COMO ATINGIR MAIOR EFICIÊNCIA OPERACIONAL EM TEMPOS DE CRISE. A hora e a vez do digital banking. Áreas de TI dos bancos desenvolvem APPs

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1 A hora e a vez do digital banking Áreas de TI dos bancos desenvolvem APPs Foco em novas experiências para o usuário COMO ATINGIR MAIOR EFICIÊNCIA OPERACIONAL EM TEMPOS DE CRISE Executivos Financeiros 1

2 Editorial Mais do que tratar empresas de forma especial, o Banco do Brasil oferece serviços exclusivos. Banco do Brasil Corporate Banking. Soluções sob medida para grandes negócios. 2 Executivos Financeiros

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4 Editorial Expediente Novidades financeiras e tecnológicas O mercado nacional vai intensificar a produção de inovações e aplicativos financeiros, para atrair cada vez mais o contingente de clientes interessados em ter a melhor experiência de uso dos bancos. Facilidades, que tornem suas atribuições e obrigações financeiras, no dia-a-dia, mais simples de resolver é, em princípio, o que todos os clientes desejam. O correntistas e usuários estão ávidos por novidades. Dois exemplos, de inciativas voltadas para a economia e para mundo digital no mercado financeiro nos são dados pelo bancos Bradesco e Itaú Unibanco. O InovaBRA, do Bradesco, destaque na edição deste ano do Prêmio efinance, há 15 anos organizado pela Editora Executivos Financeiros, é uma plataforma aberta através da qual, o banco da Cidade de Deus se propõe a alavancar o ecossistema de inovação brasileiro, apoiando startups e empreendedores a transformar ideias disruptivas em soluções robustas para grandes mercado. Outro objetivo do Bradesco com essa iniciativa é impactar positivamente o setor de produtos e serviços financeiros, transformando esses empreendedores em empresas maduras para atender grandes mercados e os projetos em novas experiências para os clientes. Operando desde agosto de 2014, 513 projetos já foram inscritos, sendo que 11 já estão em desenvolvimento. Na mesma linha, o Itaú Unibanco, anunciou para o segundo semestre de 2015 o projeto Cubo, em parceria com a Redpoint e.ventures, também para fomentar o mercado de empreendedorismo tecnológico na América Latina. A sede do Cubo terá mais de m² de área e comportará cerca de 250 empreendedores, até 50 startups, e infraestrutura para oferecer conteúdo de educação empreendedora para interessados no tema. Além do ambiente de coworking, o espaço auditório para 130 pessoas, cafeteria, salas para cursos e um espaço para eventos na cobertura do prédio. Do ponto de vista de resultados de inciativas nesta direção, esta edição do Prêmio efinance promove a exibição de outros dois cases vencedores: o primeiro é o aplicativo de crédito que o Bradesco desenvolveu e implementou no carro inteligente da Ford. Isso abre um enorme potencial de possibilidade para construir acesso dos usuários e seus familiares quando estiverem viajando ou mesmo engarrafados numa grande cidade. O quanto isso pode adiantar em termos pragmáticos e agilidade no acesso aos canais dos bancos é o que será testado daqui para frente. Outro exemplo é o case do Ourocard, do Banco do Brasil, que permite ao correntista operar o cartão através de seu smartphone. O mercado bancário está criando um sem número de facilidades que estão sendo ofertadas ao grande público e, em pouco tempo, essas conveniências serão diferenciais relevantes na atração de novos clientes pelo setor de intermediação financeiro. E rapidamente, será seguido por outros setores da atividade econômica que, de tal forma, levará conforto e comodidade para as pessoas e resultados para as operações. Tecnologia da Informação, no frigir dos ovos, é isso. É meio e não fim. Pensar e desenvolver sistemas e aplicativos que tornem a vida do cidadão mais racional e que ajude a dispor de tempo para si, familiares e amigos, para usufruir da maneira que cada um mais gosta. Esse é um momento rico, em que muitas inovações serão disponibilizadas ao grande público, graças a inventiva dos profissionais que atuam nas áreas de finanças e TI (tecnologia da Informação) não necessariamente nessa ordem. Nesse sentido, deve ser um tempo divertido! Guilherme Berriel Editor Editora Executivos Financeiros Ltda. Diretor de Redação Guilherme Berriel Diretora Comercial Luciana Leone Guedes Editor-assistente Irineu Uehara Arte e Web Master Igor Ramos Mailing e Circulação Gabriela Gomes Arte Alexandre Paes Dias Colaboraram nesta edição Edilma Rodrigues Inaldo Cristoni Irineu Uehara Maria Lucia D urso Suzel Santos Vanderlei Campos 4 Executivos Financeiros

5 6 CIOs - Líderes da área de TI disputam hoje com os CFOs a condução do processo de transformação nas organizações 10 Cloud computing - Conservadorismo em relação à adoção das nuvens não têm mais razão de ser, garantem provedores. 14 Big Data - Expertise em negócios e em estatísticas deve estar na base das iniciativas, bem como a boa qualidade dos dados. 18 Internet das Coisas - Bancos e seguradoras poderão aprofundar, de maneira inédita, o conhecimento de suas bases de clientes. 20 Redes sociais - Bancos precisam reestruturar-se e criar nova cultura se quiserem trabalhar eficazmente com as novas mídias. 30 Dados setoriais - Puxados pela construção de data centers, investimentos em TI do setor bancário bateram em R$ 21,5 bilhões no ano passado, calcula a Febraban. 36 Estudo - Concentração do mercado fortalece ainda mais a posição dos grandes bancos na geração de valor, segundo constatou a DOM Strategy Partners. 42 Data centers - Arquitetura e infraestrutura montadas pelas instituições financeiras incorporam o estado-da-arte tecnológico. 46 Eficiência operacional - TI continuará sendo o principal instrumento para inovar o negócio bancário. 54 M-payment - Pagamentos eletrônicos crescem a uma velocidade maior que a do e-commerce. 58 Meios de pagamento - Numerosas empresas movimentam-se para formatar ofertas e explorar potencial deste mercado emergente. 62 Mobilidade - Bancos avançam decididamente na escala da maturidade móvel, ofertando numerosos serviços para seus clientes. Índice Entrevistas 24 Entrevista com Maurício Minas - Para o líder da TI no Bradesco, população ainda não bancarizada abre oportunidades de prospecção. 40 Entrevista com Geraldo Dezena - Segundo o CIO do BB, instituição quase dobrou a capacidade de processamento com a inauguração de dois data centers. Artigos 28 Marco Santos, managing director Latam do Grupo GFT, chama a atenção para a entrada de novos players no mercado financeiro, acirrando a concorrência com os bancos. 51 Laércio Albuquerque, presidente da CA Technologies na América Latina, mostra que os investimentos em TI trazem altas taxas de retorno para as organizações. 52 Guilherme Horn, diretor executivo para a área de serviços financeiros da Accenture, fala sobre a busca de eficiência nestes tempos de crise. 65 Wander Cunha, Diretor executivo de Business Consulting da Stefanini, explica como a tecnologia pode impulsionar a criatividade e eficiência operacional. Executivos Financeiros 5

