e Gestão para o Jornal do Comércio Rio de Janeiro e Porto Alegre. Foi Diretor da Celera Consultoria, atuando em consultorias nas áreas de simulação, gestão de serviços técnicos, otimização, processos, logística e gerenciamento de projetos além do desenvolvimento de sistemas aplicados à gestão. Aplicou diversos treinamentos abertos nas áreas de Gestão de Projetos e Negócios, Logística e de Apoio à Tomada de Decisão, e In Company para organizações como MetLife,VALE, Gerdau, Laboratórios B. Braun, Casa & Video e L oreal. Na área acadêmica, atua na direção, coordenação acadêmica e docência em cursos de graduação e pós-graduação em instituições como FGV, CEFET-RJ, IBMEC e FAMA. Dentre os cursos nos quais atuou como coordenador acadêmico, estão os de Pós-graduação em Jornalismo, Logística, Banking e Varejo da Fundação Getúlio Vargas.

7 Introdução O mundo atual, cada vez mais globalizado e competitivo, faz com que as empresas busquem maior eficiência em seus processos, oferecendo uma posição de destaque ao Gerenciamento das Aquisições em Projetos. Essa demanda vem sendo incentivada e promovida por várias organizações nacionais e internacionais, entre elas o Project Management Institute (PMI), referência mundial em gerenciamento de projetos. Uma das mais importantes contribuições, senão a principal, foi a publicação do documento A Guide to the project management body of knowledge PMBOK Guide, que denomina o termo aquisição como procurement, significando a compra ou a contratação de produtos e serviços para atender às necessidades do projeto. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos necessários para a compra de produtos, serviços ou os resultados externos à equipe de projeto para realizar o trabalho (Guia PMBOK ). Inicia-se desde a decisão sobre o que, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindo a condução e o encerramento de contratos. O gerenciamento de aquisições do projeto também abrange a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Contudo, a finalidade desta disciplina é apresentar uma visão geral das principais práticas, técnicas e os parâmetros de gestão com foco nos seguintes aspectos: prazo, custo e risco, propiciando assim, condições de análise e decisão de cada modalidade, método e ferramenta relacionada a aquisições em projetos.

8 Objetivos Após a conclusão do estudo em Gerenciamento de aquisições, você será capaz de: tomar decisões e apresentar a melhor proposta em relação à aquisição de produto ou serviço em cada fase de um projeto, unidade de negócio, etc.; atuar na perspectiva de fornecedor ou comprador, dependendo da posição em que a organização ocupar no negócio (compradora ou fornecedora de produtos, serviços ou resultados); conduzir processos de planejamento, execução, administração e encerramento das aquisições; coordenar ações e atividades nas fases de pré-contratação, contratação e pós-contratação. Diretrizes pedagógicas Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem! Para um estudo eficaz, siga estas dicas: organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para você estudar; consulte a bibliografia, o glossário e o material de apoio caso tenha alguma dúvida; releia o conteúdo sempre que achar necessário; leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático e participe dos fóruns com o seu professor e colegas da turma.

9 Módulo 1 Planejamento das Aquisições

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11 Introdução ao Módulo Segundo o PMI (2008:45), o planejamento é caracterizado como um conjunto de processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Com o surgimento do tema gerenciamento de projetos e sua utilização como conceito isolado na administração, foram desenvolvidas técnicas e ferramentas que otimizam as atividades dentro de um conjunto complexo de trabalho, denominado, hoje, pacotes de trabalho ou entregáveis e assim foi elaborado um guia de boas práticas em gerenciamento de projetos por meio da contribuição de profissionais com experiência em projetos multidisciplinares. O resultado disso foi a atual estrutura de gerenciamento de projeto como está registrada no Guia PMBOK 5ª edição, ou seja, organizado por ciclo de vida do projeto ou grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Dentro de cada ciclo de vida existe o processo relativo a nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projeto. Entre elas está a disciplina de Gerenciamento de aquisições. Segundo o Guia PMBOK, planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que podem ou devem ser mais bem atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto. Após conceituação baseada no Guia PMBOK, este módulo dará a você subsídio na integração do planejamento das aquisições com os demais processos das áreas de conhecimento como: riscos, tempo, custo e qualidade, bem como adequá-las às regras, aos procedimentos e às estruturas estabelecidas para as aquisições em cada organização. Objetivos Após a conclusão deste módulo de estudo, você estará apto a: analisar a sistemática de aquisição da empresa e, caso necessário, otimizar o processo conforme a necessidade de cada projeto ou produto; decidir fazer ou comprar (análise make or buy); planejar o processo de aquisição do que será contratado; planejar a administração de contratos; planejar o fechamento de contratos. 11

12 Estrutura do Módulo Para melhor compreensão das questões que envolvem o gerenciamento de projetos, este módulo está dividido em: Unidade 1 Definição das aquisições no projeto Unidade 2 Ferramentas e técnicas Unidade 3 Saídas 12

