UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Jorge Lucresia Junior MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS

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1 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Jorge Lucresia Junior MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS Taubaté SP 2006

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3 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Jorge Lucresia Junior MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre dentro do programa de Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Produção Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso Taubaté SP 2006

4 JORGE LUCRESIA JUNIOR MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre dentro do programa de Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Produção Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso Data: 24 / Novembro /2006 Resultado: Aprovado BANCADA EXAMINADORA Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves - Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso - Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Dr. Pedro Luiz Oliveira Costa Neto - Universidade Paulista Assinatura

5 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família, em especial, a minha esposa Alessandra Cristiane de Mello e filhos Emir e Vitor, que compreenderam e a minha ausência e sacrifícios, para o alcance de uma realização pessoal e uma meta profissional. A minha mãe Linda Bittar Lucresia e ao meu pai Jorge Lucresia, que me preparam para a vida e construíram o alicerce de meu caráter, oferecendo-me de suas vidas os bons exemplos a serem seguidos. A minhas irmãs Najla, Vitória e Vânia, por todo o apoio dado nesta empreitada, das quais muito me orgulho, por serem mulheres batalhadoras e guerreiras.

6 AGRADECIMENTOS À Gloria do Grande Arquiteto do Universo, Criador a Quem eu consagro a visão e a provisão no desenvolvimento da minha carreira. Toda honra e toda glória ao exaltado Deus do Universo. À Universidade de Taubaté, pela oportunidade de aprofundar meus conhecimentos em uma área tão moderna e estimulante da Ciência. Aos professores da Universidade de Taubaté que participaram direta ou indiretamente da execução desta Dissertação. Ao Professor Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, pela paciente e dedicada coordenação dos trabalhos dos Mestrandos da Turma 12. Agradeço singularmente ao meu orientador Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, que além de direcionar o meu trabalho, foi um excelente transmissor de informações. Através da sua maestria de ensinamento foi capaz de transmitir conhecimentos relevantes, que certamente agregaram muito valor à minha vida pessoal e profissional. Aos meus amigos e colegas da turma 12, pelo incentivo, apoio e companheirismo durante o curso.

7 RESUMO A Manufatura Enxuta se caracteriza por um modo diferente de produção onde os recursos são otimizados e os resultados são melhorados. Este trabalho apresenta um modelo de gestão de uma empresa que utiliza os conceitos de Manufatura Enxuta. Esta monografia explica a evolução dos modelos de Manufatura passando pelo modelo artesanal e produção em massa até a concepção chamada hoje de Manufatura Enxuta. Apresenta-se os principais conceitos da Manufatura Enxuta, desde a eliminação de desperdício até a criação de fluxo contínuo de produção. Analisa-se a implementação prática desses conceitos em uma empresa de Manufatura mostrando a criação do modelo de gestão e o trabalho realizado para se implementar um fluxo contínuo de produção. Este trabalho focaliza o trabalho necessário para a implementação e os benefícios alcançados sob uma visão gerencial da mudança. Entre os resultados alcançados destacam-se: 42% de redução de espaço fabril, 50% de redução de peças no processo e eliminação de estoque intermediário de segurança no processo (Buffer). Ser mais competitivo no mercado atual se torna necessário e a aplicação da Melhora Contínua (Kaizen) é uma das formas mais conhecidas e eficazes para esta evolução. Tendo em vista as companhias orientais que aplicando esta filosofia alcançam bons resultados e um crescimento constante e significativo. Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Produtividade, Melhora Contínua, Sistema de Produção Toyota, Redução de Custos e Kaizen.

8 ABSTRACT The Lean Manufacturing characterizes a different model of production, where resources are optimized and results are improved. This work presents a management model that uses the Lean Manufacturing concepts. This monograph explains the manufacturing model evolution, passing through craft model and mass production, until the Lean Manufacturing conception. It presents the main concepts of Lean Manufacturing, waste elimination and production continuous flow creation. It analyses the practical implementation of the concepts in a manufacturing company, showing the management model creation and the work done to implement continuous flow production. This monograph focuses the needs for implementation and the reached benefits, from a management standpoint. For instance: 42% floor space reduction, 50% pieces in process reduction, and eliminating the security buffer. Aiming to be competitive in the market it is truly necessary to think lean and improve this process to get good results as we can notice with the enormous growth of the Oriental Companies. Keywords: Lean Manufacturing, Productivity, Kaizen, Toyota Production System, Cost Reduction,

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo REVISÂO DA LITERATURA Pontos Importantes da História da Manufatura Pensamento Enxuto Pilar de Sustentação da Produção Enxuta (JIDOKA) Os Diferentes Tipos de Processo na Produção Equipes Autogerenciaveis e Semi-Autônomas Características dos Grupos Semi-Autônomas A Estrutura SDWT Brainstorming A Técnica Kaizen Fundamentação Teórica do 5S Os Desperdícios Clássicos dos Processos Produtivos Superprodução Tempo de Espera Transporte Desnecessário de Materiais Superprocessamento Estoque ou Inventário Movimentação de Operadores Retrabalho ou Correções Sistema Kanban de Controle de Produção Características do Sistema Kanban... 37