6 Editorial Transformar o business bancário, o grande desafio do momento Líderes de TI se veem cada vez mais instados a assumir o protagonismo na condução das mudanças, orquestrando inovações e atuando em plena sintonia com as áreas de negócios Irineu Uehara Em tempos de digitalização acelerada da sociedade e da vida cotidiana das pessoas, os bancos, como nunca, se veem compelidos a aprofundar a transformação de seu modus operandi, a fim de sintonizar-se com as novas demandas sociais, tirando proveito efetivo das tecnologias emergentes. É aí que os CIOs (Chief Information Officers) são instados a assumir o protagonismo na condução deste processo, devendo para tanto enfrentar uma série de complexos desafios, destacando-se entre eles o de orquestrar inovações que beneficiem diretamente os negócios-fim das instituições. Afinal, os players desta vertical poderiam extrair ganhos expressivos da virada tecnológica em curso, usufruindo concretamente do potencial aportado por recursos como mobilidade, cloud e Big Data. Como pondera Ana Cláudia Reis, sócia da CTPartners, seria então factível alcançar menor custo operacional, melhor conhecimento dos clientes, maior eficácia na venda de produtos e a decorrente adequação, integração e melhoria dos canais de atendimento. Para galvanizar este processo, no entanto, ressalva a entrevistada, a área de TI precisaria ser enxergada pelo negócio como a principal influenciadora e impulsionadora dos avanços: Claramente percebemos uma alteração na agenda e nas atribuições dos CIOs, em consequência das novas demandas tecnológicas. Porém, ainda existem desafios a superar para que estes executivos possam assumir o papel de liderança da digitalização. Explicitando melhor sua análise, Ana Claudia lembra que os grandes bancos brasileiros, ao longo de décadas, atuaram sob uma economia volátil, forte regulamentação e crescimento acelerado. Eles abrigam soluções tecnológicas muito complexas, com baixo nível de integração e reduzido potencial de evolução. Além disso, suas áreas de TI concentram muitos profissionais com sólida experiência, mas que, infelizmente, não foram expostos ao dia a dia e às necessidades do negócio, detalha ela. Desta forma, a maioria das instituições lutaria contra o tempo, pressionada por seus clientes no sentido de apressar a transformação digital, o que passa, enumera a sócia da CTPartners, por uma série de requisitos: simplificação da arquitetura e do processo de entrega de projetos; mudança no modelo de contratação de fornecedores; atração de profissionais que reúnam DNA digital, experiência nas novas tecnologias e maior assertividade na implementação. 6 Executivos Financeiros

7 Tudo isso, preconiza a especialista, exige uma TI e CIOs mais atuantes, que, além de deterem conhecimento, tracem um planejamento eficaz que reflita esse olhar sempre à frente do seu tempo. Vale ressaltar, entretanto, que a tecnologia é a impulsionadora da transformação digital, mas ela só acontece quando é parte da estratégia da empresa, enfatiza. De seu lado, Alessandra Martins, vice-presidente para Serviços Financeiros da Oracle Brasil, atesta inicialmente que os bancos exibem um ciclo virtuoso quando se fala de tecnologia, procurando sempre entender o novo e aplicá-lo em seus ambientes. Todavia, ela aponta dois desafios a enfrentar: 1 - O principal continua sendo a simplificação de suas operações, notadamente no Brasil, onde elas são gigantescas; 2 Promover mudanças para se adequarem às expectativas dos correntistas. As instituições, em sua maioria, descreve ela, ainda mantêm modelos centrados em produtos, mas os clientes clamam por um relacionamento mais personalizado. A adoção e utilização da tecnologia é que fazem toda a diferença, sublinha. Por fim, Marcelo Leite, diretor de Desenvolvimento de Negócios BT Connect/BT Compute da BT Global Services para as Américas, observa que, historicamente, os líderes de TI dos bancos brasileiros não se furtaram a assumir um papel inovador, tanto que as soluções abraçadas no Brasil são reconhecidamente de vanguarda no cenário mundial da vertical. Os CIOs deste segmento são os que mais cedo posicionaram a área de TI em benefício dos negócios. Eles estão realmente à frente dos demais. Esses profissionais souberam aproveitar uma característica cultural nossa, de menor rigidez quanto a regras e padrões, para criar um ambiente eficiente, relembra ele. Dado este retrospecto, garante Leite, os dirigentes de de TI de hoje têm tudo para lidar muito bem com os novos desafios que se colocam em termos de uma utilização cada vez maior, por exemplo, de dispositivos móveis, frisa ele, para a seguir completar: Acho que agora estamos diante da oportunidade de inovar para aprimorar ainda mais a experiência dos clientes bancários. CIOs ou CFOs na condução das mudanças? Algumas correntes de análise, contudo, pregam que hoje caberia primordialmente aos CFOs (Chief Financial Officers) a missão de capitanear as alterações de rota. Indo justamente nessa linha, um estudo global da Oracle e da Accenture, divulgado no primeiro semestre do ano passado, já posicionava estes executivos como evangelistas de TI, catalisadores de mudanças e estrategistas corporativos. Segundo esta pesquisa, as áreas financeiras estão deixando de exercer funções meramente operacionais para se tornarem verdadeiros núcleos de inteligência das organizações, tomando decisões estratégicas em tempo real. Embora o próprio estudo ressalve que estas são sobretudo tendências que se esboçam no horizonte, ele mostra que os CFOs estão mais propensos a adotar tecnologias inovadoras, quando comparados com gestores de outros departamentos, como por exemplo o de Vendas. Principalmente com as vantagens trazidas pelas soluções em nuvem para modernizar os processos financeiros, os CFOs estão mais atentos às novidades, pois precisam de ferramentas de avaliação que propiciem respostas rápidas e previsões mais acuradas, salienta Alessandra Martins. A juízo dela, nas devidas proporções, CIOs e CFOs estão passando por transformações importantes, que são complementares e caminham juntas. De um lado, situa a executiva, o CFO busca estar mais próximo do modern finance, com foco em recursos que possam facilitar suas decisões, no momento, por exemplo, de aquilatar o crescimento e a rentabilidade em- Claramente percebemos uma alteração na agenda e nas atribuições dos CIOs, em consequência das novas demandas tecnológicas. Porém, ainda existem desafios a superar para que estes executivos possam assumir o papel de liderança da digitalização Ana Cláudia Reis, sócia da CTPartners Executivos Financeiros 7

