Análise para a Adoção de ERP padronizado no CEPEL

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1 Análise para a Adoção de ERP padronizado no CEPEL Ref. NT-Cotise-01/2011 Análise técnico-financeira para implantação de solução ERP em todas as empresas Eletrobras Versão 2.0 1

2 Índice Conteúdo 1 Introdução Arquitetura Atual dos Sistemas Listas dos programas, sua tecnologia e aplicação Exemplo de uma Transação no CEPEL Manutenção e Sustentação dos Aplicativos Dificuldades com a Arquitetura Atual Uso de ERP no CEPEL Vantagens na Implantação de um ERP Estruturação da Solução Aplicação de ERP ao CEPEL...Erro! Indicador não definido. 4.2 Riscos na Implantação de ERP no CEPEL

3 1 Introdução Este documento apresenta os fatores que indicam a vantagem do CEPEL em adotar um ERP em substituição aos sistemas legado em uso e a outros sistemas adquiridos ao longo do tempo. Será apresentada a estrutura atual de sistemas corporativos do CEPEL, suas características tecnológicas e deficiências conhecidas. O desenvolvimento destes sistemas remonta aos anos 90, tendo sua evolução comandada por demandas sejam internas ou decorrentes de mudanças no ambiente externo. Sua principal característica é a reprodução (automatização) dos procedimentos operacionais em vigor, não suportando processos de extração de informações para o nível tático ou estratégico. Este documento também atende à solicitação da Eletrobras sobre informações necessárias para compor o processo de audiência pública de padronização de sistema SAP ERP para as quinze empresas que compõem o Sistema Eletrobras. 2 Arquitetura Atual dos Sistemas Para melhor compreender a arquitetura dos sistemas do CEPEL é apresentado o diagrama a seguir, onde são destacados os sistemas legado (desenvolvidos na própria empresa) e sistemas comerciais adquiridos ao longo dos anos. SoftExpert App2 TOTVS/RM... App1 Banco de Dados Corporativo Appn Uma rápida análise do diagrama mostra que o sistema hoje em uso no CEPEL é composto por um conjunto de aplicativos, desenvolvidos sob demanda da área corporativa, sem que tenha 3

4 havido um planejamento extensivo da operação de seu conjunto, com foco na automatização dos procedimentos administrativo/financeiros em vigor quando da sua concepção. O desenvolvimento dos aplicativos pelo CEPEL, apesar de ter sido para atender a requisitos específicos das diferentes áreas do Centro, apresentam características indesejadas, que são comuns a soluções in house, como baixa reutilização de soluções, tempo de desenvolvimento demasiadamente alto, atualizações/evoluções de aplicativos levando a refazer boa parte deles, necessidade de periodicamente se reavaliar a estrutura de dados para evitar redundâncias, com elevado impacto na empresa. Estes aplicativos consultam e alimentam sistemas de prateleira (RM/TOTVS e Softexpert), bem como consomem informações desses sistemas. Nota se que a integração desses sistemas é feita, única e exclusivamente, através do banco de dados corporativo. A tabela a seguir mostra a variedade de tecnologias em uso. Esta dispersão gera um risco para a empresa à medida que a evolução de sistemas operacionais e ferramentas de desenvolvimento nos quais são baseados os aplicativos, podem se tornar incompatíveis. 2.1 Listas dos programas, sua tecnologia e aplicação. Descrição Tecnologia Detalhe SISAUDI ASP Controle de Pontos de Auditoria Acompanhamento de Projetos e Estudos (RAP/RAF) ACCESS Acompanhamento dos Projetos Cadastro de Currículos de Técnicos do CEPEL ACCESS Currículo Técnico Caderno de Contas ACCESS Registro dos Projetos CMCE ACCESS Controle de Material de Cliente para Ensaio CronoCepel ACCESS Controle de Secretaria Currículo de Pesquisadores ACCESS Currículo de Pesquisadores RSM ACCESS Requisição de Serviços de Manutenção Solicitação de Pagamento - SP ACCESS Solicitação de Pagamento Cadastro de Contas SIG ACCESS Cadastro de Centros de Custo Cadastro de Estagiários e Aprendizes ACCESS Cadastro de Estagiários e Aprendizes Controle de Borderaux ACCESS Controle de Ordem de Pagamento Controle de Tesouraria ACCESS Controle de tesouraria Faturamento ACCESS Controle de Faturamento RDT Gestor ACCESS Controle de relatório de dias trabalhados 4

