UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE NÚCLEO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO JULIO CESAR SARTOR

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1 3 UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE NÚCLEO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO JULIO CESAR SARTOR IMPLANTAÇÃO D0 PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS LAGES SC NOVEMBRO 2012

2 3 JULIO CESAR SARTOR PROJETO DE ESTÁGIO IMPLANTAÇÃO D0 PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS Projeto de estágio do 10º semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade do Planalto Catarinense - Uniplac. Orientação: Juliano Leite LAGES - SC NOVEMBRO 2012

3 3 Sumário 1 INTRODUÇÃO Caracterização da organização Problemática Justificativa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Especificos REVISÃO DA LITERATURA METODOLOGIA CRONOGRAMA DESENVOLVIMENTO CONSIDERAÇÕES GERAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 22

4 3 1 INTRODUÇÃO 1.1 Caracterização da organização A Companhia de Bebidas das Américas Ambev atua com operações em 13 países nas três Américas, é a cervejaria líder do mercado latino americano em volume. O negócio consiste na produção e comercialização de cervejas, refrigerantes e outras bebidas não alcoólicas e não carbonatadas. As principais marcas incluem Skol (a quinta cerveja mais consumida no mundo), Brahma, Antarctica, Bohemia, Original, Quilmes, Paceña, Pilsen, Labatt Blue, Alexander Keith s, Kokanee e Guaraná Antarctica. Além disso, a Ambev é a maior engarrafadora da PepsiCo no mundo. A Ambev é referência em gestão, crescimento e rentabilidade. O sucesso da empresa está intrinsecamente ligado aos seis pilares estratégicos que adota: crescimento de receita, construção de marcas fortes, excelência em distribuição, gestão de custos eficiente, disciplina financeira e Gente engajada. 46,5 mil funcionários (33,1 mil no Brasil e na Hila-Ex, 4,8 mil no Canadá e 8,6 mil nas unidades da América Latina Sul). Na região sul do Brasil a Ambev tem mais de funcionários sendo que destes aproximadamente 500 na filial de Lages-SC, onde são produzidas e envazadas muitas das marcas de cerveja da companhia. A estrutura organizacional da empresa conta com um gerente fabril e um gerente para cada área no processo de gerenciamento (engenharia, logística, qualidade, meio ambiente, gente e gestão, financeiro, processo de fabricação de cerveja). O setor de engenharia na empresa é responsável pelo gerenciamento de manutenção fabril, é composto por um gerente de engenharia, um supervisor do planejamento (oito técnicos de planejamento), dois supervisores da preventiva (quinze técnicos de manutenção mecânica), um supervisor de elétrica (oito técnicos de manutenção elétrica), um supervisor de automação (sete técnicos de instrumentação e automação), quatro supervisores de turno (quatro técnicos mecânicos, três técnicos eletricistas e um técnico de automação por turno), totalizando 79 funcionários na empresa.

5 4 1.2 Problemática A Revolução da Qualidade Total iniciou-se em 1950 no Japão, posteriormente, difundiu-se por todo o mundo, mudando o panorama da competição entre as empresas, que se tornou acirrada e global. As mais ágeis ganharam novos mercados. A sociedade e o mercado se tornaram mais exigentes, punindo as empresas que não atenderem suas exigências ao deixarem de adquirir seus produtos e serviços. A empresa para sobreviver neste mercado cada vez mais competitivo se viu obrigada a se voltar para as necessidades de seus clientes. Segundo Longo e Vergueiro (2003, p. 46) para conquistar um ambiente de Qualidade Total é de capital importância satisfazer totalmente seus clientes externos como, também, os internos, pois pessoas insatisfeitas com suas condições e ambientes de trabalho, com pouca valorização profissional e baixa auto-estima não têm condições de gerar bens e serviços de informação que atendam às necessidades e excedam às expectativas dos clientes. Podemos resumir afirmando que Qualidade Total é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Entrar para o movimento de Qualidade Total é uma decisão crucial para a organização, porque dela depende seu futuro. O programa 5S foi adaptado para uso nas organizações com o objetivo de transformar o ambiente das mesmas e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade. 1.3 Justificativa Na busca incessante pela qualidade nos serviços ou produtos que as organizações oferecem, tentam alcançar a satisfação dos clientes. Entre os principais pontos, a qualidade no ambiente de trabalho e algumas melhorias como: seleção, ordenação, limpeza, bem estar e autodisciplina. Esses fatores influenciam no desempenho do colaborador.

