O estilo de Liderança das mulheres que comandam as organizações de Serra Talhada-PE

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1 O estilo de Liderança das mulheres que comandam as organizações de Serra Talhada-PE Eliane Gomes dos Santos 1 ; Flávio Augusto Feitosa Barbosa Gominho 1* 1 Faculdade de Integração do Sertão FIS Resumo A partir da década de 70 é que se constata a expansão da mulher no mercado de trabalho. Com a globalização isso se intensificou e levou a mesma até o mundo empresarial, onde passou a ter um estilo próprio de atuação. Isso fez com que passasse a exercer cargos de liderança em diversos segmentos superando os desafios da entrada tardia no mercado de trabalho. Hoje, fala-se em estilo feminino de liderança, que aborda não só a competência técnica e intelectual, mas a interpessoal. Dentro desse contexto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica a respeito do conceito de liderança, com foco na sua evolução e nos tipos e estilos de liderança que podem ser adotados, além do levantamento sobre o mercado de trabalho feminino no Brasil, o estilo feminino de liderar e um estudo comparativo da liderança entre homens e mulheres. Com o objetivo de identificar o estilo de liderança das mulheres que ocupam cargos estratégicos nas organizações da cidade de Serra Talhada, no Estado de Pernambuco, foram realizadas entrevistas com líderes reconhecidas socialmente pela população local e que atuam em segmentos diversos no mercado. Como resultado, verificouse que o grupo de mulheres participantes da pesquisa possuem características peculiares como persistência, intuição, espírito empreendedor, autoconfiança, ente outros. Palavras-chave: Liderança. Mulheres. Organizações. * Autoria para correspondência: Flávio Augusto Feitosa Barbosa Gominho. Rua João Luiz de Melo, 2110, Tancredo Neves, Serra Talhada - PE, CEP

2 1 Introdução É a partir da década de 70 que se constata uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho, atuando como trabalhadoras assalariadas (muitas delas pertencentes à classe média, casadas e mães de família) e assumindo uma nova identidade nos espaços públicos (OLIVEIRA, 2003). Essa expansão acabou acontecendo não só no Brasil, mas também em diversos países por conta do acelerado processo de industrialização e urbanização dos grandes centros. E prosseguiu até a década de 80, apesar de ter havido, nesse período, a estagnação da atividade econômica e a deterioração das oportunidades de ocupação. A década de 90 chega e é marcada pela intensa abertura econômica, pelos baixos investimentos e pela terceirização da economia. Mesmo com essas mudanças, continuou-se verificando o crescimento da incorporação da mulher no mercado de trabalho (MOURÃO & GALINKIN, 2008). Com a globalização o envolvimento da mulher com a força de trabalho ganhou mais impulso. Surgindo assim, no mundo empresarial, mulheres que apresentam como características: a flexibilidade para se adaptar a diferentes situações; maior estabilidade emocional; objetividade e persistência; paciência e disposição para começar de níveis inferiores; capacidade de aprendizado, principalmente, em situações impróprias; e, administrar serviços sob condições específicas de desempenho (LODI, 1999). Não é mais possível identificar papéis diferenciados, nem barreiras intransponíveis entre homens e mulheres no mercado de trabalho. No Brasil, só a partir dos últimos anos é que as mulheres têm construído sua trajetória em direção aos altos escalões hierárquicos das organizações. Isso pode ser conseqüência de uma possível mudança causada pelo ambiente empresarial. Esse conduz as organizações a se estruturarem através de formas planas e de redes, favorecendo ao que tem sido interpretado como estilo feminino de administrar (MOURÃO & GALINKIN, 2008). 