VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR"

Transcrição

1 AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E TÁTICAS DE REDESENHO DE PROCESSOS POR MEIO DE SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL: ESTUDO DO CASO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA BRASILEIRA VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR ( ) FACULDADES IBMEC - RJ BEATRIZ HELENA ASSIS MASCARENHAS DE OLIVEIRA ( ) FACULDADES IBMEC - RJ Resumo O objetivo da presente pesquisa é avaliar se a aplicação de técnicas de redesenho de processos pode gerar melhores resultados para as organizações do que simplesmente o uso da intuição, criatividade e experiência dos membros de uma equipe de redesenho. Com o uso de técnicas e ferramentas de simulação, uma análise comparativa entre o desempenho de um processo atual (as-is) e de duas propostas de redesenho (to-be) foi realizada. A comparação dos indicadores do processo gerados nas simulações e definidos como critérios de desempenho indicou que a aplicação sistemática das técnicas selecionadas gerou ganhos estatisticamente significantes, em termos de eficiência e eficácia do processo. Palavras Chave: gestão por processos, redesenho de processos, reengenharia, simulação. 1. Introdução A melhoria de processos não é um tema novo nas empresas, tendo suas raízes na Administração Científica de Frederick Taylor (LAURINDO E ROTONDARO, 2006, p. 3). Desde então, várias metodologias focadas na melhoria de processos foram propostas na literatura acadêmica e gerencial, destacando-se Total Quality Management (TQM), Business Process Reenginering (BPR), Six Sigma (6S) e, mais recentemente, Business Process Management (BPM). Apesar da importância da melhoria de processos para as organizações, não se explorou adequadamente em trabalhos científicos uma de suas principais etapas: o redesenho do processo. Além disso, dentre os artigos acadêmicos e livros revistos nesta pesquisa, poucos (HAMMER, 1990; HARRINGTON, 1991; EL SAWY, 2001) descrevem detalhadamente princípios e táticas que sirvam para orientar a elaboração de um novo processo (to-be) que apresente desempenho significativamente superior ao do processo atual (as-is). Consequentemente, esta etapa tende a ser realizada de forma não-estruturada, e com grande dependência da intuição, criatividade e capacidade de análise dos membros que compõem a equipe do projeto. Dada a natural variação no estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes das equipes normalmente formadas para esse fim, é provável que os resultados obtidos não correspondam à real otimização do desempenho do processo. Dessa forma, os investimentos normalmente substanciais feitos em iniciativas desse tipo tenderiam a gerar um retorno inferior ao que seria possível de se obter com a otimização, implicando num desperdício de recursos financeiros, humanos, e tecnológicos que tipicamente são escassos nas organizações. O objetivo desta pesquisa é, portanto, avaliar se a aplicação sistemática de técnicas de redesenho de processos propostas na literatura acadêmica tende a gerar melhores resultados 1/16

2 do que simplesmente o uso da intuição e criatividade dos membros de uma equipe de redesenho. Para tanto, foi analisado um dos processos essenciais de um dos maiores institutos de pesquisa do Brasil, que tem por uma de suas atividades-fim avaliar o desempenho de equipamentos utilizados no setor de energia. Empregando técnicas estatísticas e ferramentas de simulação, o presente estudo compara o desempenho da versão original do processo (as-is) e de duas propostas de redesenho (to-be). A primeira foi gerada pela equipe do projeto de melhoria de processos do instituto, contando apenas com sua experiência, criatividade e intuição. A segunda proposta foi desenvolvida nesta pesquisa, com base em princípios e táticas descritas na literatura acadêmica revista. 2. Abordagens com Foco na Melhoria de Processos No século XX, diversos conceitos, técnicas e ferramentas voltadas para a melhoria de processos foram propostas, difundidas e aplicadas nos mais diversos contextos organizacionais. Diversas metodologias surgiram nesse período, agrupando e organizando tais elementos de forma a facilitar sua adoção nas empresas. As próximas seções destacam as idéias essenciais de algumas dessas abordagens Total Quality Management (TQM) A Americam Society for Quality sintetiza a evolução do significado do termo Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) da seguinte forma: Um termo primeiramente utilizado para descrever uma abordagem gerencial para a melhoria da qualidade. Desde então, TQM teve diferentes significados. De maneira simples, trata-se de uma abordagem gerencial para o sucesso de longo prazo, por meio da satisfação do cliente. O TQM se baseia em todos os membros de uma organização participando na melhoria de processos, produtos, serviços e da cultura em que trabalham. Os métodos que implementaram esta abordagem são encontrados nos ensinamentos de líderes da qualidade; tais como, Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran. Miguel (2006, p. 90) esclarece que o termo TQM surgiu a partir da metade da década de 1980 como uma evolução do Total Quality Control (TQC). A idéia principal do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes ao controle Reengenharia ou Business Process Reenginering (BPR) Na primeira metade da década de 1990, a Reengenharia ou BPR surge e é amplamente adotada como uma alternativa para o processo incremental de melhoria da TQM. De fato, como expresso por Hammer e Champy (1994, p. 22), a Reengenharia seria o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Nesse sentido, destacava-se a Tecnologia da Informação (TI) como um grande catalisador e habilitador do redesenho radical dos processos de negócios (HAMMER, 1990, p. 104) Six Sigma (6S) A metodologia Six Sigma ou Seis Sigma (6S) foi primeiramente popularizada pela Motorola na década de 1980, tendo alcançado o sucesso na década de 1990, quando a 2/16