6 5 Assim pode-se considerar a necessidade de um programa que auxilia a instituição a ter um controle desses aspectos importantes para o alcance da qualidade desejada. A falta de informações, fatos e dados para a tomada de decisões, seja ela a nível gerencial ou operacional, traz prejuízos incalculáveis para uma empresa. Atualmente existem métodos que possibilitam quantificar o grau da eficiência dos serviços a partir de informações e dados que possibilitam agir na causa dos problemas, buscando eliminar seus efeitos negativos. Entretanto para gerenciar de modo eficaz, é indispensável, a aplicação de indicadores que canalizem as informações para a tomada de decisão. Analisando a oficina, podemos constatar que a falta de um ambiente organizado, limpeza vem causando dificuldade em encontrar e controlar ferramentas coletivas, atraso na realização de atendimento e impacto direto na qualidade das manutenções, pois muitas vezes quando um técnico não encontra a ferramenta correta e adapta outra. Janelas e portas abertas sem controle não atendem a norma de BPF. Descarte de materiais na mesma lixeira não atendendo a coleta seletiva e a baixa aderência aos programas da companhia. O Gerenciamento das atividades de manutenção é uma parte estratégica dentro das organizações, é uma das responsáveis diretas pela disponibilidade dos ativos de produção, é de extrema importância para os resultados da empresa. Quanto mais eficaz for à gestão da atividade de manutenção, melhores serão os resultado da empresa. Toda organização busca sempre a melhoria, seja essa nos produtos ou serviços que oferece, bem como no atendimento e também no sentido de melhorar o ambiente de trabalho. Desta forma, a implantação do programa 5s, possibilitará uma gestão de manutenção moderna que visa reduzir o tempo em que uma equipe de manutenção deve trabalhar para realizar todos os serviços pendentes, utilizando toda a sua força de trabalho, possibilitando atender toda a demanda de trabalho da empresa. O presente trabalho tem o intuito de explorar um assunto cujo, a importância dentro das empresas é cada vez maior: a gestão do sistema de manutenção através da utilização de um programa adequado, que traga resultados positivos. 1.4 Objetivos

7 Objetivo Geral Implantar o programa 5 S, visando um ambiente organizado, seguro e também bem estar dos envolvidos, melhorando sua qualidade de vida no ambiente de trabalho Objetivos específicos -Implantar o programa 5S, na oficina de manutenção através da análise do processo para facilitar a rotina de trabalho; -Viabilizar a melhoria no processo de manutenção, quanto ao atendimento das necessidades dos demais setores produtivos; -Fornecer aos colaboradores no adequado planejamento de suas atividades de manutenção; -Padronizar a execuções de tarefas que possibilitem maior autonomia quanto à tomada de decisão a nível supervisão e operacional; -Possibilitar um melhor aproveitamento dos equipamentos, ferramentas espaço da oficina de manutenção.