10 Conceitos Envolvidos na iiplantação do Sistema Kanban Mapeamento do Fluxo de Valor Mapa do Estado Futuro Analisando o Valor do Processo Determinando o Tempo de Ciclo Realizando o Analise de Valor Agregado Analisando as Atividades Junto ao Mapa do Fluxo de Valor Ritmo da Produção (Takt Time) Célula de Produção Balanceamento de Célula Produtiva METODOLOGIA Estudo de Caso Abordagem do Trabalho Descrição da Área Produtiva e o Produto Envolvido Sequência Metodológica Conceituação Sobre o Desafio no Kaizen Abertura Oficial dos Trabalhos Analise e Medições do Estado Atual Reuniões Aplicando o Brainstorming Plano de Implementação do Kaizen Ajustar e Documentar o Novo Processo Confirmar as Melhorias do Estado Futuro RESULTADOS E DISCUSSÃO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS... 74

11 1 INTRODUÇÃO O panorama atual do mundo dos negócios exige das empresas manter um elevado nível de qualidade nos produtos e serviços oferecidos, garantindo dessa forma a satisfação plena dos seus clientes. Além da qualidade exigida, as empresas estão cada vez mais atuando em função de seus clientes, procurando atender não só a especificação de um produto, mas atender a expectativa de como esse produto deve se comportar dentro de suas plantas. Para isso, é necessário ter um sistema operacional flexível o suficiente para atender novas demandas de maneira rápida e eficiente. Somado a isso, a atuação em um mercado onde os preços praticados são estabelecidos pelos próprios clientes, o controle do custo operacional é fundamental para melhorar a margem de lucro aumentando a receita. Dessa maneira, empresas devem conduzir sua operação de maneira Enxuta buscando a eliminação de desperdício em cada etapa do seu processo produtivo. As corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de manufatura e assim garantir uma sólida posição no seu mercado. No mundo Ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratégico da manufatura na otimização do processo produtivo e redução de seus custos. Assim, grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementação de processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção enxuta (Lean Production), motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar as técnicas Japonesas de Produção às empresas Ocidentais, que não se trata somente de um simples método e sim de uma filosofia de trabalho e vida. O Objetivo da manufatura enxuta é minimizar os desperdícios de produção, seus efeitos e prosseguir com a busca contínua de zero defeitos, tempo de

12 preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras. 1.1 OBJETIVO Estudar um modelo de gestão de uma empresa de grande porte baseado nos conceitos de Manufatura Enxuta. Propõe-se apresentar uma análise gerencial desse modelo de gestão em um estudo de caso que foi aplicado em uma área produtiva para melhorar a produtividade tornar os produtos mais competitivos. Focando a implementação do fluxo contínuo na operação e visando à redução de inventário e Lead Time do produto. Apresentar uma análise gerencial desse modelo de gestão em um estudo de caso que foi aplicado em uma área produtiva para melhorar a produtividade e tornar os produtos produzidos na área envolvida mais competitivos.

13 2 REVISÂO DA LITERATURA A revisão da literatura tem por objetivo apresentar os conceitos de Manufatura Enxuta e uma variação de sua aplicação de forma estruturada baseada em autores e publicações consagradas sobre o tema. 2.1 PONTOS IMPORTANTES DA HISTÓRIA DA MANUFATURA Um dos momentos mais revolucionários da manufatura foi sem dúvida a produção em massa de Henry Ford, publicado na revista Autodata em uma edição especial denominada "A história do setor automotivo em capítulos" de 2002: Henry Ford era visionário e obcecado pela idéia de que o automóvel só seria viável se fosse produzido em grande escala. Ford aterrorizava seus sócios capitalistas com a percepção de que a produção deveria ser elevada antes mesmo de ter a certeza se haviam clientes suficientes. Isto em uma época que estradas e vias transitáveis para automóveis não existiam e quando os fabricantes já estabelecidos, que não passavam de pequenas oficinas artesanais de fundo de quintal, se davam por satisfeitos em produzir cinqüenta ou cem veículos por ano. Naquela época Ford já propunha produzir esta quantidade em um dia. Por isso mesmo, apesar do seu reconhecimento, talento e engenhosidade, era considerado por muitos como um lunático, do qual banqueiros e capitalistas queriam distância. A evolução contínua dos projetos automobilísticos resultou no modelo de carro de nome T, em 1908, veículo que revolucionou a história do automóvel. Fácil de dirigir e de manutenção prática e barata, o T também tinha produção modular já bastante avançada, o que possibilitou a montagem de oito mil unidades em 1908, e 18 mil em Mas a grande cartada estava para ser dada. Quando Ford finalmente adotou linha de montagem móvel, em 1913, a produção do T pulou para

14 168 mil unidades. Ou seja, quase 500 veículos por dia, média que a maioria dos fabricantes do mundo, na época, alcançavam em um ano de trabalho. O mundo nunca mais seria o mesmo. Era na verdade, a materialização prática de um conceito anterior que sempre permeou a maneira Henry Ford de fazer as coisas e que, no fundamental, é a base de toda a revolução que plantou. Trata-se do conceito de produção em massa, que é quanto mais se conseguir produzir um determinado bem, menor será o custo de produção deste bem que, assim poderá ser vendido por preço menor e comprado por mais pessoas, o que exigirá produção cada vez maior. Um verdadeiro círculo virtuoso. Ou nas palavras do próprio Ford, neste caso referindo-se especificamente ao automóvel: Quando aumentamos a produção em 500% podemos reduzir os custos em 50%. Esta relação diminui o preço de venda, multiplicando provavelmente por dez o número de pessoas que podem comprar o produto (AUTODATA, 2002). Atualmente também se observa uma nova maneira revolucionária de produzir bens de consumo. Esta técnica foi desenvolvida há algumas décadas pelos japoneses, mas ainda está sendo reconhecida e empregada nos tempos atuais por todos os continentes, por ser uma das mais eficazes dos tempos modernos. Ela é mais conhecida como Manufatura Enxuta. O termo "lean manufacturing" ou Manufatura Enxuta foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" ( The Machine that Changed the World ), publicado nos EUA em Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT ( Massachusetts Institute of Technology ). Neste estudo ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, que trazia enormes diferenças em produtividade,