3 AlliedSignal e a General Eletric o introduziram como método predominante para gerir seus negócios (ECKES, 2003, p. 1). Harry (1998, p. 60) explica que a filosofia 6S pauta-se na correlação entre o número de defeitos, os custos operacionais e o nível de satisfação do cliente. Ela envolve a aplicação de uma variedade de técnicas estatísticas, ferramentas e princípios no sentido de aumentar a estatística sigma (σ), utilizada para estimar a capacidade de um processo ser executado sem defeitos. Na medida em que o sigma aumenta, a confiabilidade do produto gerado pelo processo e a satisfação do cliente se elevam, ao mesmo tempo em que a necessidade de teste e inspeção, o estoque intermediário, e os custos são reduzidos (HARRY, 1998, p. 60). A meta da abordagem 6S é melhorar o projeto de produtos e processos organizacionais de forma a atingir um valor de sigma correspondente a uma taxa de defeitos igual ou superior a 3,4 partes por milhão Business Process Management (BPM) e Gestão por Processos N início do século XXI, há um recrudescimento do foco em processos no ambiente de negócios, com a difusão do Gerenciamento de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM) (BALDAN ET AL., 2007, p. 41). Cruz (2008, p. 67) define BPM da seguinte maneira: Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócios integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. De Sordi (2005, p. 77) explica que o BPM foi o resultado do trabalho da indústria de TI para criar soluções que permitissem aos gestores acompanhar a operação e os eventos associados aos processos de negócios e tratados pelos diversos sistemas da empresa. Tal proposta insere-se na idéia de Gestão por Processos, como uma visão mais abrangente de administração onde o foco decisório se transfere da visão funcional tradicional para um modelo baseado em processo (COMPASS KNOWLEDGE CENTER, 2008, p. 6), com o objetivo de oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo (GONÇALVES, 2000, p. 10), e gerar lucros para os acionistas (HAMMER E STANTON, 1999, p. 108). 3. Princípios e Táticas de Redesenho de Processos Dentre os artigos e livros revistos nesta pesquisa, poucos descrevem princípios e táticas que possam orientar o redesenho de um processo de forma sistemática. Os Quadros 1, 2 e 3 enumeram os descritos por Hammer (1990), Harrington (1991) e El Sawy (2001) em trabalhos que podem ser considerados exemplares nessa área. 1. Organize as funções e cargos envolvidos no processo em torno dos resultados e não das tarefas executadas 2. Transfira atividades do processo para aqueles que utilizam os seus resultados 3. Integre as atividades de processamento e produção de informações 4. Trate os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados 5. Integre atividades paralelas, ao invés de integrar seus resultados 6. Coloque o ponto de decisão onde o processo é executado e construa o controle dentro do processo 7. Capture a informação uma só vez, na sua fonte Quadro 1 Princípios de redesenho de Hammer (1990) 3/16

4 1. Elimine atividades duplicadas 2. Avalie o valor agregado pelas atividades e elimine as que não agregarem valor 3. Reduza a complexidade do processo 4. Reduza o tempo de ciclo do processo 5. Crie mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros 6. Atualize competências dos recursos humanos e modernize instalações e equipamentos 7. Use uma linguagem simples nas comunicações, formulários e relatórios 8. Padronize atividades 9. Crie parcerias com fornecedores 10. Use a criatividade para gerar melhorias substanciais no processo 11. Automatize e/ou mecanize tarefas 12. Elimine a burocracia Quadro 2 Princípios de redesenho de Harrington (1991) 1. Diminua o tempo de espera a. Redesenhe tarefas executadas seqüencialmente para que sejam executadas em paralelo b. Crie equipes auto-suficientes que tenham interação mais rápida e flexível c. Não permita que tarefas de suporte ou gerência bloqueiem a execução de um processo que agregue valor e o atrasem d. Desenhe o fluxo de forma contínua, evitando o processamento em lotes e. Modifique práticas no início do processo para evitar gargalos no final do processo 2. Orquestre a execução a. Crie parcerias com outras empresas b. Terceirize atividades e processos c. Caso seja mais rápido e barato, retome processos que haviam sido terceirizados d. Utilize mercados eletrônicos e mecanismos similares na Web para gerenciar fornecedores e parceiros 3. Customize em massa a. Flexibilize o acesso ao processo através da aumentando o tempo em que ele opera e/ou usando ferramentas de comércio eletrônico b. Flexibilize o acesso ao processo através da ampliação e/ou virtualização do espaço físico em que ele ocorre c. Crie plataformas de processo modulares que consistam de módulos independentes d. Leve as atividades de customização para perto do cliente, isto é, próximo à saída do processo e. Proporcione uma customização dinâmica dos produtos do processo 4. Sincronize a. Case as ofertas de produto nos canais físicos e virtuais b. Crie plataformas comuns aos processos físicos e eletrônicos c. Monitore eletronicamente o movimento de produtos físicos na empresa 5. Digitalize e propague a. Passe a responsabilidade pela entrada digital de dados ao cliente, na entrada do processo b. Elimine o uso de papel no processo c. Torne a informação acessível a todos d. Diminua a distância entre as informações necessárias às decisões no processo e os pontos onde elas são tomadas 6. Vitrifique a. Permita que o andamento do processo seja monitorado por seus clientes b. Viabilize a geração de relatórios e análises do processo em tempo real c. Desenhe processos que façam a interface com os parceiros para a troca de informações 7. Torne sensível a. Introduza mecanismos de realimentação que capte a visão dos clientes para detectar disfunções do processo b. Crie mecanismos nos sistemas de TI que permitam à empresa reagir rapidamente às mudanças c. Anexe os sensores ambientais ao processo para monitorar mudanças 8. Analise e sintetize a. Use ferramentas para análise de cenários para melhorar a tomada de decisão b. Use ferramentas para a análise iterativa de dados que detecte padrões de demanda e de execução do processo c. Use ferramentas para integrar várias fontes de informação 4/16

