UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS EM RESPONSABILIDADE SOCIAL Por: André Fillipe Teixeira Espindola Orientador Prof. Nelsom Magalhães Niterói 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM INDICADORES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SOCIAIS EM RESPONSABILIDADE SOCIAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: André Fillipe Teixeira Espindola

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos amigos que fiz durante o curso, colegas de trabalho, e professores, em especial Luciana Madeira e Marcelo Viola.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, Herval e Ruth Espindola, que sempre me apoiaram nos estudos, a minhas sobrinhas Luma e Thays Espindola, meu irmão Aldo Espindola, e minha excunhada Ana Espindola, a quem dedico meu desejo e ambição por sempre me qualificar e buscar uma vida melhor, e a minha noiva, Bruna Cortines, quem além de tudo foi a maior incentivadora para iniciar este curso.

5 5 RESUMO O objetivo deste trabalho é apresentar e dialogar sobre um tema relacionado ao gerenciamento de projetos, a gestão de indicadores. Assunto ainda pouco abordado em literaturas da área. Delimitando ainda mais o tema, já que é um assunto que poderia ser amplamente debatido, foco na área de Responsabilidade Social Empresarial, em especial nos projetos sociais desta área importante estrategicamente para empresas de todos os gêneros. Apresentarei um breve histórico do gerenciamento de indicadores, sua conceituação e avaliação. Logo depois como se formula e avalia os indicadores, e fecho focando duas gestão de indicadores: de satisfação dos patrocinadores e de riscos.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada na elaboração da monografia foi principalmente pesquisa bibliográfica, feitas em livros, artigos acadêmicos, apostilas, sites e revistas especializadas, e relatórios de balanço social de projetos de instituições como Fundação Itaú Social, Fetranspor, Instituto JCA, Diálogo Social, e outros. Também me utilizei de alguns cases sobre o assunto Avaliação de desempenho de projetos na área de responsabilidade social.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1 HISTÓRICO DE INDICADORES E CONCEITUAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS 10 CAPÍTULO 2 AVALIÇÃO E FORMULAÇÃO DE INDICADORES 16 CAPÍTULO 3 INDICADORES DE SATISFAÇÃO DO PATROCINADOR E INDICADOR DE GESTÃO DE RISCOS 25 CONCLUSÃO 28 ANEXOS 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35 BIBLIOGRAFIA CITADA 36 ÍNDICE 37

8 8 INTRODUÇÃO A literatura sobre fatores de sucesso em projetos é abrangente, entretanto existe uma lacuna no que se refere ao gerenciamento do desempenho dos projetos. Atualmente grandes empresas utilizam cada vez mais ferramentas projetizadas. E em tempos de competição acirrada, o sucesso dos projetos se torna cada vez critico para o desempenho do negócio. Um projeto é considerado um sucesso em sua implementação caso atenda também a critérios de eficácia e satisfação do cliente. Procuram-se muito a definição de indicadores que contribuam para o processo de avaliação de projetos. Mas existe uma consonância em torno de que os indicadores variam em função da natureza do projeto e de seus objetivos propostos. Para cada resultado que se pretende avaliar pode existir um indicador diferente, ou mesmo mais de um indicador por atividade. Estabelecer indicadores e avaliar se um projeto de fato contribui para a democratização ou para a cidadania ou para o fortalecimento da sociedade civil implica em clarear a noção que cada um tem destes conceitos e estabelecer a relevância de aspectos econômicos, políticos, culturais que incidiram e deveriam ser objeto da ação dos projetos. Analisar a gestão de desempenho, as metodologias e as métricas utilizadas para avaliação de desempenho é o principal objetivo. Delimitado a projetos ligados a área de Responsabilidade Social, ou seja, mais voltados para projetos sociais de sua forma mais ampla. O conceito de Responsabilidade Social é entendido como a forma ética e responsável que a empresa desenvolve estrategicamente todas as suas ações, políticas, práticas e atitudes, tanto com a comunidade quanto com o seu

9 9 corpo funcional. Ou seja, no ambiente interno e externo a organização, e com todos os agentes interessados no processo. (XAVIER, 2008). Do ponto de vista do ambiente externo, falamos sobre os projetos sociais, neles devem ter metodologia, recursos disponíveis e principalmente atingirem resultados que levem a inclusão social e ao bem comum. Resultados esses, tangíveis e mensuráveis.