2 Referencial Teórico 2.1 Liderança O processo de liderança desenvolve-se em diversas situações e diferentes ambientes, desde o grupo familiar, escolar, esportivo, político até o trabalho. Dessa forma, pode ser entendido como um processo social no qual se estabelece relação de influência entre as pessoas, onde qualquer um pode exercer influência sobre outras pessoas, logo, toda pessoa é um líder em potencial (LIMONGI- FRANÇA & ARELLANO, 2002). Para Stoner e Freeman (1985), a liderança consiste num processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo e, sendo assim definida, abarca três importantes implicações. A primeira delas aponta que tal processo envolve outras pessoas, sejam subordinados ou seguidores, que estão dispostas a aceitar ordens do líder. A segunda trata da distribuição desigual de poder entre o líder e os membros do grupo, tendo o líder, na maioria das vezes, mais poder. E a terceira implicação aborda a capacidade do líder de usar as diferentes formas de poder para influenciar, de várias maneiras, o comportamento dos seguidores. Com ênfase nas pessoas, no processo de influenciar e nas metas, o conceito de liderança tem evoluído, observando sempre que possível as necessidades empresariais e destaca a idéia de que os líderes precisam se envolver com outras pessoas na execução das metas e objetivos organizacionais (DAFT, 2005). E ao abordar o conceito de liderança, fazse necessário diferenciar este do conceito de líder, identificando-o como o indivíduo que executa a atividade ou a função de liderança, dentro do contexto organizacional (ROBBINS, 2000). Além disso, cabe ainda diferenciar os líderes dos gerentes, embora esses papéis nem sempre sejam exclusivos, podendo um deles se sobrepor ao outro, em determinadas situações. Embora os dois sejam necessários a vida empresarial, cabe ao gerente lidar com a preservação da ordem e da consistência das atividades e, ao líder, lidar com mudanças, com uma visão de futuro e o estabelecimento de uma direção para essa visão (KOTTER, 1990 apud DUBRIN, 2006). 2.3 Teorias de Liderança Uma das teorias de liderança, que predominou entre as décadas de 20 a 50 foi a de traços de personalidade, que enfatizava as qualidades pessoais do líder (DAVEL & MACHADO, 2001; LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002). De acordo com essa teoria, o líder já nascia feito e possuía algumas características que o classificavam como tal e essas diziam respeito ao aspecto físico (estatura, força física, aparência), aos aspectos intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), aos traços sociais (cooperação, habilidades

3 administrativas e interpessoais) e, aos aspectos relacionados com as tarefas (persistência, iniciativa, impulso de realização) (VERGARA, 2003). A partir da década de 50, estudiosos comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam o estilo de comportamento do líder. E, nesse momento, o foco passa a ser o que o líder fazia, mas especificamente, o que determinava a sua eficácia junto aos liderados (DAVEL & MACHADO, 2001). O líder poderia ser preparado para desenvolver seu papel e este passaria por dois extremos: a liderança orientada para o subordinado (participação do trabalhador) e a liderança orientada para a produção (submissão do trabalhador) (LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002). Entre a década de 60 e o início da década de 80, os enfoques passaram a ser os aspectos situacionais e contingenciais, inserindo o ambiente na avaliação da eficácia do líder (DAVEL & MACHADO, 2001). Assim, a liderança passa a variar de acordo com o momento, devendo o líder adaptar o seu estilo de comando ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica, passando a forma de liderar a ser o resultado de um conjunto de variáveis - características do líder, comportamento dos liderados, situação específica, dentre outros (LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002). A partir dos anos 80 encontram-se estudos sobre as Teorias Neocarismáticas, que