RELATÓRIO III - DESENVOLVIMENTO DA CADEIA PRODUTIVA DE PETRÓLEO E GÁS E INVESTIMENTOS EM E&P

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1 RELATÓRIO III - DESENVOLVIMENTO DA CADEIA PRODUTIVA DE PETRÓLEO E GÁS E INVESTIMENTOS EM E&P

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3 RELATÓRIO III - DESENVOLVIMENTO DA CADEIA PRODUTIVA DE PETRÓLEO E GÁS E INVESTIMENTOS EM E&P Referente ao estudo de alternativas regulatórias, institucionais e financeiras para a exploração e produção de petróleo e gás natural e para o desenvolvimento industrial da cadeia produtiva de petróleo e gás no Brasil São Paulo, 26 de junho de

4 Esse trabalho foi realizado com recursos do Fundo de Estruturação de Projetos do BNDES (FEP), no âmbito da Chamada Pública BNDES/FEP No. 01/2008. Disponível também em <http://www.bndes.gov.br>. ISBN (Bain & Company) ISBN (Tozzini Freire Advogados) O conteúdo dessa publicação é de exclusiva responsabilidade dos autores, não refletindo, necessariamente, a opinião do BNDES. É permitida a reprodução total ou parcial dos artigos desta publicação, desde que citada a fonte. Expediente Editores: Bain & Company e Tozzini Freire Advogados 1ª Edição Junho de 2009 Bain & Company Rua Olimpíadas, º andar São Paulo - SP - Brasil Fone: (11) Site: Tozzini Freire Advogados Rua Borges Lagoa, São Paulo - SP - Brasil Fone: (11) Site: 2

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7 Apresentação O BNDES tem por missão promover o desenvolvimento econômico e social do país, e para isso apoia programas, projetos e empreendimentos nos diversos setores da economia. Visando fomentar projetos estruturantes e contribuir com um ambiente favorável para a realização de investimentos, o Banco criou o Fundo de Estruturação de Projetos (FEP). O intuito desse instrumento é apoiar a realização de estudos e pesquisas que contribuam para a formulação de políticas públicas e propiciem a elaboração de projetos relacionados ao desenvolvimento econômico e social do Brasil e da América Latina. O FEP é constituído com parte dos lucros anuais do BNDES. Seus recursos de natureza não reembolsável destinam-se ao custeio de pesquisas científicas, prospecção de projetos e estudos sobre políticas públicas setoriais, inclusive em perspectiva comparada. Os resultados produzidos têm por finalidade alimentar o debate público sobre temas prioritários, difundindo informação de qualidade para permitir a melhor avaliação possível de alternativas. Nesse sentido, os trabalhos não visam construir proposições e não refletem, necessariamente, opiniões do BNDES. O conteúdo dos estudos e pesquisas é público e deve ser amplamente divulgado a toda a sociedade. Os Estudos de alternativas regulatórias, institucionais e financeiras para a exploração e produção de petróleo e gás e para o desenvolvimento industrial da cadeia produtiva de petróleo e gás no Brasil constituem o resultado do primeiro financiamento com recursos do FEP, na modalidade projeto. Produzido pelo consórcio formado entre Bain Brasil e Tozzini Freire Advogados, selecionado na Chamada Pública BNDES/FEP nº 01/2008, o estudo chega em um momento em que a recente descoberta de jazidas em território nacional indica uma ampliação relevante do potencial de exploração de combustíveis fósseis no Brasil. Seus objetivos fundamentais são: (i) difundir informações que permitam compreender os diferentes regimes de exploração e produção (E&P) encontrados na experiência internacional; (ii) avaliar as modalidades existentes de fundos financeiros baseados em receitas derivadas da produção de petróleo e gás; e (iii) analisar alternativas para a viabilização de investimentos voltados à exploração e produção de petróleo e gás e ao desenvolvimento industrial da respectiva cadeia produtiva em nosso país. A disseminação de conhecimento e o planejamento de longo prazo são fundamentais para assegurar o progresso técnico, a introdução de novos bens, serviços e processos e a criação de novos pólos de crescimento, necessários para alimentar a trajetória do desenvolvimento e a competitividade nacional. Esperamos que esse estudo seja uma relevante contribuição nesse sentido. Comitê de Seleção do FEP 5