13 Unidade 1- Definição das aquisições no projeto A necessidade de aquisição de um bem ou serviço é a herança histórica da consequente incorporação do sistema econômico chamado capitalismo, a partir do século XIX e início do século XX, que se reflete na atual conjuntura do mundo em relação ao mercado, seja interno ou externo, que vive o dilema quanto a adquirir, fazer ou até mesmo reeditar algo que já exista. A reedição de um produto ou serviço ocorre na tentativa de adequá-lo à necessidade da pessoa, grupo, empresa, projeto, processo e qualquer indivíduo, organização ou desorganização, que pretenda adquirir algo a fim de atender à satisfação individual ou de um grupo ou projeto. O escopo da aquisição é fundamental para esclarecer a todos os envolvidos, tanto internos como externos à empresa, o que será contratado e o que será feito. O Gerenciamento das Aquisições consiste em: Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras do projeto. Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Administrar as aquisições: gerenciamento das relações de aquisição e realização de mudanças e correções. Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. De acordo com os requisitos do projeto, cada processo pode envolver o esforço de um grupo ou de uma pessoa, ocorrendo, pelo menos uma vez em todos os projetos e em uma ou mais de suas fases, caso sua divisão seja feita desta forma. Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de formas não detalhadas no Guia PMBOK. Geralmente, no gerenciamento de aquisições, as empresas que assumem o papel de clientes caracterizam-se como orientadas por processos, ao passo que aquelas que atuam como fornecedores são empresas orientadas por projetos. Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as seguintes partes: Fornecedor Comprador oferece os produtos, serviços ou resultados especificados. fornece uma contraprestação monetária ou de outro tipo. 13

14 O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço necessário. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. Um contrato de aquisição inclui termos e condições, podendo incorporar outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. A maioria das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem, especificamente, as regras de aquisição e determinam os responsáveis pela assinatura e administração desses acordos em nome da organização. Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato, geralmente, significa que ele será submetido a um processo de aprovação mais abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e aprovação é garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto. Tome Nota A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar, desde o início, o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas organizacionais. As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das aquisições do projeto compõem o ciclo de vida do contrato. Com o gerenciamento ativo desse ciclo e uma redação cuidadosa dos termos e das condições das aquisições, alguns riscos identificáveis do projeto podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor. Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais. Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos, simultaneamente ou sequencialmente. Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. Planejamento das aquisições O Planejamento das Aquisições envolve determinar a contratação de apoio externo e, em caso afirmativo, o que e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado. Quando o projeto obtém produtos, serviços e resultados necessários ao seu 14

15 desempenho fora da organização executora, os processos, desde o planejamento até o encerramento das aquisições, são realizados para cada item a ser adquirido. O processo de Planejamento das Aquisições também engloba a consideração de fornecedores potenciais, principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de aquisição. Também é necessário considerar o responsável por obter ou controlar todas as autorizações relevantes e as licenças profissionais que podem ser exigidas por leis, regulamentação ou políticas organizacionais na execução do projeto. Os requisitos do cronograma do projeto podem influenciar, significativamente, a estratégia durante esse processo. As decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto além de estarem integradas aos processos de desenvolvimento do cronograma, à estimativa dos recursos das atividades e às decisões de compra e produção. O processo de planejamento das aquisições inclui as considerações dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a revisão do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação dos riscos, às vezes com a transferência de riscos para o fornecedor. Numa visão simplificada pode-se falar que Planejar Aquisições significa: identificar as necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas com a aquisição de produtos; decidir entre fazer ou comprar ; identificar potenciais fornecedores; definir como serão os processos de aquisição. 15

16 16 Figura 1.1: 2013, PMBOK 5ª ed. Resumo do gerenciamento das aquisições do projeto

17 Portanto, para planejar as aquisições deve-se identificar as necessidades do projeto que serão melhor atendidas por meio da aquisição de produtos ou serviços externos. Em virtude do exposto acima, antes de se planejar as aquisições é importante entender as entradas para o seu gerenciamento ou do que o gerente de projeto necessita antes de iniciar o processo de aquisições: fatores ambientais da empresa: formam a cultura e os sistemas existentes da empresa com os quais o projeto precisará lidar ou poderá usar. Para aquisições, isso inclui condições de mercado e quais serviços estão disponíveis para serem adquiridos. ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais que são usados em aquisições podem incluir procedimentos de aquisição, contratos-padrão, lições aprendidas com projetos anteriores e listas de fornecedores pré-qualificados. gerente de aquisições designado: esta designação pode ocorrer posteriormente no processo, dependendo da quantidade de aquisições envolvida. linha de base do escopo (declaração do escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP): a linha de base do escopo ajuda as pessoas envolvidas no processo de aquisições a entender o escopo do projeto. registro dos riscos: o registro dos riscos fornece um entendimento dos riscos determinados até a data. Vale destacar que a análise de riscos do projeto deve ser realizada antes da assinatura dos contratos. todas as aquisições já em progresso no projeto: o gerente de projeto deve gerenciar a interação entre vários fornecedores e diversas aquisições em um projeto. identificação de recursos não disponíveis na organização executora: ajuda a determinar quais serviços (se houver) que precisam ser adquiridos. cronograma do projeto: o cronograma ajudará a determinar quando as aquisições são necessárias. estimativas iniciais de custos para o trabalho a ser adquirido: antes do início do processo de aquisições, é necessário criar uma estimativa interna de custos para cada aquisição e compará-las aos preços dos fornecedores. linha de base de custos do projeto: como no caso das estimativas de custos de cada aquisição, conhecer a linha de base de custos do projeto ajudará a asssegurar que a aquisição seja compatível com estes custos. Conceitos básicos do processo de planejamento de aquisições Com o impulso que o Brasil vivencia desde 2004, devido ao aquecimento da economia, a quantidade de projetos segue aumentando, exponencialmente, bem como a demanda por recursos e, consequentemente, por mão de obra e planejamento. Todavia, a oferta nem sempre consegue acompanhar a demanda. A fim de garantir a eficiência dos processos e 17