8 7 2. REVISÃO DA LITERATURA Com a implementação dos cinco sensos o principal objetivo a ser alçando é o bem estar dos envolvidos, melhorando sua qualidade de vida no trabalho ou no ambiente que for implantado o programa. Buscando uma qualidade de vida total, nos produtos serviços e, principalmente, nas pessoas. Para Oliveira (1997,p.15) o importante e a busca da Qualidade Total é não parcial ou apenas dos processos produtivos. Se a minha vida não melhorar por causa da pratica dos Programas de Qualidade, não valera a pena dispender minha energia física e mental para tais programas, que na verdade não estão em busca da Totalidade, ou seja, tudo e todos melhorando. A segurança também e outro item a ser destacado, acidentes no ambiente de trabalho acontecem. Isso pode ser dar muitas vezes por ambientes desarrumados, objetos fora de ordem. Assim, os cinco sensos com o intuito de organização e arrumação, buscam a prevenção de acidentes, que em algumas vezes podem ser fatais. Alem da qualidade e segurança, os sensos visam a melhoria da produtividade. O programa 5S nasceu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, onde o país oriental passava por uma reconstrução da economia e reorganização do país totalmente desestruturado pelo conflito, com o intuito de reorganizar o país quando vivia a crise da competitividade. Foi desenvolvido com o objetivo de transformar as atitudes das pessoas e os ambientes das organizações, ocasionando melhor qualidade de vida dos funcionários, redução de custo e desperdícios e aumento da produtividade das organizações (REBELLO,2005). O programa de qualidade tem esse nome devido aos cinco conceitos básicos, que em japonês começam pela letra 'S': Seiri (Organização), Seiton (Arrumação), Seisou (Limpeza), Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina), sendo conhecido em função de seus resultados satisfatórios (MARSHALL JUNIOR et al., 2010). De acordo com Silva (1996), quando o programa 5S chegou ao Brasil, em 1991, não sendo possível fazer a tradução dos conceitos, foram utilizadas palavras iniciadas com a letra 's'. Assim, para ensinar o significado de cada conceito, foi adotada a expressão 'senso de' antes de cada palavra, a fim de explicar, mais claramente, as mudanças comportamentais que se pode alcançar, pois esta expressão tem uma conotação de 'valor moral'. Além disso, foi possível manter o programa de qualidade com o mesmo nome utilizado no Japão.

9 8 Segundo Silva (1996) o 5S s deve ser implementado com o objetivo especifico de melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente de qualidade, tornando-o altamente estimulador para que pessoas possam transformar os seus potenciais em realização. Após os primeiros meses de implementação do programa com essa filosofia, observam-se resultados significativos, na maioria dos casos, na melhoria da qualidade e da produtividade, na redução do tempo e da parada de maquinas e no exercício da liderança participativa. Esses resultados tem criado total convergência sobre a importância dos 5S. O programa 5S não e um instrumento que assegura qualidade a organização, e apenas uma ferramenta associada a filosofia de qualidade que auxilia na criação de condições necessárias a implementação de projetos de melhoria continua. E um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações. No Brasil é também conhecido como Housekeepping - conservação da casa (SILVA,1996). Como a implantação do 5S visa a qualidade de vida do individuo, compatibilizando os recursos disponíveis com as atividades que desenvolvem a qualidade de vida está diretamente relacionada com o uso correto dos recursos a sua disposição. Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 122), o Housekeeping, conhecido como 5S, "é uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza". Para Lapa et al. (1998), o programa 5S, consiste na aplicação destes cinco conceitos para melhorar o ambiente de trabalho, não apenas no sentido físico, mas, principalmente, no sentido moral, pois um ambiente limpo e organizado torna-se agradável fazendo as pessoas se sentirem bem, melhorando, de modo geral, o seu estado de espírito, sendo bom para cada um e para todos os que trabalham e convivem no mesmo espaço físico. Portanto, nesta idéia de Lapa et al. (1998), o programa de 5S, além de ser uma introdução para outros programas de qualidade, motiva a mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a busca de um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, as empresas têm visto no programa uma forma de integração dos funcionários e padronização das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido nas empresas (OSADA, 1992). Além disso, os conceitos de aplicação de 5S estão ligados diretamente aos programas de implantação de sistemas de qualidade nas empresas, partindo do