8 Lista de abreviaturas e siglas 1P: reservas provadas ADNOC: Abu Dhabi National Oil Company AEA: Atomic Energy Agency AL: Alagoas AM: Amazonas ANAC: Agência Nacional de Aviação Civil ANP: Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis ANTAQ: Agência Nacional de Transportes Aquaviários BA: Bahia bcf/d: bilhões de pés cúbicos por dia BNDES: Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social BOE: Barris de Óleo Equivalente boe: barris de petróleo equivalente CAGR: Compound Annual Growth Rate CE: Ceará CEO: Chief Executive Officer CIO: Chief Investment Officer CNPC: Companhia Nacional de Petróleo da China COFINS: Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social CSLL: Contribuição Social sobre o Lucro Líquido D&A: Depreciações e Amortizações E&P: Exploração e Produção EAU: Emirados Árabes Unidos EBRD: European Bank for Reconstruction and Development ECA: Export Credit Agency EIA: Energy Information Administration [agência de estatística do Departamento de Energia dos EUA] EOR: Enhanced Oil Recovery [técnica de aumento da parcela recuperável de petróleo dos poços] EPC: Engineering, Procurement and Construction ES: Espírito Santo EUA: Estados Unidos da América FPSO: Floating Production Storage and Offloading (unidade flutuante de produção, armazenamento e transferência de petróleo construída a partir de um navio) IAGC: International Association of Geophysical Contractors IBP: Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis ICMS: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços ICP: Instrumentação e Controle de Processos IPO: Initial Public Offering IR: Imposto de Renda IRR: Índice de Restituição de Reservas ISS: Imposto sobre Serviços JBIC: Japan Bank Fo International Cooperation MG: Minas Gerais NEXI: Nippon Export and Investment Insurance NOC: National Oil Company [refere-se, via de regra, à empresa de exploração e produção de petróleo de propriedade ou controle estatal do país hospedeiro das reservas] NOV: National Oilwell Varco NPD: Norwegian Petroleum Directorate NYSE: New York Stock Exchange OAPEC: Organization of Arab Petroleum Exporting Countries OC: Oil Company OMC: Organização Mundial do Comércio OPEP: Organização dos Países Exportadores de Petróleo OPIC: Overseas Private Investment Corporation P&D: Pesquisa e Desenvolvimento P&G: Petróleo e Gás Natural PDVSA: Petróleos de Venezuela. PETROBRAS: Petróleo Brasileiro S.A. PIB: Produto Interno Bruto PIS: Programa de Integração Social PPCO: Phillips Petroleum company PPP: Purchasing Power Parity PR: Paraná PROMEF: Programa de Modernização da Frota de Petroleiros PROMINP: Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural PSC: Production Sharing Contract [Contrato de Partilha de Produção] RJ: Rio de Janeiro RN: Rio Grande do Norte RS: Rio Grande do Sul SBGf: Sociedade Brasileira de Geofísica SDFI: State s Direct Financial Interest SE: Sergipe SG&A: Despesas de Vendas, Gerais e Administrativas SONANGOL: Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola SPE: Sociedade de Propósito Específico SSI: Sonangol Sinop International UKCS: United Kingdom Continental Shelf 6

9 Índice III Desenvolvimento da cadeia produtiva de petróleo e gás e investimentos em E&P III.1 Indústria mundial de equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás III.1.1 Introdução III A cadeia de valor de exploração e produção de petróleo e gás III Serviços e equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás III Segmentação proposta do setor de serviços e equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás III Hipótese sobre o futuro da indústria de exploração e produção no Brasil III Metodologia de análise dos segmentos e as indústrias relacionadas III.1.2 Detalhamento dos segmentos III Informação de reservatórios III Contratos de perfuração III Serviços de perfuração e equipamentos associados III Revestimento e completação de poços III Infraestrutura III Produção e manutenção III Apoio logístico III Desativação III.1.3 Conclusão III.2 Políticas públicas de apoio ao desenvolvimento industrial e tecnológico III.2.1 Introdução ao capítulo de políticas públicas para o desenvolvimento da indústria de P&G III Comentários Introdutórios III Abordagem metodológica III.2.2 Seleção de casos para estudo III.2.3 Casos Internacionais III Caso da Noruega III Caso da Coréia do Sul III Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda do Norte III Caso da Indonésia III Caso do México III Considerações finais sobre os casos internacionais III.2.4 Caracterização das políticas públicas em vigência no Brasil para o setor de petróleo e gás III Políticas Públicas de Desenvolvimento da Cadeia de Valor III Políticas Públicas de Estrutura III Políticas Públicas de Geração e Transferência de Conhecimento III Políticas Públicas de Desenvolvimento de Recursos Humanos III Políticas públicas para o desenvolvimento da cadeia industrial de petróleo e gás no Brasil: considerações finais III.3 Mecanismos de financiamento dos investimentos em E&P III.3.1 Introdução III Visão geral de mecanismos de financiamento em E&P III Metodologia para o estudo dos casos da experiência internacional III.3.2 Experiência internacional III Seleção de casos representativos da experiência internacional III.3.3 Casos Internacionais III México III República de Angola III Reino da Noruega III República Bolivariana da Venezuela III Rússia III.3.4 Brasil III.3.5 Alternativas e recomendações para o caso brasileiro