10 10 CAPÍTULO 1 HISTÓRICO DE INDICADORES E CONCEITUAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS Os indicadores são mostradores de uma data situação (Armado Terribili Filho, 2010). As primeiras abordagens relacionadas à avaliação de impacto datam da década de 1950 feitas por agências de desenvolvimento como: EIA (Environmental Impact Assessment) na área ambiental; SAI (Social Impact Assessment) na área social; CBA (Cost-Benefit Analysis) custo benefício; e SCBA (Social Cost-Benefit Analysis) custo benefício social. Todas norte americanas. Até então as análises estavam restritas somente a avaliações após o encerramento de um projeto ou programa. No início dos anos 1980 começaram a surgir novos métodos de avaliação que contribuíram entre outros para tornar participantes todos os públicos envolvidos nas ações, possibilitar a partir de um diagnóstico inicial verificar o progresso das ações, e verificar a efetividade dos resultados qualitativos e quantitativos periodicamente no processo das ações. Em 1988 surge a noção de Marco Lógico 1, criado por uma agência independente do governo dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional. Adotada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, tem como metodologia: o planejamento, a elaboração, o monitoramento e avaliação de projetos. Os Indicadores proporcionam a base para supervisionar e avaliar o projeto. Eles definem metas que permitem conhecer em que medida se 1 O Marco Lógico: Um ponto ou um evento significativo no projeto, normalmente a conclusão de um resultado principal (Xavier, 2008)

11 11 cumpriu os objetivos. Estabelecem relação entre duas ou mais variáveis, podem cobrir aspectos qualitativos quanto quantitativos, mas fornecem informações quantitativas. E devem ser discutidos com os envolvidos. Os indicadores devem ser: objetivos, mensuráveis objetivamente, relevantes, específicos, práticos, econômicos e associados a um prazo. Antes de se pensar em indicadores, deve-se pensar em monitoramento e avaliação, e em seus meios de verificação, pois são as fontes de informação geradas de onde se verificará o cálculo dos indicadores Breve conceituação de projetos e dos grupos de processos Segundo a ONU (Organização das Nações Unidas) um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados. O PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) define projeto como um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Diferentemente de Programa, onde segundo definição do PMI, é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando conseguir benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente. Eles podem envolver uma série de atividades cíclicas ou repetitivas. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. A finalidade desses grupos é de produzir resultados padronizados. E esses processos podem ocorrer em várias etapas do projeto. Vide ilustração abaixo.

12 12 Grupos de processo de gerenciamento de projetos - Guia PMI de Gerenciamento de Projetos (2007) Vale lembrar que esses 05 grupos se dividem em 42 processos de gerenciamento de projetos, que serão apresentados nos anexos somente, por não ser o foco do trabalho Conceitos de avaliação de projetos A avaliação é uma ferramenta essencial para melhorar a atuação direta sobre o público, melhorar o processo de gestão, é uma estratégia para captação de recursos, e para divulgação dos trabalhos. É um processo que deve acontecer de forma constante e periódica durante o ciclo de vida de um projeto. Segundo Sena (2005), os planos de avaliação podem consistir de diferentes etapas, que variam de acordo com as exigências do Agente Financiador ou dos Apoiadores. A avaliação deve sistematizar informações relevantes. As principais são:

13 Causa e Desafio: a) O motivo da existência do cenário. b) Aquilo que faz com que a ação exista. c) Situação que produz um efeito. d) O contexto (político, social, cultural) onde a causa esta localizada. e) As normatizações e a busca do bem estar comum. f) Situações internas ou externas que motivam a ação. 1.4 Públicos beneficiários: a) Perfil das pessoas atendidas (direta e indiretamente). b) Perfil geográfico do atendimento (direta e indiretamente). c) Número de pessoas atendidas e número de atendimentos (direta e indiretamente). 1.5 Stakeholdes (Grupos de interesse) 1.6 Rede Social a) O Estado, com o recurso do poder. b) O Mercado, com o desenvolvimento da responsabilidade social e o recurso do capital. c) A sociedade, com o recurso das ações de solidariedade. A avaliação deve determinar e aplicar parâmetros de valores, qualidade, utilidade, efetividade e importância das ações. E devem dar garantia do uso dos resultados para: geração de recomendações, aperfeiçoamento das ações, qualificação da prestação de contas, multiplicação de ações criativas e eficazes, e mobilização de recursos. (XAVIER, 2008)

14 Princípios da avaliação Ainda segundo Xavier: Os princípios da avaliação podem ser baseados através de quatro atributos: Utilidade, Viabilidade, Propriedade e Precisão. (XAVIER, 2008, p. 97) 1.4 Utilidade Deve identificar os interessados através do envolvimento de todos os públicos no processo, assim criando a credibilidade do avaliador, com funções e competências técnicas claras e reconhecidas. As informações relevantes devem ser claras para todos os públicos. Os critérios de interpretação devem ser definidos deste o início do processo. Os relatórios devem ter uma clareza, com procedimentos e resultados dentro do contexto, e estes devem ser produzidos de forma rápida com informações relevantes para tomada de decisões importantes. 1.5 Viabilidade Os instrumentos de avaliação devem interferir o mínimo possível no desenvolvimento das atividades do projeto, e devem ser eficientes e produzir informações relevantes para justificar os custos 1.6 Propriedade Devem atender a todos os envolvidos e afetados pelas ações planejadas e concluídas, através de acordos formais registrados. Deve haver o respeito às relações humanas, os conflitos devem ser tratados. E todos os envolvidos no projeto devem ter acesso aos resultados.

