VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR

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1 AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS E TÁTICAS DE REDESENHO DE PROCESSOS POR MEIO DE SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL: ESTUDO DO CASO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA BRASILEIRA VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR ( ) FACULDADES IBMEC - RJ BEATRIZ HELENA ASSIS MASCARENHAS DE OLIVEIRA ( ) FACULDADES IBMEC - RJ Resumo O objetivo da presente pesquisa é avaliar se a aplicação de técnicas de redesenho de processos pode gerar melhores resultados para as organizações do que simplesmente o uso da intuição, criatividade e experiência dos membros de uma equipe de redesenho. Com o uso de técnicas e ferramentas de simulação, uma análise comparativa entre o desempenho de um processo atual (as-is) e de duas propostas de redesenho (to-be) foi realizada. A comparação dos indicadores do processo gerados nas simulações e definidos como critérios de desempenho indicou que a aplicação sistemática das técnicas selecionadas gerou ganhos estatisticamente significantes, em termos de eficiência e eficácia do processo. Palavras Chave: gestão por processos, redesenho de processos, reengenharia, simulação. 1. Introdução A melhoria de processos não é um tema novo nas empresas, tendo suas raízes na Administração Científica de Frederick Taylor (LAURINDO E ROTONDARO, 2006, p. 3). Desde então, várias metodologias focadas na melhoria de processos foram propostas na literatura acadêmica e gerencial, destacando-se Total Quality Management (TQM), Business Process Reenginering (BPR), Six Sigma (6S) e, mais recentemente, Business Process Management (BPM). Apesar da importância da melhoria de processos para as organizações, não se explorou adequadamente em trabalhos científicos uma de suas principais etapas: o redesenho do processo. Além disso, dentre os artigos acadêmicos e livros revistos nesta pesquisa, poucos (HAMMER, 1990; HARRINGTON, 1991; EL SAWY, 2001) descrevem detalhadamente princípios e táticas que sirvam para orientar a elaboração de um novo processo (to-be) que apresente desempenho significativamente superior ao do processo atual (as-is). Consequentemente, esta etapa tende a ser realizada de forma não-estruturada, e com grande dependência da intuição, criatividade e capacidade de análise dos membros que compõem a equipe do projeto. Dada a natural variação no estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes das equipes normalmente formadas para esse fim, é provável que os resultados obtidos não correspondam à real otimização do desempenho do processo. Dessa forma, os investimentos normalmente substanciais feitos em iniciativas desse tipo tenderiam a gerar um retorno inferior ao que seria possível de se obter com a otimização, implicando num desperdício de recursos financeiros, humanos, e tecnológicos que tipicamente são escassos nas organizações. O objetivo desta pesquisa é, portanto, avaliar se a aplicação sistemática de técnicas de redesenho de processos propostas na literatura acadêmica tende a gerar melhores resultados 1/16

2 do que simplesmente o uso da intuição e criatividade dos membros de uma equipe de redesenho. Para tanto, foi analisado um dos processos essenciais de um dos maiores institutos de pesquisa do Brasil, que tem por uma de suas atividades-fim avaliar o desempenho de equipamentos utilizados no setor de energia. Empregando técnicas estatísticas e ferramentas de simulação, o presente estudo compara o desempenho da versão original do processo (as-is) e de duas propostas de redesenho (to-be). A primeira foi gerada pela equipe do projeto de melhoria de processos do instituto, contando apenas com sua experiência, criatividade e intuição. A segunda proposta foi desenvolvida nesta pesquisa, com base em princípios e táticas descritas na literatura acadêmica revista. 2. Abordagens com Foco na Melhoria de Processos No século XX, diversos conceitos, técnicas e ferramentas voltadas para a melhoria de processos foram propostas, difundidas e aplicadas nos mais diversos contextos organizacionais. Diversas metodologias surgiram nesse período, agrupando e organizando tais elementos de forma a facilitar sua adoção nas empresas. As próximas seções destacam as idéias essenciais de algumas dessas abordagens Total Quality Management (TQM) A Americam Society for Quality sintetiza a evolução do significado do termo Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) da seguinte forma: Um termo primeiramente utilizado para descrever uma abordagem gerencial para a melhoria da qualidade. Desde então, TQM teve diferentes significados. De maneira simples, trata-se de uma abordagem gerencial para o sucesso de longo prazo, por meio da satisfação do cliente. O TQM se baseia em todos os membros de uma organização participando na melhoria de processos, produtos, serviços e da cultura em que trabalham. Os métodos que implementaram esta abordagem são encontrados nos ensinamentos de líderes da qualidade; tais como, Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran. Miguel (2006, p. 90) esclarece que o termo TQM surgiu a partir da metade da década de 1980 como uma evolução do Total Quality Control (TQC). A idéia principal do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes ao controle Reengenharia ou Business Process Reenginering (BPR) Na primeira metade da década de 1990, a Reengenharia ou BPR surge e é amplamente adotada como uma alternativa para o processo incremental de melhoria da TQM. De fato, como expresso por Hammer e Champy (1994, p. 22), a Reengenharia seria o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Nesse sentido, destacava-se a Tecnologia da Informação (TI) como um grande catalisador e habilitador do redesenho radical dos processos de negócios (HAMMER, 1990, p. 104) Six Sigma (6S) A metodologia Six Sigma ou Seis Sigma (6S) foi primeiramente popularizada pela Motorola na década de 1980, tendo alcançado o sucesso na década de 1990, quando a 2/16