5 9. Conecte, colete e crie a. Crie uma comunidade de prática para o processo b. Mapeie áreas de especialidade e crie um diretório de especialistas relacionados ao processo c. Estabeleça repositórios de conhecimento que possam ser reutilizados para a melhoria do desempenho do processo d. Desenvolva um banco de dados de perguntas mais frequentes (FAQ) dos executores do processo e. Crie espaços ao longo do processo para a troca de informações e experiências 10. Personalize a. Entenda as preferências dos clientes e dos que executam o processo definindo perfis b. Insira regras de negócio no processo que sejam acionadas de acordo com o perfil das pessoas c. Use técnicas automatizadas de filtragem colaborativa para comparar perfis de pessoas d. Monitore os hábitos pessoais dos clientes e funcionários que executam o processo Quadro 3 Princípios e táticas de redesenho de El Sawy (2001) No total, foram identificados 29 princípios nos trabalhos dos três autores (o único que descreve táticas é El Sawy). Vale mencionar que há similaridades entre as técnicas de redesenho propostas pelos autores. Por exemplo, o princípio 7 de Hammer é similar à tática 5.a de El Sawy, e a tática 5.b de El Sawy pode ser vista como uma forma de implementar o princípio 12 de Harrington. Tais similaridades foram levadas em conta na avaliação da aplicabilidade dos princípios e táticas durante a elaboração da segunda proposta de redesenho do processo da instituição de pesquisa. 3. Metodologia O presente estudo pode ser classificado como exploratório, uma vez que seu principal objetivo é ajudar a compreender a situação-problema enfrentada pelo pesquisador (Malhotra, 2006, p. 98). A metodologia adotada se dividiu em cinco etapas: (1) obtenção de informações e mapeamento do processo as-is e do primeiro redesenho; (2) identificação de requisitos essenciais a serem atendidos pelo processo e seus resultados, na visão da instituição de pesquisa e de seus clientes; (3) definição de critérios de desempenho para o processo; (4) geração de uma nova versão do processo as-is, a partir da aplicação sistemática de princípios e táticas de redesenho; e (5) simulação da operação das três versões do processo e comparação dos resultados gerados. Na primeira etapa, todas as informações sobre o processo as-is e o primeiro to-be foram levantadas em entrevistas e reuniões realizadas com o gestor do processo e empregados dos principais laboratórios da instituição de pesquisa. Em particular, os tempos de execução das atividades foram fornecidos pelo gestor, com base em informações extraídas do Sistema de Informações dos Laboratórios (SILAB) da instituição de pesquisa, e os custos dos recursos utilizados, pelo chefe do DPL. Além de tempos e custos, as informações coletadas incluíam as próprias atividades executadas e seu seqüenciamento no processo, cargos e funções envolvidas na sua execução, filas, taxa de geração de resultados, etc. Elas foram utilizadas posteriormente para desenhar os fluxos das versões do processo, realizar as simulações da sua operação, e calcular indicadores de desempenho. Para obter as percepções dos clientes sobre os serviços realizados nos laboratórios, foi feito, na segunda etapa, um levantamento qualitativo junto a um conjunto representativo de clientes dos laboratórios da instituição. Os seguintes critérios foram utilizados para selecionar os participantes dessa etapa da pesquisa: Clientes externos estratégicos (CEE) foram selecionadas as empresas mantenedoras da instituição de pesquisa que são clientes dos laboratórios; Outros clientes externos (OCE) foram selecionados cerca de 30% dos outros clientes externos, responsáveis por aproximadamente 80% do faturamento total da instituição de pesquisa em 2008; 5/16

6 Clientes internos (CI) - foram selecionados os projetos de pesquisa internos cujos gerentes tinham maior interação com os laboratórios, correspondendo a quase 20% do total destes clientes. Um questionário inicial foi elaborado, no qual constavam perguntas abertas sobre as atividades do processo que possuem interface com os clientes. No intuito de detectar possíveis problemas de interpretação do questionário, um pré-teste foi realizado através de entrevistas em profundidade com quatro clientes, que tinham ensaios agendados em um dos laboratórios da instituição de pesquisa. Após o pré-teste, algumas das perguntas do questionário foram revisadas e outras acrescentadas. Para tentar aumentar a taxa de resposta do questionário, foram feitos, previamente, contatos telefônicos e pessoais com os clientes selecionados, para informar que seria enviado por o questionário da pesquisa qualitativa. O método de coleta de dados eletrônico foi escolhido em razão da ampla dispersão geográfica dos clientes do processo. Dos 63 clientes que receberam o questionário por , 34 responderam (taxa de resposta de 54%), sendo que cinco eram clientes externos estratégicos, 20, outros clientes externos, e nove, clientes internos. A análise do conteúdo das respostas obtidas resultou na identificação de pontos positivos e negativos do processo, e sugestões de melhoria. A visão da própria instituição de pesquisa dos aspectos positivos e negativos do processo as-is foi levantada em entrevista pessoal realizada com o chefe do Departamento de Laboratórios (DPL). A análise das informações coletadas na entrevista foi feita de forma similar à dos dados dos clientes. O conjunto de requisitos essenciais identificados nas duas pesquisas serviu de base, então, para a criação de indicadores para o processo, na terceira etapa do estudo. Foram criados indicadores de eficiência e eficácia para serem utilizados como critérios de desempenho do processo, e posterior comparação dos resultados das simulações do as-is e dos dois to-be. As sugestões de melhoria e os pontos negativos e positivos mencionados pelos participantes também foram aproveitados para a geração da segunda versão to-be do processo, na quarta etapa, juntamente com princípios e táticas de redesenho expostos nos Quadros 1, 2, e 3. Finalmente, na quinta etapa do estudo, foram realizadas simulações das versões as-is e to-be do processo. O software selecionado para isso foi o igrafx Process 2006, por utilizar uma notação padronizada e aberta de documentação de processos, conhecida por Business Process Modeling Notation (BPMN), desenvolvida pelo Business Process Management Initiative (BPMI) e mantida pelo Object Management Group (OMG). Os resultados das simulações foram usados para calcular os indicadores de desempenho definidos na terceira etapa. O desempenho das três versões foi avaliado através de testes estatísticos das diferenças entre as médias dos indicadores definidos como critérios de desempenho do processo. 4. Apresentação e Análise dos Resultados 4.1. O Processo Selecionado O processo Avaliar o desempenho de equipamentos abrange um conjunto de atividades realizadas nos laboratórios da instituição de pesquisa, sendo dividido em quatro sub-processos. A Figura 1 apresenta um diagrama de bloco similar ao apresentado em Barbará (2006, p. 185), utilizado para representar, de forma não detalhada, a seqüência lógica dos quatro sub-processos e sua interface. 6/16