8 Editorial Alessandra Martins, vice-presidente para Serviços Financeiros da Oracle Brasil presarial. E o CIO está trabalhando intensamente para ajustar custos de TI, reduzir a complexidade da tecnologia e prover as melhores soluções para os negócios, como é o caso de finanças, acrescenta. Já no entendimento de Ana Cláudia Reis, as lideranças da TI ainda não conquistaram o mesmo status que os CFOs: O que vemos é exatamente o oposto a TI vem perdendo poder na tomada de decisão, sendo percebida como uma área pouco estratégica dentro das organizações. Diante deste quadro, ela afirma que os CIOs teriam de se reinventar, assumindo posição de proa na transformação e na identificação de oportunidades de negócios, explorando a digitalização como a grande força motriz: Além do mais, precisam mudar a abordagem da área de TI, liberando mais tempo para interagir com os executivos de negócio, simplificando sua operação e embutindo os novos conceitos tecnológicos como base na- tural e primordial dos projetos e iniciativas. Enfim, insiste ela, é preciso correr riscos e sair da zona de conforto! Somente desta forma, os CIOs poderão cumprir um papel estratégico. O surgimento de novas funções (e de novas siglas) nos quadros de direção vem adicionar complexidade a este cenário. Já faz algum tempo, começaram a despontar no universo corporativo dois personagens novos: o Chief Innovation Officer e o Chief Digital Officer. A grosso modo, estes profissionais teriam a incumbência de agregar valor aos negócios por meio da orquestração de inovações. Pois caberia então indagar: que implicações este fenômeno está trazendo e de que modo ele afeta a atuação de CIOs e CFOs? Áreas de marketing na liderança Na realidade, destaca a sócia da CTPartners, as áreas de marketing é que têm desempenhado esta nobre função. Muitas companhias brasileiras, conta ela, já contrataram pessoas para lidar com a inovação e para pensar a transformação digital e, no geral, estes profissionais estão trabalhando com marketing ou ficando diretamente subordinados aos CEOs. Seja como for, tanto o CFO quanto o CIO têm de perseguir uma maior eficiência, por meio do emprego de ferramentas tecnológicas. Uma perspectiva mais recente de atuação é a de segurança das informações, também conhecida como cybersecurity. Os executivos devem reforçar o gerenciamento de riscos, agindo fortemente na busca e na criação de sistemas que aumentem o valor da companhia, ao desenvolver uma cultura de inovação voltada ao negócio. A partir daí, a capacidade de engajar vira um diferencial no perfil de liderança do CFO e do CIO, indica Ana Cláudia. Na verdade, o business em diversas indústrias, assinala Alessandra Martins, tem mudado a forma de interação, os processos e, sobretudo, o perfil dos principais líderes, incluindo os CFOs e CIOs. Com base neste cenário, os CFOs, especificamente, têm sido desafiados a mudarem seus modelos de negócios, criando novos valores com apoio de novas tecnologias. Desta forma, estes profissionais podem exercer papéis mais estratégicos e alinhados com os objetivos gerais das empresas: Podemos dizer que a palavra de ordem é modernizar. Optar por ferramentas mais inovadoras adaptando modelos antigos, ganhando mais eficiência. Já os CIOs, compara a vice da Oracle, continuam sendo os mais relevantes escudeiros da tecnologia e um dos melhores conselheiros sobre quais soluções são aderentes a cada área de negócio. Ao mesmo tempo, eles têm sido mais e mais cobrados para acelerar o processo de inovação, principalmente pelo advento da cloud, reduzindo custos com TI com o escopo de aumentar a produtividade e competitividade. É uma quebra de paradigma relevante e muito significativa, que faz parte da transformação das empresas devido às demandas do mercado e de clientes cada vez mais exigentes, comenta ela. Marcelo Leite, diretor de Desenvolvimento de Negócios BT Connect/BT Compute da BT Global Services para as Américas, 8 Executivos Financeiros