3 AlliedSignal e a General Eletric o introduziram como método predominante para gerir seus negócios (ECKES, 2003, p. 1). Harry (1998, p. 60) explica que a filosofia 6S pauta-se na correlação entre o número de defeitos, os custos operacionais e o nível de satisfação do cliente. Ela envolve a aplicação de uma variedade de técnicas estatísticas, ferramentas e princípios no sentido de aumentar a estatística sigma (σ), utilizada para estimar a capacidade de um processo ser executado sem defeitos. Na medida em que o sigma aumenta, a confiabilidade do produto gerado pelo processo e a satisfação do cliente se elevam, ao mesmo tempo em que a necessidade de teste e inspeção, o estoque intermediário, e os custos são reduzidos (HARRY, 1998, p. 60). A meta da abordagem 6S é melhorar o projeto de produtos e processos organizacionais de forma a atingir um valor de sigma correspondente a uma taxa de defeitos igual ou superior a 3,4 partes por milhão Business Process Management (BPM) e Gestão por Processos N início do século XXI, há um recrudescimento do foco em processos no ambiente de negócios, com a difusão do Gerenciamento de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM) (BALDAN ET AL., 2007, p. 41). Cruz (2008, p. 67) define BPM da seguinte maneira: Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócios integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. De Sordi (2005, p. 77) explica que o BPM foi o resultado do trabalho da indústria de TI para criar soluções que permitissem aos gestores acompanhar a operação e os eventos associados aos processos de negócios e tratados pelos diversos sistemas da empresa. Tal proposta insere-se na idéia de Gestão por Processos, como uma visão mais abrangente de administração onde o foco decisório se transfere da visão funcional tradicional para um modelo baseado em processo (COMPASS KNOWLEDGE CENTER, 2008, p. 6), com o objetivo de oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo (GONÇALVES, 2000, p. 10), e gerar lucros para os acionistas (HAMMER E STANTON, 1999, p. 108). 3. Princípios e Táticas de Redesenho de Processos Dentre os artigos e livros revistos nesta pesquisa, poucos descrevem princípios e táticas que possam orientar o redesenho de um processo de forma sistemática. Os Quadros 1, 2 e 3 enumeram os descritos por Hammer (1990), Harrington (1991) e El Sawy (2001) em trabalhos que podem ser considerados exemplares nessa área. 1. Organize as funções e cargos envolvidos no processo em torno dos resultados e não das tarefas executadas 2. Transfira atividades do processo para aqueles que utilizam os seus resultados 3. Integre as atividades de processamento e produção de informações 4. Trate os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados 5. Integre atividades paralelas, ao invés de integrar seus resultados 6. Coloque o ponto de decisão onde o processo é executado e construa o controle dentro do processo 7. Capture a informação uma só vez, na sua fonte Quadro 1 Princípios de redesenho de Hammer (1990) 3/16

4 1. Elimine atividades duplicadas 2. Avalie o valor agregado pelas atividades e elimine as que não agregarem valor 3. Reduza a complexidade do processo 4. Reduza o tempo de ciclo do processo 5. Crie mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros 6. Atualize competências dos recursos humanos e modernize instalações e equipamentos 7. Use uma linguagem simples nas comunicações, formulários e relatórios 8. Padronize atividades 9. Crie parcerias com fornecedores 10. Use a criatividade para gerar melhorias substanciais no processo 11. Automatize e/ou mecanize tarefas 12. Elimine a burocracia Quadro 2 Princípios de redesenho de Harrington (1991) 1. Diminua o tempo de espera a. Redesenhe tarefas executadas seqüencialmente para que sejam executadas em paralelo b. Crie equipes auto-suficientes que tenham interação mais rápida e flexível c. Não permita que tarefas de suporte ou gerência bloqueiem a execução de um processo que agregue valor e o atrasem d. Desenhe o fluxo de forma contínua, evitando o processamento em lotes e. Modifique práticas no início do processo para evitar gargalos no final do processo 2. Orquestre a execução a. Crie parcerias com outras empresas b. Terceirize atividades e processos c. Caso seja mais rápido e barato, retome processos que haviam sido terceirizados d. Utilize mercados eletrônicos e mecanismos similares na Web para gerenciar fornecedores e parceiros 3. Customize em massa a. Flexibilize o acesso ao processo através da aumentando o tempo em que ele opera e/ou usando ferramentas de comércio eletrônico b. Flexibilize o acesso ao processo através da ampliação e/ou virtualização do espaço físico em que ele ocorre c. Crie plataformas de processo modulares que consistam de módulos independentes d. Leve as atividades de customização para perto do cliente, isto é, próximo à saída do processo e. Proporcione uma customização dinâmica dos produtos do processo 4. Sincronize a. Case as ofertas de produto nos canais físicos e virtuais b. Crie plataformas comuns aos processos físicos e eletrônicos c. Monitore eletronicamente o movimento de produtos físicos na empresa 5. Digitalize e propague a. Passe a responsabilidade pela entrada digital de dados ao cliente, na entrada do processo b. Elimine o uso de papel no processo c. Torne a informação acessível a todos d. Diminua a distância entre as informações necessárias às decisões no processo e os pontos onde elas são tomadas 6. Vitrifique a. Permita que o andamento do processo seja monitorado por seus clientes b. Viabilize a geração de relatórios e análises do processo em tempo real c. Desenhe processos que façam a interface com os parceiros para a troca de informações 7. Torne sensível a. Introduza mecanismos de realimentação que capte a visão dos clientes para detectar disfunções do processo b. Crie mecanismos nos sistemas de TI que permitam à empresa reagir rapidamente às mudanças c. Anexe os sensores ambientais ao processo para monitorar mudanças 8. Analise e sintetize a. Use ferramentas para análise de cenários para melhorar a tomada de decisão b. Use ferramentas para a análise iterativa de dados que detecte padrões de demanda e de execução do processo c. Use ferramentas para integrar várias fontes de informação 4/16