15 Precisão A documentação do projeto deve ser descrito de forma clara e precisa. Assim como os procedimentos de monitoração. As fontes de informações devem ser confiáveis, permitindo assim a análise adequada da coleta. O processo de coleta e escrita dos relatórios deve ser revisado. A imparcialidade deve existir ao incluir métodos que previnam possíveis distorções, refletindo nos resultados. Esses quatro princípios da avaliação (Utilidade, viabilidade, propriedade e precisão), segundo o Joint Committe on Atandards for educational Evolution 2, são referência importante para ser usada nos momentos de planejamento e de avaliação no processo avaliativo. 2 Joint Committe on Atandards for educational Evolution (Comitê dos EUA formado por 16 associações profissionais) publicou o The Program Evaluation Standards (Os princípios da avaliação de programa). Este documento é referencial teórico para importantes organizações internacionais e nacionais. Retirado da Apostila Monitoramento de Indicadores Sociais

16 16 CAPÍTULO 2 AVALIÇÃO E FORMULAÇÃO DE INDICADORES Os objetivos gerais e específicos de um projeto estão diretamente relacionados com o tipo de avaliação a ser realizada (Carlos Magno da Silva Xavier, 2008). Em projetos sociais, indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica. Como o próprio nome sugere, são uma espécie de marca ou sinalizador, que busca expressar algum aspecto da realidade sob uma forma que possamos observá-lo ou mensurá-lo. Eles indicam, mas não são a própria realidade. Baseiam-se na identificação de uma variável, ou seja, algum aspecto que varia de estado ou situação, variação esta que consideramos capaz de expressar um fenômeno que nos interessa. As realidades apresentadas são complexas nas quais muitos fatores e sujeitos intervêm e moldam as relações e processos. Um projeto baseia-se na intenção de atuar nesta complexidade, perseguindo objetivos de mudança numa situação considerada como problema ou necessidade. Com suas atividades, relacionando-se com a ação dos demais sujeitos na sociedade. Por isso, os resultados de um projeto social nunca são uma certeza, mas um investimento, uma aposta na possibilidade de alcançá-los. Para isso, é necessário construir meios de verificação que auxiliem a perceber o rumo das mudanças que se consegue produzir. Utilizando como exemplo um Projeto de Qualificação Profissional de mão-de-obra para o setor de transportes, financiado por um Grupo de empresas de ônibus, que tem como objetivo principal: preparar por meio de cursos profissionalizantes jovens de baixa renda, contribuindo para que os

17 17 mesmos sejam inseridos no mercado de trabalho. Apresento abaixo um quadro com os Indicadores macro do projeto. Os itens, as escalas, os meios de verificação e qual a meta a ser alcançada. INDICADORES MACRO Itens Escala Meios de verificação Meta Inserção dos jovens concluintes Planilha atualizada frequentemente 0-100% 65% no mercado de trabalho pelo Analista de Projetos Grau de satisfação dos alunos 0-5 Avaliações participativas após cada atividade do Programa e planilha de acompanhamento Fonte: Portfólio de Projetos do Instituto JCA Grupo JCA % de satisfação, logo 3,5 Para que as metas sejam alcançadas, o gerente do projeto deve acompanhar as atividades para que todas elas sejam feitas buscando o objetivo principal. Além do acompanhamento das atividades, os meios de verificação são necessários para responder às seguintes perguntas: a) Os resultados do projeto estão sendo atingidos? b) O objetivo do projeto está sendo alcançado? Para que as respostas a estas perguntas não sejam apenas opiniões ou impressões, é necessário utilizar indicadores, que devem ser definidos logo na fase de planejamento, e não ao final. Assim, viabilizam o monitoramento, permitem reorientações de rumo e possibilitam o aprendizado sobre a realidade na qual intervém o projeto. No caso do projeto apresentado acima, segue abaixo um gráfico com os resultados nos últimos 06 anos. Indicador de Contratação (%) 66% 78% 60% 70% Fonte: Portfólio de Projetos do Instituto JCA Grupo JCA 2010