10 III Desenvolvimento da cadeia produtiva de petróleo e gás e investimentos em E&P III.1 Indústria mundial de equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás III.1.1 Introdução III A cadeia de valor de exploração e produção de petróleo e gás O primeiro fato a ser entendido é que a cadeia de valor de exploração e produção (E&P) de petróleo e gás faz parte de uma cadeia de valor mais abrangente, que é a da indústria de petróleo e gás (P&G) inteira (Figura III.1). A cadeia da indústria de P&G se inicia na E&P, passa por refino e termina em vendas e marketing, alavancando-se em inúmeros serviços específicos, de transporte e armazenagem, bem como em um mercado de comércio de energia. Figura III.1: Cadeia de valor da indústria de petróleo e gás Cada um desses componentes tem propósitos distintos: Exploração e produção: descoberta de novas reservas de petróleo e gás e a extração eficiente deles; Refino: processo de converter o petróleo cru em produtos comercializáveis e de purificar o gás para consumo; Vendas e marketing: divulgação e venda de gás, combustíveis e lubrificantes derivados do petróleo por atacadistas e varejistas; 8

11 Serviços: atividades de suporte à cadeia de valor realizadas por terceiros, como serviços de exploração sísmica, tratamento de efluentes e serviços de engenharia; Transporte e armazenamento: transporte de petróleo e de gás através de dutos ou navios, assim como sua estocagem ao longo das etapas da cadeia; Comércio de energia: negociação e transação de gás e petróleo em qualquer estado de processamento (desde cru até qualquer produto refinado). Entendido o propósito e o contexto no qual a cadeia de valor de E&P está inclusa, deve-se detalhar os elos desta. A cadeia de E&P pode ser estruturada com base no ciclo de vida de um campo petrolífero: exploração, desenvolvimento e produção (Figura III.2). Figura III.2: Cadeia de valor de exploração e produção de petróleo e gás Os objetivos buscados em cada um destes elos, ou etapas do ciclo de vida, são distintos: Exploração: buscar, identificar e quantificar novas reservas de P&G; Desenvolvimento: planejar a abordagem e definir os recursos necessários para a produção que maximizem a rentabilidade de uma reserva. Inclui toda a preparação para a etapa de produção; Produção: extrair o petróleo e gás de uma reserva com intuito de maximizar sua vida útil. Para alcançar tais objetivos, uma série de atividades são realizadas em cada etapa: Exploração: - garantir acesso a reservas através de negociações com entes públicos ou privados; - analisar a geologia dos subsolos; - identificar potenciais reservatórios de P&G; - confirmar a existência do reservatório; Desenvolvimento: - avaliar com auxílio de poços a extensão, o potencial de produção e a viabilidade econômica da reserva; - investigar as características do subsolo que podem afetar a produção; - avaliar possíveis cenários de produção; - planejar a melhor forma de explorar, desde onde as perfurações devem ser realizadas até que infraestrutura deve ser empregada; - implementar a infraestrutura de produção; 9