9 Que tipo de perfil então se pede hoje dos líderes que estão à frente destas iniciativas disruptivas, sejam eles CIOs, CFOs ou CDOs? Que background, que expertise e que competências são requeridos? Para Ana Cláudia, os bons líderes são os que conhecem o negócio e navegam facilmente nas searas tecnológicas e de inovação, dotados de pensamento estratégico e aptidão para avaliar cenários, ameaças e oportunidades. Bons gestores são capazes de se conectar com os profissionais mais jovens, impulsionadores da transformação digital, ao mesmo tempo em que conseguem engajar os mais experientes. Criatividade, energia e entusiasmo também são características esperadas destes executivos, conclui ela. Falando particularmente dos CIOs, Marcelo Leite, da BT, julga que estes líderes estão mudando de uma forma muito positiva, no sentido de que sua função deixa de ser meramente técnica para ganhar um status mais elevado na condução das estratégias organizacionais. Desse ponto de vista, ele preconiza que CIO deve: 1) Demonstrar capacidade de liderança e visão de negócios junto à direção da empresa; 2) Ter imaginação, ser criativo; 3) Estar disposto a defender novas formas de tecnologia que possam oferecer melhores resultados; e 4) Explorar a criatividade de seus parceiros e estar aberto a novas propostas. TI invisível redefine responsabilidades dos gestores Se o tema é o novo papel a ser desempenhado pelos CIOs (Chief Information Officers), um elemento fundamental tem de ser adicionado à discussão. Trata-se do fenômeno que vem sendo denominado de shadow IT (ou TI invisível ), prática pela qual os departamentos de empresas adquirem suas próprias soluções de TI. A avaliação dos especialistas é de que, paradoxalmente, esta guinada pode acabar reforçando a relevância e a liderança dos CIOs, na medida em que o foco destes executivos passaria da mera prestação de suporte para um papel mais estratégico, o que exigiria deles, portanto, doses maiores de criatividade e imaginação. Um estudo global da BT, Arte da Conexão: criatividade e o CIO moderno, ouvindo cerca de mil tomadores de decisão de TI no Brasil, Reino Unido, Alemanha, Espanha, Austrália, Benelux e Cingapura dá conta do alcance deste fenômeno. De acordo com ele, a TI invisível avançou mais rapidamente e se tornou comum no Brasil, com 88% dos nossos CIOs presenciando essa prática em suas empresas, contra 76% em nível global. Em média, este modelo responde por 32% dos gastos com TI em nosso país, contra uma média internacional de 25%. Outro desdobramento é que nossas lideranças de tecnologia atualmente estão gastando 26% mais tempo e mais recursos de seus orçamentos em segurança, contra uma média global de 20%. Como nota Marcelo Leite, diretor de Desenvolvimento de Negócios BT Connect / BT Compute da BT Global Services para as Américas, as implicações para o novo papel do CIO já estão implícitas no título da pesquisa: Com as diversas áreas corporativas se responsabilizando pela compra de suas próprias soluções de TI, o profissional terá que ser cada vez mais criativo, tendo de atuar de maneira mais próxima à alta administração da empresa do que há dois anos, com uma função mais ligada a aconselhamento, governança e segurança. Na pesquisa, essa afirmação foi considerada verdadeira por 64% dos entrevistados no Brasil, frente a 59% globalmente. Quanto às expectativas dos superiores em relação ao trabalho do CIO, os brasileiros estão praticamente empatados com a média geral: 67% contra 68%, respectivamente. A redefinição das tarefas do CIO, e das expectativas que cercam sua atuação, se expressa, por exemplo, nos indicadores de desempenho KPIs (Key Performance Indicators) agora atribuídos a eles, que deixam de ser métricas específicas de TI. Esta tendência já está mais clara e avançada no Brasil do que na média dos países em que a pesquisa foi conduzida: 92% dos entrevistados por aqui respondem por mais KPIs de negócios do que de tecnologia, contra 81% globalmente. Entre os brasileiros, 73% dos consultados contra uma média global de 64% acreditam que sua diretoria agora já reconhece a necessidade de um CIO mais inventivo, atuando em toda a organização no sentido de orquestrar o uso da tecnologia para melhores resultados de negócios. Mas os brasileiros gostam de ser criativos: no Brasil, 87% dos entrevistados afirmam que a possibilidade de inovar e criar é a maior vantagem do seu trabalho, contra 69% na média, ressalta Marcelo Leite. Por sua vez, Ana Cláudia Reis, sócia da CTPartners, constata que, de fato, as áreas de negócios vêm assumindo o controle dos investimentos em tecnologia, não sendo mais possível ignorar a shadow IT. O importante é que ambos os lados, negócios e TI, tenham responsabilidades compartilhadas. Assim, o CIO, em seu novo papel de co-responsável pela TI invisível, deverá exercer uma função de orquestrador das iniciativas, auxiliando as demais áreas na definição das soluções e fornecedores, integração com os sistemas legados, disponibilização de infraestrutura, gestão de riscos e até mesmo trazendo novas ideias e potenciais projetos. A shadow IT é uma realidade inevitável com a qual é perfeitamente possível conviver. Vista de forma positiva e corretamente gerida, esta mudança poderá contribuir para ampliar a segurança da empresa e, principalmente, garantir um mix de investimentos mais assertivos em tecnologia e muito alinhados às estratégias do negócio, conclui ela. (I.U.) 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10 Editorial Rotas seguras já estão disponíveis para as empresas Vanderlei Campos Provedores investem em certificações de segurança e conformidade para superar as barreiras nos setor financeiro 10 Executivos Financeiros