18 Tipos e características de indicadores Os indicadores podem ser utilizados para medir ou revelar aspectos relacionados a diversos planos da vida social. Podem, por exemplo: Medir a disponibilidade de bens, serviços e conhecimentos e o acesso que determinados grupos têm a eles; A relevância que possuem na vida das pessoas e instituições; A qualidade e o grau de utilização de algo. Captar processos, em termos de intensidade e sentido de mudanças. Os indicadores referem a aspectos tangíveis e intangíveis da realidade. (TERRIBILLI, 2010). Tangíveis são os facilmente observáveis e aferíveis quantitativa ou qualitativamente. Renda, escolaridade, saúde, organização, gestão, conhecimentos, habilidades, legislação, divulgação, oferta, direitos, ou no caso do Projeto de Qualificação apresentado acima, de empregabilidade ou de satisfação. Os intangíveis são aqueles sobre os quais só podemos captar parcial e indiretamente algumas manifestações de consciência social, autoestima, valores, atitudes, estilos de comportamento, capacidade empreendedora, liderança, poder, cidadania. Ou seja, são dimensões complexas da realidade, processos não lineares que demandam um conjunto de indicadores com algumas manifestações indiretas. Na construção de indicadores, considera-se a diferença e a coerência que guardam entre si a variável a observar, o indicador utilizado e o meio de verificação. É comum, num mesmo projeto, utilizar-se dos dois modelos apresentados. No exemplo utilizado, do Projeto de Qualificação Profissional apresentado acima, onde os indicadores macro são todos tangíveis, existem atividades cuja avaliação é feita por indicadores intangíveis como:

19 19 Presença de atitudes de proteção à saúde/vida nos comportamentos dos jovens Maior clareza na identificação dos interesses pessoais e profissionais Cada um fornece angulos diferentes da realidade. Por exemplo, um Projeto para gerar aumento de renda familiar, nos indicadores tangíveis pode ser enganador, pois se o projeto aumenta a porcentagem de renda das famílias beneficiadas, e esse aumento for igual ou próxima da que ocorre com famílias não atingidas pelo Projeto, o indicador nos induziria a pensar que o projeto contribuiu para isso, quando na realidade nao teria gerado mudança significativa. Sobre isso, Schor e Afonso dizem: Além de construir os indicadores de forma precisa e adequada ao que pretende-se detectar, eles devem ser capazes de revelar mudanças efetivamente atribuídas às ações do projeto. (SCHOR e AFONSO, 2009, p. 26) O meio ou fonte de verificação também são muito importantes. Além de definir entre uma pesquisa ou levantamento, qual a frequencia e número de pessoas consultadas e se através de pesquisa, estatísticas existentes ou depoimentos de famílias. É fácil perceber que cada indicador e meio de verificação exigirá do projeto procedimentos e quantidade de recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) distintos. (SCHOR e AFONSO, 2009). Os indicadores quantitativos procuraram focar processos satisfariamente traduzíveis em números, como: valores absolutos, médias, porcentagens, medianas, proporções, etc. Os indicadores qualitativos quando relacionados a processos, utiliza-se referências de grandeza, intensidade ou estado: forte/fraco, amplo/restrito, ágil/lento, frágil/estruturado, satisfatório/insatisfatório, etc.

20 20 Voltando ao Programa de Qualificação Profissional no setor de transportes, onde os índices de empregabilidade apresentados acima chegaram a 70% em 2010 dentro do setor, seria enganador também se estes mesmo jovens, sem terem tido a qualificação oferecida pelo Projeto, tivessem sido empregados no setor de transportes. Ou mesmo outros jovens conseguissem se empregar em alguma empresa de ônibus sem terem recebido a devida qualificação profissional. Porém, podemos dizer que esse projeto possui um bom indicador, pois possui as seguintes características: Variável: Índice de empregabilidade no setor de transportes O quê: Porcentagem de jovens beneficiados que tiveram aumento de chances de conseguir um emprego dentro do setor de transportes rodoviário. Quem: Em 2010, 70% desses jovens foram empregados no setor. Tempo: Após a conclusão do projeto, é feito um acompanhemento de 01 ano na vida desses jovens. É atribuível ao projeto? Sim. Pois compara as mudanças no grupo alvo com as da população não atingida pelo projeto. Meio de verificação: Planilha de empregabildade dos jovens beneficiados atualizada frequentemente. 2.2 Eficiência, eficácia, efetividade e impacto. A escolha dos indicadores em um projeto também ocorre em função dos ângulos que se quer avaliar: sua eficiência, eficácia, efetividade ou impacto. (TERRIBILI, 2010). Desempenho: Diz respeito à boa utilização dos recursos (financeiros, materiais e humanos) em relação às atividades e resultados atingidos. Por exemplo, atividades planejadas X realizadas, custo total X pessoas atingidas, quantidade de cursos X pessoas capacitadas.