18 a eficácia nas entregas é preciso que o processo de Planejamento de Aquisições se torne fundamental para os objetivos de um projeto. Os projetos são compostos por diversos processos e suas multidisciplinaridades. Para tratarmos as aquisições em projetos é importante, inicialmente, entendermos o conceito de processo, conforme figura 1.2, para visualizarmos o procedimento eficiente de acordo com o Guia PMBOK, Planejamento de aquisições em projetos. Figura 1.2: 2008, Guia PMBOK. Planejar as aquisições: entradas,ferramentas e técnicas, e saídas Detalhando os processos de Planejar Aquisições: Entradas: Linha de base do escopo: declaração do escopo; EAP e Dicionário da EAP. 18

19 Documentação dos requisitos: requisitos com implicações contratuais e legais. Acordos de cooperação: define as relações comprador-fornecedor entre as partes. Registro dos riscos; Decisões contratuais relacionadas a riscos; Requisitos de recursos das atividades; Cronograma do projeto; Estimativa dos custos das atividades: permite avaliar se as licitações ou propostas de fornecedores são razoáveis Linha de base do desempenho de custos; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. tipos de contrato de aquisição a serem usados. sistema estabelecido de fornecedores pré-qualificados. Ferramentas e Técnicas: Análise de fazer ou comprar : comprar quando se deseja diminuir riscos às restrições do projeto; melhor fazer se: Existem instalações ociosas ou força de trabalho disponível; Deseja-se reter o controle; O trabalho envolve informações ou procedimentos proprietários; Opinião especializada: desenvolve ou modifica os critérios que serão usados para avaliar as propostas de fornecedores; fornece auxílio em questões, termos e condições exclusivos de aquisições; 19

20 Tipos de contratos: determina o risco compartilhado entre comprador e fornecedor; contratos de aquisição em geral se dividem em duas famílias: Preço fixo; Custos reembolsáveis; contrato por tempo e materiais (híbrido); Contratos de preço fixo: contratos de preço fixo garantido (PFG); contratos de preço fixo com incentivo na remuneração (PFIR); contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP); Contratos de custos reembolsáveis: contratos de custo mais remuneração fixa (CMRF); contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI); contratos de custo mais remuneração concedida (CMRC); Contratos por tempo e material (T&M): o comprador paga por-hora e por-item; usado quando não o nível de esforço não pode ser estimado até o momento da realização do contrato; tem elementos de contrato de preço fixo e de custos reembolsáveis; Saídas: Plano de gerenciamento das aquisições: define como os processos de aquisição serão gerenciados; pode incluir orientações para: Tipos de contratos a serem usados; Padronização dos documentos de aquisição; 20

21 Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto. Declarações do trabalho das aquisições; descreve todo o trabalho e atividades que o vendedor deve completar; deve ser claro, completo e conciso; tipos: Performance; Funcional; e Design. Decisões de fazer ou comprar: documentar as decisões em relação às quais produtos, serviços ou resultados serão obtidos fora da organização; Documentos de aquisição: usados para solicitar propostas de fornecedores em potencial; documentos de aquisição incluem: Descrição do tipo de resposta desejado; DT da aquisição; Cláusulas contratuais requeridas. Critérios para seleção de fontes: desenvolvidos e usados para avaliar as propostas dos fornecedores; podem ser objetivos ou subjetivos; são exemplos de critérios de seleção: Custo geral ou do ciclo de vida; Capacidade técnica; Risco; Garantia; Solicitações de mudanças:»» o resultado do processo pode gerar necessidades de mudanças no plano de gerenciamento dos projetos, planos auxiliares e outros componentes. 21

22 O que adquirir em projetos Uma das bases do planejamento de um projeto é o escopo que, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013), é a soma de produtos, serviços e resultados (entregas) a serem fornecidos na forma de projeto. A partir dessa base, é importante refletir sobre a seguinte questão: o que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessários para que o projeto possa entregar os deliverables que serão produzidos pela equipe. O passo inicial, portanto, é a decisão do escopo de contratação/aquisição e o que será realizado e, até mesmo, produzido internamente. Para tomar essa decisão devem ser considerados: facilidade de integração com as operações de rotina; utilização de capacidade ociosa; necessidade de controle direto; existência de fornecedores confiáveis; uso de mão de obra disponível; necessidade de absorção de tecnologia; custo; prazo; necessidade de fornecimento especializado; restrições do projeto; capacidade da equipe. O escopo do projeto é representado na estrutura analítica do projeto (EAP), também conhecida como work breakdown structure (WBS). 22