11 Embora a computação em nuvem já pareça um tema antigo e repetitivo da grade do Ciab e de outros eventos de tecnologia, é comum observamos um sutil riso com o canto da boca dos céticos tecnólogos e executivos do setor financeiro. Um dos erros foi pensar que a nuvem traria uma transformação imediata, reconhece Maurício Fernandes, presidente da Dedalus. Hoje vemos quatro etapas: testes, expansões, amadurecimento e consolidação dos processos de TI corporativa, explica. A empresa, que começou como integradora de servidores corporativos, foi uma das primeiras a oferecer suporte empresarial a ferramentas em nuvem, como o Google Docs e Gmail, e hoje é a maior revenda de valor agregado de AWS (Amazon Web Services). De modo semelhante ao que ocorre com a adoção de ERPs, os provedores têm seus pontos de entrada em aplicações acessórias, para com o relacionamento conquistar confiança para rodar sistemas de negócio. Para quem já estava no mercado nos anos 90, há um certo déjà vu em relação às resistências pela falta de familiaridade e confiança na infraestrutura. Estamos em TI corporativa há 26 anos e vivemos o downsizing. O modelo mental é semelhante. As novas plataformas começavam pelas aplicações de uso geral; em seguida os desenvolvedores de software começaram a explorar o ambiente para inovar, até termos organizações, como bancos e Bolsa de Valores, rodando inteiramente sobre a nova arquitetura, da mesma forma que a Nasdaq hoje roda na nuvem. Uma das grandes diferenças é que a barreira de entrada agora é bem menor. O downsizing implicava Capex. Com a nuvem, novas ideias como aplicações, serviços e mesmo a criação de startups podem ser testadas sem os riscos de investimento de capital, compara Fernandes. Quando converso com os CIOs, aviso logo que não haverá visitas ao data center da Amazon. Nem faria sentido saber onde fica o data center. O que garante segurança e conformidade são as certificações, enfatiza o presidente da Dedalus. Além destas certificações de segurança, o executivo argumenta que a resposta a riscos e incidentes na nuvem também é mais ágil. Recentemente, houve um alerta mundial sobre uma falha no Windows XP, cuja patch de correção não é mais entregue pela Microsoft. Muitas empresas tinham aplicações de 10 anos sobre XP e não daria para trocar de sistema operacional. Na nuvem, a falha de segurança foi resolvida com uma regra na estrutura de firewall, sem precisar interferir nas centenas de máquinas XP virtualizadas, exemplifica. O conservadorismo em relação à localização e propriedade da infraestrutura, adverte Fernandes, em muitos casos revela uma visão desatualizada de segurança de dados, baseada no conceito de proteção de perímetro, que neste século tende a se tornar um mito. Vai sempre haver um dispositivo de armazenamento, um elemento de rede ou qualquer outra tecnologia com vulnerabilidades. Então é preciso pensar na segurança dos dados, estejam eles na estrutura interna ou hospedados na nuvem. Os grandes incidentes de espionagem e vazamento de dados chamam atenção, Um dos erros foi pensar que a nuvem traria uma transformação imediata. Hoje vemos quatro etapas: testes, expansões, amadurecimento e consolidação dos processos de TI corporativa Maurício Fernandes, presidente da Dedalus Executivos Financeiros 11

12 Editorial Projetos ambiciosos de analytics, que juntam BI e Big Data, se tornam técnica e financeiramente viáveis na nuvem. Os bancos já podem pensar, por exemplo, em integrar informações das redes sociais à análise de risco de crédito André Echeverria, gerente geral da Divisão de Nuvem para Empresas da Microsoft Brasil mas no dia a dia os sistemas sofrem uma série de ataques, cada vez mais sofisticados, constata. Novas possibilidades de aplicações Segundo André Echeverria, gerente geral da Divisão de Nuvem para Empresas da Microsoft Brasil, as facilidades de acesso remoto inerentes à nuvem justificam a contratação de ferramentas como o Office 365 e o Dynamics na modalidade SaaS, que rodam sobre Azure. No entanto, outro motivador comum são novas aplicações, que teriam um custo muito alto em implementações com infraestrutura própria. Projetos ambiciosos de analytics, que juntam BI e Big Data, se tornam técnica e financeiramente viáveis. Os bancos já podem pensar, por exemplo, em integrar informações das redes sociais à análise de risco de crédito, menciona. Para que a nuvem não seja simplesmente uma plataforma para se migrar o que já existe, a Microsoft provê serviços agregados na Azure, como EMS (Enterprise Mobility Suite). A solução reúne RMS (gestão de direitos de acesso e manipulação de informações), MDM (gerenciamento de dispositivos móveis), autenticação no Active Directory, e segurança física, descreve Echeverria. Na oferta ao mercado corporativo, principalmente às companhias financeiras, o executivo da Microsoft destaca o desenvolvimento em três frentes: segurança, conformidade e privacidade. Mesmo comparados aos investimentos das grandes instituições, a estrutura de proteção dos grandes provedores de nuvem é sempre mais robusta e atualizada. Em conformidade, enquanto os bancos atendem às regulações internas e setoriais, nosso data center é preparado para atender às exigências de todas as indústrias, o que acaba dando uma visão muito mais abrangente de controle de riscos. A privacidade é endereçada com tecnologias e processos. Eu mesmo, se quiser saber o endereço de um cliente, tenho que cumprir procedimentos rigorosos para obter a informação. É preciso ter boa tecnologia porque são milhões de registros, mas só se obtém governança com processos robustos, salienta. Junto aos SLAs de confidencialidade, a Azure suporta a possibilidade de o cliente exportar seu próprio sistema de gerenciamento de chaves criptográficas para a nuvem. Assim, mesmo que alguém pegue o dado dentro do data center, não vê nada além de criptogramas, que só o detentor da chave consegue ler. Ou seja, é como se contratasse um armário em um depósito, em função de itens como climatização e proteção contra desastres no armazém, e o próprio cliente tivesse controle exclusivo da fechadura. 12 Executivos Financeiros

13 É óbvio que os grandes bancos têm nuvens próprias e não lhes falta capacidade de lidar com altos volumes. Mas às vezes surgem demandas de negócios em que temos mais agilidade do que a TI interna, afiança Valdinei Cornatione, diretor de negócios de TI da Tivit. Não é demérito da TI dos bancos. A organização interna está concentrada no core e nem sempre pode dar respostas rápidas às áreas de produtos. E nem sempre as ideias do pessoal de negócios vingam 100%. Nesses casos, provemos o ambiente, os recursos e as pessoas para que se acelere a inovação e se minimizem os riscos, acrescenta. Contratos na área financeira Resultado da fusão de companhias pioneiras no mercado brasileiro de data center (Optiglobe, Proceda e Telefutura), a Tivit mantém grandes contratos com empresas financeiras, em produção, como o processamento para a Cielo, a gestão de infraestrutura para a Marítima, além de rodar as transações providas pela CIP (Câmara Interbancária de Pagamentos). No caso da CIP, além do provimento de infraestrutura e plataforma, o contrato se estende à programação de software, uma vez que a oferta da Tivit abrange fábrica de software e outros recursos de desenvolvimento. Somos operadores de sistemas de missão crítica e conhecemos bem as regras de segurança e conformidade do sistema financeiro. Mas não somos apenas provedores de máquinas e plataformas somos provedores de serviços, enfatiza Cornatione. Algumas vezes a CIP recebe demandas dos bancos não previstas no planejamento de prioridades, o que pode ser atendido por contar com uma estrutura flexível e confiável, exemplifica. Embora em contratos como os da Cielo e da CIP o modelo de outsourcing tenha se aprofundado rapidamente, na prática modalidades mais tradicionais de serviços de data center, como co-location e hospedagem, ainda não migraram totalmente para a cloud comptuing propriamente dita, em que se teria uma total abstração da infraestrutura. Há cerca de 14 anos, a Marítima Seguros aproveitou as primeiras ofertas corporativas de IaaS (infraestrutura como serviço, embora o termo não tivesse sido inventado à época) para racionalizar a estrutura de servidores. Nesse ínterim passou a contratar impressão, gerenciamento de rede e, mais recentemente, módulos de ERP como serviço. Temos modelo de data center internalizado, outsourcing e alguns serviços em cloud. Estamos padronizando nossa arquitetura para Intel/MS para a Yasuda Marítima Seguros e Unix (AIX) para a Yasuda Marítima Saúde. O mainframe entrará em run off. Os servidores estão 100% virtualizados. Os serviços de missão crítica estão em servidores físicos, descreve Jayme Akito Umehara, diretor de TI da Yasuda Marítima Seguros. É óbvio que os grandes bancos têm nuvens próprias e não lhes falta capacidade de lidar com altos volumes. Mas às vezes surgem demandas de negócios em que temos mais agilidade do que a TI interna Valdinei Cornatione, diretor de negócios de TI da Tivit Executivos Financeiros 13