7 13.2 Início Fim Figura 1 Diagrama de bloco Onde: 1.1 Atender pedidos, que abrange todas as atividades desde o recebimento do pedido de serviço no laboratório, até a o início da execução do serviço; 1.2 Executar serviços, que abrange todas as atividades referentes à realização do ensaio em laboratório; 1.3 Emitir documento de avaliação, que abrange todas as atividades referentes à elaboração do relatório de ensaio; 1.4 Emitir solicitação do faturamento dos serviços, que abrange todas as atividades referentes à solicitação do pagamento dos serviços executados; 13.2 Analisar faturamento e executar cobrança, que abrange todas as atividades referentes ao faturamento e a cobrança em si dos serviços executados. Optou-se por limitar o escopo deste trabalho apenas ao sub-processo 1.1, uma vez que os ensaios realizados no sub-processo 1.2 são regidos por uma variedade de normas técnicas, que limitam significativamente as oportunidades de melhoria. Além disso, os ensaios realizados diferem muito entre si, dificultando a definição de tempos e custos médios para as atividades e recursos na realização das simulações. O mesmo argumento é válido para o subprocesso 1.3, na medida em que os tempos e custos de sua principal atividade (elaborar relatório de ensaio) também variam muito, dependendo da complexidade do ensaio realizado. Além destes, o sub-processo 1.4 também não será redesenhado, já que abrange apenas quatro atividades muito simples, referentes à solicitação de faturamento, além da interface com o processo O Quadro 4 delineia o fluxo de trabalho da versão as-is do sub-processo 1.1, assim como as funções que realizam as diversas atividades. Atividade Função 1. Pedido de serviço recebido Responsável pelo ensaio 2. Identificar laboratórios envolvidos Responsável pelo ensaio 3. O pedido é exclusivo? Responsável pelo ensaio Se o pedido for exclusivo do laboratório, ir para item Se o pedido não for exclusivo do laboratório, encaminhar para laboratórios envolvidos 4. Analisar criticamente o pedido Responsável pelo ensaio 5. O pedido pode ser atendido? Responsável pelo ensaio Se puder ser atendido É proposta Se for proposta, registrar o pedido e ir para o item Se não for proposta, elaborar estimativa de preços Informar estimativa de preços ao cliente Se não puder ser atendido, informar não atendimento ao cliente 6. Elaborar proposta Responsável pelo ensaio 7. Revisar proposta para aprovação Responsável pelo ensaio 7/16

8 Atividade Função 8. A proposta é externa? Responsável pelo ensaio Se a proposta for externa Gerência Valor da proposta? Acima R$ ,00 os diretores executivos aprovam Até R$ ,00 os diretores aprovam Até R$ ,00 o diretor aprova Até ,00 o chefe do departamento aprova Até R$ ,00 o chefe da divisão aprova Se a proposta não for externa, o responsável pelo laboratório aprova Responsável pelo ensaio 9. É da unidade de Adrianópolis? Gerência Se a proposta for de Adrianópolis, enviar proposta em pdf ao cliente Secretária e ir para o item Se a proposta não for de Adrianópolis, imprimir e assinar a proposta; Responsável pelo ensaio Enviar proposta digitalizada ao cliente Secretária 10. A proposta foi aceita pelo cliente? Secretária Se a proposta for aceita, ir para item Se a proposta não for aceita, parar processo 11. Registrar aceite Secretária 12. Informar disponibilidade de agendamento Responsável pelo ensaio O cliente aceitou a data disponível? Se o cliente aceitou a data disponível, ir para o item Se o cliente não aceitou a data disponível, parar processo 13. Verificar adimplência Responsável pelo ensaio O cliente é adimplente? Se o cliente for adimplente, emitir solicitação de faturamento parcial Se o cliente não for adimplente, emitir solicitação de faturamento integral 14. Interface com o sub-processo Emitir solicitação do faturamento dos Responsável pelo ensaio serviços 15. Após pagamento recebido, realizar as seguintes atividades em paralelo Responsável pelo ensaio Confirmar agendamento; Abrir pasta do processo e encaminhar pasta para o laboratório; Secretária 16. Interface com o sub-processo Executar serviços. Responsável pelo ensaio Quadro 4 Descrição do processo as-is 4.2. Critérios de Desempenho do Processo A Visão da Instituição de Pesquisa De acordo com o chefe do DPL, os principais pontos positivos do as-is são: (1) a definição clara dos responsáveis pelas atividades do processo; (2) o registro e análise crítica da possibilidade de atendimento ou não do pedido de serviço; (3) o controle do aceite ou não do cliente da proposta de serviço enviada pela instituição de pesquisa; e (4) o controle da adimplência dos clientes. Os principais pontos negativos são: (1) a falta de padronização das atividades das duas unidades da instituição de pesquisa; (2) o excesso de papéis e aprovações; (3) pouco feedback do cliente; (4) pouco relacionamento do DPL com os outros departamentos, que possuem interfaces com o processo; (5) o não cumprimento da norma ABNT NBR ISO/IEC e a conseqüente não certificação de todos os laboratórios do DPL pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) A Visão do Cliente 8/16

9 Na tabulação das respostas dos clientes, foram criadas 18 categorias, com 38 tópicos, cada um associado a respostas de no mínimo quatro participantes. Estes tópicos referem-se aos pontos positivos, pontos negativos, outros pontos e sugestões de melhoria. A seguir, os Quadros 5 a 7 apresentam os principais pontos negativos levantados, por categoria de clientes, em ordem decrescente de freqüência de respostas. Tópico Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das interfaces dos clientes com o processo) Número de % do Total de Respondentes Respondentes 2 40 Morosidade 1 20 O prazo de recebimento da proposta é demorado 1 20 O prazo de entrega do relatório é demorado 1 20 Quadro 5 Pontos negativos percebidos pelos clientes externos estratégicos Tópico Número de Respondentes % do Total de Respondentes O prazo entre o agendamento e a realização do ensaio é longo 9 45 Críticas ao pagamento antecipado 8 40 O prazo de entrega do relatório é demorado 7 35 Confirmação do agendamento somente após o pagamento 6 30 Críticas ao número de parcelas do pagamento 6 30 Críticas aos preços dos ensaios 5 25 Morosidade 3 15 Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das 3 15 interfaces dos clientes com o processo) O prazo de recebimento da proposta é demorado 3 15 Críticas sobre a armazenagem dos equipamentos ensaiados 3 15 Quadro 6 Pontos negativos percebidos pelos outros clientes externos Tópico Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das interfaces dos clientes com o processo) Número de % do Total de Respondentes Respondentes 4 44,4 O prazo de entrega do relatório é demorado 3 33,3 Morosidade 1 11,1 O prazo entre o agendamento e a realização do ensaio é longo 1 11,1 Críticas aos preços dos ensaios 1 11,1 Críticas sobre a armazenagem dos equipamentos ensaiados 1 11,1 Quadro 7 Pontos negativos percebidos pelos clientes internos Indicadores do Processo Com base na visão da instituição de pesquisa e na visão do cliente, foram criados os seguintes indicadores de desempenho do processo, com foco na sua eficiência ou eficácia: Identificador Descrição Fórmula ISAc Indicador de serviços certificados (Serviços certificados / Serviços totais) x 100 ICAd Indicador de clientes adimplentes (Clientes adimplentes / Clientes totais) x 100 ITCM Indicador de tempo de ciclo médio Tempo de ciclo das transações / Número das transações ITEM Indicador de tempo de espera médio Tempo de espera das transações / Número das transações 9/16