23 Figura 1.3 : XAVIER, Carlos Magno et. al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Methodware: Brasport, 2ª edição, 2009 Os elementos no nível mais detalhado da EAP, de acordo com o PMBOK (PMI,2013) são denominados pacotes de trabalho (work packages). Esses elementos são, portanto, as entregas do projeto. As aquisições no projeto devem ser baseadas no escopo do projeto e, portanto, na EAP. A equipe de planejamento do projeto decidirá o que será produzido internamente e o que será contratado fora da equipe do projeto, o que é chamado de decisão make or buy. Em um projeto podem ser contratados: pacotes de trabalho: gerenciamento de projeto, estudo de viabilidade e preparação da implantação elementos correspondentes ao 1º nível da estrutura da figura 1.3.»» um conjunto de pacotes de trabalho: com o objetivo de elaborar um pacote de contratação como, por exemplo, fazer um processo único de contratação para o projeto de implantação de um sistema de gestão ERP Planejamento de Recursos Empresariais. 23

24 recursos: materiais, equipamentos e pessoas necessários e não disponíveis para o trabalho que será feito, visando a entrega do pacote de trabalho. Por exemplo, no deliverable Infraestrutura temos: o servidor (hardware) como um recurso imprescindível ao funcionamento do sistema ERP. Tome Nota É importante destacar que a contratação de pessoas não se enquadra na gestão de aquisições, mas sim na gestão de recursos humanos. Quando a contratação de pessoas for realizada por meio de pessoa jurídica no regime do fornecimento de empregados, serão utilizados no projeto, os processos descritos, anteriormente. Decomposição genérica de uma aquisição A seguir, é apresentado um resumo para enfatizar como elaborar, conduzir as Aquisições em projetos e a responsabilidade do processo de planejamento diante do Macroprocesso Gerenciamento de Aquisições em Projetos, considerando as entradas, ferramentas e técnicas e saídas conforme dicas do Guia PMBOK (PMI, 2013). decidir Fazer ou Contratar: avaliar se o projeto deve produzir os pacotes de trabalho ou terceirizar para produzí-los. Da mesma forma, se deve, para a produção dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos (equipamento, recursos humanos, materiais e etc.) existentes ou contratá-los no mercado. planejar o Processo de Aquisição do que será contratado: para cada produto ou conjunto de produtos a ser adquirido, colocar no planejamento as atividades necessárias para especificação, solicitação de propostas e contratação. planejar a Administração de Contratos: para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu acompanhamento.»» planejar o Fechamento de Contratos: para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu encerramento as informações constantes no capítulo correspondente ao encerramento do projeto conforme Guia PMBOK (PMI, 2013). 24

25 Figura 1.4 : Macro Fluxo de Aquisição de produto/serviço 25

26 Unidade 2 - Ferramentas e técnicas Esta unidade elucidará como são definidas as aquisições em um projeto, com foco no que é contratado, como decidir fazer ou contratar o escopo do projeto, como especificar o que queremos contratar e a importância de se conhecer o mercado para que as decisões e definições sejam adequadas. Também será ressaltada a necessidade do contratante perceber o ambiente jurídico onde se desenvolve a contratação, de forma a diminuir os riscos legais de reivindicações daí decorrentes. No contexto do gerenciamento de projetos, os contratos constituem instrumentos que permitem, sob o ponto de vista legal, concretizar um acordo entre cliente e fornecedor. Além da formalização de instrumentos contratuais, o objetivo do gerenciamento de aquisições é propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, a fim de que o projeto possa ser finalizado a contento. Decidir fazer ou comprar/contratar (análise make-or-buy) Independente de se fazer ou não, o plano de gerenciamento de aquisições, o planejamento das aquisições do projeto é imprescindível para uma eficiente gestão do projeto ou processo, no caso da empresa organizada estrategicamente por processo. O primeiro passo do gerenciamento de aquisições é, portanto, verificar o que será preciso contratar para o projeto, o que torna necessário tomar a decisão de fazer ou contratar os pacotes de trabalho (make-or-buy). Vários fatores influenciam na tomada de decisão de contratar, ou não, cada pacote de trabalho, como: Necessidade de focar no negócio da empresa As empresas verificaram, há muito tempo, que não faz sentido querer ser autossuficiente e perder o foco central no negócio (core business). Disponibilidade de recursos Ter disponíveis os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) na quantidade e qualidade exigidas para a geração do pacote de trabalho. Necessidades de liberar recursos para outros propósitos Os recursos existem, mas devem ser empregados em outro trabalho. Necessidade de acesso a uma tecnologia ou expertise Melhor forma de absorver uma nova tecnologia ou forma de geração do pacote de trabalho. 26