10 9 pressuposto que a implantação que objetiva a certificação das empresas, passa por um processo preliminar, em que as práticas de 5S se inserem como uma ferramenta adequada à preparação. O 5S atua nas pessoas ao determinar a organização do ambiente, através da manutenção do estritamente necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina nas atividades diárias (EQUIPE GRIFO, 1998). Na prática, cada 'S' representa uma etapa na implantação do programa, estabelece determinadas tarefas e exige atitudes específicas dos envolvidos (MARTINS; LAUGENI, 2005). O objetivo principal do programa do 5S é mudar o pensamento e o comportamento dos colaboradores, incentivando a criatividade por meio da criação espontânea de grupos de trabalho, aproveitando o potencial de participação de cada um, diminuição da papelada, arrumação e manutenção de salas e corredores limpos, e realocação de itens não utilizados no momento posterior a utilização por outras áreas (MARSHALL JUNIOR et al., 2010). Na visão de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), a implantação de práticas de 5S pode levar à redução de custos, à melhoria da pontualidade de entregas e da produtividade, ao aumento da qualidade do produto e um ambiente de trabalho seguro. Segundo Ferreira (2001) senso é a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar, portanto, nunca se implementa um senso, mas se planta e se cultiva, através de um processo educativo. Conforme Rebello (2005) a denominação 5s vem das iniciais das 5 palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Foi a adequação a língua portuguesa na forma de 5 sensos: de seleção (descarte), de organização (ordenação), de limpeza (saúde) de padronização (sistematização) e de autodiscilplina (manutenção da ordem) (REBELLO,2005). Visando manter a concepcao inicial o termo senso é acrescido em cada demoninação. De acordo com Silva (2003), o Seiri (1º S) significa utilização, arrumação, organização, seleção ou classificação. Nessa fase, é de que se deve manter somente o realmente necessário para o trabalho. Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades no ambiente de trabalho. Num sentido mais amplo, Silva (1996) acredita que se faz uso dos recursos com bom senso e equilíbrio de maneira a evitar tanto ociosidades quanto carências. Além disso, é necessário combater

11 10 o hábito natural do ser humano de "guardar" as coisas, ou seja, é preciso identificar o porque dos excessos de materiais, adotando medidas preventivas de forma a evitar o acúmulo de materiais desnecessários (LAPA et al., 1998). De acordo com a Equipe Grifo (1998), os benefícios da aplicação do senso de utilização, são, entre outros, a liberação de espaços, o decréscimo na ocorrência de acidentes, a diminuição dos custos de manutenção, a reutilização de vários recursos, que antes se encontravam "perdidos" e a melhoria geral no ambiente de trabalho. O Senso de Ordenação ou Arrumação (Seiton) define os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, a procura, a localização e a guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Da mesma forma que o Senso de Utilização, este se aplica no seu dia-adia. Segundo Hirano (1996), destaca que esta etapa antes de ser realizada necessita de uma limpeza geral na área de aplicação do programa, para que a ordenação possa ser realizada. Esta limpeza deve ser realizada junto à realização do 1º S. Para Silva (1996), a ordenação facilita a utilização, uma vez que diminui o tempo de busca por determinado objeto. Ainda de acordo com o autor, esta etapa do programa de qualidade tem como benefícios um ambiente mais agradável para todos, economia de tempo, melhor fluxo de materiais e pessoas, menor desgaste físico e mental, em função de movimentações desnecessárias e buscas mal sucedidas por equipamentos, materiais, documentos; e maior rapidez na movimentação e resgate de pessoas em casos de emergência. Para Osada (1992), a limpeza é muito mais que manter as coisas sem sujeira. Na verdade é uma filosofia, um comprometimento com as coisas que se usa de maneira a garantir suas condições de funcionamento. E é nesta idéia que o seiso (Senso de Limpeza) fundamenta-se. O mais importante nesta fase, segundo Silva (2003), não é o ato de limpar, mas o ato de "não sujar". Isto significa que além de praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo que podermos evitar que isto ocorra. Feita de forma sistemática, o senso de limpeza, de acordo com a Equipe Grifo (1998), dá a chance de encontrar e corrigir falhas nos equipamentos de modo a diminuir a probabilidade de tempo perdido com manutenção e até acidentes. Portanto, é extremamente recomendável que cada