abordam as lideranças transacional, transformacional e servidora (ROBBINS, 2005). Entende-se por transacional aquela que objetiva atender as necessidades dos subordinados, com foco na troca entre esse seu líder. Nesse formato, o líder compensa o seu seguidor. As recompensas podem ser tangíveis (recursos financeiros) ou não (reconhecimento) (BASS, 1985). Já a liderança transformacional inspira os seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Para atingir esse objetivo, os líderes utilizam recursos pessoais, incluindo tempo, conhecimento e experiência, servindo como coach, professor e mentor (CRAWFORD; LAWRENCE, V. & LAWRENCE, G., 2003). E, por último, a liderança servidora apresenta-se como aquela em que o líder coloca as necessidades, aspirações e interesses de outras pessoas acima das suas. O líder, nesse contexto, escolhe servir aos outros. E, quando os liderados reconhecem que seu líder segue, verdadeiramente, as idéias da liderança servidora, esses se tornam também servidores (PATTERSON; REDMER & STONER, 2003). 2.4 Estilos de Liderança Para estabelecer uma direção de futuro para a empresa, o líder faz uso de habilidades bem peculiares, que o diferenciam dos demais, é o que se entende por estilo de liderança. São os vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o processo de dirigir e influenciar os empregados (STONER & FREEMAN, 1985). Segundo Chiavenato (1999), três fatores influenciam a capacidade do líder em conduzir pessoas e estabelecer um estilo de liderança próprio, são eles: a posição hierárquica, a competência profissional e a personalidade. Para o autor, quanto mais alta for a posição hierárquica do profissional, maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional. Além disso, afirma que a competência profissional é resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e específicos (cultura técnica) que a pessoa tem. E, no que diz respeito a personalidade, os liderados podem ser influenciados pelas qualidades pessoais do líder que tem haver com o seu temperamento, o seu caráter, a sua inteligência e como estabelecer relacionamentos de trabalho, dentre outros. Para Chiavenato (1999) e Robbins (2005), esses estilos podem ser classificados como: autocrático (o líder é o principal responsável pelas decisões e impõe as ordens aos seus seguidores, sem explicá-las ou justificá-las), liberal (o líder não se impõe, deixando a cargo dos empregados o poder de decisão sobre as operações) e democrático (o líder é responsável por apresentar o trabalho aos empregados, as alternativas de execução e seus objetivos). Rowe (2002) destaca mais três estilos de liderança: o gerencial (a maioria dos executivos exerce a função gerencial, já que as organizações os treinam, de forma implícita ou explícita para isso), visionária (esse tipo de líder é relativamente proativo, moldando idéias, ao invés de se opor a elas) e estratégica (raros na maioria das organizações, estão preocupados com a viabilidade futura e a estabilidade financeira atual da organização, tomam decisões que maximizam o retorno do investimento e, portanto, criam valor para a organização).

4 Para estudiosos como Wolk (2008), há de se destacar o estilo coaching. Estilo onde o líder/facilitador assume a responsabilidade de potencializar e enriquecer o trabalho em equipe. Coach e coachee trabalham juntos na definição de metas para o desenvolvimento pessoal e profissional do coachee e, através de um relacionamento de confiança e maturidade, assumem e cumprem responsabilidades. Portanto, vê-se que o estilo de liderança a ser adotado, dentro do contexto organizacional, pode ser caracterizado por vários aspectos, entre os quais: tipo de decisão que cada um adota, os procedimentos que interferem nas relações humanas e a situação enfrentada, não indicando a existência do melhor estilo (ARAÚJO & ARAÚJO FERREIRA, 2009). É fundamental entender que o estilo de