14 Editorial Projetos sem estratégia definida não levam a lugar nenhum Edilma Rodrigues Tecnologia supera os tempos da pesquisa por amostragem e torna realidade o sonho de muitos marqueteiros, que é o extremo da individualização, o cliente como ser único A explosão do volume de dados gerados cada vez mais rapidamente por pessoas, empresas e coisas não deve parar. Especialmente com a acelerada interconexão entre objetos ou a Internet das Coisas IoT. Nesse cenário, a palavra de ordem é extrair inteligência dessa massa colossal, que se popularizou sob a insígnia de Big Data, porque há nela informações de negócios. Na mesma proporção em que cresce o volume de dados, cresce a demanda por novas abordagens analíticas. Mas em que pé as instituições financeiras estão na adoção da tecnologia de Big Data e na obtenção de informações úteis aos seus negócios? A implantação do Big Data precisa seguir alguns critérios para fazer sentido e trazer vantagens competitivas, como a monetização direta dos dados, por meio, por exemplo, da oferta milimetricamente endereçada, que dá adeus à era da amostragem e da média, prometendo aumentar a satisfação dos clientes. 14 Executivos Financeiros

15 A lição de casa, ainda a ser feita por algumas instituições, é ter clareza sobre os objetivos buscados. Cada empresa, banco ou seguradora terá uma estratégia e objetivos próprios. O vice-presidente na América Latina da MicroStrategy, Flávio Bolieiro, conta que um banco estava implantando um Big Data, mas faltava o principal: saber exatamente o que fazer com ele. É fundamental planejar antes de botar a mão nessa massa. Antes de mais nada, é preciso ter uma estratégia e saber o que se pretende fazer, decreta Bolieiro. Além de definir estratégias e objetivos, sejam de reduzir custos, captar clientes, investir em outras regiões, focar no crédito pessoal etc, é preciso saber a quais deficiências e necessidades o uso do Big Data deve responder. Para o diretor de inovação e BI da Sonda IT, Eduardo Pugliesi, o brasileiro não tem a cultura do planejamento. Na verdade, o brasileiro tem a cultura de ir fazendo e lidar com os dados de improviso. Não é um defeito, é uma característica trazida pela pressão econômica. As margens são muito apertadas e não tem tanto investimento em pesquisa e desenvolvimento como se tem, por exemplo, na Europa, que é um mercado muito mais maduro, ou nos Estados Unidos. A qualidade dos dados também precisa ser olhada antes de simplesmente se implantar a tecnologia. A base histórica é inteligência pura, argumenta o diretor de delivery da GFT, Leandro Antunes, que explica que a qualidade dos dados pode acelerar ou retardar projetos de Big Data: Qualquer banco de varejo grande sabe exatamente qual é o perfil de quem compra um tí- tulo de capitalização; sabe qual é a renda média, qual é a idade média, o saldo médio. Então, quando você vai aplicar um algoritmo, fica relativamente fácil. Embora a evolução das ferramentas tecnológicas tenha contribuído para a construção milimétrica de perfis e comportamentos, para o avanço no uso da inteligência para detectar fraudes, ofertar produtos e serviços etc, a simples implantação da tecnologia não é suficiente. Conhecimentos necessários para o êxito Para o diretor da GFT, a ferramenta não resolve o problema. Ela tem que ser construída com base em conhecimento de negócios, conhecimento estatístico, conhecimento técnico. A ferramenta sozinha, comprada e instalada, não trará resultado nenhum. Aí entram os cientistas de dados. Se bem utilizado, o Big Data abre uma infinidade de possibilidades para empresas em geral e para instituições financeiras em particular. A escolha de sistemas de análises mais adequados para a demanda de cada instituição também integra os conselhos para o sucesso de projetos de análise. Somos agnósticos com relação à tecnologia e à solução. Vamos entender a necessidade de determinado cliente e, a partir daí, buscamos a ferramenta mais adequada para ele, assinala Antunes. O CEO da ExceedLabs, Adriano Patrão, alerta que, para que se justifique a adoção do Big Data, as instituições precisam atender a três grandes itens. O primeiro é ter grande volume de dados. O segundo é sobre a variedade das informações, Antes de mais nada, é preciso ter uma estratégia e saber o que se pretende fazer Flávio Bolieiro, vice-presidente na América Latina da MicroStrategy Executivos Financeiros 15