21 21 Eficácia: Observa se as ações do projeto permitiram alcançar os resultados previstos. Um programa de capacitação permitiu aos seus participantes adquirir novas habildiades e conhecimentos? A criação de uma cooperativa realmente implicou em melhorias na produção e comercialização de produtos? Operacionais: Examina em que medida os resultados do projeto, em termos de benefícios ou mudanças geradas, estao incorporados de modo permanente à realidade da população atingida. Por exemplo, se um grupo mantém no tempo novos comportamentos e atitudes ou se a assessoria a um grupo permitiu que ele se mantenha por iniciativa e motivação própria. Impacto: Relacionado às mudanças em outras áreas não diretamente trabalhadas pelo projeto (temas, aspectos, públicos, localidades, organizações, etc.), em virtude de seus resultados, demonstrando seu poder de influência e irradiação. Por exemplo, se o Programa de qualificação apresentado além do aumento de chances de empregabilidade para os jovens beneficiados, criou uma nova geração de mão-de-obra mais qualificada para o setor de transportes, com isso reduzindo os desperdícios de material na manutenção dos veículos, ou o número de funcionários afastados por atestados médicos, ou ainda reduzindo o número de acidentes dos veículos por melhorias na manutenção dos mesmos Sistemas de Indicadores Um conjunto de fatores interfere nas decisões de um sistema de indicadores (Terribili, 2010). Destaco os seguintes fatores

22 22 a) Concepções, interesses e enfoques das organizações envolvidas Um sistema de indicadores é sempre resultado do processo de diálogo e negociação entre os diferentes sujeitos envolvidos. Cada organização tem uma leitura dos problemas sociais, de suas causas e possíveis soluções. Possui valores próprios e atribui para si uma missão ou papel na resolução destes problemas. Adota um enfoque sobre que dimensões o projeto deve abordar e cria expectativas sobre o ganho e o aprendizado que terá com ele. Esses parâmetros que serão utilizados na avaliação devem ser alinhavados na fase do planejamento do projeto. Pois nessa etapa é fundamental explicitar francamente as diferentes visões e expectativas envolvidas, construindo indicadores que traduzam concretamente os objetivos e resultados do projeto. b) O contexto Cada projeto requer um sistema de indicadores próprio. Mesmo que o conjunto de variáveis utilizadas seja semelhante aos de outros projetos, os indicadores deverão retratar as condições específicas de cada realidade. O grau de conhecimento sobre uma situação, bem como a quantidade e qualidade de informações já existentes e disponíveis, determinam se o projeto utilizará dados facilmente acessíveis ou se deverá produzi-los por sua própria conta. Muitos projetos utilizam diagnósticos e pesquisas para obter informações mais precisas sobre a realidade, configurando a situação inicial ou os pontos de partida para a construção dos indicadores. Características políticas, sociais, históricas, culturais e econômicas podem determinar a possibilidade ou nao do uso de alguns indicadores. A trajetória de cada grupo e região pode apontar a importância de se valorizar

23 23 pequenas mudanças, mas que num determinado contexto podem assumir porporção e significado. No caso do Projeto de Qualificação profissional, o contexto apresentado foi baseado segundo Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios (Pnad IBGE), no período de 1995 a 2005, onde, o desemprego entre a população jovem, de 15 a 24 anos, cresceu muito mais do que para as demais faixas etárias. O público alvo desse projeto são jovens entre 18 e 24 anos. Aliado a isso, no ano de 2008 o SETRERJ (Sindicato das Empresas de Transporte Rodoviário do Estado do Rio de Janeiro), localizado no município de Niterói, tem alertado para a carência de mão-de-obra no setor, onde em sua base territorial as empresas dispõem mais de 500 vagas para motoristas (sênior e júnior), mecânicos, eletricistas, moleiros, manobreiros, soldadores e pintores. Mais o fato de que hoje o setor de transportes encontra-se em expansão, principalmente devido aos eventos que estão prestes a acontecer na cidade do Rio de Janeiro, Olimpíadas e Copa do Mundo, e isso afeta todo o Estado, criase então uma demanda de mão-de-obra muito grande, mas ainda existe uma carência de força de trabalho qualificada para atuar nesse setor. (Fonte: SETRERJ e Fetranspor). c) O modo de gestão Um projeto cuja gestão prioriza a dimensão do controle tenderá mais facilmente a enveredar para a produção de um sistema de indicadores complexo, muito detalhado, apoiado em planilhas e dados quantitativos emaranhados. Já uma gestão voltada para o aprendizado e aperfeiçoamento poderá apoiar-se em um sistema mais simples, com poucos, porém relevantes, indicadores. Um bom conjunto de indicadores pode valer muito pouco se não estão bem definidas as responsabilidades pela produção e coleta das informações, pela sua análise e pela tomada de decisões.