15 qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa (WOMACK 1992). A Manufatura Enxuta surgiu na Toyota no Japão pós-segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a área de produção. Hoje é chamado de Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização. Alguns comentários feitos por Womack (1992) são pertinentes para o enriquecimento da introdução. A produção enxuta reúne o melhor da produção artesanal e da produção em massa: a capacidade de reduzir custos unitários e aumentar tremendamente a qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade de produtos e trabalhos cada vez mais estimulantes, Os derradeiros limites do sistema ainda são desconhecidos, e sua difusão, na industria automobilística e outros ramos industriais, ainda se encontra em um estagio prematuro. No entanto, acreditamos que no final, a produção enxuta vá suplantar tanto a produção em massa como os últimos baluartes da produção no século XXI. Será um mundo bem diferente, e bem melhor para se viver. (WOMACK, 1992) 2.2 PENSAMENTO ENXUTO Esta nova filosofia tem sido nomeada e explicada sob diferentes termos, como por exemplo: Fabricação Classe Universal (Schonberger,1988), Excelência na Manufatura (Hall,1988) ou Fabricação Superior (Harmon,1986).

16 O Pensamento Enxuto ( Lean Thinking ), segundo o Lean Institute Brasil: É uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo retorno imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência, mas trabalhos que efetivamente agregam valor, eliminando-se desperdícios e não empregos. Embora a filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples, não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implementação (LIB, 2005). Comparando a Produção em Massa e a Manufatura Enxuta, como mostra a quadro 1, destacam-se algumas das principais diferenças entre os dois tipos de atividade:

17 Produção em Massa Produção Empurrada Pouca variedade de produtos Muito estoque Pouca preocupação com a qualidade Grande índice de perdas Lotes grandes Pouca capacidade de renovação de produtos Tarefas repetitivas sem muito valor agregado Consumidores menos exigentes Manufatura Enxuta Produção puxada Variedade alta de produtos Pouco estoque Produtos de alta qualidade Meta de perda zero Lotes cada vez menores Alta capacidade de renovação de produtos Funcionários polivalentes com tarefas de alto valor agregado Consumidores cada vez mais exigentes Quadro 1 Comparativa entre Manufaturas (Womack, 1992) A pesquisa mundial de montadoras do MIT ( Massachusetts Institute of Technology ) sintetiza vários outros indicadores além da produtividade e qualidade do atual desempenho, na atividade de montagem, em todo o mundo, dos grandes produtores. Em particular, é impressionante a diferença entre o desempenho médio japonês, por um lado, e os norte americanos, por outro, no tocante ao tamanho das áreas necessárias de reparo, percentual de trabalhadores em equipes, sugestões recebidas e a quantidade de treinamento dado aos novos trabalhadores na montagem. O quadro 2 mostra algumas destas diferenças (WOMACK, 1992 ).

18 GM Framingham Toyota Takaoka Horas de montagem por carros 40,7 18 Defeitos de montagem por 100 carros Espaço de montagem por carro (m2) ,45 Estoque de peças (média) 2 semanas 2 horas Quadro 2 Comparativa entre Tipos de Manufatura (Womack, 1992) Ainda sobre a pesquisa do MIT, Womack (1992) fez o seguinte comentário acerca da filosofia enxuta versus a produção em massa: Talvez a mais impressionante diferença entre a produção em massa e a Produção Enxuta resida em seus objetivos finais. Os produtores em massa estabelecem para si mesmos uma meta limitada bom o suficiente que redunda numa quantidade tolerável de defeitos, num nível máximo de estoque aceitável e numa limitada variedade de produtos padronizados. Melhorar ainda mais argumentam eles custaria muito caro ou superaria a capacidade dos seres humanos. Na opinião de Plenert (1990), a conceituação dessa filosofia de produção evoluiu através de três estágios. Inicialmente foi entendido como um conjunto de ferramentas como o Kanban e os Círculos da Qualidade. Depois, como uma metodologia de manufatura e como uma filosofia geral de gerenciamento referida em muitos casos. A evolução do conceito impõe-se tanto pelas características da nova abordagem como pela inovação baseada na engenharia, ao invés da inovação baseada na ciência. A aplicação prática desta nova filosofia iniciou-se e foi difundida sem qualquer base científica formal: visitas a fábricas, descrições de casos e consultorias têm sido os meios de transferência tecnológica. A nova filosofia de produção é conhecida como Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção,

19 constituindo-se no modelo adotado na Toyota e estruturado por Taiichi Ohno, vicepresidente da companhia na época. Contudo, várias são as definições da filosofia de Produção Enxuta, conforme apresentado a seguir: A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (OHNO,1997). A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício, todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA,1988). A de envolver o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMACK,1992). Womack (1992) afirma que a fábrica genuinamente enxuta possui duas características organizacionais fundamentais: transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto, e possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona a cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa. Isso, por sua vez, implica trabalho de equipe na linha de montagem e um sistema simples, mas abrangente, de disseminação de informações, possibilitando a qualquer um na fábrica responder rapidamente aos problemas e conhecer a situação global. Nas antiquadas fábricas de produção em massa, os gerentes escondiam as