10 Identificador Descrição Fórmula ICT Indicador de custo total Σ custos acumulados pelas transações ICM Indicador de custo médio Custo total / Número das transações Quadro 8 Indicadores do processo Os indicadores ISAc e ICAd não foram analisados neste estudo, dado que não podem ser calculados a partir dos resultados das simulações. Todos os demais envolvem dados que são gerados pelo software igrafx Process 2006, tendo sido objeto da comparação do desempenho das três versões do processo posteriormente relatada Configuração das Simulações O gestor do processo informou que a duração de algumas atividades era constante, enquanto outras variavam dentro de um dado intervalo. Para fins de simulação, assumiu-se que estes tempos de duração seguiam uma distribuição de probabilidade triangular, com parâmetros estimados a partir das informações coletadas na primeira etapa da pesquisa. Para definir a duração total das três simulações, foram criados quatro cenários com diferentes tempos de aquecimento e término da simulação. Para cada um, foram executadas 30 simulações do processo as-is, e calculados a média e o desvio-padrão dos resultados relativos ao tempo de execução das transações. Em seguida, foram calculadas e testadas estatisticamente as diferenças das médias e dos desvios-padrão dos quatro cenários, assumindo que amostras eram independentes. As diferenças entre os desvios do cenário 4 (tempo de aquecimento de cinco anos e término da simulação de sete anos) e os desvios dos outros cenários foram estatisticamente significantes e menores do que as demais diferenças calculadas, indicando que o tempo de aquecimento e simulação desse cenário eram suficientes para que o processo se estabilizasse, após o período transiente. Por isso, o cenário 4 usado para configurar as simulações do as-is e do dois to-be. O Quadro 9 apresenta os valores adotados para os parâmetros globais do gerador nas três simulações. Para cada versão do processo, 30 simulações foram realizadas, sempre com as mesmas configurações. Elemento Descrição Valor Calendário Tempo do relógio utilizado num dia. 24 horas Cronograma padrão Cronograma de trabalho de um dia. 8:00 às 12:00 horas 12:00 às 13:00 horas 13:00 às 16:30 horas Conversão de Tempo Tempo de trabalho de um mês. 7,5 horas por dia 5 dias por semana 22 dias por mês Início da Simulação Quando a simulação se inicia. Segunda-feira Warmup Time ou Durante o tempo de aquecimento, a simulação é executada, mas Tempo de Aquecimento não são coletadas estatísticas para análise. 5 anos Término da Simulação Quando a simulação termina. 7 anos Tipo de Gerador O tipo de gerador definido foi o interarrival ou entre chegadas, que especifica o intervalo de tempo entre as gerações de transações (chegadas). Trata-se de um tipo de gerador comumente Entre chegadas utilizado para modelar comportamentos da vida real, onde existem intervalos regulares ou variados entre a chegada das transações. Tempo Entre Chegadas O tempo entre chegadas foi definido por uma expressão de uma distribuição exponencial, com média de 82 pedidos de serviço por ano. Esta média corresponde ao número de pedidos registrados em um laboratório em /16

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva Apresentação Executiva 1 O treinamento de BPM e BPMN tem como premissa capacitar o aluno a captar as atividades relativas a determinado processo da empresa, organizá-las, gerando um fluxograma de atividades/processos,

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

MRedPN tt : Metodologia para Redesenho de Processos de Negócios com Transferência Tecnológica - Versão 1.1

MRedPN tt : Metodologia para Redesenho de Processos de Negócios com Transferência Tecnológica - Versão 1.1 MRedPN tt : Metodologia para Redesenho de Processos de Negócios com Transferência Tecnológica - Versão 1.1 Prof. Dr. Jorge Henrique Cabral Fernandes (jhcf@cic.unb.br) Departamento de Ciência da Computação

Leia mais

Conceitos de Processos & BPM

Conceitos de Processos & BPM http://rogerioaraujo.wordpress.com Série Rações Semanais Conceitos de Processos & BPM Parte I Rogério Araújo http://rogerioaraujo.wordpress.com Série Rações Semanais Conceitos de Processos & BPM Parte

Leia mais

Definições. BPM - Business Process Management. BPMN Business Process Modeling Notation. BPMS Business Process Management System

Definições. BPM - Business Process Management. BPMN Business Process Modeling Notation. BPMS Business Process Management System Definições BPM - Business Process Management BPMN Business Process Modeling Notation BPMS Business Process Management System Erros da Gestão de Processos / BPM 1. Fazer a Gestão sem Automação Desenho,

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

Unidade: Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional - PRDI Nº: MANUAL DE PROCEDIMENTOS. TÍTULO: Modelar Processos 1/17

Unidade: Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional - PRDI Nº: MANUAL DE PROCEDIMENTOS. TÍTULO: Modelar Processos 1/17 1/17 ESTA FOLHA ÍNDICE INDICA EM QUE REVISÃO ESTÁ CADA FOLHA NA EMISSÃO CITADA R. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 R. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 FL. FL. 01 X 26 02 X 27 03 X 28 04 X 29 05 X 30 06 X

Leia mais

Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões

Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões CRICIÚMA 2015 Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões Maurício Bitencourt, CBPP Vice-presidente e co-fundador da ABPMP Brasil Criciúma, 16 de junho de 2015 http://mauriciobitencourt.com

Leia mais

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS Cilene Loisa Assmann (UNISC) cilenea@unisc.br Este estudo de caso tem como objetivo trazer a experiência de implantação

Leia mais

www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br

www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br Outras Apostilas em: www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br Centro Universitário Geraldo di Biase 1. Sistemas, Processos e Informações Ao observarmos o funcionamento de um setor

Leia mais

Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012

Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012 Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012 O que é um processo? Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

O desafio de uma visão mais ampla

O desafio de uma visão mais ampla com SAP NetWeaver BPM Descrição de Solução A competição acirrada tem levado as organizações a adotar novas disciplinas de gestão e empregar recursos tecnológicos avançados, a fim de atingir melhores índices

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves QUALIDADE II Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor

Leia mais

Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People.

Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People. Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People. O SoftExpert BPM Suite é uma suíte abrangente de módulos e componentes perfeitamente integrados, projetados para gerenciar todo o ciclo de

Leia mais

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa Aécio Costa A segurança da informação é obtida a partir da implementação de um conjunto de controles adequados, incluindo políticas, processos, procedimentos, estruturas organizacionais e funções de software

Leia mais

UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA BPMS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS ADERENTES AO MODELO DO MPS.BR

UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA BPMS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS ADERENTES AO MODELO DO MPS.BR UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA BPMS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS ADERENTES AO MODELO DO MPS.BR Karin Maria Sohnlein (UNISC) karin.sohnlein@gmail.com Rafael Bortolini (UNISC) rfbortolini@gmail.com Vinicius

Leia mais

WORKSHOP SINCRONISMO ORGANIZACIONAL. Como garantir o alinhamento entre. Estratégia - Processos - Pessoas. Prof. Paulo Rocha

WORKSHOP SINCRONISMO ORGANIZACIONAL. Como garantir o alinhamento entre. Estratégia - Processos - Pessoas. Prof. Paulo Rocha WORKSHOP SINCRONISMO ORGANIZACIONAL Como garantir o alinhamento entre Estratégia - Processos - Pessoas Prof. Paulo Rocha 1 OBJETIVOS INSTRUCIONAIS SINCRONISMO ORGANIZACIONAL Os processos como sendo o elo

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Automação de Processos de Governança de TI. As diversas Gerações da Gestão Organizacional. A Quarta Geração é a da Gestão de Processos

Automação de Processos de Governança de TI. As diversas Gerações da Gestão Organizacional. A Quarta Geração é a da Gestão de Processos Automação de Processos de Governança de TI Autor: Omar Mussi A Governança Corporativa vem sendo adotada pelas organizações para atender às necessidades de um mercado cada vez mais competitivo e para enfrentar

Leia mais

COMO MODELAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS UTILIZANDO DIAGRAMA DE ATIVIDADES DA UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML)

COMO MODELAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS UTILIZANDO DIAGRAMA DE ATIVIDADES DA UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) COMO MODELAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS UTILIZANDO DIAGRAMA DE ATIVIDADES DA UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) Ursulino Pereira Dias 1, Celso Luis. Z. Faria 2 RESUMO: Todo trabalho realizado nas empresas faz

Leia mais

Qualidade de Software

Qualidade de Software Unidade I Conceito de Qualidade Luiz Leão luizleao@gmail.com http://www.luizleao.com UNIDADE I : Conceito de Qualidade 1.1 Qualidade de processo de software 1.2 Qualidade de produto de software UNIDADE

Leia mais

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL Conhecimento em Tecnologia da Informação Gestão de Processos Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL 2011 Bridge Consulting Apresentação É comum que as

Leia mais

Sistemas de Informação Gerenciais Primeira Aula

Sistemas de Informação Gerenciais Primeira Aula Faculdade Pitágoras de Uberlândia Pós-graduação Sistemas de Informação Gerenciais Primeira Aula Prof. Me. Walteno Martins Parreira Júnior www.waltenomartins.com.br Maio -2013 Bibliografia básica LAUDON,

Leia mais

Questionário - Proficiência Clínica

Questionário - Proficiência Clínica Tema: Elaborador: ENGENHARIA DE PROCESSOS NO LABORATÓRIO CLÍNICO Fernando de Almeida Berlitz. Farmacêutico-Bioquímico (UFRGS). MBA Gestão Empresarial e Marketing (ESPM). Lean Six Sigma Master Black Belt.

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criando EAP. Planejando a qualidade. Criando a Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho

Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho DEZ 2000 NBR ISO 9004 ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho Sede: RiodeJaneiro Av. Treze de Maio, 13 28º andar CEP 20003-900

Leia mais

BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de gestão

BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de gestão BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de gestão Karen Vassoler Martins (IFES) karenvmartins@gmail.com Roquemar de Lima Baldam (IFES) roquemar.baldam@iconenet.com.br

Leia mais

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Evandro Polese Alves Ricardo de Almeida Falbo Departamento de Informática - UFES Av. Fernando Ferrari, s/n, Vitória - ES - Brasil

Leia mais

INTERLIMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA LABORATÓRIOS DE ANÁLISES DE ÁGUA

INTERLIMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA LABORATÓRIOS DE ANÁLISES DE ÁGUA INTERLIMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA LABORATÓRIOS DE ANÁLISES DE ÁGUA INTERLIMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA LABORATÓRIOS DE ANÁLISES DE ÁGUA O InterLIMS se apresenta

Leia mais

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR Introdução ao BPM e CBOK Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento

Leia mais

Instituto de Computação, Universidade Federal do Amazonas (UFAM) Manaus-AM, Brasil

Instituto de Computação, Universidade Federal do Amazonas (UFAM) Manaus-AM, Brasil Elicitação de Requisitos a partir de Modelos de Processos de Negócio e Modelos Organizacionais: Uma pesquisa para definição de técnicas baseadas em heurísticas Marcos A. B. de Oliveira 1, Sérgio R. C.