5 9. Conecte, colete e crie a. Crie uma comunidade de prática para o processo b. Mapeie áreas de especialidade e crie um diretório de especialistas relacionados ao processo c. Estabeleça repositórios de conhecimento que possam ser reutilizados para a melhoria do desempenho do processo d. Desenvolva um banco de dados de perguntas mais frequentes (FAQ) dos executores do processo e. Crie espaços ao longo do processo para a troca de informações e experiências 10. Personalize a. Entenda as preferências dos clientes e dos que executam o processo definindo perfis b. Insira regras de negócio no processo que sejam acionadas de acordo com o perfil das pessoas c. Use técnicas automatizadas de filtragem colaborativa para comparar perfis de pessoas d. Monitore os hábitos pessoais dos clientes e funcionários que executam o processo Quadro 3 Princípios e táticas de redesenho de El Sawy (2001) No total, foram identificados 29 princípios nos trabalhos dos três autores (o único que descreve táticas é El Sawy). Vale mencionar que há similaridades entre as técnicas de redesenho propostas pelos autores. Por exemplo, o princípio 7 de Hammer é similar à tática 5.a de El Sawy, e a tática 5.b de El Sawy pode ser vista como uma forma de implementar o princípio 12 de Harrington. Tais similaridades foram levadas em conta na avaliação da aplicabilidade dos princípios e táticas durante a elaboração da segunda proposta de redesenho do processo da instituição de pesquisa. 3. Metodologia O presente estudo pode ser classificado como exploratório, uma vez que seu principal objetivo é ajudar a compreender a situação-problema enfrentada pelo pesquisador (Malhotra, 2006, p. 98). A metodologia adotada se dividiu em cinco etapas: (1) obtenção de informações e mapeamento do processo as-is e do primeiro redesenho; (2) identificação de requisitos essenciais a serem atendidos pelo processo e seus resultados, na visão da instituição de pesquisa e de seus clientes; (3) definição de critérios de desempenho para o processo; (4) geração de uma nova versão do processo as-is, a partir da aplicação sistemática de princípios e táticas de redesenho; e (5) simulação da operação das três versões do processo e comparação dos resultados gerados. Na primeira etapa, todas as informações sobre o processo as-is e o primeiro to-be foram levantadas em entrevistas e reuniões realizadas com o gestor do processo e empregados dos principais laboratórios da instituição de pesquisa. Em particular, os tempos de execução das atividades foram fornecidos pelo gestor, com base em informações extraídas do Sistema de Informações dos Laboratórios (SILAB) da instituição de pesquisa, e os custos dos recursos utilizados, pelo chefe do DPL. Além de tempos e custos, as informações coletadas incluíam as próprias atividades executadas e seu seqüenciamento no processo, cargos e funções envolvidas na sua execução, filas, taxa de geração de resultados, etc. Elas foram utilizadas posteriormente para desenhar os fluxos das versões do processo, realizar as simulações da sua operação, e calcular indicadores de desempenho. Para obter as percepções dos clientes sobre os serviços realizados nos laboratórios, foi feito, na segunda etapa, um levantamento qualitativo junto a um conjunto representativo de clientes dos laboratórios da instituição. Os seguintes critérios foram utilizados para selecionar os participantes dessa etapa da pesquisa: Clientes externos estratégicos (CEE) foram selecionadas as empresas mantenedoras da instituição de pesquisa que são clientes dos laboratórios; Outros clientes externos (OCE) foram selecionados cerca de 30% dos outros clientes externos, responsáveis por aproximadamente 80% do faturamento total da instituição de pesquisa em 2008; 5/16

6 Clientes internos (CI) - foram selecionados os projetos de pesquisa internos cujos gerentes tinham maior interação com os laboratórios, correspondendo a quase 20% do total destes clientes. Um questionário inicial foi elaborado, no qual constavam perguntas abertas sobre as atividades do processo que possuem interface com os clientes. No intuito de detectar possíveis problemas de interpretação do questionário, um pré-teste foi realizado através de entrevistas em profundidade com quatro clientes, que tinham ensaios agendados em um dos laboratórios da instituição de pesquisa. Após o pré-teste, algumas das perguntas do questionário foram revisadas e outras acrescentadas. Para tentar aumentar a taxa de resposta do questionário, foram feitos, previamente, contatos telefônicos e pessoais com os clientes selecionados, para informar que seria enviado por o questionário da pesquisa qualitativa. O método de coleta de dados eletrônico foi escolhido em razão da ampla dispersão geográfica dos clientes do processo. Dos 63 clientes que receberam o questionário por , 34 responderam (taxa de resposta de 54%), sendo que cinco eram clientes externos estratégicos, 20, outros clientes externos, e nove, clientes internos. A análise do conteúdo das respostas obtidas resultou na identificação de pontos positivos e negativos do processo, e sugestões de melhoria. A visão da própria instituição de pesquisa dos aspectos positivos e negativos do processo as-is foi levantada em entrevista pessoal realizada com o chefe do Departamento de Laboratórios (DPL). A análise das informações coletadas na entrevista foi feita de forma similar à dos dados dos clientes. O conjunto de requisitos essenciais identificados nas duas pesquisas serviu de base, então, para a criação de indicadores para o processo, na terceira etapa do estudo. Foram criados indicadores de eficiência e eficácia para serem utilizados como critérios de desempenho do processo, e posterior comparação dos resultados das simulações do as-is e dos dois to-be. As sugestões de melhoria e os pontos negativos e positivos mencionados pelos participantes também foram aproveitados para a geração da segunda versão to-be do processo, na quarta etapa, juntamente com princípios e táticas de redesenho expostos nos Quadros 1, 2, e 3. Finalmente, na quinta etapa do estudo, foram realizadas simulações das versões as-is e to-be do processo. O software selecionado para isso foi o igrafx Process 2006, por utilizar uma notação padronizada e aberta de documentação de processos, conhecida por Business Process Modeling Notation (BPMN), desenvolvida pelo Business Process Management Initiative (BPMI) e mantida pelo Object Management Group (OMG). Os resultados das simulações foram usados para calcular os indicadores de desempenho definidos na terceira etapa. O desempenho das três versões foi avaliado através de testes estatísticos das diferenças entre as médias dos indicadores definidos como critérios de desempenho do processo. 4. Apresentação e Análise dos Resultados 4.1. O Processo Selecionado O processo Avaliar o desempenho de equipamentos abrange um conjunto de atividades realizadas nos laboratórios da instituição de pesquisa, sendo dividido em quatro sub-processos. A Figura 1 apresenta um diagrama de bloco similar ao apresentado em Barbará (2006, p. 185), utilizado para representar, de forma não detalhada, a seqüência lógica dos quatro sub-processos e sua interface. 6/16