20 informações sobre as condições da fábrica, por verem em tal conhecimento a chave para o seu poder. Numa fábrica enxuta, todas as informações metas diárias de produção, carros fabricados até o momento, panes em equipamentos, faltas de pessoal, necessidade de horas extras, etc. são exibidas em quadros visíveis de todas as estações de trabalho. No final das contas, a equipe dinâmica de trabalho é que emerge como o coração da fábrica enxuta. Montar essas equipes não é simples. Primeiro, é preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificações: de fato, em todos os serviços de sua equipe de trabalho, permitindo a rotatividade das tarefas e substituição dos trabalhadores uns pelos outros. A seguir, é preciso que adquiram qualificações adicionais: reparos simples de máquina, controle da qualidade, limpeza e solicitação de materiais. É preciso, ainda, que sejam encorajados a pensarem ativamente de fato, proativamente, de modo a encontrarem soluções antes que os problemas se tornem graves (WOMACK, 1992). Em suma, Schonberger (1988), faz uma colocação a respeito dos dois modelos: A produção em massa têm um formato muito rígido, que foca simplesmente na exploração de economia de escalas, e que usa hierarquias organizacionais que parecem ter sido emprestadas de princípios medievais: as ordens são simplesmente seguidas por soldados destreinados. Esses soldados são ainda obrigados a fazer suas tarefas repetitivas dia após dia, enfim, fica difícil visualizar motivação e, por conseguinte, eficiência, nesse processo. Já na manufatura enxuta existe uma grande preocupação com as necessidades do cliente, ao invés de apenas produzir, de forma estúpida, mais e mais produtos sem verificar sua aceitação e pesquisar prováveis sucessores. Há uma estrutura de trabalho baseada em times, com alto grau de autonomia para os funcionários uma organização enxuta quebra as barreiras organizacionais

21 (hierárquicas) entre os mesmos. Ao invés de soldados que apenas têm que seguir ordens, uma organização enxuta desenvolve funcionários motivados, altamente treinada, que investigam problemas e buscam soluções. 2.3 PILAR DE SUSTENTACAO DA PRODUCAO ENXUTA (JIDOKA) A Produção Enxuta nos moldes da descrição feita por Taiichi Ohno quando descreveu o Sistema Toyota de Produção, tem, como um dos pilares o Jidoka ou autonomação, expressão adotada por alguns especialistas e tradutores a fim de não se confundir com automação (OHNO, 1997). O conceito origina-se de um tear inventado por Toyoda Sakichi, fundador da Toyota Motor Company. O tear interrompia seu funcionamento se quaisquer dos fios que estavam sendo tecidos se rompesse. Um dispositivo que distinguia entre condições normais e anormais havia sido instalado no tear, impedindo a produção de defeitos. A autonomação desempenha duplo papel. Ela elimina a superprodução e evita a fabricação de defeituosos. Também muda o significado da gestão, isto é, não é mais necessário um operador assistindo, tal como um espectador, enquanto a máquina estiver funcionando autonomamente. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas máquinas já que apenas quando a máquina pára, devido a uma situação anormal, é que ela recebe atenção humana. Sob o aspecto da administração da produção no dia-a-dia, a consideração a ser feita acerca do trabalhador que assiste a máquina trabalhando, é um óbvio desperdício de tempo relacionado ao período onde ele não está agregando valor ao produto que está manufaturado, o fato de que anormalidades jamais serão corrigidas enquanto o trabalhador estiver tomando conta de uma máquina, vigiando para o caso de uma eventual anormalidade. A essa capacidade de julgar a conformidade

22 do produto e paralisar automaticamente a produção de forma a permitir que a situação seja investigada, denominou-se como uma automação com um toque humano (OHNO, 1997). Além do sentido tratado até aqui, Taiichi Ohno vai além ao estender o conceito de autonomação como um sistema de gestão autônomo de toda a empresa. Sobre isso, Ohno (1997) descreve todo esforço despendido na Toyota no sentido de idealizar e implantar um sistema capaz de, autonomamente, fazer julgamentos no nível mais baixo possível; por exemplo, quando parar a produção, que seqüência seguir na fabricação de peças, ou quando são necessárias horas extras para produzir a quantidade necessária. Ohno (1997), a fim de explicar acerca deste sistema de gestão autônomo, faz uma interessante analogia: No corpo humano, o nervo autônomo faz salivar quando vemos uma comida saborosa, essas funções são desempenhadas inconscientemente sem qualquer orientação do cérebro. Na Toyota começou-se a pensar sobre como instalar um sistema nervoso autônomo na organização empresarial que crescia rapidamente, a construção de um mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida como mudança, é como implantar um reflexo nervoso no corpo (OHNO,1997). No Sistema de Produção Enxuta, não há estoques para encobrir peças com defeito. Não é mantido estoque intermediário; Erros se houver, são descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção; Os retrabalhos são feitos pelo mesmo funcionário; Cada funcionário exige que não haja nenhum defeito dos materiais e peças da operação anterior; O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do inspetor, mas do operador ou fornecedor; Padrões mensuráveis de qualidade, produtividade e gráfico causa-efeito são expostos e visíveis; As máquinas são