5 Relatórios de Contas a Pagar ACCESS Relatórios de Contas a Pagar RRM ACCESS Relatório de Recebimento de Material CustosXP - Apoio ao Sistema de Custos ACCESS Apoio ao Sistema de Custos Apoio ACCESS Movimentação Orçamentária dos Anos Anteriores SPNURH ACCESS Pagamento de Folha de Pagamento Cadastro de Veículos VB Cadastro de Veículos Cadastro Geral de Fornecedores VB Cadastro Geral de Fornecedores Controle de Almoxarifado VB Controle de Almoxarifado Controle de AVP VB Controle de Viagem Controle de Compras Internacionais - Importação VB Controle de Compras Internacionais Controle de Compras Nacionais VB Controle de Compras Nacionai Controle de Convênios VB Controle de Convênios Voucher VB Controle de Serviço de Taxi Controle de Gestão de Estoque VB Controle de Gestão de Estoque RCP VB Controle de Requisição de compras RAM VB Requisição ao Almoxarifado RFNF VB Controle de Entrada e Saída de Materiais SISTEL VB Controle de Ligações Telefônicas Reprografix VB Controle de Cópias Reprográficas Controle de Transporte (BDVC - BDTC - ROTEIRO) VB Controle de Transporte ARQUIVO CENTRAL ASP Acompanhamento do Arquivo Central Controle de Convênios - INTRANET ASP Controle de Convênios NRS ASP Controle de Contratos de Serviço Orçarmento Intranet / Transferências ASP Controle Orçamentário Página Internet TCU - Compras ASP Relação de Compras para o TCU Questionário Análise Crítica (Pronto. Será utilizado a partir de janeiro de 2012). ASP ASP Sistema de Acompanhamento de Pesq. Satisfação Sistema de Acompanhamento de Ações de Análise Crítica RAC ASP Requisição ao Arquivo Central 5

6 RDT ASP Relatório de Dias Trabalhados Notas Fiscais ASP Recebimento de Notas Fiscais RNU ASP Controle de Requisição de Numerários RSM ASP Requisição de Serviços de Manutenção Contas a Pagar ASP Controle de Contas a Pagar RSINFO ASP Requisição de Serviços de Informática SisCustos ASP Acompanhamento de Custos LRM ASP Envio de Lotes para o Sistema de RM Sispaga JAVA Controle de Contas a Pagar Sicon JAVA Controle de Contratos Aloca JAVA Controle de Alocação de Salas de Reunião Visto ASP Controle de Vistos de Documento IsoSystem Documentos 3º GED da Soft Experts IsoSystem Ações 3º Controle de ações corretivas e preventivas, sugestões e reclamações IsoSystem Treinamento 3º Gerência de Treinamento de Pessoal TOTVS Labore 3º Folha de Pagamento TOTVS Vitae 3º Treinamento TOTVS Saldus 3º Contabilidade TOTVS Bonum 3º Patrimônio Task Forponto 3º Controle de Ponto Os sistemas adquiridos à antiga RM Sistemas, hoje TOTVS, são responsáveis pela Folha de Pagamento, Contabilidade e Gestão de Patrimônio do CEPEL. Da Softexpert foram adquiridos sistema de GED e de controle de ações (IsoSystem Documents e Ações) hoje em uso pela área de Qualidade em conjunto com as áreas de Laboratórios e de Certificação do CEPEL, e o de Gestão de Treinamento de Pessoal. Nota se que a integração entre sistemas de diferentes fornecedores também é feita por aplicativos internos do CEPEL o que demanda sucessivas manutenções para adequação a mudanças/evoluções que ocorram nos produtos adquiridos. 6