liderança depende em parte do contexto em que os líderes e seus subordinados interagem. Um ponto que se apresenta crucial na adoção de um estilo específico é a cultura organizacional. Esta pode influenciar, dentre outros aspectos, como as pessoas estabelecem suas metas pessoais e profissionais, desempenham suas tarefas e administram recursos para atingi-las. (SCHEIN, 1990 apud KARK; DIJK, 2007). Outro ponto a se destacar é que diferenças de idade, gênero e experiência também influem o estilo de liderança adotado e impactam no resultado. (SARROS; GRAY & DENSTEN, 2001). Deste modo, é necessário que se entenda que não se pode estender o estilo de liderança para um contexto global. A mudança de fronteira, de raça e cultura elimina uma visão padrão sobre qualquer assunto e cria uma base sobre a qual diferentes percepções de liderança podem ser consideradas. Cultura, geografia e organizações nacionais moldam instituições e também as expectativas e comportamentos de lideranças e de membros organizacionais com os quais os líderes interagem (MACLEOD, PAI, 2002). 2.5 A Liderança Feminina Atualmente, as organizações estão a procura de líderes que devem ter entre as suas responsabilidades gerar confiança em seus seguidores, ou seja, lide deve ser percebido como alguém em quem confiar, alguém com quem se pode discutir alternativas de solução para superação de metas e problemas (BENTO et al.; 2009). Além dessas características Drucker e Bennis (apud Frankel, 2007) acreditam que uma boa liderança requer dos líderes capacidades de: estabelecer metas, alinhar pessoas na realização delas e desenvolver planos para executá-las; promover a comunicação entre os membros do grupo, de modo a inspirar confiança e credibilidade; motivar os seguidores para a manutenção de esforços necessários á realização dos objetivos organizacionais; formar equipes capazes de compreender e valorizar a interdependência e sinergia; correr alguns riscos capazes de trazer benefícios para a organização; desenvolver network que proporcione apoio à execução das metas e ao desempenho profissional. Dentro do que é exigido pelas organizações o estilo feminino de liderança pode ser beneficiado, já que as mulheres líderes estimulam a participação, dividem o poder e a informação, aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros fiquem estimulados pelo trabalho (ABUDERNE & NAISBITT, 1993). Numa recente pesquisa encomendada ao Hay Group pelo Lidem grupo de mulheres líderes empresariais com 40 executivas e seus 225 empregados, constatou-se que a executiva brasileira é flexível para intercalar estilos diversos de liderança e atuam com mais freqüência em três deles: o democrático (solicita opinião e procura consenso), o coercitivo (dá ordens e supervisiona a equipe de perto) e o afetivo (preocupa-se com as questões pessoais dos empregados) (HAY GROUP, 2010). Para Kornfeld e Cohen (apud Frankel, 2007), a grande contribuição feminina para as organizações está relacionada a razões como, por exemplo, a de que as mulheres executivas consultam com maior freqüência as demais pessoas especialistas, empregados e outros empresários durante o desenvolvimento de estratégia e elas possuírem uma tendência natural mais acentuada de lidar com múltiplas tarefas. 3 Metodologia Esse estudo é caracterizado como exploratório e descritivo, já que envolve levantamento bibliográfico e entrevistas, além de descrever os perfis de liderança encontrados nas organizações estudadas, através de questionários estruturados. De acordo com Gil (1991), esse tipo