7 13.2 Início Fim Figura 1 Diagrama de bloco Onde: 1.1 Atender pedidos, que abrange todas as atividades desde o recebimento do pedido de serviço no laboratório, até a o início da execução do serviço; 1.2 Executar serviços, que abrange todas as atividades referentes à realização do ensaio em laboratório; 1.3 Emitir documento de avaliação, que abrange todas as atividades referentes à elaboração do relatório de ensaio; 1.4 Emitir solicitação do faturamento dos serviços, que abrange todas as atividades referentes à solicitação do pagamento dos serviços executados; 13.2 Analisar faturamento e executar cobrança, que abrange todas as atividades referentes ao faturamento e a cobrança em si dos serviços executados. Optou-se por limitar o escopo deste trabalho apenas ao sub-processo 1.1, uma vez que os ensaios realizados no sub-processo 1.2 são regidos por uma variedade de normas técnicas, que limitam significativamente as oportunidades de melhoria. Além disso, os ensaios realizados diferem muito entre si, dificultando a definição de tempos e custos médios para as atividades e recursos na realização das simulações. O mesmo argumento é válido para o subprocesso 1.3, na medida em que os tempos e custos de sua principal atividade (elaborar relatório de ensaio) também variam muito, dependendo da complexidade do ensaio realizado. Além destes, o sub-processo 1.4 também não será redesenhado, já que abrange apenas quatro atividades muito simples, referentes à solicitação de faturamento, além da interface com o processo O Quadro 4 delineia o fluxo de trabalho da versão as-is do sub-processo 1.1, assim como as funções que realizam as diversas atividades. Atividade Função 1. Pedido de serviço recebido Responsável pelo ensaio 2. Identificar laboratórios envolvidos Responsável pelo ensaio 3. O pedido é exclusivo? Responsável pelo ensaio Se o pedido for exclusivo do laboratório, ir para item Se o pedido não for exclusivo do laboratório, encaminhar para laboratórios envolvidos 4. Analisar criticamente o pedido Responsável pelo ensaio 5. O pedido pode ser atendido? Responsável pelo ensaio Se puder ser atendido É proposta Se for proposta, registrar o pedido e ir para o item Se não for proposta, elaborar estimativa de preços Informar estimativa de preços ao cliente Se não puder ser atendido, informar não atendimento ao cliente 6. Elaborar proposta Responsável pelo ensaio 7. Revisar proposta para aprovação Responsável pelo ensaio 7/16

8 Atividade Função 8. A proposta é externa? Responsável pelo ensaio Se a proposta for externa Gerência Valor da proposta? Acima R$ ,00 os diretores executivos aprovam Até R$ ,00 os diretores aprovam Até R$ ,00 o diretor aprova Até ,00 o chefe do departamento aprova Até R$ ,00 o chefe da divisão aprova Se a proposta não for externa, o responsável pelo laboratório aprova Responsável pelo ensaio 9. É da unidade de Adrianópolis? Gerência Se a proposta for de Adrianópolis, enviar proposta em pdf ao cliente Secretária e ir para o item Se a proposta não for de Adrianópolis, imprimir e assinar a proposta; Responsável pelo ensaio Enviar proposta digitalizada ao cliente Secretária 10. A proposta foi aceita pelo cliente? Secretária Se a proposta for aceita, ir para item Se a proposta não for aceita, parar processo 11. Registrar aceite Secretária 12. Informar disponibilidade de agendamento Responsável pelo ensaio O cliente aceitou a data disponível? Se o cliente aceitou a data disponível, ir para o item Se o cliente não aceitou a data disponível, parar processo 13. Verificar adimplência Responsável pelo ensaio O cliente é adimplente? Se o cliente for adimplente, emitir solicitação de faturamento parcial Se o cliente não for adimplente, emitir solicitação de faturamento integral 14. Interface com o sub-processo Emitir solicitação do faturamento dos Responsável pelo ensaio serviços 15. Após pagamento recebido, realizar as seguintes atividades em paralelo Responsável pelo ensaio Confirmar agendamento; Abrir pasta do processo e encaminhar pasta para o laboratório; Secretária 16. Interface com o sub-processo Executar serviços. Responsável pelo ensaio Quadro 4 Descrição do processo as-is 4.2. Critérios de Desempenho do Processo A Visão da Instituição de Pesquisa De acordo com o chefe do DPL, os principais pontos positivos do as-is são: (1) a definição clara dos responsáveis pelas atividades do processo; (2) o registro e análise crítica da possibilidade de atendimento ou não do pedido de serviço; (3) o controle do aceite ou não do cliente da proposta de serviço enviada pela instituição de pesquisa; e (4) o controle da adimplência dos clientes. Os principais pontos negativos são: (1) a falta de padronização das atividades das duas unidades da instituição de pesquisa; (2) o excesso de papéis e aprovações; (3) pouco feedback do cliente; (4) pouco relacionamento do DPL com os outros departamentos, que possuem interfaces com o processo; (5) o não cumprimento da norma ABNT NBR ISO/IEC e a conseqüente não certificação de todos os laboratórios do DPL pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) A Visão do Cliente 8/16