12 11 pessoa seja responsável pela limpeza da sua área de trabalho, equipamentos ou materiais utilizados. O Senso de Bem e ou Asseio ou Padronização (Seiketsu) consiste basicamente um conjunto procedimentos, hábitos e normas de modo que sejam mantidos os três primeiros S anteriores (MARTINS; LAUGENI, 2005). Significa, então, para Lapa et al. (1998), criar condições que favorecem a saúde física e mental ao garantir ambiente não agressivo e sem agentes poluentes, mantendo boas condições sanitárias em áreas comuns, zelando pela higiene pessoal e cuidando para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Realizar rotinas de inspeção e disciplina de limpeza, além do registro de procedimentos padronizados permite que esta etapa seja alcançada, já que é necessário que haja o registro por meio de documentos formais ou não, ou até mesmo de informativos, a fim de que não haja dúvidas a respeito da organização que deve ser mantida. Por fim, no último senso (Shitsuke), o Senso de Autodisciplina, busca incentivar o desenvolvimento da disciplina de manter todas as outras etapas atingidas anteriormente (MARTINS; LAUGENI, 2005). Isto significa que durante toda a implantação do programa está-se desenvolvendo a autodisciplina. Durante este período são desenvolvidos hábitos, reeducadas atitudes, a obediência à rotina e a busca constante da melhoria. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Segundo Lapa et al. (1998), a autodisciplina referida pelo Shitsuke, envolve desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam escritos ou informais. A palavra-chave para esta etapa é cultura (MARTINS; LAUGENI, 2005). Quando o 5º S é atingido, já se pode afirmar que foi criada uma cultura de manutenção de bons hábitos no local de aplicação, isto é, já se chegou à etapa em que todos os outros S já são cumpridos com uma boa eficiência. No entanto, não significa dizer que a implantação do programa foi concluída, pois é necessário realizar auditorias, avaliações e críticas construtivas de modo que a disciplina de manutenção do programa 5S seja atingida (SILVA, 2003). Os 5S têm aplicação não somente em grandes organizações, mas também nas médias e pequenas empresas, escritórios, canteiros de obras, por exemplo. Portanto, a idéia central do Housekeeping segundo Martins e Laugeni (2005) é que não há necessidade de altos investimentos para aplicá-lo, pois é um programa de qualidade simples de executar, acessível a qualquer pessoa, por menor que seja o seu grau de conhecimento. Ainda de acordo com os autores, o sucesso do programa é apenas algo

13 12 cultural das pessoas, onde a empresa deve agir nesse ponto, partindo-se de uma conscientização da alta administração, fazendo com que os colaboradores façam corretamente as coisas simples como parte integrante do just in time e melhoria contínua. Eles ainda complementam destacando que a mudança cultural realizada pelo 5S é feita no sentido de que a limpeza não é responsabilidade somente dos faxineiros, como também de todos os colaboradores, existindo uma relação entre os padrões de limpeza, organização, ordem e asseio do trabalho e as atitudes gerenciais. Outro aspecto do programa 5S, abordado por Silva (1996) é que sempre se corre o risco de encarar o programa como uma simples organização interna, num sentido muito físico. Na verdade, o 5S pode ser trabalhado neste sentido, mas os resultados são maiores. Para Osada (1992) e Hirano (1994) o programa é realmente uma grande faxina, que mantém a empresa sempre limpa, com um ambiente em boas condições de trabalho. Para que as melhorias do ambiente físico se mantenham, é necessário mobilizar os envolvidos, caso eles não estiverem comprometidos com os resultados e com a continuidade do processo, em pouco tempo as coisas podem regredir ao estado anterior com perda de esforço e investimentos feitos. Para Campos (1998), o 5S é uma ferramenta muito útil quando se pretende atingir um nível mais alto de qualidade, por meio da educação e motivação das pessoas para alcançar um ambiente saudável.

14 13 3. METODOLOGIA A condução do estudo de caso será efetuado na empresa Companhia de Bebidas das Américas Ambev filial Lages-SC, no setor de oficina de manutenção, onde se decidiu realizar implantação do programa do 5S. Portanto foi realizado um estudo de caso, o qual, é a estratégia de pesquisa indicada para examinar acontecimentos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Para poder implantar o programa de qualidade, foi realizada, primeiramente, uma análise inicial do setor, buscando conhecer o ambiente. A coleta de dados partiu da observação participante, realizando reuniões com a gestor e funcionários do departamento que estiveram envolvidos na implantação do 5S. Com isso, buscou-se as melhores formas de adequar o programa conforme a realidade da empresa. Estes tipos de coleta de dados referente à implantação e ao conhecimento de informações da empresa foram importantes para a produção deste trabalho como também adequou o programa de qualidade à realidade da organização. Com esses aspectos da empresa identificados, teve a possibilidade para o pesquisador de analisar os dados, por meio de analogias, comparando teorias, modelos e também outros casos, tornando-se possível a elaboração e implantação do programa do 5S. Os procedimentos e todos os passos utilizados para a implantação do programa 5S serão descritos mais detalhadamente no desenvolvimento.