5 de pesquisa tem como objetivo aumentar a experiência do pesquisador em torno de determinado problema e descrever fenômenos, indo além de uma simples coleta. Com esta percepção o estudo foi dividido nas seguintes etapas: caracterização da amostra, o instrumento de coleta de dados, o procedimento e análise dos dados. O universo da pesquisa é caracterizado pelo total de mulheres que exercem cargos estratégicos nas organizações de Serra Talhada, Pernambuco. Como não existem dados oficiais publicados sobre o mesmo, a pesquisa foi realizada com dez gestoras de organizações que pertencem a diferentes setores de atuação. A escolha destas foi realizada de maneira intencional, levando em conta a sua trajetória profissional e o reconhecimento do seu trabalho perante a sociedade da cidade de Serra Talhada. Segundo Acevedo e Nohara (2009), esse tipo de amostra é caracterizada como amostragem por julgamento, onde o pesquisador escolhe os sujeitos a serem entrevistados segundo um critério específico de julgamento, ou seja, em suas crenças sobre o que o elemento selecionado pode oferecer ao estudo. A pesquisa se desenvolveu através de um instrumento de coleta de dados composto por vinte e cinco questões, baseado no questionário apresentado pela autora Lois P. Frankel, em seu livro Mulheres lideram melhor que homens. São questões sobre atitudes em relação ao seu próprio trabalho, onde as gestoras avaliam cada situação numa escala de classificação composta de termos como: raramente, algumas vezes, muitas vezes e quase o tempo todo. O uso do questionário com questões desse tipo - múltipla escolha - se deu por conta da facilidade de aplicação, processo e análise; pela facilidade e rapidez no ato de responder; por poder trabalhar com um número maior de alternativas; e, pela pouca possibilidade de obtenção erros (MATTAR, 1994). 4 Resultados da Pesquisa Os resultados da pesquisa aplicada foram divididos em cinco categorias distintas. A primeira trata da Visão da Organização observando-se que: Ao julgar o item que aborda a visão clara do que deseja das pessoas, da organização ou das atividades lideradas, 50% acreditam que fazem isso muitas vezes e as outras 50% agem dessa forma quase o tempo todo. Esse resultado fortalece a idéia de que no processo de gestão conduzido por mulheres, há uma tendência para que os objetivos sejam claros e bem difundidos entre os integrantes da organização (MACHADO, 1999). Quanto aos procedimentos organizacionais, 60% compreendem e conseguem lidar com eles muitas vezes e 30% delas, quase o tempo todo, enquanto que 10% fazem isso algumas vezes. Isto se dá pelo fato de que para atingir um nível gerencial adquirido pelo novo ambiente organizacional, os líderes precisam ter raciocínio sistêmico. (CASE, 1996). No tocante ao planejamento os dados apresentados informam que: Com relação ao alinhamento consciente das pessoas com a visão, missão e metas da equipe, 40% responderam que realizam tal atividade muitas vezes e 40% quase o tempo todo, enquanto que 20% trabalham dessa forma, algumas vezes. Segundo Hunter (2004) faz parte do processo de liderar, a habilidade de influenciar pessoas a trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Em situações em que é possível transformar idéias em planos tangíveis, 70% consideram que realizam essa tarefa quase o tempo todo, 20% trabalham dessa forma algumas vezes, enquanto que 10% fazem isso raramente. Observa-se com isto que a transformação esta relacionada com a habilidade do líder de ser também um entrepreneur (empreendedor), ou seja, aquele indivíduo que atua como iniciador e planejador das atividades da organização. (MAXIMIANO, 1997). Quando ao processo de tomada de decisão, que engloba a análise de dados e situações antes de passar efetivamente para a ação, 80% das entrevistadas realizam tal metodologia muitas vezes e 20% agem dessa forma quase o tempo todo. A função de liderança está associada intimamente ao processo de tomada de decisão. Os cargos de liderança também estão associados a decisões estratégicas. Dessa forma, o líder deve se utilizar de um comportamento adequado para cada situação e que o ajude a ir além de um raciocínio onde a suposição de que a solução mais superficialmente lógica ou óbvia é a correta (STONER & FREEMAN, 1985).