9 Na tabulação das respostas dos clientes, foram criadas 18 categorias, com 38 tópicos, cada um associado a respostas de no mínimo quatro participantes. Estes tópicos referem-se aos pontos positivos, pontos negativos, outros pontos e sugestões de melhoria. A seguir, os Quadros 5 a 7 apresentam os principais pontos negativos levantados, por categoria de clientes, em ordem decrescente de freqüência de respostas. Tópico Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das interfaces dos clientes com o processo) Número de % do Total de Respondentes Respondentes 2 40 Morosidade 1 20 O prazo de recebimento da proposta é demorado 1 20 O prazo de entrega do relatório é demorado 1 20 Quadro 5 Pontos negativos percebidos pelos clientes externos estratégicos Tópico Número de Respondentes % do Total de Respondentes O prazo entre o agendamento e a realização do ensaio é longo 9 45 Críticas ao pagamento antecipado 8 40 O prazo de entrega do relatório é demorado 7 35 Confirmação do agendamento somente após o pagamento 6 30 Críticas ao número de parcelas do pagamento 6 30 Críticas aos preços dos ensaios 5 25 Morosidade 3 15 Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das 3 15 interfaces dos clientes com o processo) O prazo de recebimento da proposta é demorado 3 15 Críticas sobre a armazenagem dos equipamentos ensaiados 3 15 Quadro 6 Pontos negativos percebidos pelos outros clientes externos Tópico Inadequação do website da instituição de pesquisa (uma das interfaces dos clientes com o processo) Número de % do Total de Respondentes Respondentes 4 44,4 O prazo de entrega do relatório é demorado 3 33,3 Morosidade 1 11,1 O prazo entre o agendamento e a realização do ensaio é longo 1 11,1 Críticas aos preços dos ensaios 1 11,1 Críticas sobre a armazenagem dos equipamentos ensaiados 1 11,1 Quadro 7 Pontos negativos percebidos pelos clientes internos Indicadores do Processo Com base na visão da instituição de pesquisa e na visão do cliente, foram criados os seguintes indicadores de desempenho do processo, com foco na sua eficiência ou eficácia: Identificador Descrição Fórmula ISAc Indicador de serviços certificados (Serviços certificados / Serviços totais) x 100 ICAd Indicador de clientes adimplentes (Clientes adimplentes / Clientes totais) x 100 ITCM Indicador de tempo de ciclo médio Tempo de ciclo das transações / Número das transações ITEM Indicador de tempo de espera médio Tempo de espera das transações / Número das transações 9/16

10 Identificador Descrição Fórmula ICT Indicador de custo total Σ custos acumulados pelas transações ICM Indicador de custo médio Custo total / Número das transações Quadro 8 Indicadores do processo Os indicadores ISAc e ICAd não foram analisados neste estudo, dado que não podem ser calculados a partir dos resultados das simulações. Todos os demais envolvem dados que são gerados pelo software igrafx Process 2006, tendo sido objeto da comparação do desempenho das três versões do processo posteriormente relatada Configuração das Simulações O gestor do processo informou que a duração de algumas atividades era constante, enquanto outras variavam dentro de um dado intervalo. Para fins de simulação, assumiu-se que estes tempos de duração seguiam uma distribuição de probabilidade triangular, com parâmetros estimados a partir das informações coletadas na primeira etapa da pesquisa. Para definir a duração total das três simulações, foram criados quatro cenários com diferentes tempos de aquecimento e término da simulação. Para cada um, foram executadas 30 simulações do processo as-is, e calculados a média e o desvio-padrão dos resultados relativos ao tempo de execução das transações. Em seguida, foram calculadas e testadas estatisticamente as diferenças das médias e dos desvios-padrão dos quatro cenários, assumindo que amostras eram independentes. As diferenças entre os desvios do cenário 4 (tempo de aquecimento de cinco anos e término da simulação de sete anos) e os desvios dos outros cenários foram estatisticamente significantes e menores do que as demais diferenças calculadas, indicando que o tempo de aquecimento e simulação desse cenário eram suficientes para que o processo se estabilizasse, após o período transiente. Por isso, o cenário 4 usado para configurar as simulações do as-is e do dois to-be. O Quadro 9 apresenta os valores adotados para os parâmetros globais do gerador nas três simulações. Para cada versão do processo, 30 simulações foram realizadas, sempre com as mesmas configurações. Elemento Descrição Valor Calendário Tempo do relógio utilizado num dia. 24 horas Cronograma padrão Cronograma de trabalho de um dia. 8:00 às 12:00 horas 12:00 às 13:00 horas 13:00 às 16:30 horas Conversão de Tempo Tempo de trabalho de um mês. 7,5 horas por dia 5 dias por semana 22 dias por mês Início da Simulação Quando a simulação se inicia. Segunda-feira Warmup Time ou Durante o tempo de aquecimento, a simulação é executada, mas Tempo de Aquecimento não são coletadas estatísticas para análise. 5 anos Término da Simulação Quando a simulação termina. 7 anos Tipo de Gerador O tipo de gerador definido foi o interarrival ou entre chegadas, que especifica o intervalo de tempo entre as gerações de transações (chegadas). Trata-se de um tipo de gerador comumente Entre chegadas utilizado para modelar comportamentos da vida real, onde existem intervalos regulares ou variados entre a chegada das transações. Tempo Entre Chegadas O tempo entre chegadas foi definido por uma expressão de uma distribuição exponencial, com média de 82 pedidos de serviço por ano. Esta média corresponde ao número de pedidos registrados em um laboratório em /16