15 14 4. CRONOGRAMA O desenvolvimento das atividades do estudo de caso será feito conforme o cronograma exposto na tabela 1: Tabela 1: Cronograma de trabalho Ano Atividades Ago. Set. Out. Nov. Dez. PROJETO DE ESTÁGIO Etapa 1: Pesquisa literária; XX Etapa 2: Observação, levantamento de informações; XX Etapa 3: Treinamento teorico e prático dos colaboradores XX Etapa 4: Implementação do programa XX Etapa 5: Repasse dos resultados obtidos XX XX Etapa 6: Avaliação da Implementação do programa XX Etapa 7:Conclusões. XX ENTREGA DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO XX Fonte: Produção do autor/2012

16 15 5. DESENVOLVIMENTO O estudo foi realizado na oficina da empresa. Este departamento foi escolhido devido ser a área da empresa que havia necessidade de implantação, pois é responsável pelos principais serviços de manutenção e está ligado diretamente com os clientes internos, para evitar os atrações nas manutenções. Outro motivo da escolha foi devido ser o departamento que possui o maior acúmulo de material desnecessário nos armários, prateleiras e mesas, e ainda visando a segurança dos funcionário e fazendo com que evitem o uso de ferramentas inapropriadas para desempenhar as funções, conforme citado no item 1.3. A área técnica tem 33 funcionários, sendo um gestor e 32 técnicos que trabalham na área de manutenção. Para a implantação do programa do 5S, primeiramente, foi necessário fazer um levantamento da situação inicial do ambiente. Essa análise foi necessária para a definição dos problemas existentes e verificação da viabilidade de implantação do programa. Na auditoria, foram utilizados recursos como fotos do ambiente e um registro de verificação, em que este documento é composto de um check-list de pontos críticos relativos a cada uma das etapas do programa 5S. O principal problema observado, é a falta de conscientização dos funcionários em relação ao programa 5S já realizado anteriormente na empresa. Sendo observado ainda que o difícil de realizar as práticas de qualidade não é a sua implantação, mas sim a manutenção. Outros problemas também foram observados, dentre eles, alguns foram selecionados como prioritários: falta de identificadores padrão no armário e na prateleira da oficina; excesso de materiais e ferramentas nas mesas, armário e prateleira; prejudicando o layout e a funcionalidade do ambiente. Após os dados levantados, foi possível elaborar um plano de ação, composto das atividades que seriam realizadas e o cronograma de atuação. Neste caso, esse passo foi muito importante em virtude do departamento não poder parar para a implantação. Então, foi preciso ir mobilizando um colaborador de cada vez, através de treinamento teórico e pratico. Por ser um dos principais motivos relacionados aos fracassos dos programas de qualidade já realizados na empresa, o envolvimento e o comprometimento dos

17 16 funcionários foi o principal ponto a ser destacado na realização do 5S. Portanto, os primeiros passos para a implantação do programa de qualidade foi o treinamento do pessoal do departamento a fim de motivar todos os envolvidos para realização de um programa de qualidade com sucesso. Neste caso, o treinamento teve o intuito de apresentar aos funcionários da área técnica os benefícios que o programa podia oferecer para a empresa e para os próprios funcionários. O treinamento inicial foi realizado através de palestra, tendo sido esta ministrada pelo próprio pesquisador deste estudo e teve duração de 1 hora. Tal palestra consistiu em: uma apresentação teórica contendo os principais conceitos e benefícios do programa; distribuição de uma apostila dos 5S para cada funcionário. Tomando por base o plano de ação, deu-se início às modificações do ambiente, com a implantação do primeiro senso (utilização). Primeiramente, criou-se uma área de descarte temporária, chamada de área de separação. Nesta área, foram divididos dois espaços, sendo um para destinar materiais e ferramentas com uso duvidoso ou que estavam em monitoramento, e outra para os itens que precisavam ser descartados. Sendo elaborado um documento, que identificavam todos os itens, quer fossem úteis, ou seja, eram necessários no ambiente, quer não. Essa divisão foi feita usando o critério de frequência de uso dos colaboradores. Os materiais tidos como inúteis ou em monitoramento, foram temporariamente enviados à área de separação, que posteriormente foi analisada e um destino foi definido de acordo com o estado dos itens e necessidades no ambiente. Os materiais e ferramentas sem condições de uso foram descartados; os materiais em boas condições de uso foram remanejados na oficina de acordo com as necessidades de cada atividade. Com a realização desta etapa, foi possível observar que os funcionários da oficinaestavam se sentindo satisfeitos em retirar de circulação alguns materiais e ferramentas que não estavam mais sendo utilizados e que estavam somente ocupando espaço, tais como, peças velhas e sujas, equipamentos não utilizados que poderiam ser adotados para outros fins, pastas inúteis, dentre outros. Ao fazer isso, tentou-se combater o hábito natural do ser humano de guardar as coisas. É importante ressaltar que, geralmente, os três primeiros sensos são realizados simultaneamente, pois no momento da separação, já se faz a ordenação e a limpeza do