12 Produção: - extrair petróleo e gás com as mais diversas técnicas de recuperação (primária, secundária e enhanced); - perfumar atividades que mantenham os níveis de produção da reserva otimizados (workover); - encerrar as atividades de produção (por exemplo, desativação de infraestrutura e descarte de resíduos tóxicos). III Serviços e equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás Os investimentos mundiais da OCs em E&P têm apresentado taxas de crescimento médio ponderado anual (CAGR) de 22% ao longo dos últimos cinco anos (Figura III.3). Figura III.3: Investimentos globais em E&P de petróleo e gás *Dados entre 1999 e 2007 estimados por Lehman Brothers, Salomon Smith Barney e IFP. Dados anteriores a 1999 foram inferidos da apresentação da Schlumberger. Fonte: Lehman Brothers; Salmon Smith Barney; IFP; SCHLUMBERGER (2008a). Elaboração Bain & Company. De acordo com analistas da indústria, como o relatório mundial de equipamentos e serviços de E&P de HSBC (2008, p. 5), esse crescimento é justificado por uma combinação de três fatores: forte crescimento da demanda de petróleo e gás, necessidade de repor a produção dos campos maduros e queda dos níveis de investimento ocorrida em razão da crise do petróleo do início da década de oitenta. O primeiro fator é o aumento consistente da demanda mundial por petróleo desde 1980, que não explica por si só a mudança vista nos investimentos a partir de Esse crescimento é em especial verificado na região Ásia-Pacífico, com taxa de 3% ao ano (Figura III.4). 10

13 Figura III.4: Evolução do consumo de petróleo Fonte: BP STATISTICAL REVIEW (2008). Elaboração Bain & Company. O segundo fator é a necessidade de repor a produção de campos que já alcançaram ou estão alcançando sua maturidade 1. De acordo com a Schlumberger (2007), para suprir a demanda adicional de um barril de petróleo entre 2002 e 2010, é preciso produzir quatro barris devido à necessidade de repor a queda de produção de reservas maduras (Figura III.5). Figura III.5: Estimativa da necessidade de substituição de reservas Fonte: SCHLUMBERGER (2008b). Elaboração Bain & Company. 1 O conceito de maturidade e queda na produção das reservas de petróleo foi introduzido em 1956 por M. K. Hubbert. Uma descrição da teoria e de sua aplicação prática se encontra disponível em: <http://abrandt.berkeley.edu/hubbert/brandt_testing_hubbert_pub.pdf>. 11

14 O terceiro fator que impulsiona o crescimento do gasto atual e futuro em E&P é a queda dos investimentos entre 1980 e 1995, período em que os preços de petróleo decresceram continuamente (dado o ponto de partida alto em 1980, quando o barril de petróleo atingiu US$38 em conseqüência da crise do petróleo). Os baixos preços, com a queda/estabilização da demanda, levaram as OCs a não sentirem necessidade de conduzir novos investimentos com intuito de descobrir novas reservas de P&G. O crescimento dos investimentos foi retomado em 1995 com o aumento da demanda asiática e a conseqüente diminuição da capacidade produtiva excedente vivenciada no período anterior. Não só com a retomada dos investimentos em 1995 as OCs passaram a utilizar prestadores de serviços e fornecedores de equipamentos. Essa utilização sempre ocorreu. Algumas empresas que hoje fornecem serviços e equipamentos para a indústria de E&P têm suas origens ligadas ao nascimento da atividade de exploração. Por exemplo, a Oil Well Supply Company (origem da National Oilwell Varco 2 ) iniciou suas atividades, fornecimento de equipamentos para perfuração, em 1867, apenas oito anos após a primeira descoberta de petróleo nos EUA. Desde então, os níveis de terceirização na indústria de petróleo e gás se mantêm elevados, representando no passado recente de 70 a 90% dos gastos totais de E&P (Figura III.6). Estes níveis podem ser justificados pelos seguintes fatores: Redefinição e foco do negócio principal das operadoras: operadoras direcionam cada vez mais sua atenção e esforços no gerenciamento de suas reservas e na produção, contratando fornecedores para executar inúmeras atividades; Otimização do uso do capital por parte das operadoras: reduzir a necessidade de capital a ser imobilizado em ativos; Benefícios de compartilhamento de custos e investimentos: prestadores de serviços e fornecedores de equipamentos podem alavancar melhor suas estruturas de custos e investimentos se atenderem mais de uma cliente, propiciando menores custos e investimentos para operadoras. Os benefícios obtidos por compartilhamento de investimentos são cada vez mais relevantes, com a necessidade de desenvolvimento de tecnologias avançadas, em especial para indústrias menores e CNPs que são mais carentes de tecnologia. Figura III.6: Penetração dos serviços e equipamentos no gasto total de E&P Fonte: SPEARS & ASSOCIATES (2008); Lehman Brothers; Salmon Smith Barney; IFP; SCHLUMBERGER (2008a). Elaboração Bain & Company. 2 Mais detalhes da história da National Oilwell Varco disponíveis em: <http://www.rootsweb.ancestry.com/~nyoswego/towns/cityoswego/ oilsupplyco.html>. 12