24 24 d) Recursos O tempo estabelecido para a duração do projeto determina também a possibilidade da utilização de indicadores. Alguns indicadores de impacto muitas vezes só nos dizem alguma coisa quando vistos em prazos longos. Por sua vez, a disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros também condiciona a escolha dos indicadores.

25 25 CAPÍTULO 3 INDICADORES DE SATISFAÇÃO DO PATROCINADOR E INDICADOR DE GESTÃO DE RISCOS O Indicador de satisfação do patrocinador (ISP) é aquele que mede a percepção do patrocinador do projeto ou do profissional responsável pelo aceite quanto à qualidade do trabalho que está sendo desenvolvido ou que foi realizado. (Armado Terribili Filho, 2010) Indicadores de satisfação do patrocinador (ISP) O indicador de satisfação do patrocinador (ISP) faz parte do cockpit de indicadores, elem podem acarretar litígios entre empresas. Muitas vezes o escopo do projeto foi mal definido e assim segue durante todo o projeto, quando ao final a crise eclode. Para evitar isso, é necessário monitorar a satisfação do patrocinador no transcorrer do projeto. De nada adianta um projeto ter sido concluído no prazo e dentro do orçamento definido se o patrocinador não dá o aceito final, se na sua visão o projeto não atendeu aos requisitos definidos com o padrão de qualidade esperado Voltando ao projeto de Qualificação Profissional, não adianta dar a qualificação de 06 meses na área de mecânica para o jovem, se ao final o patrocinador não quiser contratá-lo pelo fato de que o jovem não tem o Ensino Fundamental completo, e um dos requisitos para contratação é ter essa escolaridade. Terribili apresenta 06 etapas de monitoramento do Indicador de satisfação do patrocinador (ISP). São elas:

26 26 Elaborar questionários (definir o que se medir e como realizar a medição). Criar escalas quantitativas, definir pesos, estabelecer grupos de questões e definições de metas. Realizar a pesquisa de modo presencial ou não, coleta de dados. Cálculo do indicador de satisfação, com base nas respostas do patrocinador e nos pesos definidos. Elaboração dos indicadores dos grupos de perguntas, identificando os principais ofensores do resultado geral do indicador. Analise dos resultados Indicadores de gerenciamento de riscos (IGR) Risco é algo que pode ou não ocorrer. Se ocorrer trará impactos ao projeto em termos de custos, prazos e qualidade. Os riscos previstos podem ser gerenciados com abordagens do tipo: Mitigar o risco, ou seja, reduzir o impacto ou probabilidade de ocorrência. Transferir o risco. Compartilhar o risco, que é a junção de mitigar e transferir. Aceitar o risco, criar um plano de contingência caso o risco venha a acontecer. Todo o risco, em decorrência de sua probabilidade de ocorrência e do impacto esperado deve ter uma abordagem específica. Caso os riscos ocorram, eles podem trazer perda de profissionais, atraso no processo de contratação de fornecedores, verba para treinamento e capacitação não aprovada, e custos emergenciais.

27 27 O risco de expressa como uma condição que tem que se dar para que se cumpra a relação de causalidade na hierarquia de objetivos. Só se consideram riscos que tenham uma probabilidade razoável de ocorrência. Mudanças institucionais, crise econômica, instabilidade política, instabilidade social, problemas com orçamento, eventos de natureza, provedores desconhecidos, conflitos internacionais, novos métodos, equipes ou tecnologias. Esses são algumas fontes possíveis de riscos externos. Se a ocorrência de risco é crítica para a ação dos objetivos, não há como evitar o risco e a probabilidade de que ocorra é alta, a equipe deve considerar aceitá-lo. Durante a execução a equipe do projeto deve esta imbuída dos riscos para influir todo o possível para que se cumpram os objetivos. Os riscos têm a virtude de obrigar a quem formula o projeto a explicitar os riscos e a quem executa a estar imbuídos deles. Independente da abordagem, o gerente do projeto deve criar um plano de gestão de riscos para documentar o entendimento. A partir daí, calcula-se o valor das contingências, baseado nos riscos identificados. O fator de correção adéqua à pontuação ás características da organização quanto à cultura de riscos. A maioria das empresas adota um percentual preestabelecido (5% ou 10%) sobre o total de custos estimados para o projeto. Cria-se uma gordura no orçamento, para aplicar em situações de risco.