6 Tratando-se do trabalho em equipe os dados coletados descrevem que: Para 50% das entrevistadas, muitas vezes elas identificaram oportunidade de fazer como que os membros da equipe pudessem contribuir, de alguma forma, para a execução das atividades do grupo. Para 40% essas situações aconteceram quase o tempo todo e para 10%, algumas vezes. Esse tipo de comportamento voltado para o outro, expressa uma necessidade de cuidar da organização e de seus colaborares (GOMES, 2005). Para Boff (2001 apud GOMES, 2005), cuidar é mais que um ato é uma atitude, abrange mais que um momento de atenção, revela preocupação, responsabilização e envolvimento afetivo com o outro. Quanto ao feedback positivo ou negativo dado a equipe, por suas atividades, 20% das entrevistadas fazem isso algumas vezes, 50% muitas vezes e 30% quase o tempo todo. Para Cruz (2007), o verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso relaciona-se com a freqüência e a forma com que o líder fornece feedbacks, principalmente, positivos. Metade das entrevistadas acredita que, quase o tempo todo, esclarecem os papéis e responsabilidades dos membros da equipe na execução de suas atividades. 30% fazem isso algumas vezes e 20%, muitas vezes. O esclarecimento caracteriza-se como um estímulo participativo de direção, predominando assim, a valorização do indivíduo, a sensibilidade, a compreensão, a necessidade de conciliação em situações de conflito, o espírito do grupo e a liderança pelo consenso (BOWEN e HIRSRICH, 1986; MUNHOZ, 2000 apud GOMES, 2005). No que se refere à coordenação de esforços dos membros da equipe, identificação e afastamento de eventuais obstáculos para a obtenção do sucesso, 80% agem assim muitas vezes e 20%, quase o tempo todo. É papel do líder refletir constantemente a respeito dos ganhos que impulsionarão a organização em termos de desempenho, de métodos para angariar o comprometimento das pessoas com esses ganhos de desempenho e da forma como se dispõe para apoiá-los no cumprimento de suas tarefas (SMITH, 1999). Quando se trata de trabalhar com a equipe a fim de articular claramente as metas mais elevadas e os passos necessários para alcançá-las, 50% das profissionais acreditam que fazem isso muitas vezes, 40% quase o tempo todo e apenas 10%, algumas vezes. No processo de gestão ativa, os líderes especificam padrões, metas e o que constitui um desempenho efetivo. Trabalhando dessa maneira, pode punir os que têm desempenho fora do padrão estabelecido, acompanhando e monitorando de perto os desvios e agindo de maneira corretiva quando esses acontecerem (BASS, 1985). Para 60%, dar apoio às idéias coletivas é algo que elas fazem quase o tempo todo. Enquanto que 40% delas fazem isso muitas vezes. De acordo com Batt (2002), os líderes orientados para empregados, que focam o seu desenvolvimento e estabelecem com eles relacionamentos de confiança obtêm maior produtividade, maior satisfação com o trabalho e são vistos pela equipe como mais competentes. Quanto à cobrança aos membros da equipe quanto ao cumprimento das metas e a recompensa quando do atingimento das metas organizacionais e pessoais, 45% das respondentes fazem isso algumas vezes, enquanto que 33% e 22% fazem isso muitas vezes e quase o tempo todo, respectivamente. Em determinado momento das atividades em grupo, faz-se necessário que o líder garanta que as atividades planejadas sejam, realmente, realizadas. É o que se entende por controle de operação (STONER & FREEMAN, 1985). Com relação à capacidade de assumir riscos: Metade delas acredita que sabem avaliá-lo, de forma calculada, muitas vezes. Enquanto que 40% o avaliam algumas vezes. Faz parte do processo de tomada de decisão planejado o risco. E esse ocorre quando o líder encontra-se numa situação onde não consegue prever, com certeza, o resultado de uma alternativa. No entanto, tem a informação necessária sobre a probabilidade dessa alternativa atingir o objetivo desejado (STONER & FREEMAN, 1985). - 60% delas julgam que muitas vezes assumem riscos cujos benefícios os outros nem sempre enxergam de início, enquanto que 40% comportam-se assim, algumas vezes. O processo de assumir riscos tem muito haver com o pioneirismo. Líderes precisam ser pioneiros, que procuram novos caminhos, moldam novos métodos para velhos problemas e têm fortes valores e crenças que dirigem as suas ações (ULRICH 1996 apud COSTA, 2007). Um quinto prefere, quase o tempo todo, errar ao assumir riscos calculados, ao invés de agir