11 Elemento Descrição Valor Quantas transações são introduzidas a cada período entre Contador de Transações chegadas. 1 Spread ou Espaçamento Como as transações são introduzidas. Início do período Quadro 9 Elementos da configuração da execução das simulações 4.5. Primeira Proposta de Redesenho do Processo (to-be) Descrição do Processo Proposto A maior preocupação da equipe do projeto de redesenho na elaboração do primeiro tobe foi com o cumprimento da norma ABNT NBR ISO/IEC , dado que a acreditação dos laboratórios do DPL é importante na visão da instituição de pesquisa. Uma vez que o registro das atividades é um requisito da norma, a primeira atividade do sub-processo 1.1 passou a ser o registro do pedido. A maioria das outras atividades passou a ser registrada também. Outra preocupação foi com o controle da adimplência dos clientes. A verificação passou a ser feita duas vezes, após o registro do pedido e o agendamento do ensaio. Logo depois da primeira verificação, foi criada a atividade Registrar e informar a inadimplência ao cliente. Da mesma forma, inseriu-se após a segunda verificação a atividade Avaliar inadimplência, executada pelo chefe de departamento, para decidir o atendimento ou não do pedido de clientes importantes que estivessem inadimplentes. A atividade Revisar a proposta para aprovação foi eliminada, e o envio da proposta ao cliente foi padronizado nas duas unidades da instituição de pesquisa, em formato eletrônico (documento PDF). Outra atividade eliminada foi Abrir pasta do processo, resultando também na eliminação da última atividade do sub-processo 1.1, Encaminhar pasta para o laboratório. Outra modificação importante foi que a confirmação do agendamento passou a ser realizada em paralelo com o sub-processo 1.4 Emitir solicitação do faturamento dos serviços. Dessa forma, a confirmação deixou de ser feita após o recebimento do pagamento. No entanto, o serviço passou a ser cancelado caso o pagamento não fosse recebido. Vale lembrar que todas as alterações foram geradas em reuniões da equipe de redesenho, com base apenas na intuição e experiência de cada um de seus membros. Nenhum deles estava familiarizado com a literatura de gestão de processos e com os princípios e táticas acima citados Análise dos Resultados das Simulações As análises dos resultados produzidos pelas 30 simulações dos processos as-is e o primeiro to-be indicaram que houve uma melhora significante das médias da maioria das estatísticas geradas pelo software. Conforme ilustrado pelo Quadro 11, os resultados referentes ao tempo das transações diminuiu em relação ao as-is, exceto pelo tempo médio de bloqueio (Avg Block) e o tempo médio de espera por recursos (Avg Res Wait). Houve aumento do tempo de serviço médio (Avg Serv), que é a diferença entre o tempo de ciclo médio e o tempo médio inativo no processo. A maioria dos tempos das transações executadas pela gerência e pelo responsável pelo ensaio aumentaram, enquanto que os das executadas pela secretária diminuíram. O custo médio (R$ 78,92; σ = 0,56) e o custo total das transações (R$ ,47; σ = 1.210,02) foram menores, quando comparados com os do as-is (respectivamente R$ 82,97; σ = 0,55; e R$ ,38; σ = 875,99). Os custos totais da secretária e do responsável pelo ensaio diminuíram, mas o custo total da gerência aumentou. O chefe de departamento foi o 11/16

12 único recurso que registrou aumento do seu custo total ocupado. Todos os demais recursos sofreram redução. O Quadro 12 indica que todos os recursos apresentaram diminuição na média ponderada do seu tempo de utilização, exceto o chefe de departamento. O responsável por ensaio continuou sendo o recurso com o maior tempo de utilização. Além disso, houve uma redução das filas ao longo do processo Segunda Proposta de Redesenho do Processo (to-be) Descrição do Processo Proposto Os diversos princípios e táticas de redesenho foram avaliados pelos autores quanto à sua aplicabilidade ao processo selecionado. O Quadro 10 lista os que puderam ser aplicados na elaboração do segundo to-be. Capture informação uma vez e na fonte. Eliminação da duplicidade de atividades Padronização Automação e/ou mecanização Não permita que tarefas de suporte ou gerência bloqueiem a execução de um processo que agregue valor e o atrasem Modifique práticas no início do processo para evitar gargalos no final do processo. Leve as atividades de customização para perto do cliente; isto é, na saída do processo Elimine o uso de papel no processo Quadro 50 Princípios e táticas de redesenho aplicados no segundo to-be Hammer Harrington Harrington Harrington El Sawy El Sawy El Sawy El Sawy Na segunda proposta de redesenho, o pedido de serviço passou a ser registrado pelo próprio cliente no website da instituição (seria remodelado), eliminando a atividade Registrar pedido deixaria de ser executada. O encaminhamento do pedido de serviço ao(s) laboratório(s) envolvido(s) também passaria a ser feito via website. Com isso, a atividade Identificar laboratórios envolvidos, o ponto de decisão O pedido é exclusivo?, e o encaminhamento para os laboratórios envolvidos deixariam de ser executados. É importante mencionar que as atividades que tiveram os maiores tempos de ciclo médios nas simulações foram Identificar laboratórios envolvidos no as-is e Registrar pedido no primeiro to-be. Diferentemente do primeiro to-be, o controle da adimplência dos clientes passou a ser feito apenas uma vez, no início do processo, por um sistema computacional (SILAB). Foi criada também uma verificação do tipo de cliente (cliente externo estratégico ou não?), para servir de critério de seleção para o atendimento do pedido de serviço dos inadimplentes. Adicionalmente, a verificação da aceitação do agendamento foi movido para o início do processo, de forma a eliminar trabalho em atividades que seria descartado posteriormente, se a data não fosse aceita. As duas alterações visavam, portanto, reduzir o tempo de ciclo e o uso de recursos, assim como eliminar possíveis gargalos no final do processo. Por outro lado, o envio da proposta em formato eletrônico ao cliente foi mantido. Contudo, ele passou a ser feito pelo recurso (gerência ou responsável pelo ensaio) que aprova a proposta, dado que o sistema computacional da instituição (SILAB) já incluía essa opção. Estas modificações objetivaram diminuir o tempo de espera no processo, dado que, no as-is, o maior número total de transações que tiveram que esperar para serem processadas ocorreu na atividade Imprimir e assinar proposta. Assim como no primeiro to-be, a pasta do processo foi eliminada na segundo redesenho. Logo, a atividade Abrir pasta do processo e encaminhar para o laboratório deixaria de ser executada. Propôs-se também que todos os documentos necessários para a 12/16