23 verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação; As máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto garante a programação diária e manutenção dedicada (SHINOHARA,1988). 2.4 OS DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO NA PRODUÇÃO Facilmente explica-se em função de suas origens, a filosofia da Produção Enxuta e a aplicação de todo o seu menu de técnicas e ferramentas industriais, encontra abundantes e valiosos exemplos que se passam na indústria montadora de automóveis. Para que se compreenda as limitações próprias a este segmento e deste em relação aos demais, faz-se necessário a revisão dos diversos tipos de produção existentes. Os sistemas de processamentos podem ser classificados em intermitentes e contínuos. O intermitente subclassifica-se em repetitivo em massa, repetitivo em lotes ou por projetos ou sob encomenda. A complexidade das atividades de planejamento e controle de produção aumenta na proporção direta do distanciamento da produção contínua. A filosofia da Produção Enxuta, coerente às suas origens japonesas, busca criar um sistema de produção por unidades discretas, típico do segmento automobilístico e de autopeças, que se assemelhe ao máximo possível ao processamento contínuo, reduzindo-se assim a necessidades de complexos sistemas de planejamento e controle de produção (SCHONBERGER,1993). Então, para a plena adoção da filosofia da Produção Enxuta, lembrando-se que se restringe aqui à abordagem no tocante à manufatura, torna-se desejável um fluxo de produção uniforme e o mais suave possível. Observe-se que uma pequena variação na extremidade final do fluxo produtivo gera mudanças nas operações

24 precedentes, que são amplificadas na proporção direta dos tamanhos dos lotes, tempos de preparação das máquinas e tempos de espera. Conforme indica Chase (1998), a maneira de se evitar esse problema é a de se fazer com que as perturbações no final do processo produtivo sejam tão pequenas quanto possíveis (CHASE, 1998). 2.5 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS E SEMI-AUTÔNOMAS A denominação Equipes Auto-Gerenciáveis vem da tradução do termo em inglês Sel-Regulating Work Groups utilizado por Perace & Ravlin (1987). Esta denominação enfatiza a característica de tais grupos de trabalho de atuarem na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho dentro do grupo, assim como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. Já o termo Semi-Autonomous Group Work ou Grupos Semi Autônomos Self Direct Work Team (SDWT), dado por Susman (1976) e outros autores, confere a dimensão adequada a estes grupos, visto que, no ambiente organizacional, a autonomia será sempre limitada, pelo próprio grupo estar inserido em estrutura organizacional hierarquizada. Pearce e Ravlin (1987) em estudo que analisou cerca de trinta grupos semiautônomos, relacionaram as principais responsabilidades e atribuições anteriormente delegadas aos líderes e supervisores de produção. Resumidamente, pode-se definir que os Grupos Semi-Autônomos terão responsabilidades sobre os seguinte itens da gestão da administração da produção: (SUSMAN,1976).

25 Gerenciar e garantir a qualidade dos processos e produtos; Atingir metas preestabelecidas; Manter os equipamentos e iniciar as primeiras ações de manutenção; Cuidar dos aspectos de saúde, segurança e meio-ambiente; Organizar-se autonomamente para a realização das tarefas; Contatar e negociar com interfaces; Administrar budget e as questões de RH. Os estudos das fábricas tentando adotar a produção enxuta revelam que os trabalhadores reagem apenas quando existem algum senso de compromisso mútuo, um senso de que a gerência realmente valoriza os trabalhadores qualificados, fará sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar responsabilidade à equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa, para mostrar equipes, e introduzir círculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar os processos de produção, dificilmente fará grande diferença (WOMACK,1992) Características dos Grupos Semi-Autônomos Segundo as observações de Coutinho (1994), os critérios que caracterizam os Grupos Semi-Autônomos podem ser sintetizados de acordo com os seguintes aspectos, considerados mais relevantes: Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada especialmente para compartilhar em uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas, e assumem responsabilidade compartilhada a longo tempo; Os membros desta unidade, o grupo de trabalho, coletivamente determinam (auto-regulação coletiva) com relativamente alto grau de autonomia, a coordenação da seqüência do trabalho e a alocação de trabalhos e tarefas

26 dentro da unidade de produção, assim como a regulação e manutenção de fronteiras; Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multifuncionalidade) e o faz dependendo da necessidade do grupo; Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções ( job enrichment ) onde são destinadas ao grupo diferentes funções, como planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras. O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição na cultura norteamericana, que sempre privilegiou a competição e o individualismo, tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas. Embora os termos grupo e equipe encontrem no dicionário Aurélio o significado de pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim comum, na literatura administrativa o termo equipe se aplica a um grupo que possui certas características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e que trabalham de forma cooperativa. Já o grupo é empregado para enfatizar uma reunião de pessoas que, embora trabalhando fisicamente próximas, não apresentam as características citadas de uma equipe. Nos inúmeros textos que tratam dos Grupos Semi-Autônomos, encontramos quando muito uma vaga referência à teoria dos sistemas sócio-técnicos, referindose ao início do estudo das equipes, mas ressaltam que as teorias dos Sistemas Sócio-Técnicos são hoje pouco utilizadas.

27 Este fato possa talvez ser explicado pelas fortes ligações da perspectiva sócio-técnica com o conceito de autogestão. Enquanto a Escola Sócio-Técnica valoriza o trabalho em equipe e aponta o desenvolvimento do conceito de cidadania integrado à elevação do nível cultural do trabalhador, o movimento norte-americano favorável ao trabalho em Grupos Semi-Autônomos, focaliza a produtividade e realização pessoal, dentro de uma moldura que não privilegie conceitos socialistas de organização do trabalho e da sociedade. Os trabalhos da Escola Sócio-Técnica estão sistematicamente voltados para o ambiente produtivo e demasiadamente presas aos sistemas de trabalho primários. Por esta razão, encontram-se poucas referências ao trabalho em Grupos Semi-Autônomos em ambientes administrativos (SUSMAN,1976). As pesquisas destacam as seguintes características dos grupos semiautônomos: 1) O grupo deve ser coletivamente responsável por uma substancial parcela do negócio embora gerenciável; 2) O arranjo do trabalho deve facilitar o relacionamento social que alimenta a interação cooperativa; 3) Os indivíduos devem ter a oportunidade de aprender todos os trabalhos interiores a este segmento organizacional; 4) Os grupos devem ter a autoridade, materiais e equipamentos necessários à execução de suas tarefas, e o retorno requerido para avaliar sua performance A Estrutura SDWT Alcino (2001) definiu a estrutura dos Grupos Semi Autônomos Self Direct Work Team (SDWT) utilizando como referência, a distribuição das responsabilidades básicas de organização do trabalho na área produtiva, entre grupos de operadores.