15 Assim, como consequência direta do crescimento do investimento global em E&P e da alta penetração de serviços e equipamentos contratados pelas operadoras (mesmo que com razoável oscilação e leve tendência de queda), as receitas de fornecedores de serviços e equipamentos de E&P têm aumentado a uma taxa de crescimento médio ponderado anual (CAGR) de 19% no período de 2002 a 2007, totalizando U$231 bilhões em 2007 (Figura III.7). Figura III.7: Evolução do investimento total em E&P e receitas de fornecedores de serviços e equipamentos Fonte: SPEARS & ASSOCIATES (2008); Lehman Brothers; Salmon Smith Barney; IFP; SCHLUMBERGER (2008a). Elaboração Bain & Company. III Segmentação proposta do setor de serviços e equipamentos de exploração e produção de petróleo e gás Existem inúmeras formas de segmentar o setor de serviços e equipamentos de exploração e produção de P&G. Para este estudo foi adotada uma segmentação baseada no propósito de cada um dos serviços e equipamentos, o que nos leva a oito segmentos: 1. Informação de reservatórios: identificação de potenciais reservatórios; 2. Contratos de perfuração: perfuração de poços; 3. Serviços de perfuração e equipamentos associados: atividades e equipamentos de suporte à perfuração, medida e registro; 4. Revestimento e completação de poços: preparo de poços para a produção; 5. Infraestrutura: desenho, construção, montagem e instalação de infraestrutura destinada à produção; 6. Produção e manutenção: operação e suporte da infraestrutura de produção; 7. Desativação: encerramento da produção de um poço; 8. Apoio logístico: transporte de insumos e equipamentos e pessoas. 13

16 anteriormente. Na Figura III.8 é possível visualizar os subsegmentos de cada um dos oito segmentos listados Figura III.8: Segmentos primários do mercado de equipamentos e serviços para E&P Fonte: Elaboração Bain & Company. Portanto, cada um desses segmentos apresenta relevância distinta nos diferentes elos da cadeia de valor de E&P (Figura III.1, Figura III.9). Cada um dos segmentos será abordado mais detalhadamente em sessões específicas. Figura III.9: Relevância de cada um dos segmentos nos diferentes elos da cadeia de valor de E&P Fonte: Elaboração Bain & Company. 14

17 A composição, as receitas e as rentabilidades mundiais desses segmentos em 2007 podem ser vistas na Figura III.10. Figura III.10: Receitas e rentabilidades dos segmentos Fonte: SPEARS & ASSOCIATES (2008). Elaboração Bain & Company. O primeiro ponto de destaque é que as atividades correspondentes à perfuração 3 e à preparação do poço para produção 4 focalizam 65% das receitas. Pode até ser surpreendente que a infraestrutura represente apenas 13% das receitas, mas tanto no gráfico apresentado quanto de acordo com uma série de relatórios do mercado, não é incluído o total dos valores referentes à construção de plataformas de produção. Os objetivos de nosso estudo implicam a análise desses montantes, e, apesar do número limitado de fontes públicas que tratam dessa temática, estima-se que as receitas mundiais de construção de plataformas offshore fiquem ao redor de US$19 bilhões por ano entre 2008 e A rentabilidade operacional antes de despesas financeiras e impostos (EBIT) dos serviços gira em torno de 20 a 30%, com algumas distorções: menor rentabilidade de infraestrutura e instalações, com 8% a 12%; alta rentabilidade de contratos de perfuração, com 35% a 45%, sendo que a média histórica é de aproximadamente 20% a 25% (Figura III.11); informações de reservatórios com rentabilidade um pouco mais alta que a média geral, com 25% a 35%. 3 Contratos de perfuração. 4 Serviços de perfuração e equipamentos associados e revestimento e completação de poços. 15