16 Editorial O brasileiro tem a cultura de ir fazendo e lidar com os dados de improviso Eduardo Pugliesi, diretor de inovação e BI da Sonda IT Leandro Antunes, diretor de delivery da GFT oriundas de diversas fontes: sistemas legados, sistemas existentes dentro da empresa, dados de compra, venda, nas redes sociais e em dispositivos móveis, que são gerados na comunicação com a organização. E até as provenientes de sensores que mostram o comportamento de clientes em agências. O último item diz respeito à velocidade. Em compliance, teria que se analisar exatamente qual situação demandaria o uso dessas três necessidades. Dependendo, pode ser usada uma aplicação de BI, uma vez que não há demanda por tempo real, avalia Patrão. Já para a prevenção o tempo real é fundamental. Para baratear os custos de implantação, a diretora de soluções e marketing do SAS, Monica Tyszler, Empresas driblam a carência de cientistas de dados O Big Data criou uma demanda sem precedentes por profissionais de Analytics, que supera o número de candidatos qualificados disponíveis no mercado. Contudo, algumas fornecedoras dessa tecnologia encontraram alternativas para lidar com o problema. Para aumentar o número de profissionais capacitados no segmento no País, o SAS lançou, no último trimestre de 2014, o SAS Analytics U. O programa, destinado a universidades brasileiras, oferece ferramentas sem custo para estudantes e professores de diversos cursos que queiram aprofundar seus conhecimentos em análise de dados e estatística. Segundo a diretora de soluções e marketing do SAS, Monica Tyszler, que tem em sua equipe entre 60 e 70 cientistas de dados, os profissionais são formados em engenharia de computação, com um perfil mais explica que há uma tendência na utilização da plataforma hadoop. O que temos visto ultimamente é que, como as plataformas tradicionais são muito caras e o volume de dados está crescendo muito, as empresas veem o hadoop como forma de armazenar esses dados. É uma estrutura mais barata. Nesse início de descobertas das inúmeras aplicações que o Big Data pode agregar às instituições financeiras, as análises estatísticas prometem insights para satisfazer e fidelizar consumidores, aumentar vendas e minimizar fraudes. Os dados passam a ter voz e despejam avaliações instantâneas de risco, crédito, ofertas e clientes, chegando, enfim, à última instância da segmentação: o cliente como um ser único. analítico, e também em matemática e estatística. Às vezes o profissional vem de computação e a empresa o prepara para o analytics e vice-versa, explica ela. Já a startup ExceedLabs buscou a solução para a carência desse tipo profissioal no seu modelo de negócios. A empresa comercializa módulos pré-configurados, uma espécie de solução de prateleira, que vai atender instituições menores com custo as a service, que varia de R$ 500,00 a R$ 5.000,00 mensais. Nossos cientistas de dados estão modelando bases genéricas para que, no momento em que um cliente queira utilizar, apenas plugue seus dados. O investimento em software sob demanda é muito alto e também os serviços. Justamente pela demanda desses profissionais especializados, explica o CEO da ExceedLabs, Adriano Patrão. (E.R.) 16 Executivos Financeiros

17 O potencial das soluções analíticas na área financeira Nossos cientistas de dados estão modelando bases genéricas para que, no momento em que um cliente queira utilizar, apenas plugue seus dados. O investimento em software sob demanda é muito alto e também os serviços Adriano Patrão, CEO da ExceedLabs A disponibilidade de tantas informações e de farto ferramental analítico pode representar para as instituições financeiras e outras empresas um avanço sem precedentes no relacionamento com seus públicos. Entretanto, ainda existem pontos que podem ser melhorados com o avanço das análises. O vice-presidente para América Latina da MicroStrategy, Flávio Bolieiro, ressalta que as instituições ainda falham em conhecer o cliente nas diversas formas de contato. Até hoje a gente recebe vários s oferecendo um cartão de crédito que a gente já tem. Segundo o executivo, a área é de ponta no uso de tecnologia, mas, apesar de utilizá-la muito bem, ainda tem problemas em formar um cadastro único de cliente, em entendê-lo por todos os seus canais de comunicação, até pelo volume e pela complexidade de canais. Se você ligar num banco, se entrar num sistema de Internet, entrar na agência, às vezes não é reconhecido como o mesmo cliente. De posse de tantas informações, o que pode mudar? Para o CEO da ExceedLabs, Adriano Patrão, a análise de tendências e comportamentos permite oferecer melhores serviços. Por exemplo, conhecer o perfil de uso do cliente na boca do caixa, na Internet, no caixa eletrônico, etc, permite ir além de oferecer novos produtos e serviços. O banco, na verdade, pode rever seu próprio modelo de atendimento. Hoje, no modelo tradicional, uma conta corrente está obrigatoriamente ligada a uma agência física. Existem, entretanto, clientes que não vão a uma agência. Se uma instituição consegue identificar esse perfil, pode oferecer atendimento por meio de um gerente virtual, que ficaria numa central e atenderia uma carteira que não demanda agência, preconiza. A diretora de Soluções e Marketing do SAS, Monica Tyszler, vai ainda mais longe. Ela acredita que, com o avanço do Big Data e com a grande quantidade de dados e de modelos analíticos avançados, se a instituição financeira souber usá-los bem e com inteligência, consultorias que demandam interface humana podem ser automatizadas, como as de investimentos. Para ela, algoritmos podem reunir informações de mercado, índices, etc, e indicar as aplicações para os clientes de forma intuitiva. Monica, aliás, acredita que o mesmo possa acontecer com a concessão de crédito para estrangeiros. Com o acesso a todas as informações, inclusive históricas, talvez os bancos tenham informações suficientes para liberar o dinheiro porque terão subsídios para avaliar riscos de default. A capacidade de examinar e relacionar dados pode, para o diretor de inovação e BI da Sonda IT, Eduardo Pugliesi, trazer muitas mudanças e benefícios. Além de melhorar a precisão das análises, que passam a contar com histórico muito mais extenso, podem ser incluídas novas variáveis como as relativas à economia subida e descida do dólar, ações na Bolsa e incluir o momento certo para se adotar uma ação. E, jogando um pouco mais para frente, imaginando mais inovações, em iniciativas de contact center podemos ter variáveis de análise de data mining, pelas quais conseguimos mudar o perfil ou a temperatura do relacionamento com o cliente, em tempo real. Conforme ele vai respondendo algumas perguntas, é possível analisar a plataforma de gestão para reter clientes e, mesmo, fechar novos negócios, conclui ele. (E.R.) Executivos Financeiros 17