28 28 CONCLUSÃO Um bom sistema de indicadores para monitoramento e avaliação de resultados de projetos sociais ligados a área de Responsabilidade Social, deve apresentar algumas características, como ser coerente com a visão e com a concepção que as organizações envolvidas têm sobre os objetivos centrais e as dimensões que um projeto deve considerar e resulta da negociação transparente e não impositiva dos diferentes interesses e expectativas. Deve considerar as particularidades do contexto e deve ser desenvolvido a partir de um bom conhecimento da realidade na qual se vai intervir. Definir indicadores que captam os efeitos atribuíveis às ações, serviços e produtos gerados pelo próprio projeto. Ter indicadores bem definidos, precisos e representativos dos aspectos centrais da estratégia do projeto, sem ter pretensão de dar conta da totalidade. Sempre orientado para o aprendizado, estimulando novas reflexões e a compreensão pelos vários envolvidos sobre a complexidade dos fatores que podem determinar ou não o alcance dos objetivos. Prevê na fase de planejamento, e especifica os meios de verificação que serão utilizados, bem como os responsáveis, através da Matriz de responsabilidades, pela coleta de informação, pela análise e tomada de decisões. Combinam de modo adequado à natureza do projeto, indicadores relativos à eficiência, eficácia, efetividade e impacto. Sendo simples, capaz de ser compreendido por todos, e não apenas por especialistas. Além de ser viável do ponto de vista operacional e financeiro. Fornecer informações relevantes e em quantidade que permite a análise e a tomada de decisão.

29 29 Além de se aproveitar as fontes confiáveis de informações existentes, poupando recursos, tempo e energia do projeto.

30 30 ANEXOS Os 42 processos de gerenciamento de projetos: Fonte: Acessado em 17/06/2011

31 31 Programa de qualificação profissional citado na monografia Programa Oficina do Ensino 1. Apresentação do Programa O Instituto JCA lançou, em janeiro de 2005, o Programa Oficina do Ensino elegendo a educação profissional como um dos seus principais focos de atuação. Os cursos são, na maioria, voltados para a área de transporte de passageiros. Além do conhecimento técnico, os alunos também aprendem noções de segurança no trabalho, postura profissional e preservação do meio ambiente. O Programa é acompanhado por uma equipe especializada do Instituto que busca atender as necessidades psicológicas, sociais e educacionais dos jovens beneficiados, atentando para a sensação de vulnerabilidade e inutilidade que enfrentam neste período de transição. Esta sensação, que se deve à permanente busca por emprego, um dos problemas mais graves de nossa sociedade, atinge os jovens que dispõem de pouca ou nenhuma experiência e que acabam por enfrentar enorme dificuldade para inserção no mercado de trabalho. 2. Justificativa Segundo a Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios (Pnad IBGE), no período de 1995 a 2005, o desemprego entre a população jovem, de 15 a 24 anos, cresceu muito mais do que para as demais faixas etárias. A pesquisa registra que, em 2005, a quantidade de jovens sem emprego era quase 107% superior a de Para o resto da população, o desemprego foi 90,5% superior nos últimos 10 anos. A expansão do desemprego também foi maior entre os jovens, variou 70,2% (de 11,4% em 1995 para 19,4% em 2005) enquanto para o resto da população economicamente ativa variou 44,2% (de 4,3% para 6,2%). Também segundo o IBGE a situação do desemprego é pior

32 32 para jovens do sexo feminino. Nesse grupo, a taxa de desemprego passou de 14,1% para 25% em 10 anos (aumento de 77,4%), enquanto que para jovens do sexo masculino a variação foi de 9,7% para 15,3%. Os três principais municípios de atuação do Programa Oficina do Ensino, Itaboraí, Niterói e São Gonçalo, estão inseridos no contexto apresentado acima, confirmando a necessidade de um investimento maior em educação profissional pública e gratuita e/ou políticas públicas que contemplem a juventude na perspectiva da transformação social desta realidade. Com relação ao setor de transportes rodoviário, foco de atuação do IJCA, o SETRERJ (Sindicato das Empresas de Transporte Rodoviário do Estado do Rio de Janeiro), localizado no município de Niterói/RJ, tem alertado para a carência de mão-de-obra no setor, onde, em sua base territorial, as empresas dispõem mais de 500 vagas para motoristas (sênior e júnior), mecânicos, eletricistas, moleiros, manobreiros, soldadores e pintores. Em junho de 2008, o SETRERJ lançou campanha para a contratação de mão-de-obra para o setor de transporte, principalmente em função da instalação do Pólo Petroquímico (Comperj), no município de Itaboraí. Essa iniciativa motivou uma campanha estadual, promovida pela Fetranspor, em parceria com a Secretaria de Trabalho e Renda, quando foram cadastrados centenas de candidatos a vagas no setor. Hoje, o setor de transportes encontra-se em expansão, principalmente devido aos eventos que estão prestes a acontecer na cidade do Rio de Janeiro, e isso afeta todo o Estado, criando-se, então, uma demanda de mão-de-obra muito grande, mas ainda existe uma carência de força de trabalho qualificada para atuar nesse setor. Diante deste breve cenário apresentado acima, destacamos a importância de o Programa atender demandas que se tornam eminentes aos jovens, como por exemplo, a qualificação profissional, orientação e inserção de jovens profissionais no mercado de trabalho.