7 2.2 Exemplo de uma Transação no CEPEL Etapa Descrição Área Sistemas Plataforma Operacional Início Um empregado faz uma Todas RCP VB/SQLSERVER requisição para compra de um serviço Autorização Gerente da conta Autoriza a Todas Visto ASP/SQLSERVER Gerencial execução da compra Validação Orçamentária da Compra A Divisão Econômica (DVEC) vista a alocação de a destinação orçamentária da compra DVEC RCP, Acomporc VB/SQLSERVER ASP/SQLSERVER Validação Informática Liberação Recebimento da Requisição Seleção da Equipe de Compras Compra do Serviço Criação do Contrato Fiscalização do Contrato Atesto do serviço Executado Emissão Nota de recebimento de Serviço Pagamento da Nota Fiscal Caso seja um serviço de Informática a Área de Tecnologia de Informação (INFO) deve referendar a aquisição De acordo com o valor, a requisição deve ser liberada por quem tenha a delegação necessária A Divisão de Suprimentos (DVSU) recebe a requisição (eletronicamente e em papel) DVSU define qual a equipe ficará responsável pela compra Equipe de compras executa o processo de aquisição do serviço Equipe de Compras monta o contrato Equipe de Fiscalização faz o Registro do contrato Assinado Gestor do contrato Atesta o Serviço executado e libera a nota Fiscal Fiscalização emite Nota de recebimento de serviço sobre a nota fiscal Liberada Divisão Financeira (DVFN) executa o pagamento da Nota Fiscal INFO Colaborador(res) com a delegação necessárias Visto no Formulário Assinatura no formulário DVSU RCP VB/SQLSERVER DVSU Compras Nacionais VB/SQLSERVER DVSU Compras Nacionais VB/SQLSEVER DVSU Formulário VB/SQLSERVER Compras Nacionais DLO NRS ASP/SQLSERVER Todos os Gestores Nota Fiscal ASP/SQLSERVER DLO NRS ASP/SQLSERVER DVFN Borderaux Access/SQLSERVER Requisição de um serviço RCP Aquisição de um serviço Controle de compras Acompanhamento do contrato Planilha excel Pagamento do Contrato Nota Fiscal + NRS Este exemplo mostra como uma simples tarefa usa uma diversidade de aplicativos e tecnologias para sua execução e a sensibilidade que toda a empresa tem para cada um desses aplicativos. 7

8 2.3 Manutenção e Sustentação dos Aplicativos O número de aplicativos em uso na empresa é crescente, formando um ambiente computacional heterogêneo, com diversos aplicativos desenvolvidos em diferentes linguagens e concebidos em diferentes momentos da empresa. A manutenção desses aplicativos e sua integração aos produtos adquiridos ao longo dos anos demanda necessidade de envolvimento de recursos humanos e financeiros sempre que ocorre liberação de novas versões de sistemas implantados por parte de fornecedores ou quando se faz necessária uma mudança significativa dos sistemas legado. A decisão de dotar o CEPEL de um ambiente com elevado grau de heterogeneidade, foi tomada de forma implícita, sem que houvesse clareza do esforço cada vez maior para a manutenção de toda esta estrutura operando de forma a garantir o correto funcionamento do Centro. A integração passou por um processo de reformulação e foi toda concentrada no Gerenciador de Banco de Dados em uso, com redução de custo, porém com alta complexidade na sua manutenção. 2.4 Dificuldades com a Arquitetura Atual Dificuldade de intercâmbio de informações com as demais empresas Eletrobras. Alta complexidade de arquitetura na integração entre sistemas adquiridos e desenvolvidos no ambiente CEPEL. Falta de padronização de interfaces. Grande diversidade de tecnologias utilizadas. Complexidade na elaboração de relatórios consolidados. Complexidade na extração de informações para apoiar a tomada de decisão de nível tático e estratégico. Problemas com a integração entre produtos de diferentes fornecedores e os sistemas legado do CEPEL. Demanda de pessoal dedicado à sustentação desses aplicativos, com elevada dispersão de tecnologias. Dependência de pequenas empresas que prestam serviços de desenvolvimento e sustentação de aplicativos, que apresentam risco de mercado 8