18 17 espaço. Para uma melhor visualização dos passos da implantação, decidiu-se por fazer uma separação didática dos mesmos. Em relação ao 3º S, a limpeza e higiene, além da limpeza geral, foram tomadas outras providências. A primeira foi na realização de orientação, na qual foram abordados assuntos relacionados à conscientização dos colaboradores de manter a limpeza básica do ambiente de trabalho sendo de responsabilidade individual. Além desse ponto, foi abordada ainda na palestra a importância da higiene pessoal, tanto para a saúde como para um bom relacionamento interpessoal com os clientes internos e externos. O segundo passo foi a realização de limpezas diárias, realizada pelo funcionário responsável pelos serviços gerais. da empresa. Cada funcionário do setor fica responsável por manter a limpeza da oficina. Foi possível observar que a filosofia dos 5 Sensos realmente havia sido disseminada entre os colaboradores, pois os mesmos deixaram o ambiente do setor organizado e limpo e adotaram com uma atitude melhor em relação ao seu trabalho. Para o 4ºS foi estimulado o estabelecimento e a manutenção de padrões documentados, padronizamos as rotinas, cumprindo regras, sempre antecipando-se aos problemas, trabalhando em equipe, respeitando a opinião dos colegas, criando sempre condições favoráveis para o ambiente de trabalho. Para a implantação do último S (Disciplina) estabeleceu o espírito da pontualidade, cultivando o bom relacionamento entre os colegas, sendo sempre transparente e claro, estabelecendo e respeitando valores pessoais. A etapa de manutenção tem permitido consolidar os dois últimos sensos na empresa, embora as etapas de preparação e execução também tenham contribuído indiretamente para fixar a noção de saúde e de autodisciplina. Portanto, os últimos sensos (4º S e 5º S) caracterizam-se pela manutenção da limpeza e higiene e dos três sensos anteriores. Para garantir a manutenção e a sustentabilidade do programa 5S, bem como avaliar o desempenho da implantação, elaborou-se um cronograma de auditorias. A freqüência determinada foi de uma a cada mês. Durante o processo de auditoria, as dificuldades levantadas e as não conformidades, são transformadas imediatamente em planos de ação, contendo o que deve ser feito, quem é o responsável, e o prazo de conclusão.

19 18 Todas as mudanças foram realizadas por todos os funcionários, mobilizando-os para mudar o arranjo físico, fazer uma ampla limpeza e identificar visualmente todas as áreas. Um detalhe primordial para o sucesso do programa foi a participação de todos, a partir do exemplo do gestor da oficina. Visando agilizar a busca pela ferramentas e equipamentos, foi feita uma identificação visual de todas as áreas e arquivos. O armário, a prateleira e os arquivos foram identificados através de uma etiqueta padrão. Desta forma, não era necessário abrir o armário para saber o que estava dentro, bastava observar a etiqueta exposto em cada local. E com a organizacao dos equipamentos e ferramentas ficou facil a visualizacao e agilizando o atendimento das solitações de manutenção, confome figuras abaixo com o antes e o depois da implantação do programa. Antes: Antes: Antes: Antes:

20 19 Antes: Antes: Antes: Depois: Depois: Documento de manutençao do programa.