7 apenas dentro da mediocridade segura. 40%, 30% e 10% agem dessa forma muitas vezes, algumas vezes e raramente, respectivamente. Nesse processo é preciso observar que isso só acontece quando existe um relacionamento baseado em respeito e confiança entre o líder e seus seguidores, onde os erros, que por ventura existirem, serão vistos como parte do processo de aprendizagem e não resultarão em rejeição (COSTA, 2007). Por fim, tratando-se de características pessoais de liderança observa-se: Quatro quintos, quase o tempo todo, estabelecem metas e estratégias baseadas em seus próprios valores e 20% delas fazem isso muitas vezes. No posto de liderança, o profissional deve possuir carisma, metas idealizadas e ter grande compromisso individual em alcançá-los. Além disso, devem ser modelos para seus seguidores e isso é estabelecido através das crenças e valores cultivados durante a sua vida pessoal e profissional (ARAÚJO & ARAÚJO FERREIRA, 2009). Sob a afirmação de que projetos são administrados e pessoas são lideradas, 60% das entrevistas acreditam que realizam essa tarefa muitas vezes, 30% quase o tempo todo e 10% algumas vezes. Ao analisar este aspecto, entendese que se um bom gestor não necessariamente credencia alguém para ser um bom líder. Isso porque as atividades de gestão baseiam-se na estabilidade, no refinamento de processos internos, na criação de hábitos, nas atividades que levam a organização na direção pretendida. Já a liderança foca na mudança, na criatividade, na possibilidade de gerir o inesperado, de levar a organização para o futuro, ajudando a ultrapassar a incerteza e o arriscado. Apesar das diferenças, a liderança e a gestão são essenciais ao funcionamento da organização e, de um ponto de vista ideal, um líder deve ser capaz de ser gestor e vice-versa (ARAÚJO, 2007). Metade julgou que emana autoconfiança muitas vezes, enquanto que 40% delas fazem isso quase o tempo todo e 10%, algumas vezes. Para Mileris (2009), a autoconfiança representa a certeza do próprio valor e de sua própria capacidade, é a admissão e confiança nas próprias habilidades. Líderes autoconfiantes demonstram segurança para aceitar desafios e tarefas difíceis, assim como para assumir posição no seu grupo. Para 50% das respondentes, algumas vezes, o ambiente inovador proporciona sua própria evolução, 30% consideram que isso acontece muitas vezes e 20% quase o tempo todo. É importante entender que este ambiente depende da cultura organizacional, essa deve estar pautada em um ambiente que haja confiança entre os empregados, onde se apresente uma filosofia de tolerância a erros e as idéias sejam avaliadas e implementadas (FERRAZ, 2002). Quanto ao estilo de comunicação, 70% das respondentes acreditam que muitas vezes o seu estilo envolve e dirige a atenção das pessoas. Para 10% isso ocorre algumas vezes e para 20%, quase o tempo todo. O estilo de comunicação funciona como um alicerce da liderança. É através dela que o líder demonstra a sua habilidade com as palavras, o modo de dizê-las e a capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes (MAXIMIANO, 1997). Aproximadamente, 70% acreditam que expressam as suas opiniões em termos claros e firmes quase o tempo todo, enquanto que 30% fazem isso muitas vezes. A comunicação persuasiva é um importante elemento no processo de liderança. Para Greenleaf (1977 apud COSTA, 2007), existem três maneiras do líder ganhar poder em relação ao grupo: coerção, manipulação e persuasão. No que se refere a confiança em seus próprios instintos, sem que haja necessidade de fatos para confirmá-los, 10% das entrevistadas agem assim raramente, 50% fazem isso algumas vezes e 30% e 10% agem dessa forma muitas vezes e quase o tempo todo, respectivamente. Vergara (1991) acredita que a realidade organizacional exige que decisões sejam tomadas não apenas levando em consideração a razão objetiva dos fatos, como também a intuição, estas complementares na estruturação do ser humano. No aspecto persistência, 10% das entrevistadas julgam que é extremamente persistente algumas vezes, enquanto que 40% e 50% delas julgam que agem dessa forma muitas vezes e quase o tempo todo, respectivamente. O fator persistência é um dos ingredientes utilizados pelos líderes para enfrentar situações, principalmente, que se relacionam com mudanças e com o grande desafio de se obter aliados para as novas batalhas. (SILVA, 1996). 5 Considerações Finais Os dados coletados com mulheres que ocupam cargos estratégicos, de liderança, em organizações de diversos segmentos, da cidade de