18 Editorial Aplicações trazem oportunidades, mas é preciso saber mitigar os riscos Questões como segurança, confiabilidade e privacidade se impõem na adoção e utilização de dados oriundos do novo ambiente de conectividade A Internet das Coisas, ou IoT, do inglês Internet of Things, levou a conectividade e a produção de dados em tempo real a uma nova fronteira. É bem verdade que os ERPs e CRMs já utilizavam o princípio do IoT para alimentar linhas de produção e relacionamentos com clientes há tempos, mas não se imaginava que a evolução do conceito poderia ser tão extensa, como estamos testemunhando hoje. Oportunidades e, é claro, riscos despontam entre as múltiplas possibilidades de aplicação. A Internet das Coisas engloba tudo o que está conectado, onde coisa pode ser qualquer objeto: micros, dispositivos móveis, eletrodomésticos, carros, etc. E as previsões da sua utilização são de grande expansão. O Gartner estima que em 2020 o número de dispositivos conectados deve chegar a 25 bilhões. O IDC é ainda mais otimista e prevê 200 Edilma Rodrigues bilhões de dispositivos conectados à Internet naquele mesmo ano. Para as instituições financeiras, a interconexão das coisas pode trazer informações interessantes, que diminuem riscos e melhoram as ofertas aos clientes, se bem utilizadas por sistemas analíticos. Para o gerente de redes da Broadtec Tecnologia, Douglas Falsarella, as instituições financeiras podem tirar proveito da IoT já com a tecnologia existente: Para viabilizar um seguro de automóvel, por exemplo, uma seguradora pode ter acesso à quilometragem percorrida, locais de risco e assim oferecer um seguro de acordo com o perfil do usuário. O diretor de consumer business da F-Secure, Mika Majapuro, concorda: As instituições bancárias e companhias de seguro podem usar dispositivos conectados à IoT para aprender muito mais sobre o perfil de seus correntistas e clientes. Com carros na IoT, é possível gerar informação sobre os hábitos de dirigir da pessoa e isso pode impactar o valor do seguro. E ele vai mais além: Equipamentos de ginástica e geladeiras na IoT podem, de modo similar, gerar informações sobre o perfil da pessoa. Essas informações mostrarão que estilo de vida a pessoa leva e que valor de seguro, portanto, seria preciso para cobrir possíveis problemas de saúde ou acidentes. A geração de dados da IoT é gigantesca e, somada aos dados de pessoas, empresas e mercado, pode, se bem analisada, trazer diferenciais competitivos, aumento das vendas, criação de novos serviços, mais satisfação dos clientes, etc. Mas Majapuro alerta: É necessário determinar exatamente quais dados a aplicação de Big Data Analytics tem de extrair e manipular para gerar as análises de perfil que interessam ao banco ou à seguradora. 18 Executivos Financeiros

19 Identificar demandas ocultas do mercado Para o executivo, essas análises ajudam empresas do setor financeiro a tomar melhores decisões e, inclusive, a lançarem novos produtos que vão ao encontro de demandas ocultas do mercado, as quais, com a ajuda do Big Data Analytics, tornam-se mais tangíveis. A empresa do setor financeiro que melhor souber explorar os dados extraídos do Big Data melhor conseguirá formatar e cobrar por seus serviços. Diante desse cenário, algumas questões se colocam. As barreiras socioeconômicas de países como o Brasil podem retardar o processo e deixar o País para trás frente ao resto do mundo. Além disso, há dúvidas sobre a segurança dos aplicativos, a confiança do consumidor em permitir que instituições acessem seus dados e a privacidade. O diretor da F- Secure questiona: Será que o correntista ou o segurado se sentem tranquilos quanto ao fato de que as empresas que os atendem estão coletando informações sobre eles? Como este correntista pode saber que dado está sendo coletado, para que fim Mika Majapuro, diretor de consumer business da F-Secure ele é usado, quem está manipulando este dado, como é compartilhado, etc.? E ressalta: Acreditamos que os consumidores devem poder escolher que informação irão compartilhar, em que ocasiões, e com quem. Nossas soluções ajudam o correntista e o consumidor em geral a gerenciarem sua privacidade na era do IoT. Falsarella, da Broadtec, avalia que ainda existem controvérsias na questão do controle de privacidade, na coleta de dados e no uso destes dados em dispositivos. E este tipo de coleta tem que ser muito transparente para o cliente, a fim de que ele se sinta confortável em disponibilizá-los: O maior desafio hoje seria a questão de privacidade de dados de cartões e de meios de pagamento. Sobre a segurança e voltando ao início. Será necessário que as empresas em geral se preparem para a hiperconexão da IoT: Acredito que um dos maiores desafios será a segurança. Cada dispositivo conectado será um ponto vulnerável na Internet. As novas gerações de firewall com tratativa em camada 7 já terão que nascer com este conceito de IoT. E muitas empresas ainda não estão preparadas para este tipo de tecnologia online, assinala ele. De fato, há muito a se pensar no quesito proteção. Há muitos exemplos de pessoas que conseguem hackear uma geladeira conectada, ou ouvir o que se está passando na SmartTV, comenta Mika Majapuro. Na visão do CEO e Presidente da Go- 2neXt Cloud Computing Building and Integrator, Paulo Henrique Pichini, a gestão de riscos e a segurança na IoT geram discussões infindáveis e desnecessárias: A segurança neste ambiente, quando desenhada e implementada da forma adequada, desde o projeto, apresenta exatamente os mesmos fatores que encontramos atualmente em ambientes on premise ou tradicionais. Segurança continua com a mesma importância e os riscos seguem tendo de ser mitigados. Isso é parte de todo esse novo desenho e sempre será assim. Segurança continua com a mesma importância e os riscos seguem tendo de ser mitigados. Isso é parte de todo esse novo desenho e sempre será assim Paulo Henrique Pichini, CEO e Presidente da Go2neXt Cloud Computing Building and Integrator Executivos Financeiros 19

20 Editorial Redes Sociais Bancos precisam experimentar e vencer os riscos Estão todos aprendendo e ainda não existem regras fechadas para atuar nas redes sociais. Por isso, a empresa não deve ter medo de errar, para ir ganhando maturidade na relação com este novo canal. Suzel Belmonte 20 Executivos Financeiros

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