27 Controle Quando o trabalho é executado pela própria equipe, é possível um melhor controle das ações que serão executadas. Compartilhamento de riscos Uma das possíveis respostas aos riscos é a transferência, sendo a contratação uma das formas. O risco pode ser transferido na medida em que os instrumentos contratuais os quais regerão as relações entre as partes contratantes disponham claramente sobre eles os seus limites e sua destinação. Custo É mais barato contratar ou fazer internamente? Essa análise deve incluir também o custo do processo de contratação, o custo fiscal que impacta na formação do preço e o custo de administração do contrato, devendo ser utilizado o conceito de custo total de propriedade. Esse custo (total cost ownership TCO) deve considerar o custo do ciclo de vida do produto ou serviço. Prazo Demora mais tempo contratar ou fazer internamente? Essa análise deve ponderar o tempo do processo de contratação, que tem diferença na empresa privada e na administração pública. Existência de fornecedores confiáveis Não havendo confiança em um fornecedor para a geração do pacote de trabalho, o melhor é fazer internamente. A confiança define os limites seguros que devem nortear as relações entre pessoas físicas e jurídicas, esbarrando no elemento essencial a ser avaliado: a boa-fé das partes (apresentação sobre a capacidade técnica, econômica e empresarial). Restrições do projeto Tanto o cliente, quanto o patrocinador ou a empresa podem estabelecer restrições como, por exemplo, de orçamento, em relação às contratações. As restrições estão intimamente ligadas ao tipo de fornecimento de bem ou serviço a ser contratado. Um tipo de restrição que pode ser imposta pelo cliente do seu projeto é a proibição de subcontratação, total ou parcial, do escopo do contrato. Necessidade de fornecimento especializado A equipe não é capaz de gerar o pacote de trabalho na qualidade que o projeto exige, determinando a sua terceirização. Essa medida acarreta o estabelecimento de regras seguras para sua implementação, considerando a vinculação das responsabilidades dos resultados especialmente em relação ao consumidor, que irá indiretamente usufruir das vantagens a serem obtidas com os melhoramentos ocasionados pelo projeto. Neste sentido, deverá ser analisado, por exemplo, no projeto de um novo veículo, os riscos em relação à máquina e aos mecanismos para solucioná-los por meio de um recall. 27

28 Tome Nota Durante a análise make or buy, forneça uma análise breve do custo direto e indireto associado ao fato de fazer ou comprar o produto ou serviço. Por exemplo, a análise da compra deve incluir o custo da obtenção e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isso pode ser o sumário de um estudo de viabilidade, quando requerido. Saiba Mais No momento em que a maioria dos departamentos de obras públicas é obrigada a fazer mais com menos, até mesmo "fazer tijolos sem palha", muitos gerentes de compras estão começando a repensar suas atitudes anteriores sobre o aluguel contra a compra de veículos e equipamentos. Desde chillers e plataformas elevatórias até escoramento especializado e geradores de energia, os departamentos de obras públicas são, agora, forçados a depender de aluguel de equipamentos para atender às necessidades não planejadas ou pouco frequentes. Leia mais em: Depois de tomar a decisão do que contratar é preciso especificar os produtos e serviços necessários ao projeto, conforme exemplificado a seguir, no Mapa de Aquisições do Projeto. 28

29 Mapa de aquisições do projeto Planejar o que será contratado começa com a elaboração da nossa lista de compras, o que chamamos de mapa de aquisições do projeto. Item Descrição Ref. na EAP Lista de Fornecedor Orçamento Prazo 1 Contratação de Consultoria 2 Aquisição de ferramenta (software) para mapear e modelar 3 Contratação de Organismo Certificador ISO 5 Publicação de Certificado e IDEMP; 3 elos Consultoria; VANZET Consultorias. 2.3 BIZAGI; MICROSOFT; AIRES; 4.3 Bureau Veritas; Vanzolini; BRTUV. 4.4 UNICAMP; USP. R$ /3/xx R$ /4/xx R$ /8/xx R$ /9/xx Tabela 1.1: Mapa de Aquisições Opinião especializada Segundo o Guia PMBOK ª ed., a opinião técnica especializada será usada com frequência para avaliar as entradas e as saídas do processo de planejamento das aquisições. Também pode favorecer no desenvolvimento ou na modificação dos critérios usados para avaliar as propostas dos fornecedores. A opinião legal especializada pode envolver os serviços de pessoal da área jurídica para fornecer auxílio em questões, termos e condições exclusivos de aquisições. Essas opiniões, incluindo os conhecimentos técnicos e comerciais, podem ser aplicadas tanto nos detalhes técnicos dos produtos, serviços ou resultados adquiridos, como nos diversos aspectos dos processos de gerenciamento das aquisições. 29