28 Estes operadores passaram a ser responsáveis por atividades específicas formatadas em categorias. As cinco categorias selecionadas foram as seguintes: Satisfação do Cliente (S.C.) Melhorias contínuas para o atendimento dos clientes internos e externos; Comunicação Social (C.S.) Responsável em executar as solicitações às áreas que suportam a produção, bem como participar na definição dos objetivos do grupo perante a organização; Eficiência do Processo (E.P.) Responsável em verificar a eficiência do processo produtivo, quanto às necessidades dos clientes (Produtividade; Planejamento de Produção); Manutenção Produtiva Total (TPM) Multiplicadores e responsáveis pela Manutenção dos equipamentos e instalações, incluindo manutenção autônoma; Prevenção de Perdas (P.P.) Responsabilidades sobre os custos diretos e indiretos de produção e redução de reparos e scrap de material produtivo. Na figura 1 observa-se a distribuição dentro de cada Grupo, ou ponta de estrela (Star Point). São definidos alguns responsáveis, dependendo da quantidade de pessoas em cada área produtiva, garantindo assim que, havendo qualquer variação de volumes no produto em questão e sendo necessário deslocamento de mão-de-obra, os resultados alcançados e a evolução da estrutura sejam mantidos.

29 Satisfação do Cliente Prevenção de Perdas SDWT Comunicação/ Social TPM Eficiência do Processo Figura 1 Grupos Semi Autônomos Self Direct Work Team SDWT Distribuição de Responsabilidades (Alcino, 2001) A comunicação entre o responsável da Ponta da Estrela (Star Point), e os outros membros do Grupo será feita através de reuniões periódicas (semanais ou quinzenais) de 60 minutos, sendo 20 minutos para exposição dos problemas, com a participação de todo o Grupo, e 40 minutos para discussão e encaminhamento, somente entre os membros da Ponta da Estrela (Star Point) envolvidos com o problema. No caso de linhas ou células de produção pequenas que formarem Grupos com menos de dez pessoas, ou até mesmo com apenas cinco pessoas, a estrutura padrão solicita apenas um responsável por cada Ponta de Estrela (Star Point) e, conforme a complexidade e extensão das atribuições de cada, um ajudará o outro na realização das tarefas não havendo sobrecarga de nenhum dos componentes; conhecendo um pouco de outras Pontas da Estrela (Star Points) o Grupo, apesar de pequeno, se tornará consistente e homogêneo. Exemplificando a estrutura da divisão das pontas de estrela, pode-se representar a estrutura como na figura 2:

30 Observações: 1) Todas as pessoas do grupo farão parte de uma ponta de estrela; 2) Não existe uma pessoa ponta de estrela ou líder de ponta de estrela; 3) Cada um assume e será o responsável por no mínimo um item. considerando 20 pessoas/estrela 2000 pessoas na Fábrica 100 Estrelas 4 pessoas/ponta cada 1 pessoa com pelo menos 1 item de responsabilidade Ponta de Comunicação / Social: Controle do Treinamento Avaliações Individuais Interface com Benefícios Contorle de Absenteísmo Canal de Comunicação Camp. Comunitárias Horas Extras Controle de Saídas Valores e Princípios Figura 2 Estrutura da Divisão das Pontas de Estrela (Alcino, 2001) Na formatação da nova estrutura, surge uma nova figura: o Facilitador. Este terá um papel muito especial na fase de implementação e manutenção dos grupos. As atividades de cada item das pontas da estrela e as responsabilidades de Operador e Facilitador precisão estar bem definidas e documentadas.

31 Os grupos de trabalho foram constituídos para o atendimento de famílias de produtos, portanto o número de colaboradores são definidos de acordo com o volume de produção requerido. (ALCINO, 2001) 2.6 BRAINSTORMING É uma técnica criada no Applied Imagination, de A. F. Osborn, para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias. Consiste também em reunir pessoas de diferentes especialidades, envolvidas na elaboração de um projeto, para a discussão livre e descontraída, onde os participantes podem expor qualquer idéia, por mais absurda que pareça, sobre todos os aspectos relacionados à criação e ao desenvolvimento do projeto, sobre o produto, seu mercado, possibilidades, características, etc... (EPSTEIN, 1996). Algumas recomendações para as reuniões: 1. OUÇA Controle sua ansiedade 2. Somos todos iguais 3. Sem interrupções Bolinha