18 Figura III.11: Margem EBIT* média dos seis maiores players do segmento de contratos de perfuração * Rentabilidade antes de despesas financeiras e impostos. Fonte: Relatórios anuais das companhias (Transcocean, Noble Corporation, Diamond Drilling, Pride International, Rowan Companies e ENSCO). Elaboração Bain & Company. Mais detalhes serão abordados nas sessões individuais, mas é importante destacar que a comparação direta não reflete a natureza de cada negócio, como a necessidade de ativos ou competitividade. Empresas das mais variadas origens e capacitações oferecem serviços e equipamentos de E&P. De acordo com a abrangência dos segmentos atendidos, essas empresas são usualmente classificadas de seis formas distintas (Figura III.12): 1. Integradores: empresas como Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes e Weatherford, que tiveram origem no início da indústria de P&G e através de aquisições de outras empresas, atuam hoje em vários segmentos do setor de serviços e equipamentos de E&P com alto foco no fornecimento de serviços de maior conteúdo tecnológico; 2. Drillers: empresas dedicadas ao fornecimento de serviços de perfuração; 3. EPCistas: empresas cujo negócio original é o fornecimento de serviços de engenharia, compras e construção; 4. Fabricantes de equipamento: empresas dedicadas à manufatura de equipamentos e consumíveis, assim como ao fornecimento de serviços relacionados a estes; 5. Empresas de apoio logístico: empresas que fornecem serviços logísticos, como transporte marítimo de insumos e equipamentos; 6. Empresas de nicho: empresa que se focam em um nicho de mercado, por exemplo, os fornecedores de serviços de exploração sísmica. 16

19 Figura III.12: Classificação das empresas de serviços e equipamentos de E&P segundo a participação em cada um dos segmento Fonte: Elaboração Bain & Company. Apesar da participação de mercado significativa de integradores em vários segmentos, como Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes e Weatherford, e outras empresas que atuam de forma mais focada, como Smith International e Transocean, o mercado de serviços e equipamentos de E&P é muito fragmentado. A Figura III.13 ilustra o mercado global do setor. Ao longo do eixo vertical desse mapa, pode-se observar a participação relativa de cada empresa em cada um dos segmentos, enquanto a participação de cada segmento em relação ao total da indústria está representada no eixo horizontal. Os integradores encontram-se indicados em azul, deixando claro que não participam nos segmentos de contratos de perfuração e infraestrutura, os segmentos mais e menos rentáveis da indústria respectivamente. Esses segmentos apresentam características próprias, particularmente referentes à alta intensidade no uso de ativos e de capital, assim como ao menor uso de tecnologia em comparação a outros segmentos. Essas características fizeram com que os integradores que participaram no passado desses segmentos os abandonassem, abrindo espaço para o crescimento de empresas mais focadas, como Transocean, em contratos de perfuração. Figura III.13: Receitas dos fornecedores de serviços e equipamentos de E&P em 2007 Fonte: SPEARS & ASSOCIATES (2008). Elaboração Bain & Company. 17