30 Registro de riscos Esse registro contém informações relativas aos riscos, tais como riscos identificados, proprietários dos riscos e respostas aos riscos. Riscos no gerenciamento de aquisições Após a decisão de contratação de um produto ou serviço externo à organização executante, realizada depois da análise make-or-buy, outros aspectos devem ser considerados pela equipe do projeto: os riscos associados a essa aquisição. Riscos associados aos tipos de contratos A equipe do projeto deverá escolher o tipo de contrato que será selecionado para, então, colocar em prática a contratação, pois, dependendo do que for escolhido, o risco associado ao contrato será em maior ou menor grau. Como podemos ver, existem três grandes categorias (tipos) de contratos: 1. preço fixo ou global; 2. por administração ou custo reembolsável; 3. tempo e material ou preço unitário. Cada um apresenta um grau de risco para o projeto. A escolha do tipo de contrato a ser usado em uma aquisição está intimamente relacionada à existência de uma definição do escopo, ou seja, para o que necessita ser contratado e qual será a estratégia da organização para a execução do projeto. Especificação do que será contratado O escopo do projeto não fica totalmente definido com a elaboração da EAP. É preciso descrever cada pacote de trabalho de maneira que a equipe do projeto e o cliente tenham um referencial acordado entre as partes do que será entregue. Desse modo, faz parte da gestão do escopo, a geração do dicionário da estrutura analítica do projeto (WBS dictionary), documento que detalha o que deverá ser entregue em cada deliverables ou pacotes de trabalho. Para os pacotes a serem contratados É necessário que a descrição do trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues seja elaborada com mais detalhes para que o fornecedor entenda, analise e elabore a proposta que atende ao escopo da aquisição. Esta descrição é denominada, segundo o Guia PMBOK 30

31 (PMI, 2013), Declaração de Trabalho (statement of work SOW) e deve ser redigida de forma a permitir que os fornecedores entendam o que será fornecido e possam apresentar suas propostas. Tome Nota Dependendo da empresa ou do que se está contratando, o SOW pode ter uma variedade de nomes como objeto de contratação, especificação técnica, especificação funcional, memorial descritivo, detalhamento de serviços, etc. Quando o cliente entrega uma especificação a um fornecedor é para avaliar se ele tem capacidade técnica para cumprir o escopo do serviço/produto e se já forneceu algo similar. É possível que ele utilize experiências anteriores de sucesso, sem se ater apenas aos parâmetros contidos naquele documento, podendo acarretar uma distorção sensível no resultado a ser obtido com o recebimento do bem ou serviço a ser implementado. É importante atentarmos para o escopo do produto/serviço e verificar o que realmente está contemplado, pois os implícitos são perigosos. Algumas vezes, deixamos de detalhar uma necessidade por entender que a mesma está implícita ao produto ou serviço. O que está explícito para o elaborador da especificação pode não estar para o eventual fornecedor que recebe o documento. Essa ressalva se faz necessária porque a especificação é o documento mais importante a ser entregue ao fornecedor do bem ou serviço, já que contém a descrição do objeto de contratação ou resultado que será contratado. Existem divergências de opiniões em torno da área de aquisições no que diz respeito ao nível de detalhes que deve ter uma especificação. Especificação bem detalhada Uma vertente de pensamento argumenta que a especificação deve ser bem detalhada, deixando pouco espaço para interpretação do contratado, o que fará com que haja uma grande chance de receber o que está sendo solicitado. Especificação sem detalhes Outra vertente sustenta que as melhores especificações são aquelas que esboçam o que se necessita, sem se envolver em detalhes, mas sim nos resultados esperados, permitindo ao contratado apresentar a melhor solução. 31

32 Na prática, a abordagem a ser seguida será dirigida pelas circunstâncias envolvidas. Se estivermos contratando em uma área dinâmica, por exemplo, a área tecnológica, onde indiscutivelmente podemos constatar uma evolução rápida, é de bom senso que a contratada tenha autonomia para ultrapassar os limites especificados e ofereça a melhor solução a fim de alcançar os objetivos desejados pelo cliente. As especificações enviadas ao fornecedor em uma solicitação de proposta SDP (RFP Request for Proposal) podem ser revisadas e refinadas durante as negociações. Quando tal hipótese ocorrer no âmbito da iniciativa privada, de tal forma que a especificação a ser incluída no contrato seja diferente da especificação anexada à solicitação de proposta (RFP), impactará em abordagens mais eficientes ou produtos de melhor desempenho, ou custo mais favorável para o cliente. É importante ressaltar que a especificação a ser incluída no contrato deve ser atualizada no dicionário da EAP, no pacote de trabalho correspondente. Segundo Chen (2003), especificações bem elaboradas desempenham os seguintes papéis no processo de gerenciamento de aquisições: permitem aos fornecedores apresentar propostas mais acuradas em relação à técnica e ao preço; proveem uma base de referência para o desenvolvimento de outras partes da solicitação, como critérios de avaliação e estimativas independentes de custo; minimizam a necessidade de mudanças futuras de escopo que podem aumentar custo e atrasar o projeto; permitem ao contratante e ao contratado avaliarem o desempenho; reduzem disputas e reivindicações sob um contrato. Em algumas áreas, o termo declaração de trabalho (statement of work SOW) é reservado para a aquisição de um produto claramente especificado e o termo declaração de objetivos (statement of objectives SOO) se refere à aquisição de um item que representa um problema a ser resolvido. Dessa forma, é permitido aos fornecedores oferecerem os produtos e os serviços que, em suas concepções, melhor atendam às necessidades do cliente. Quando se trata de SOW preparado para a escolha de um fornecedor pela administração pública, a liberdade de alterá-lo está restrita aos prazos legais impostos pela lei de licitações e contratos, os quais precedem à abertura das propostas quando as partes, empresa licitante e proponente, podem fazer alterações no documento editalício, de forma objetiva e dando publicidade a todos os demais proponentes que tenham interesse em participar do certame. 32