32 4. Silêncio é OK 5. Compartilhe suas suposições 6. Seja receptivo a novas suposições 7. Sem ping-pong 8. Não há risco 9. Pergunte o que precisar 10. Seja franco e honesto 11. Sem medo 12. Todas as idéias tem o mesmo valor 13. Sem vencedores ou perdedores 14. Não há necesidade de ter resultado 15. Desafie idéias e não pessoas 2.7 A TÉCNICA KAIZEN Kaizen é uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de gerenciamento japonês ou do Sistema de Produção Toyota, TPS. Mesmo que o Kaizen seja apenas uma de muitas ferramentas e/ou filosofia de produção Lean, sua origem pode ser resgatada do início do século XX. Em suma, o método Quatro- Passos de Charles Allen pode ser considerado o avô do Kaizen. O processo de Quatro-Passos de Charles Allen foi a base para o programa de treinamento do Training Within Industry Report, 1940 (TWI). Discutindo com ênfase para deixar bem claras as diferenças entre ensinar e contar e instruir e mostrar. A importância de ensinar e instruir ao invés de contar e mostrar se tornou a fundação principal dos programas do TWI, aprender - fazendo, que significa resolver os problemas no trabalho com a ajuda de um instrutor treinado adequadamente. O

33 objetivo do aprender - fazendo se tornaria parte integrante da filosofia de treinamento do TWI. O primeiro passo, Preparação, tem como objetivo criar mentes dispostas a aprender como funciona uma conexão entre as experiências passadas do operário e as lições que serão ensinadas a ele. Entretanto o aluno talvez não tenha nenhuma experiência industrial, assim um bom instrutor deve achar uma analogia ou história com a qual irá conduzir o aluno a relacionar aquilo que está sendo ensinado com algo que ele já conheça. Allen enfatiza que mesmo ensinando a técnica ou o serviço mais simples, a Preparação é a chave para aumentar a eficácia do treinamento. Talvez esteja indicado que se prendendo a uma experiência anterior, mesmo considerada simples ou apenas indiretamente relacionada, leva o aluno a pensar que deva fazer com as próprias mãos para mostrar um interesse por parte dele. É mais por essa razão que Allen dedica muitos capítulos em seu livro com métodos de como aumentar o interesse do aluno. O segundo passo, Apresentação, segundo palavras do próprio Allen, serve para conduzi-los a conseguir a idéia nova que o instrutor deseja agregar para o que ele (aluno) já sabe. A Apresentação dá uma parte do conhecimento para a pessoa em treinamento, e cada uma dessas partes é apenas um pequeno pedaço de uma grande lição. O instrutor deve se esforçar para não passar muita informação de uma única vez. Com isso consegue-se focar a atenção num ponto único que deve ser ensinado. O formato desse passo, Apresentação, é de um processo bem organizado estabelecido primordialmente para ensinar com métodos escolhidos visando a melhor lição com o melhor tema de aula. O processo de desenvolvimento da Apresentação foi selecionado de uma grande variedade de métodos, como foi detalhado através do livro, baseado tanto nos tipos de trabalho como nas

34 características e nível de conhecimento do aluno. A eficácia do desenvolvimento do melhor método de Apresentação é completamente dependente da habilidade do instrutor nas seguintes áreas: seleção do método apropriado, organização dos pontos a serem lecionados, e a ênfase dada aos pontos mais importantes. A Aplicação, terceiro passo, estabelecerá se o aluno será capaz de fazer isso. Mesmo que o aluno esteja na linha de raciocínio correta (passo 1) e o instrutor tenha feito um excelente trabalho de apresentar a lição (passo 2), não se tem certeza que o novo conhecimento adquirido possa ser colocado em prática. Allen enfatiza no passo 3 que o aprendizado não tem valor algum ao menos que a pessoa possa realmente fazer isso e de forma correta. O passo Aplicação tem dois propósitos: 1º) Desde que o poder para aplicar uma coisa é diferente de simplesmente conhecê-lo, ele deve ser treinado em aplicar de verdade ou colocar em prática a que foi apresentado. 2º) Para verificar o estágio de conhecimento que o aluno entendeu em todos os pontos da lição. Outro importante ponto considerado por Allen é que não importa quão bem a lição tenham sido passados, erros surgirão e devem ser corrigidos nessa fase. O passo final, Teste, não passa de simplesmente permitir que o aluno faça seu trabalho sem ajuda, mas vistoriado por um instrutor. Se o aluno falhar em fazer seu trabalho de forma independente, isso significará que o instrutor não implementou o método de ensino apropriado. O método deve ser melhorado e aplicado mais uma vez. Ele enfatiza que se cada um dos passos foi cuidadosamente e apropriadamente desenvolvido e ensinado, então o aluno não deveria ser reprovado durante o passo Teste. A reprovação é totalmente culpa do instrutor. Allen

35 explica com veemência como essa situação é comum e que instruir de verdade não é uma habilidade fácil de se aprender. Muita prática e experiência fazem parte do desenvolvimento de um bom instrutor. A pessoa que consegue passar pelos quatro passos com sucesso com um aluno, pode ser considerado um raro e valioso recurso. O último passo é muito mais um teste para instrutor do que para o aluno. O método de instruir de Quatro-Passos de Allen é uma série de tijolos de construção, dentro dos quais cada um depende do anterior para se obter sucesso. A explicação de Allen sobre o método Quatro-Passos mostra que é um método de juntar e ligar corretamente uma série de lições Um-Ponto, os quais são comuns atualmente em muitas companhias que usam os princípios lean ou método de gerenciamento japonês. Cada lição modulada dentro da lição completa deve ter um ponto único focado, e deve ser entendido pelos alunos dentro do contexto geral do curso. Mesmo que a explicação dos Quatro-Passos ocupe apenas quatro capítulos do livro de Allen, todos os outros capítulos apresentam idéias, filosofias, exemplos, procedimentos e métodos de como entender, preparar, desenvolver e entregar os Quatro-Passos com sucesso, ou simplesmente como ser um instrutor eficiente. O termo Kaizen é normalmente traduzido como melhoria contínua ou simplesmente melhoria contínua. O Quatro - Passos de Charles Allen poderia literalmente ser a definição de Kaizen hoje. Esse apontamento não é apenas uma importante notícia sobre o propósito de Métodos de Trabalho. Masaaki Imai que escreveu sobre os métodos de gerenciamento japonês e trabalhou para levar esses métodos para o Ocidente dizia que, O Kaizen é a base filosófica que sustenta a busca pela melhoria no gerenciamento japonês. Pesquisas e textos de Alan Robinson da Universidade de Massachussetts também confirmam que o Métodos de