13 auditoria da Qualidade passassem a estar disponíveis no SILAB, de forma a garantir a preservação e a confidencialidade desse material. Vale citar também que os pontos de decisão incluídos no processo, que verificam se o cliente é externo e estratégico, permitiram a customização das atividades, de acordo com o tipo de cliente tratado. Dessa maneira, o processo passou a refletir o fato de que, dependendo da categoria de cliente, a finalidade da avaliação dos equipamentos e o relacionamento com os laboratórios eram diferentes Análise dos Resultados das Simulações De forma geral, as estatísticas calculadas a partir das 30 simulações da nova proposta de redesenho foram melhores do que as geradas para o processo as-is e o primeiro to-be. Os Quadros 11 e 12 ilustram esses resultados, no que tange o tempo das transações e a utilização dos recursos. Em comparação com o primeiro to-be, a maioria dos tempos de execução de atividades da gerência e todos os do responsável pelo ensaio diminuíram, enquanto que a maioria dos tempos da secretária aumentaram. Por essa razão, o custo médio e o custo total das transações foram reduzidos. Vale destacar que o custo total da gerência aumentou em relação ao as-is, mas diminuiu em relação ao primeiro to-be, enquanto que o do responsável pelo ensaio diminuiu nas duas comparações. Conforme esperado, o custo total da secretária caiu em relação ao as-is, e aumentou em relação ao primeiro to-be. Apesar do responsável pelo ensaio continuar sendo o recurso com o maior tempo de utilização, observou-se uma queda de sua taxa de utilização em relação ao as-is e ao primeiro to-be. A média para a gerência aumentou em comparação com o as-is, tornando-a o segundo recurso mais utilizado no processo. Verificou-se também uma diminuição de todas as filas nas atividades do processo. Count As-is 163,33 (10,30) 1º To-be 164,57 (14,64) 2º To-be 163,17 (9,75) Transaction Statistics (Hours) Avg Avg Avg Avg Cycle Work Wait Res Wait 32,94 (1,47) 30,63 (1,62) 26,10 (1,33) 1,47 (0,01) 1,36 (0,01) 1,04 (0,02) 31,46 (1,47) 29,27 (1,62) 25,06 (1,33) 13/16 0,19 (0,04) 0,21 (0,05) 0,14 (0,04) Avg Block 0,05 (0,02) 1,32 (0,35) 0,00 (0,00) Avg Inact 31,22 (1,45) 27,75 (1,64) 24,91 (1,32) Avg Serv 1,72 (0,05) 2,88 (0,36) 1,19 (0,04) Quadro 11 Estatísticas relativas ao tempo das transações Time-Weighted Average Resource Utilization As- is 1º To-be 2º To-be 0,96 2,03 1,16 Gerência (0,05) (0,10) (0,05) 4,90 4,86 3,38 Responsável_Ensaio (0,32) (0,45) (0,19) 1,57 0,87 0,88 Secretária (0,10) (0,08) (0,05) Quadro 12 Estatísticas relativas à utilização dos recursos 4.7. Comparação entre as Simulações Conforme explicado anteriormente (ver seção 4.2.3), foram definidos indicadores de eficiência e eficácia para o processo que pudessem ser usados como critérios de comparação