33 Tanto para tomada de decisão de fazer internamente ou contratar, quanto para elaboração do SOW, é necessário que o solicitante conheça o mercado. Importância de conhecer o mercado Uma das maneiras de se conhecer o mercado é pela solicitação de informações SDI (Request for Information RFI). Desse modo, para fornecedores identificados como potenciais participantes de um processo seletivo, pode ser enviada uma RFI contendo um pedido de informações acerca do produto ou serviço desejado. É importante esclarecer que não se deseja uma proposta, o que indicaria a intenção de utilizá-la para a seleção do fornecedor. Um dos indicadores da necessidade de pesquisa é a carência de fornecedores no cadastro quando o mercado oferece amplas alternativas. Inicialmente, é realizado o contato com os fornecedores para fins de cadastramento. Dessa forma, ao necessitar de um produto ou serviço, não será preciso um intermediário para viabilizar o fornecimento, ocasionando imediata redução de preços e, consequentemente, gerando uma economia ao projeto. Essa tarefa deverá ser iniciada por materiais e serviços e onde está registrado apenas um fornecedor, podendo ser considerado como itens críticos dentro do plano de aquisição. Os principais instrumentos para pesquisa de fornecedores são: publicações especializadas em materiais ou serviços; associações de classe; outras empresas; publicação de editais de convocação em jornais; registro de preços; feiras industriais. Escopo contratado O escopo contratado ou comumente chamado Escopo do Cliente consiste em pacotes de produtos e serviços que devem ser entregues ao cliente. É importante ressaltar que, via de regra, o cliente deseja receber além do produto final, ele quer ser informado sobre o andamento do projeto, o qual pode ser substanciado por relatórios gerenciais periódicos que indiquem o avanço do empreendimento ou estabeleça reuniões de andamento com os representantes autorizados e também que realize testes de aceitação parcial e outras ferramentas de monitoramento e controle. 33

34 Essas exigências deverão estar previstas nas especificações apresentadas pelo cliente ao enviar seu pedido de proposta, no caso de iniciativa privada, ou no edital de licitação, no caso de administração pública, devidamente contemplada na lei 8666/93 1, sendo que o fornecedor se obriga a delimitar os mecanismos para atingir os objetivos delineados no documento. Vale ressaltar a importância de o cliente efetivar os pagamentos de serviços a serem prestados pelo fornecedor somente quando houver eventos de entrega previstos no instrumento contratual. Eventualmente, em virtude do tempo previsto para a geração de uma entrega, o cliente pode estabelecer, conforme acordo prévio entre cliente e fornecedor, casos parciais de pagamento. Nesse contexto, é importante que se defina como será realizada a medição do avanço físico do escopo a ser entregue, para que o pagamento seja feito de maneira correspondente. O controle de desempenho de aquisições, enventualmente, deverá constar no controle de desempenho do projeto. Essa ação envolve coletar e disseminar, para as partes interessadas ou envolvidos, as informações de desempenho, incluindo o modo como os recursos contratados estão sendo utilizados, se estão conforme o previsto nas cláusulas contratuais e atendendo aos objetivos do projeto. Esse processo envolve: relatar a situação: descrever a posição atual do projeto (o que foi realizado); relatar o progresso: comparar o que foi realizado com o planejado; fazer previsões: estimar o futuro do projeto em termos de prazo e custo. No caso de cláusulas contratuais envolvem termos e condições. Os relatos de desempenho fornecem informações do escopo, cronograma, custo e qualidade do projeto. Esses indicadores estão extremamente relacionados com o processo de aquisição e escopo, pois ocorrendo atraso de entrega de um item previsto na EAP, impacta no plano de tempo, custo, risco, etc. A relação do escopo com aquisição também deve ser estreitada e devidamente monitorada uma vez que, se o fornecedor entregar o produto e este não atender a especificação técnica, sendo a mesma elaborada conforme previsto no Escopo do projeto, impactará negativamente o progresso do projeto. Por exemplo, suponha que iremos contratar uma empresa de fornecimento e instalação de um equipamento, estando incluso no escopo a execução de obra civil, treinamento e operação assistida. Como mediremos o avanço físico desse escopo se é possível o aceite parcial de alguns desses itens? A solução está na utilização da Estrutura Analítica do Projeto, a conhecida (EAP), nesse caso ponderada, conforme podemos observar na tabela a seguir. 1 Lei 8.666/93: Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. 34