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1.1 2003 by Prentice Hall Sistemas de Informação José Celso Freire Junior Engenheiro Eletricista (UFRJ) Mestre em Sistemas Digitais (USP) Doutor em Engenharia de Software (Universit(

Leia mais

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira 3º semestre CONCEITOS CONCEITOS Atividade Ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. Correspondem

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Treinamentos em Gestão por Processos Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Da modelagem e análise ao monitoramento da execução de processos automatizados: tudo o que você precisa saber para fazer a Gestão

Leia mais

Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com. Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br

Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com. Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br Objetivos Contextualização Conceitos Boas práticas de modelagem Elementos do BPMN Tipos

Leia mais

APLICABILIDADE DA ESPECIFICAÇÃO PAS 99:2006 COMO MODELO INTEGRADO DE GESTÃO - UM ESTUDO DE CASO

APLICABILIDADE DA ESPECIFICAÇÃO PAS 99:2006 COMO MODELO INTEGRADO DE GESTÃO - UM ESTUDO DE CASO ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& APLICABILIDADE DA ESPECIFICAÇÃO PAS 99:2006 COMO

Leia mais

Revista hospedada em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/reinfo Forma de avaliação: double blind review

Revista hospedada em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/reinfo Forma de avaliação: double blind review Revista hospedada em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/reinfo Forma de avaliação: double blind review Afinal, o que é Business Process Management (BPM)? Um novo conceito para um novo contexto

Leia mais

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process)

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Diferentes projetos têm diferentes necessidades de processos. Fatores típicos ditam as necessidades de um processo mais formal ou ágil, como o tamanho da equipe

Leia mais

PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL

PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL Universidade Federal de Santa Maria Sistemas de Informação ELC1093 Modelagem de Processos de Negócio PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UMA VISÃO GERAL Profa. Lisandra Manzoni Fontoura Objetivos da Aula: Processos

Leia mais

PROPOSTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE HORÁRIOS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

PROPOSTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE HORÁRIOS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES XIV COLÓQUIO INTERNACIONAL DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA CIGU A Gestão do Conhecimento e os Novos Modelos de Universidade Florianópolis Santa Catarina Brasil 3, 4 e 5 de dezembro de 2014. ISBN: 978-85-68618-00-4

Leia mais

INFRAESTRUTURA PARA INOVAÇÃO BPM e SOA

INFRAESTRUTURA PARA INOVAÇÃO BPM e SOA INFRAESTRUTURA PARA INOVAÇÃO BPM e SOA Palestrante: Eduardo José Ribeiro de Castro, MSc. eduardo@quaddract.com.br 25/08/2009 1 Objetivo Geral APL Brasília Capital Digital Desenvolver entre as empresas

Leia mais

4.6 6 Sigma. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento

4.6 6 Sigma. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento 4.6 6 Sigma 4.6 6 Sigma O início dos estudos a respeito de 6-Sigma remontam a 1979 por ação de um dos diretores da Motorola naquele momento, Art Sundy. Tudo começa quando ele se dá conta da quantidade

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

NBR ISO 9001/2000 NBR ISO 9004/2000

NBR ISO 9001/2000 NBR ISO 9004/2000 NBR ISO 9001/2000 NBR ISO 9004/2000 2 Prefácio 3 A ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas é o Fórum Nacional de Normatização. As Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês

Leia mais

BPMN (Business Process. George Valença gavs@cin.ufpe.br

BPMN (Business Process. George Valença gavs@cin.ufpe.br BPMN (Business Process Modeling Notation) George Valença gavs@cin.ufpe.br 31/10/2012 Introdução Modelagem de processos No ciclo de vida BPM, a etapa de modelagem de processos consiste em um conjunto de

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001 Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi

Leia mais

Gestão Estratégica da Informação

Gestão Estratégica da Informação Valorizando o Rio de Janeiro Gestão Estratégica da Informação Visão e Aplicações Palestrante: Prof.: Marcelo Almeida Magalhães "Many of us underestimated just how fast business process modeling would become

Leia mais

MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS

MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO DIRETORIA-GERAL MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS Coordenado pela Assessoria de Planejamento Estratégico Belo Horizonte Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região

Leia mais

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1 OBJETIVOS 1. De que forma o desenvolvimento de um novo sistema poderia mudar a maneira de uma organização trabalhar? 2. Como uma empresa pode certificar-se

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Fase 1: Engenharia de Produto

Fase 1: Engenharia de Produto Fase 1: Engenharia de Produto Disciplina: Análise de Requisitos DURAÇÃO: 44 h O objetivo principal da disciplina é realizar uma análise das necessidades e produzir um escopo do produto. Representará os

Leia mais

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Gestão da Qualidade Aula 5 O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO Objetivo: Compreender os requisitos para obtenção de Certificados no Sistema Brasileiro de Certificação

Leia mais

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais:

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br

www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br Outras Apostilas em: www.projetode redes.co m.br www.redesde com p uta dores. com. br Centro Universitário Geraldo di Biase 1. Enterprise Resouce Planning ERP O ERP, Sistema de Planejamento de Recursos

Leia mais

Qualidade de Software no Contexto Organizacional: Arquitetura Corporativa. Atila Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions

Qualidade de Software no Contexto Organizacional: Arquitetura Corporativa. Atila Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions Qualidade de Software no Contexto Organizacional: Arquitetura Corporativa Atila Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions TI e Negócio 10 entre 10 CIOs hoje estão preocupados com: Alinhar TI ao Negócio;

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Mudanças das organizações e os SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n A mudança nos sistemas de informação das organizações é, ou deve ser, considerada

Leia mais

ISO 17025 Versão 2005

ISO 17025 Versão 2005 1º Fórum Regional de Química - ES ISO 17025 Versão 2005 Rev. 14 Samuel Vieira JUN/2010 1 Terminologia e Siglas ABNT NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e Vocabulário ABNT NBR

Leia mais

BPM - Sem Processos, Sem Nada!

BPM - Sem Processos, Sem Nada! BPM - Sem Processos, Sem Nada! Márcio Teschima email: marcio@teschima.com Cientista da Informação, Pós Graduado em Qualidade, Processos e Projetos e com MBA em Gestão Empresarial, busco a oportunidade

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA Disciplina: FATEC - IPATINGA Gestão de ISSO TQC - Controle da Total Vicente Falconi Campos ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Prof.: Marcelo Gomes Franco Conceitos TQC - Total Quality Control Controle da Total

Leia mais

Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People.

Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People. Business Process Management [BPM] Get Control. Empower People. O SoftExpert BPM Suite é uma suíte abrangente de módulos e componentes perfeitamente integrados, projetados para gerenciar todo o ciclo de

Leia mais

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Maíra Cecília Lewin (LATEC/UFF) Resumo Em uma organização certificada e projetizada,

Leia mais

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Uma visão abrangente dos negócios Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Negócios sem barreiras O fenômeno da globalização tornou o mercado mais interconectado e rico em oportunidades.

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS PDS - DATASUS Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS Coordenação Geral de Arquitetura e Engenharia Tecnológica Coordenação de Padronização e Qualidade de Software Gerência de Padrões e Software

Leia mais

Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com

Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com Palavras-chave Melhores práticas, inovação, geração de valor, qualidade, serviços, gestão de serviços, suporte em TI, melhoria contínua, orientação a processos,

Leia mais

Professor: Disciplina:

Professor: Disciplina: Professor: Curso: Disciplina: Marcos Morais de Sousa marcosmoraisdesousa@gmail.com marcosmoraisdesousa.blogspot.com Sistemas de informação Engenharia de Software II Gerenciamento de Qualidade CMMI e MPS.BR

Leia mais

Impactos da Modelagem de Decisões no Gerenciamento de Projetos Evento Técnico Mensal Junho/2015

Impactos da Modelagem de Decisões no Gerenciamento de Projetos Evento Técnico Mensal Junho/2015 Impactos da Modelagem de Decisões no Gerenciamento de Projetos Evento Técnico Mensal Junho/2015 Antonio Plais Administrador e Analista de Negócios 1 Antonio Plais Consultor nas áreas de gerenciamento de

Leia mais

BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos.

BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos. BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos. Franciele da Costa Canello 1 RESUMO As organizações estão cada vez mais necessitando de sistemas que aliem

Leia mais

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Capítulo 12 REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 12.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS De que forma o desenvolvimento de um novo sistema poderia mudar a maneira de uma organização trabalhar?

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057 INTRODUÇÃO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E A ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO ALUNO: SALOMÃO DOS SANTOS NUNES MATRÍCULA: 19930057 Há algum tempo, podemos observar diversas mudanças nas organizações,

Leia mais

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng.

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng. 01. O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO? É a federação mundial dos organismos de normalização, fundada em 1947 e contanto atualmente com 156 países membros. A ABNT é representante oficial da ISO no Brasil e participou

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Modernização e Evolução do Acervo de Software. Gustavo Robichez de Carvalho guga@les.inf.puc-rio.br

Modernização e Evolução do Acervo de Software. Gustavo Robichez de Carvalho guga@les.inf.puc-rio.br Modernização e Evolução do Acervo de Software Gustavo Robichez de Carvalho guga@les.inf.puc-rio.br Tópicos 1. Estudo Amplo sobre Modernização 2. Visão IBM Enterprise Modernization 3. Discussão - Aplicação

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM

Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM www.exitoconsultoria.com.br Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM Josias França Filho, MSc, CBPP Salvador, 16/05/2012 ABRH A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS Qualidade Total (TQM)

Leia mais

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo Objetivos do Capítulo Identificar as diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem utilizar a tecnologia da informação para fazer frente às forças competitivas que as empresas enfrentam.

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

BUSINESS PROCESS MAGANENT (BPMS): PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS CORPORATIVOS.

BUSINESS PROCESS MAGANENT (BPMS): PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS CORPORATIVOS. BUSINESS PROCESS MAGANENT (BPMS): PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS CORPORATIVOS. CASTRO, Gabriela Jorge; REIS, Luciana de Cássia; GIROTTO, Márcia; MARTINS, Murilo Mello; TAMAE,Rodrigo Yoshio RESUMO O artigo analisa

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Prof a.:lillian Alvares Fóruns óu s/ Listas de discussão Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Como Evitar os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos Alexandre Magno Vazquez Mello

Como Evitar os 10 Maiores Erros em Modelagem de Processos Alexandre Magno Vazquez Mello Motivação para a Modelagem/Documentação de Processo Processo, definido de forma bem direta, é como fazemos o que fazemos, isto é, o conhecimento sobre como as coisas são feitas. Esse conhecimento geralmente

Leia mais

Lista de Exercícios - COBIT 5

Lista de Exercícios - COBIT 5 Lista de Exercícios - COBIT 5 1. O COBIT 5 possui: a) 3 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios b) 3 volumes, 5 habilitadores, 7 princípios c) 5 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios d) 5 volumes, 5 habilitadores,

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil. Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor

Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil. Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos

Leia mais

Case APESC. Assessoria de Desenvolvimento Organizacional

Case APESC. Assessoria de Desenvolvimento Organizacional Case APESC Assessoria de Desenvolvimento Organizacional PROGRAMA Assessoria de Desenvolvimento Organizacional DO Gestão de Processos na APESC Metodologia Novo Olhar Benefícios e desafios Sistema de Gestão

Leia mais

Deming (William Edwards Deming)

Deming (William Edwards Deming) Abordagens dos principais autores relativas ao Gerenciamento da Qualidade. Objetivo: Estabelecer base teórica para o estudo da Gestão da Qualidade Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuições

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 1: Fundamentos dos SI. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 1: Fundamentos dos SI. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 1: Fundamentos dos SI Resposta do Exercício 1 Fundação Getúlio Vargas Leia o texto e responda o seguinte: a) identifique os recursos de: Hardware: microcomputadores,

Leia mais

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos Denis Alcides Rezende Do processamento de dados a TI Na década de 1960, o tema tecnológico que rondava as organizações era o processamento de

Leia mais

Transformação de Processos. Palestrante: Monica Moreira

Transformação de Processos. Palestrante: Monica Moreira Transformação de Processos Palestrante: Monica Moreira Sobre a Instrutora Monica Rodrigues Moreira MsC, MBA, CBPP, ITIL, Cobit Pesquisadora Universidade Federal Fluminense Curriculo linkedin www.linkedin.com/in/monicarodriguesmoreira

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais