REVALORIZAR AS COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS

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1 Rafael Echeverría REVALORIZAR AS COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS São chaves para as pessoas e as organizações, porque são as únicas que apoiam as grandes transformações pelas quais a sociedade e o mundo estão passando. Estivemos reunidos com um dos primeiros expositores confirmados para o 15º Congresso Mundial de RH que será realizado em nosso país no mês de outubro. Rafael Echeverría é sociólogo da Universidade Católica do Chile e doutor em Filosofia da Universidade de Londres, ele nos falou de metodologias de trabalho e sobre os temas nos quais ele está trabalhando. Ele é fundador de Newfield Consulting (NFC), empresa de consultoria e formação gerencial, originalmente criada nos Estados Unidos e está se expandindo a Espanha, México, Brasil, Argentina e a Venezuela, ele é conhecido pelo desenvolvimento de uma interpretação do fenômeno humano chamado Ontologia da Linguagem, que é o fundamento da disciplina de coaching ontológico. Sua empresa lidera programas de formação de coaching organizacional, como são os programas de formação de diretores da área de competências conversacionais para a construção de equipes e organizações de alto desempenho. Sem desprezar a teoria, Echeverría expressa que é preciso ir além do discurso e assumir o compromisso no desenvolvimento de práticas concretas de mudança que permitam a nossa conexão com o poder de transformação que possuímos. A primeira forma que assume esse compromisso é a disciplina de coaching ontológico, que busca ajudar às pessoas que estão travadas nos seus desejos de transformação. Entretanto, se queremos

2 participar em processos de transformação trabalhando com indivíduos, um por vez, não conseguiremos muito. Para sermos bem sucedidos, é preciso participar na transformação de sistemas sociais. Quando modificamos os sistemas, em forma simultânea modificamos as pessoas que neles participam. Para Echeverría os sistemas que hoje são fundamentais são três: a empresa, a educação e o Estado. A empresa porque ela constitui hoje o principal motor da transformação histórica, a educação porque é nela onde estão sendo formadas as gerações do futuro, e o Estado por quanto é o Estado quem define as regras para o conjunto de todos os subsistemas. Uma das premissas da proposta ontológica é o reconhecimento de que a linguagem não é apenas descritiva, mas ativa e transformadora. Concebê- la como uma ação nos conduz ao conceito de competências conversacionais. Até agora a ênfase tinha sido colocada nos conhecimentos e nas competências funcionais. Um dos problemas que eles colocam é que ambas estão sujeitas a uma acelerada obsolescência. Os conhecimentos e as competências funcionais perdem a sua eficácia com o correr do tempo. A diferença deles, as competências conversacionais são genéricas, portanto resistem os efeitos degradantes do tempo. Estas competências são inerentes à espécie humana. Além de qualquer condicionamento, elas terão sempre um papel determinante. Tomemos o caso do ouvir, o ouvir é importante em todo momento histórico e serve para a vida toda. Mas há muitas outras. Se aprendemos, por exemplo, a basear nossos juízos a partir dos quais conferimos sentido ao que acontece e definimos o nosso curso de ação- aquilo nunca deixará de ser relevante. Se aprendemos a fazer petições, promessas efetivas e a cumprir impecavelmente nossos compromissos, será de grande ajuda para todas as áreas da vida, ele diz. Mas estas competências, além de serem genéricas, quer dizer, resistentes à obsolescência, são também transversais e servem em todos os domínios de nossa existência. Assim como incidem em melhorar o nosso desempenho no trabalho, também melhoram nossas relações pessoais. Mais relevante ainda é que estas são as competências chaves para impulsionar e participar de todo tipo de processo transformacional. Elas são as chaves da liderança, a inovação e a criatividade, o empreendimento e a aprendizagem. São também as competências chave para enfrentar, com capacidade adaptativa, as mudanças de formação que cada pessoa deve realizar. Dá maior flexibilidade, plasticidade e consegue possibilidades de garantir, da melhor maneira, a sua sobrevivência e efetividade. Desde a perspectiva de Echeverría estas são as competências centrais, não somente para resistir ou reagir às transformações, mas para incluí- las e promovê- las. Elas são as chaves atrás da liderança, do empreendimento, da inovação e da aprendizagem.

3 O perito acredita que a partir do discurso da ontologia da linguagem podemos observar às empresas de uma forma diferente. Elas se revelam ante nós como sistemas conversacionais, como redes dinâmicas de conversações com um entorno, o que habilita uma forma não só diferente, mas também muito poderosa de conceber o afazer empresarial. A gestão empresarial é agora entendida como o trabalho de cuidar das conversações que tem incidência na efetividade do desempenho, através das quais surgem os espaços nos quais são gestadas as novas oportunidades de negócios. Ele nos conta que as perguntas que ele faz quando chega a uma empresa são: Como se conversa aqui? Que conversações têm as pessoas? Quais não? Como estas conversações afetam nos resultados? Quão eficazes são as conversações? Que conversações se calam? Que efeito resulta daquilo? A partir destas perguntas se realiza a avaliação da empresa, se detectam suas fortalezas e fraquezas e então se realiza a intervenção nela. Ele trabalha a empresa como um sistema, garantindo que ocorram as conversações que são relevantes para os mais altos níveis de desempenho e que sejam do mais alto nível de efetividade. Mas o problema surge quando algumas das vezes não há capacidade de ver as competências conversacionais e trabalham os problemas desde outra perspectiva que não é a correta. Muitas empresas detectam falhas na sua forma de funcionar, porém, a maneira em que formulam seus problemas nem sempre é útil para progredir para a sua resolução adequada. Se entendermos que as organizações são sistemas conversacionais deverá considerar a gestão como parte de um sistema conversacional. Isso muda totalmente o seu caráter. O que o gerente deve fazer é criar as condições para que se realizem as conversações através das quais são coordenadas ações ou desenvolvidos processos de inovação da melhor maneira possível. É preciso entender que o caráter do trabalho é hoje muito diferente do que era há cem anos. Hoje o poder de transformação do trabalhador não reside como naquela época, no desdobramento de sua força física, mas no poder transformador de suas conversações. Isso faz que as competências conversacionais se tornem o eixo central das mudanças requeridas. ( Podemos observar as empresas de uma forma diferente, porque entendemos que elas são sistemas conversacionais, são redes dinâmicas de conversações com um entorno ).

4 O ouvir descansa em um duplo processo de abertura. A primeira abertura se expressa na capacidade para compreender a um outro diferente, o que requer de algo difícil de concretizar: o respeito. Este significa aprender a não desqualificar o outro pelo fato de pensar diferente, a não invalidá- lo. Enquanto eu pense que a minha maneira de ver as coisas é a verdadeira a desqualificação do outro que pensa diferente é um efeito automático, alheio a minha vontade de desqualificá- lo. Em segundo lugar, uma vez que nós aceitemos que a linguagem é ação, ouvir o outro é também se abrir a possibilidade de ser transformado pela sua palavra de forma que ela nos conduza a desdobrar um olhar diferente e a tomar ações que, com o nosso olhar anterior, estavam bloqueados. Quem aprende a ouvir inevitavelmente muda para melhor, como a sua forma de viver e de conviver com os outros. Isso implica, por exemplo, que a competência mais destacada de um gerente seja hoje a sua capacidade de ouvir. No passado bastava com garantir que a sua palavra fosse ouvida adequadamente por seus subordinados. A sua própria capacidade de ouvir resultava secundária. A capacidade de ouvir é a mais importante de todas as competências conversacionais. Em primeiro lugar porque afeta tudo, mas em segundo lugar, si aprendemos a ouvir vamos expandir nossa capacidade para aprender, por tanto, aprendemos o restante das competências, ele diz. Diz- se que ouvir sempre acontece entre duas pessoas, mas o perito postula que não necessariamente é assim. Se aprendermos a ouvir os outros vão mudar, porque vamos- lhes falar de uma forma diferente, o que fará que eles baixem seus mecanismos defensivos que colocam e que impedem seu ouvir. Só é preciso aprender para obter um efeito sistêmico e começaremos a ver mudanças insólitas. O filósofo Martin Buber desenvolveu a Filosofia do Diálogo, que assegura que somos seres dialógicos, quer dizer que nos constituímos nas conversações nas quais participamos. Para Buber, são três os principais eixos conversacionais que nos constituem: as conversações que mantemos com os outros, as que temos com nós mesmos e, por último, aquelas que todos desenvolvemos com o mistério da vida. Com estes eixos conversacionais descobrimos aspectos que antes não conseguíamos observar. Agora entendemos, por exemplo, por que ficamos alegres ou tristes, por que repetimos certos sucessos e fracassos, etc. Tom Peters, em seu livro Thriving on Chaos postula que o mais importante em um diretor ou alto executivo, hoje, é a sua capacidade de ouvir. Não pode ser um bom gerente se não ouve aos seus clientes, subordinados, pares, ao mercado, às novas coisas que estão sendo feitas. Se bem Peters insistia na importância do ouvir, em momento nenhum ele me

5 dizia como consegui- lo, como tinha que ser feito. Esse é o trabalho central nosso, coloca o coach. Por tanto, quais são as competências conversacionais que o líder tem? Se considerarmos o fenômeno da liderança, e em lugar de deter- nos nas competências funcionais que cada área exige, vemos o que elas têm em comum, permanece um conjunto de competências transversais que estão presentes em cada um. Conseguimos ao redor de sete ou oito competências conversacionais chaves que, uma vez produzida pela organização, gera líderes. Quando vemos um líder, a pergunta que fazemos é: o que devo ter visto nele para identificá- lo como tal? Que resultados e que comportamentos? O que eu faço é tentar determinar aquele diferencial que esse líder tem. O que está nele que não está em outros? Uma vez que tenho o resultado identifico quais são as competências conversacionais, que quando desdobradas, produzem esse resultado, explica. O que o coach ontológico faz é precisamente identificar as conversações e ajudar ao líder a intervir nelas para que lhe seja possível cumprir com os seus desejos. Ao modificar o substrato conversacional que o constitui, ele consegue ver dimensões de si mesmo que antes não via e consegue agora tomar ações que antes não podia. Os obstáculos desaparecem. O coaching ontológico está comprometido com a aprendizagem transformacional. Parte do que Echeverría coloca é que as empresas, sendo o motor principal das transformações históricas de hoje, estão rendendo apenas 20 por cento, o potencial transformador que as empresas têm pode ser duplicado ou triplicado. Que aconteceria se a gestão de recursos humanos se orientasse nessa direção? Podemos despertar um poder de transformação exponencial. Poderia significar algo enorme para o Chile. Podemos alcançar vantagem competitiva, porque estaríamos abordando os pontos mais sensíveis que afetam no desempenho. Este potencial transformador que possuem é muito maior do que as empresas imaginam, afirma.

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