2.3. NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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1 Projetos Organizacionais 2.3. NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as propostas, podemos destacar: Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes. Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, seqüencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP, 2003) 1. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor: 1 CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil,

2 Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS: Participantes (Players) Valores adicionados (Added Value) Regras (Rules) Táticas e Percepções (Tactics - Perceptions) Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras, através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. Atributos da rede criativa: 1. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si. 4. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede. 5. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido à interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering 2 : 2 RODRIGUES, L.C.; MACCARI, E.A.; RISCAROLLI, V. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v4, n2, 2007, p

3 2.3.2 ESTRUTURA CIRCULAR - PROJETO SATURNO Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E.U.A quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial (LeFauve & Hax, 1992). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: Compromisso com o cliente; Compromisso com a excelência; Trabalho em equipe; Confiança e respeito pelo indivíduo; Melhoria contínua. A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio de círculos (figura abaixo). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. 3

4 Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999), baseado em LeFlauve & Hax (1992) ORGANIZAÇÃO INVERTIDA - NOVACARE Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte", intervindo apenas em emergências extremas - como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. A função dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala... Geralmente... o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de suporte)." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli, 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa 4

5 Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999): Organização Invertida. Fonte: Terra (1999) ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA - MERRILL LYNCH As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo). Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. Segundo Toledo & Loures (2006), "A organização teia de aranha apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos 5

6 dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política." ESTRUTURA TRÍPLICE Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização; As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder; Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas básicas da organização; Além de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica; Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado, temporárias, devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes. Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura, contemplando que além das atividades básicas, de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. Estrutura de base permanente É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes, com atuação periódica mas com objetivos permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional, típicos de níveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. Estrutura temporária Destinada a atividades temporárias, com a formação de equipes ad-hoc, típicas para projetos e forças-tarefa. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice. 6

7 Estrutura tríplice Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas, e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4.7). A dinâmica na estrutura tríplice Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. (BORGATTI NETO et alli, 2003.) 7