9 3 Uso de ERP no CEPEL As dificuldades apresentadas não são exclusividade do CEPEL e se encontram em diferentes empresas que adotam essa mesma arquitetura de sistemas. Essas dificuldades motivaram o aparecimento dos Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resourcing Planning ERP). Estes sistemas são hoje a solução padrão de mercado para empresas em todo o mundo, atendendo e automatizando processos que não representem diferencial competitivo. O foco do ERP é centrado nos processos de gestão corporativa, procurando aumentar a eficiência da empresa. 3.1 Vantagens na Implantação de um ERP Integração de Processos e Informações Facilidade e qualidade na geração de Relatórios Consolidados para apoio à tomada de decisão Redução de custos na capacitação de corpo técnico (redução do leque de opções necessárias) Possibilidade de reutilização de processos automatizados e de regras de negócio de empresas pertencentes ao mesmo ramo de atividade e/ou grupo empresarial Arquitetura simplificada, com menor número de interfaces Iteração de empresa fornecedora de solução de médio/grande porte, com menor risco de eliminação do mercado Adoção de processos já otimizados pela adoção de Melhores Práticas, já presentes nos ERPs 3.2 Estimativa de Licenças para Uso no CEPEL Como uma estimativa inicial da necessidade de licenças de um ERP para atender as áreas de negócio do CEPEL, serviu como subsídios as informações das empresas: Eletrobras holding, Eletrobras Eletronorte, Eletrobras Furnas e Itaipu Binacional, atuais usuárias do sistema SAP ERP, no ambiente Eletrobras. 9

10 Para cálculo da estimativa do número de licenças do CEPEL foi considerada a média ponderada das empresas, tendo como base: número de empregados de cada empresa; número de licenças em uso nas empresas pesquisadas, tendo sido atribuído maior peso para aquelas cujas informações foram consolidadas a partir de um estudo aprofundado dos diversos tipos de licença SAP ERP, com base no produto disponível na própria ferramenta para auditoria. Este estudo foi apresentado pela Eletrobras ao COTISE durante reunião ordinária. Em particular, para as licenças do tipo CFM Professional foi considerado um valor de referência, com base no número de licenças adquiridos pela Eletrobras, uma vez que se trata de processo específico a usuários avançados de tesouraria (controle de financiamentos e de aplicações financeiras, por exemplo). 10

11 Os tipos de licença SAP que estimamos serem utilizadas no CEPEL são as seguintes: Estimativa Tipo de Licença Descrição do Custo da Licença (R$) Professional Colaborares que desempenham atividades abrangentes dentro do sistema e/ou que participem de algum fluxo de aprovação ,00 Limited Professional Colaboradores que desempenham atividades únicas e distintas relativas à sua área de atuação na empresa ,00 CFM Professional Colaboradores que atuem em atividades de tesouraria ,94 Developer Colaborares/consultores desenvolvedores ABAP e BASIS ,00 Employee Colaboradores que utilizem auto serviços, autocompras, consulta a dados funcionais: férias, contracheque, etc ,00 11

12 A tabela a seguir mostra a estimativa de licenças a serem adquiridas para atender ao CEPEL: Tipo Licença Estimativa do Número de Licenças CEPEL Custo da licença (R$) Estimativa de custo CEPEL (R$) Professional 181 R$ 9.307,00 R$ ,56 Limited Professional 164 R$ 3.782,00 R$ ,42 CFM Professional 2 R$ ,94 R$ ,88 Developer 4 R$ ,00 R$ ,56 Employee 357 R$ 719,00 R$ , R$ ,83 Deve se destacar que o custo de licenciamento de uma implantação de ERP é de cerca de 20% a 25%, segundo pesquisas do Gartner, incluindo os valores de hardware os serviços de implantação, sustentação por 02 anos, suporte e manutenção, além do software. Assim o valor total estimado do projeto CEPEL está na faixa de R$ 11.5 e 14.5 milhões, que é compatível com o custo do projeto de implantação de SAP ERP em Furnas. 12

13 4 Estruturação da Solução A Eletrobras procurando melhorar e agilizar o intercâmbio de informações entre as empresas do Sistema, solicitou ao seu comitê para Tecnologia da Informação, o COTISE que encontrasse solução para este problema. O COTISE, cuja estrutura pode ser vista na figura a seguir, já tinha esta preocupação desde a sua instauração. COTISE Subcomitê de Governança de TIC Subcomitê de Segurança de TIC Subcomitê de Arquitetura de TIC Subcomitê de Planejamento de Aquisições de TIC Subcomitê de Aplicações de TIC GT Implantação das Diretrizes de Seg de TIC na Automação GT Levantamento de Infraestrutura de Rede GT Modelos de Referência GT Metodologia de Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas GT Portfólio de Aplicações de TIC GT Implantação SGD GT Padronização e Otimização de USO de ERP Com a prioridade dada ao problema, foi instaurado um GT Extraordinário, com a incumbência de determinar a melhor solução para o conjunto de empresas. Como forma de garantir a isenção do estudo, foi adotada uma metodologia de trabalho já usada em estudos similares pelo Gartner Inc, que é uma entidade de reconhecimento internacional pela sua isenção e imparcialidade, voltada para pesquisa e aconselhamento em relação a fornecedores de soluções de tecnologia da informação. A metodologia foi ajustada às seguintes linhas de ação básica: Integração das áreas de TI, TO e TL de todas as empresas, considerando as oportunidades oferecidas pela convergência tecnologia e suporte a integração e interoperabilidade entre as empresas Eletrobras. Esse estudo foi baseado nas seguintes premissas: 13