36 Trabalho é o precursor do Kaizen em métodos de gerenciamento japonês (SHINGO, 1996). Formado por Kai (Mudança) e Zen (Bom, para melhor), este conceito japonês fomenta a Melhoria Contínua. Porém, conforme Masaaki Imai (1999), o criador do Kaizen, esta filosofia aposta em soluções simples e "baratas", baseadas no engenho pessoal, no empenho de todo time de trabalho envolvido na idéia central do combate ao desperdício. O Kaizen foi inicialmente desenvolvido e aplicado à indústria. Só mais tarde se reconheceu a sua aplicação funcional a outros campos: empresarial, familiar, pessoal, etc. É precisamente na eliminação sistemática de Muda (desperdício), Muri (dificuldade) e Mura (irregularidade) que o Kaizen apresenta métodos eficazes. É importante adquirir o "olho Kaizen", aquele que observa atentamente, descobrindo exemplos de desperdício, seja ele concreto (material sem interesse) ou abstrato (ações sem valor). Haverá tarefas de se indagar, continuamente - perguntando Como, Quando, Onde, Porquê várias vezes para descobrir a melhor maneira de eliminar os desperdícios de forma rápidos, eficazes e eficientemente. A gestão Kaizen exige que, numa primeira abordagem, seja feita uma operação especial de limpeza, o 5S. 2.8 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO 5S A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua tradução muitas vezes limita seu real significado. A palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa pôr algo, e Ri que quer dizer lógica ou razão. Por tanto Seiri quer dizer organizar,

37 conforme certos princípios ou regras (logicamente). A maioria das companhias hoje pensa que Seiri quer dizer classificar as coisas de acordo com o uso (você precisa deles? Ou não precisa deles?), e separar o que você não precisa do que você precisa. As duas palavras chave são classificar e separar. A maioria das pessoas guarda coisas obsoletas, pois sentem que provavelmente precisarão um dia. Seiri é a arte de jogar fora. Consiste também em buscar as causas, por que coisas desnecessárias aparecem? Vazamentos de óleo nas máquinas, ruídos estranhos no equipamento, o lixo que nossas casas produzem diariamente. Nós temos que bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas inúteis. Algumas companhias implementam o Seiri, com pessoas da área, colocando adesivos vermelhos em tudo no começo do mês. Conforme as coisas são utilizadas durante o mês, os adesivos são retirados. Ao final do mês as coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha são classificadas como desnecessárias. Etiquetar de vermelho é um modo efetivo de se separar o que você precisa do que você não precisa. Seiton é escrito em japonês com os dois caracteres, Sei que significa pôr algo desorganizou em ordem ou organizar e Ton que conota de repente ou imediatamente. Considerando o fator de tempo implícito em Seiton, então, podemos interpretar como organizando de maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rápido possível. Claro que, temos que fixar padrões que nos definam o mais rápido possível. Como exemplos temos ferramentas montadas em painéis especiais, que permitem organizar e tornar possível para qualquer um buscar as ferramentas rapidamente. Alguns desenham nos painéis silhuetas adicionais das ferramentas e até mesmo seus nomes. Outra técnica que

38 freqüentemente utilizada são nas pastas organizadas nas estantes, onde são aplicadas linhas diagonais na parte visível, de forma que as pastas sempre sejam repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto é o principal, um lugar para tudo e tudo em seu lugar. A tradução inglesa habitual de Seiketsu é limpeza cuja definição seria estar limpa, higiênica, pura, incontaminada. A idéia atrás disto, provavelmente, é que nós devemos aplicar o primeiro três dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso) completamente para nossos ambientes imediatos, na nossa empresa como um todo e constantemente os manter. Mas qual a diferença entre limpar (Seiso) e limpeza (Seiketsu)? Se Seiketsu é simplesmente os meios que fazem Seiri, Seiton e Seiso, parece não ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada com um enfoque de campanha de limpeza. Algumas pessoas levam ao extremo o termo Seiketsu, considerando como estado ideal conseguir que os funcionários usem uniformes brancos para operar suas máquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu é padronização, ou o uso da padronização no ambiente físico. Pois, muitas atividades debaixo do título Seiketsu são de fato padronização. Por exemplo: administração visual; codificação de cores; etiquetas de identificação. Para Fujita (1999) o raciocínio para entender Seiketsu, parte do conceito de problema, ou seja, a divergência entre o estado atual e o estado ideal. Um estado ideal é uma situação que nós desejamos ou aspiramos; se nós atingimos isto, nós estaremos contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em contraste, um estado atual é uma situação que de fato existe no momento. Nós temos um problema justamente porque há uma diferença entre o que nós esperamos e o que de fato existe. Neste sentido, padrão é uma descrição escrita de como deveria ser. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no chão da fábrica