14 do desempenho das três versões simuladas neste estudo. O Quadro 13 apresenta os valores médios calculados a partir dos resultados gerados nas simulações. Conforme pode ser visto, todas as médias obtidas para o segundo to-be foram menores do que as do as-is e as do primeiro to-be. ITCM (Horas) 14/16 ITEM (Horas) ICM (R$) ICT (R$) As-is Média 32,94 31,46 82, ,38 Desvio padrão (1,47) (1,47) (0,55) (875,99) Primeiro To-be Média 30,63 29,27 78, ,47 Desvio padrão (1,62) (1,62) (0,56) (1.210,02) Segundo To-be Média 26,10 25,06 57, ,98 Desvio padrão (1,33) (1,33) (0,98) (522,99) Quadro 13 Estatísticas relativas aos indicadores do processo As diferenças entre as médias de cada indicador foram testadas estatisticamente, assumindo a independência das amostras. Os testes indicaram que todas as diferenças eram estatisticamente significantes (α = 0,05), sugerindo que a aplicação de princípios e técnicas de redesenho foi capaz de melhorar a eficiência e eficácia do processo original de forma mais significativa do que a proposta elaborada pela equipe de redesenho com base em sua intuição, criatividade e experiência. 5. Conclusões Este estudo teve como objetivo avaliar os potenciais ganhos gerados pela aplicação sistemática de princípios e técnicas de redesenho de processos encontradas na literatura. Para tanto, analisou o processo Avaliar o desempenho de equipamentos, executado nos laboratórios de uma importante instituição de pesquisa brasileira. O desempenho do processo original e de duas propostas de redesenho foi comparado com base em estatísticas geradas a partir de simulações da sua execução. As diferenças entre as médias de quatro indicadores do processo (tempo de ciclo médio, tempo de espera médio, custo médio e custo total), definidos como seus critérios de desempenho, foram testadas estatisticamente para confirmar se houve ganhos expressivos de eficiência e eficácia com a aplicação dos princípios e táticas selecionados. Os indicadores foram criados a partir de um levantamento de pontos positivos e negativos do processo feito junto à instituição de pesquisa e seus principais clientes. É importante ressaltar que tal pesquisa qualitativa consistiu na primeira oportunidade formal dada a esses stakeholders para expressar suas percepções sobre o processo como um todo. Os testes estatísticos realizados mostraram que, com um nível de 95% de confiança, as médias dos indicadores da segunda proposta de redesenho foram significantemente menores do que as do processo original e as do primeiro to-be. Esses resultados, em conjunto com os obtidos nas simulações para tempos de execução, custos, utilização de recursos e filas, sugerem que a aplicação de princípios e táticas de redesenho pode gerar ganhos consideráveis em relação ao que tipicamente se observa em projetos de redesenho de processos, ou seja, a geração de propostas de melhoria com base apenas no uso da criatividade, intuição e experiência das equipes dos projetos. Como principais limitações da pesquisa, pode-se citar: (1) o fato de se ter analisado apenas um processo de uma única organização; (2) a pouca experiência da equipe que elaborou o primeiro to-be em projetos de melhoria de processos; (3) e a restrição da

15 participação no desenvolvimento do segundo to-be apenas aos autores deste trabalho, cabendo a eles a identificação dos princípios e táticas a serem aplicados, assim como a forma como foram colocados em prática. Para mitigar o primeiro ponto acima mencionado, propõe-se a realização de pesquisas adicionais com foco em diferentes processos primários e de suporte de diversas organizações, em setores distintos. Como alternativa, pode-se criar experimentos onde processos com diferentes níveis de complexidade e flexibilidade seriam redesenhados por equipes com e sem treinamento e experiência na aplicação de técnicas de redesenho. Em ambas as situações, seria importante utilizar variáveis de controle, como a composição e tamanho das equipes, a quantidade de técnicas de redesenho utilizadas, e o número de modificações sugeridas. Como principais contribuições do estudo aqui descrito, pode-se citar: (1) a iniciativa de avaliar por meio de procedimentos formais uma questão de pesquisa pouco explorada na literatura acadêmica; e (2) a sugestão para as organizações que pretendem adotar a Gestão por Processos de que o investimento na capacitação de suas equipes nos princípios e táticas de redesenho e em técnicas e ferramentas de simulação pode gerar ganhos substanciais. Este ponto, no entanto, não deve ser enfatizado em detrimento do estímulo à criatividade e ao acúmulo, troca e aplicação de experiências nas organizações. Pelo contrário, tratam-se de recursos complementares, que certamente, quando aproveitados sinergicamente, tendem a gerar resultados expressivos em projetos de melhoria de processos. Por fim, como contribuição adicional, vale ressaltar que a segunda proposta de redesenho e as comparações realizadas no âmbito deste trabalho puderam ser aproveitadas pela a instituição de pesquisa para melhorar a eficiência e eficácia de seu processo. Dessa forma, pode-se dizer que esta investigação, apesar de ter sido conduzida com recursos escassos e em num tempo total inferior a três meses, pode gerar benefícios tangíveis para a organização participante. Espera-se que isso sirva de estimulo para outras instituições que cogitem estabelecer parcerias com a área acadêmica em estudos sobre Gestão por Processos e BPM, áreas em que a literatura científica, principalmente de base empírica, ainda é escassa. Referências Bibliográficas AMERICAM SOCIETY FOR QUALITY. Disponível em: <http://www.asq.org>. Acesso em: 15 abr BALDAN, Roquemar de Lima et al. O Ciclo do Gerenciamento de Processos de Negócio: Proposta Prática. In:. Gerenciamento de Processos de Negócios: BPM Business Process Management. 2 ed. São Paulo: Érica, BARBARÁ; Saulo. Análise, Modelagem e Documentação de Processos. In: BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, COMPASS KNOWLEDGE CENTER. Pesquisa de Benchmarking de Gestão de Processos, Setembro de Disponível em: <http://www.compassbr.com.br>. Acesso em: 11 jun CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems. Rio de Janeiro: Brasport, DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por Processos: Uma Abordagem da Moderna Administração. São Paulo: Saraiva, ECKES, George. Making Six Sigma Last, Ivey Business Journal, November/December /16

16 EL SAWY, Omar A. Redesigning Enterprise Processes for e-business, New York: Irwin/mcgraw-Hill, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, Que Processo?, RAE Revista de Administração de Empresas, Out./Dez HAMMER, Michael. Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July-August HAMMER, Michael; STANTON, Steven. How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review, November-December HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa Em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Tradução de Ivo Korytovsky. 28 ed. Rio de Janeiro: Campus: HARRINGTON, H. James. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. Mc Graw-Hill, HARRY, Mikel J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability, Quality Progress, May LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Unindo Tecnologia da Informação e Gestão por Processos: Introdução e Objetivos. In: (Coordenadores). Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. Tradução de Laura Bocco. 4. Ed. Porto Alegre: Bookman, MIGUEL, Paulo Augusto C. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. In: CARVALHO, Marly M.; Paladini, Edson P. (Coordenadores). Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, /16

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