21 20 6. CONSIDERAÇOES GERAIS Como a implantação do 5S na área da oficina ainda é relativamente recente em relação ao período de elaboração deste trabalho, é um tanto precipitado apresentar resultados conclusivos das duas últimas etapas do programa: padronização e disciplina. De maneira geral, e até o momento, o programa 5S foi bem sucedido, pois foi compatível com o objetivo proposto e mostraram bons resultados no que diz respeito à manutenção do programa 5S. Os resultados encontrados englobam os seguintes aspectos: redução significativa nas interrupções na rotina de trabalho e a facilidade na busca por ferramentas, materiais e peças, pois houve um melhoramento significativo do acesso à informação, o que contribuiu para o processo do trabalho em si e a qualidade do atendimento interno e externo do setor, já que não é necessário realizar uma verdadeira "busca" no que antes era um amontoado de materiais misturados e nem improvisar ferramentas as quais nem sempre eram seguras. A mudança no ambiente contribuiu também para a diminuição da necessidade de locomoção interna e ganho no espaço físico. Outros resultados foram atingidos com a realização do programa de qualidade, como: a melhoria do ambiente de trabalho quanto à limpeza e higiene, bem como dos próprios funcionários que passaram a ter uma maior preocupação com a limpeza da oficina; e desenvolvimento de uma visão crítica por parte dos participantes do programa que o avaliaram como útil para a empresa e para eles próprios. Outro resultado bastante significativo foi a melhoria considerável do clima organizacional do departamento, em que todos os colaboradores trabalhavam em equipes. As soluções foram buscadas, primeiramente, com a conscientização dos funcionários do setor; posteriormente, foram reposicionados os armários, ferramentas, utensílios e materiais. Além disso, foi realizada a limpeza da sala, retirando o acúmulo de materiais desnecessários e padronizando o ambiente e o processo de identificação por meio de etiquetas. A principal dificuldade encontrada para a implantação do programa foi o fato encontrar um momento adequado para a inicialização do programa, apego dos funcionários a objetos e ferramentas sem serventia, dificuldade na identificação do que descartar e a disponibilização de horários para o treinamento. As dificuldades

22 21 encontradas pela supervisão do departamento depois de implantado o programa foram: sistematização da conscientização pela manutenção e continuidade do programa e a garantia do envolvimento de todo o grupo. Em um contexto geral, os resultados gerados com o 5S, foram considerados satisfatórios pela supervisão da área. É fundamental destacar a melhoria do ambiente de trabalho, principalmente na questão do conforto e bem-estar, consequência da melhoria na utilização dos recursos utilizados no ambiente de trabalho. Um aspecto relevante para a empresa foi a mudança positiva na forma de trabalho dos funcionários após a implantação do programa, principalmente, no tocante do trabalho em equipe, o qual é um fator considerado de grande importância para ela. Pode-se concluir que a implantação do 5S pode ser uma ferramenta que permite atingir melhor qualidade em vários aspectos, seja em relação ao aspecto físico, produtivo (aumento da produtividade e redução de perda de tempo em busca de ferramentas e peças). O programa 5S deve ir alem do trabalho, e uma questão de cidadania respeito ao proximo e a si mesmo.

23 22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOMAR, Marcos Cortez. Do uso de "estudo de caso" em pesquisas para dissertações e teses em administração. Revista de Administração. São Paulo, v. 26, n. 3, p , set CAMPOS, Rogério M. Princípios da Qualidade. Porto Alegre : SEBRAE/RS, CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni, EQUIPE GRIFO. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, HIRANO, Hiroyuki. 5S na prática. São Paulo : Instituto IMAM, KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de produção e operações. 8 edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, LAPA, Reginaldo P. BARROS F, Antônio M., ALVES, José F. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro : Qualitymark Editora, MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, NAKATA, Kenji. Acerto 100%, desperdício zero: um novo conceito dos 5S. São Paulo: Editora Infinito, OSADA, T. Housekeepíng 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas, SILVA, Christian Egidioda. Implantação de um programa '5S'. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, MG, BRASILA, SILVA, João M. da. O ambiente da qualidade na prática - 5S. 3. ed. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1996.