14 Não considerar solução de ERP centralizada na Eletrobras Desconsiderar soluções que levem à necessidade de substituição ou reinstalação de ERP das empresas que já são usuárias do SAP ERP Manter conformidade com os Princípios e Diretrizes Gerais da Política Integrada de TIC do Sistema Eletrobras Adequar a metodologia de referência (Gartner), atentando para que as alterações promovidas não invalidem as bases da metodologia original Utilizar na análise financeira da metodologia a abordagem de comparação relativa de custos e não a de comparação absoluta A metodologia adaptada para atender ao ambiente das empresas Eletrobras foi submetida ao Gartner Inc, que a considerou de acordo com o processo elaborado e seus resultados. O resultado composto, com ponderação de 50% para visão financeira e 50% para a técnica indica que a solução mais vantajosa para a implantação do sistema ERP na totalidade das empresas Eletrobras é uma instalação de um sistema de ERP na holding, com múltiplas instâncias do mesmo ERP nas controladas. 4.1 Riscos na Implantação de ERP no CEPEL Um projeto de tal ordem tem de estar diretamente ligado à Diretoria do Centro, não sendo um projeto de nenhuma das áreas e sim da empresa. São os seguintes os fatores críticos de sucesso identificados no CEPEL: I. a especificação do modelo informacional deve ser precedido pelo redesenho dos processos de gestão da empresa. Estes processos de negócio não devem ser avaliados levando se em conta apenas as atividades que ocorrem dentro da empresa, mas também a integração aos parceiros externos; II. III. IV. ao elaborar o modelo, priorizar o desenho negociado do conjunto de procedimentos, processos de decisão e fluxos de informação que definem os vários níveis da arquitetura proposta; na fase de implantação do sistema, é indispensável buscar o efetivo comprometimento da alta direção e dos usuários chave, de modo a reduzir as chances de resistências ativa ou passiva, causadores potenciais de desistência e/ou baixo nível de utilização dos sistemas; utilizar a informação disponibilizada pelos sistemas de controle como feedback dos sistemas de planejamento; 14

15 V. os sistemas implantados devem ser entendidos como parte de um conjunto que interessa à empresa como um todo, não apenas às áreas de tecnologia ou financeira ou administrativa; VI. como o conjunto dos sistemas propostos lidam com conceitos avançados de ERP, os usuários deverão receber atenção especial quanto a sua qualificação, grau de rotatividade e visão integrada dos negócios da empresa. Este conjunto de fatores pode ser resumido como: Patrocínio da Alta Direção, Plano de Comunicação, Controle da Implantação, Qualificação de Pessoal. 5 Conclusão O Cepel realizou sua análise a partir do estudo feito pelo GT Extraordinário do COTISE e relatório da área de Tecnologia da Informação, conforme pode ser visto em anexo e no dia 18 de julho de 2011 realizou uma reunião com os gerentes das áreas de negócio, consolidando a decisão da adoção do SAP como ERP da empresa. A ata dessa reunião segue em anexo a este documento. Entre as melhorias que a implantação de ERP trará ao CEPEL em médio prazo, temos a adoção de Melhores Práticas em seus processos corporativos, a adoção eficaz de gestão orientada a processos, disponibilidade de informação certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados única e não redundantes; eliminação do esforço gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas que não conversam entre si; aperfeiçoamento do processo de planejamento operacional, que passa a ser mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas. Padronização e uniformização de processos e interfaces para todos os usuários. Também se destaca a integração e interoperabilidade que um ERP integrado oferece, sem redundâncias e problemas de integração entre diferentes produtos e os sistemas legado da empresa. 15

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