20 A Schlumberger 5, com cerca de 9% das receitas totais do setor de serviços e equipamentos de E&P em 2007, é a líder e também o maior integrador. A Société de Prospection Électrique, precursora da Schlumberger, foi fundada em 1926, na França, pelos criadores da técnica de perfilagem de poços de P&G. O foco no desenvolvimento e fornecimento de serviços de perfilagem de poços continuou durante os primeiros anos da companhia, que começou a operar internacionalmente desde cedo, fato que pode ser constatado pelas primeiras pesquisas geológicas conduzidas pela companhia na România, na Sérvia, no Canadá, na África do Sul, no Congo, na Venezuela, na Índia e nos EUA (1926 e 1930). No início da década de 40, a companhia mudou sua sede para Houston, EUA. Nos anos subsequentes a Schlumberger se expandiu através de crescimento orgânico e aquisições, diversificando o portfólio de serviços e produtos oferecidos. Hoje em dia, o negócio principal da companhia está no fornecimento de serviços e equipamentos relacionados com a caracterização do subsolo e fluidos nele presentes (especialmente petróleo e gás) por meio de medições. A companhia atua de modo significativo em quatro dos oito segmentos do setor de serviços e equipamentos de E&P (Figura III.14): informação de reservatórios; serviços de perfuração e equipamentos associados; revestimento e completação de poços; produção e manutenção. Além desses, a Schlumberger atua também no segmento de contratos de perfuração, mesmo que de forma não-significativa. A empresa opera em aproximadamente 80 países, incluindo as maiores regiões produtoras de petróleo e gás (EUA, Canadá, México, Venezuela, Brasil, Noruega, Escócia, România, França, Rússia, Azerbaijão, Líbia, Nigéria, Angola, Egito, Arábia Saudita, Kuwait, Emirados Árabes, Qatar, Iran, Índia, China, Malásia, Indonésia e Austrália, entre outros). As principais unidades de manufatura da Schlumberger estão localizadas nos EUA, no Canadá, no Reino Unido, na França, na Rússia, na Índia, em Cingapura, na China e no Japão. Os centros de P&D da companhia encontram-se nos EUA, no Reino Unido, na Noruega, na Rússia e na Arábia Saudita. A Halliburton 6 é a segunda maior empresa do setor e o segundo maior integrador, com cerca de 6,5% das receitas em A empresa surgiu nos EUA em 1920, com foco inicial no fornecimento de serviços de cimentação de poços de P&G. A partir da década de 40, a companhia diversificou seu portfólio de serviços e equipamentos através de aquisições e crescimento orgânico e se expandiu internacionalmente. Hoje, o foco da companhia está no fornecimento de serviços e equipamentos que permitam melhorar os resultados dos processos envolvidos nos diversos elos da cadeia de E&P por meio do desenvolvimento de novas tecnologias. 5 Mais detalhes da história da Schlumberger disponíveis em: <http://www.fundinguniverse.com/company-histories/schlumberger-limited- Company-History.html>. 6 Mais detalhes da história da Halliburton disponíveis em: <http://www.fundinguniverse.com/company-histories/halliburton-company- Company-History.html>. 18

21 A Halliburton atua de forma significativa em dois segmentos do setor de serviços e equipamentos de E&P (Figura III.14): serviços de perfuração e equipamentos associados; revestimento e completação de poços. A Halliburton atua, mesmo que de modo menos significativo, no segmento de informação de reservatórios. A Halliburton opera em mais de 100 países nas principais regiões produtoras de P&G, incluindo EUA, Canadá, México, Venezuela, Brasil, Reino Unido, Noruega, Nigéria, Angola, Qatar, Arábia Saudita, Índia, China, Indonésia e Austrália, entre outros. Os principais centros de manufatura da Halliburton estão nos EUA, no México, no Brasil, na Índia, na Malásia e em Cingapura. Já as atividades de P&D da companhia são conduzidas especialmente em dois centros, localizados nos EUA e no Reino Unido. A Baker Hughes 7 é a terceira maior empresa do setor de serviços e equipamentos de E&P e o terceiro maior integrador, com cerca de 4,5% das receitas totais em A Sharp-Hughes Tool Company e a Baker Casing Shoe Company tiveram origem nos EUA no final da década de 10. A Sharp- Hugher tinha foco inicial na manufatura de brocas de perfuração; e a Baker, na manufatura de equipamentos de revestimento e cimentação. Ambas as companhias se expandiram através de aquisições e crescimento orgânico até se unificarem em 1987, formando a Baker Hughes. Nos anos seguintes, com intuito de expandir o portfólio de produtos e serviços oferecidos, a companhia fez diversas aquisições, como a da Petrolite (produtos químicos especiais e lamas de perfuração), em 1997, e da Western Atlas (serviços de perfuração e equipamentos associados), em Hoje, a Baker Hughes atua de forma significativa em três dos oito segmentos do setor de serviços e equipamentos de E&P (Figura III.14): serviços de perfuração e equipamentos associados; revestimento e completação de poços; produção e manutenção. A Baker Hughes opera em inúmeros países, incluindo EUA, Canadá, México, Venezuela, Brasil, Reino Unido, Noruega, Rússia, Angola, Nigéria, Qatar, Arábia Saudita, Índia, China, Indonésia, Malásia, Austrália, entre outros. As principais unidades fabris da companhia estão localizadas nos EUA, no Reino Unido, na Noruega, na Venezuela, na Argentina, na Alemanha e em Cingapura. As principais atividades de P&D da empresa são conduzidas em 10 centros, situados nos EUA, no Reino Unido e na Alemanha. 7 Mais detalhes da história da Baker Hughes disponíveis em: <http://www.fundinguniverse.com/company-histories/baker-hughes-incorporated-company-history.html>. 19

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