35 Item Descrição Peso Medição Avanço subitem Avanço Físico (%) 1 Fornecimento do Sistema Concepção e Testes Dimensionamento da Infraestrutura e Instalação Treinamento ,5 4.1 Treinamento Treinamento Manuais Operação Assistida Total 55,5 Tabela 1.1: Exemplo de identificador de tarefas de uma EAP A operação matemática de multiplicação do peso pela medição e a divisão por 100 (considerando que o avanço físico é dado em %) nos proporciona o avanço físico de cada item/subitem. No caso de existir subitens, o avanço do item é a soma dos avanços de seus subitens. Ao somarmos os avanços físicos de cada item, obtemos o avanço do escopo contratado. Se estivermos realizando pagamentos mensais, o pagamento a ser realizado será a diferença entre o avanço físico do mês em questão, diminuindo do avanço do mês anterior. Por exemplo, se a medição do mês em questão deu os 55,5% da tabela e se no mês anterior a medição foi de 40%, devemos pagar 15,5% do valor do contrato. Após essa abordagem, resta-nos uma dúvida: como foi estabelecido o peso e o critério de medição de cada entrega? O parâmetro para o estabelecimento do peso é o custo, pois é fundamental não criar problemas financeiros (fluxo de caixa) para o fornecedor. Atribuímos os pesos de acordo com a importância de cada item da EAP para o projeto, podendo ser levado em consideração o custo, a participação no caminho crítico, a importância estratégica para o cliente, o impacto tributário que determina o recolhimento de tributos, entre outros. A soma dos pesos das entregas deve ser 100%. 2 Sequência de atividades com maior prazo ou qualquer outro indicador de alerta que devem ser concluídas nas datas previstas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. 35

36 O critério de medição é comparado à meta prevista de avanço físico por exemplo. Ou seja, estabelece-se um progresso de 40% da atividade correspondente ao item 3 da tabela 1.2: Dimensionamento da Infraestrutura e Instalação, porém o progresso real é de apenas 12%. Isso significa que a atividade está atrasada e provavelmente na lista de atividades críticas do projeto, devendo o gerente de projeto identificar a razão da deficência no avanço e tomar medidas corretivas. 36

37 Unidade 3 - Saídas As saídas de um processo são, conforme citado na unidade 1 Conceitos Básicos do Processo de Planejamento de Aquisições, o resultado da entrada com as ferramentas e técnicas utilizadas, o que proporciona ao gestor do projeto ter, em mãos, documentos e anexos que comprovem o planejamento das aquisições no projeto. O planejamento de um projeto consiste na criação de um Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), o qual definirá o caminho para que sejam alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado. Um dos documentos que pode fazer parte do PGP é o Plano de Gerenciamento das Aquisições, que descreve como devem ocorrer no projeto os processos de aquisição de produtos ou serviços, desde a decisão de adquirir, passando pela contratação do fornecedor escolhido, até o encerramento do contrato. Quando falamos que pode, nos referimos ao fato de que, em alguns casos, o projeto tem um nível de complexidade tão baixa, no que diz respeito a aquisições, que o Gerente de Projeto pode optar em não elaborar um plano específico para aquisições devido ao esforço gerado ser desproporcional à complexidade do projeto. Quando as aquisições previstas são simples e de pequena quantidade e ocorrência, podem ser discriminadas no Plano de Escopo, por exemplo, que eventualmente será mencionado para fins de controle no ciclo de vida do projeto. Plano de gerenciamento das aquisições O plano tem como objetivo principal orientar as atividades de: seleção de fornecedores; contratação de bens e serviços; monitoramento do desempenho dos fornecedores que atenderão às necessidades do projeto. Isso acontece por meio da descrição do modo como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o encerramento do contrato. O Plano de Gerenciamento das Aquisições pode incluir orientações para: Definição dos tipos de contratos a serem usados; Administração de questões de gerenciamento dos riscos; 37

38 Uso de estimativas independentes e sua necessidade como critérios de avaliação; Descrição das ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar unilateralmente caso a organização executora tenha um departamento estabelecido de aquisições, contratos ou compras; Geração de documentos padronizados de aquisição, caso necessários; Gerenciamento de vários fornecedores; Coordenação das aquisições com outros aspectos do projeto, como cronogramas e relatórios de desempenho; Descrição de quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas; Tratamento das antecipações necessárias para comprar itens dos fornecedores e sua coordenação com o desenvolvimento do cronograma do projeto; Tratamento das decisões de fazer ou comprar e seus vínculos aos processos de estimativa de recursos da atividade e de desenvolvimento e controle do cronograma; Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas e sua coordenação com os processos de desenvolvimento e controle do cronograma; Identificação dos requisitos de bônus de desempenho ou contratos de seguros para mitigar algumas formas de riscos do projeto; Estabelecimento da forma e do formato a serem usados para as declarações do trabalho de aquisições/contratos; Identificação de fornecedores pré-qualificados para serem usados, se houver; Definição das métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos. O Plano de Gerenciamento das Aquisições pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. É um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. É importante salientar que devemos focar o gerenciamento de aquisições nos chamados itens críticos do projeto. Em tese, não haveria necessidade de se planejar a aquisição de um simples objeto, considerando sua disponibilidade no mercado e que seu valor é pequeno e pouco impactante nos custos do projeto. 38