33 33 3. Objetivos do Programa 3.1. Objetivo geral Preparar, por meio de cursos profissionalizantes, jovens de baixa renda, contribuindo para que os mesmos sejam inseridos no mercado de trabalho Objetivos específicos Desenvolver atividades que contribuam para a formação integral do jovem, contemplando os três eixos: bom aluno, bom profissional e bom cidadão. EIXO I - Educação regular / bom aluno Como bom aluno entende-se aquele que apresenta bom conteúdo, bons hábitos e atitudes, tanto na escola quanto na família, capacidade de adaptação a novas situações, iniciativa para resolver problemas, curiosidade pelo conhecimento e gosto por desafios. EIXO II - Trabalho / bom profissional Compreende-se como sendo aquele que executa bem, e no tempo determinado, as suas atribuições, que sabe trabalhar em equipe, reconhecer limites e hierarquias, que apresenta uma boa postura, além de ser assíduo e pontual. EIXO III - Participação / bom cidadão Por bom cidadão entende-se aquele que cultiva valores sociais fundamentados em um comportamento ético e tenha atuação social que possa servir como exemplo na esfera pública. Facilitar o ingresso dos jovens concluintes dos cursos do Programa Oficina do Ensino no mercado formal de trabalho.

34 34 4. Resultados esperados / Metas Desenvolver 100% de atividades planejadas no escopo do Programa de forma a contribuir para a formação integral do jovem, contemplando os três eixos apresentados como objetivos específicos: Bom aluno, Bom profissional e Bom cidadão. Preenchimento de 100% das vagas oferecidas anualmente no Programa. Ter um índice mínimo de 85% de aproveitamento dos alunos na conclusão dos cursos matriculados. Com isso, chegando ao índice máximo de evasão de 15% de alunos a cada semestre letivo. Facilitar a inserção de pelo menos 65% dos jovens concluintes no mercado de trabalho.

35 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BARBOZA FILHO, Francisco Uelinton Nogueira. Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. In: Produto & Produção, vol. 10, n. 1, p , fev, DOROW, Emerson. Gerenciando Projetos com PMBOK. INSTITUTE, Project Management. Guia PMBOK 4ª edição: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project Management Inst-id. RAJ, Paulo Pavarini. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de Janeiro, Editora FGV, TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores de Gerenciamento de Projetos. Monitoração contínua. São Paulo, M. Books do Brasil Ltda, XAVIER, Carlos Magno da Silva (Organizador). Metodologia de gerenciamento de projetos para o terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2008.

36 36 BIBLIOGRAFIA CITADA 1 - Manual SETPESP (Sindicato das Empresas de Transportes de Passageiros do Estado de São Paulo) de Responsabilidade Social. GLM Assessoria Empresarial. São Paulo, SENA, Lúcia Bastos Ribeiro de. Manual para Elaboração, Administração e Avaliação de Projetos Socioambientais. Secretaria de Estado do Meio Ambiente, Coordenadoria de Planejamento Ambiental Estratégico e Educação Ambiental. -- São Paulo: SMA / CPLEA, TERRBILI FILHO, Armando. Indicadores de desempenho em projetos: imagens estáticas ou tendências? In: Mundo Project Management, 3 (16): p , ago/set, 2007.

37 37 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I HISTÓRICO DE INDICADORES E CONCEITUAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS Breve conceituação de projetos e dos grupos de processos Conceitos de avaliação de projetos Princípios da avaliação 14 CAPÍTULO II AVALIÇÃO E FORMULAÇÃO DE INDICADORES Tipos e características de indicadores Eficiência, eficácia, efetividade e impacto Sistemas de Indicadores 21 CAPÍTULO III INDICADORES DE SATISFAÇÃO DO PATROCINADOR E INDICADOR DE GESTÃO DE RISCOS Indicadores de satisfação do patrocinador (ISP) Indicadores de gerenciamento de riscos (IGR) 26 CONCLUSÃO 28 ANEXOS 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

38 38 BIBLIOGRAFIA CITADA 36 ÍNDICE 37