8 Serra Talhada apresentam características bastante comuns ao que se vê nos estudos de diversos autores que retratam o estilo feminino de liderança. Fica evidente, em primeiro lugar, que a grande maioria das profissionais tem a percepção correta da organização, das pessoas, dos processos e das atividades organizacionais sob sua responsabilidade. A partir desse entendimento é possível se posicionar e comunicar, de forma clara e firme, o que deseja dos liderados, em termos de objetivos, metas e, principalmente, de resultados. Com relação ao trabalho em equipe, é importante ressaltar que esse grupo de mulheres, em sua maioria é ouvinte, pede a colaboração de seus seguidores, em momento oportuno, com idéias que favoreçam a consecução das atividades propostas. Também de forma maciça oferece feedback sobre a atuação de seus seguidores, fato importante porque é da natureza do ser humano saber o quão importante é a sua parcela de contribuição para o atingimento das metas grupais e organizacionais. Essa característica de ouvir os liderados pode ser conseqüência de uma relação profissional pautada na confiança e credibilidade que a líder exerce. E esses dois fatores estão associados a forma como a líder esclarece os papéis e responsabilidades dos membros da equipe, mostrando o caminho correto para seguir e em como coordena os esforços do grupo e afasta os obstáculos que, por ventura, venham a atrapalhar o sucesso de determinada operação. Algo que chama atenção nesse grupo de mulheres líderes é que existe uma certa dificuldade no tocante ao fator cobrança e prestação de contas pelos membros da equipe. Isso evidencia que, em algum momento, o processo de controle das atividades pode ser comprometido, já que o mesmo consiste em comparar se o que foi estabelecido está sendo executado da forma correta. Fica difícil fazer esse controle sem realizar uma prestação de contas, para verificar o andamento das tarefas e corrigir possíveis desvios. Outro ponto importante a se destacar é o processo de tomada de decisão, onde se verificou que a maioria delas analisa bastante uma situação antes de tomar a decisão, com pouca pretensão de correr riscos que não sejam calculados. Além disso, o fator intuição está bastante arraigado nesse processo. Num ambiente competitivo, turbulento e dinâmico em que estão inseridas as organizações, a análise detalhada das alternativas para a tomada de decisão pode ser prejudicial, caso o tempo de resposta seja considerado fator primordial para a organização. Quanto às características pessoais desse grupo de mulheres, fica evidente que o seu posicionamento de liderança tem muito haver com suas crenças, seus valores, por acreditar na sua competência, no seu potencial de desenvolvimento profissional, na sua forma de se comunicar e se fazer entender e ser aceita pelos membros do grupo. E, por fim, entendem a essência da liderança que trata não só de gerir atividades, processos, recursos, mas da arte de lidar com as pessoas, de interagir, de respeitar, de ouvir, de empreender, de inovar, de pensar no futuro e de estabelecer um estilo próprio, que não segue regras específicas, mas é determinado pelo momento, pela tarefa, pela organização e pelo grupo. Referências ACEVEDO, C. R.; HOHARA, J. J. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma. 3. ed. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, J. Líder e gestor são a mesma coisa? Disponível em: <HTTP://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioe conomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/ html>. Acesso em: 08 nov ARAÚJO, K.; ARAÚJO FERREIRA, M. A. O exercício da liderança por meio do estilo coaching na gestão de equipes. Revista Administração em Diálogo, São Paulo, v. 2, n. 13, p , BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press, BATT, R. Managing customer services: human resource practices, quit races, and sales growth. Academy of Management Journal, v. 45, n. 3, p , BENTO, M. H. S. Desafios da liderança: ume estudo realizado nas empresas participantes do sismte de auto-avaliação do PGQP da região de Santa Maria, RS. In: CONGRESSO

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