Modelagem de Processos de Negócio Departamento de Ciência da Computação - UFMG. Maturidade em BPM. (Business Process Management)

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1 Modelagem de Processos de Negócio Departamento de Ciência da Computação - UFMG Maturidade em BPM (Business Process Management) Douglas Rodarte Florentino Belo Horizonte, 21 de Junho de 2010

2 Agenda Introdução Definição do Problema Desenvolvimento Modelos de Maturidade em BPM BPM Maturity Model PEMM - Process and Enterprise Maturity Model BPMM - Business Processos Maturity Model Conclusão Trabalhos Futuros Referências Bibliográficas

3 Introdução Esse artigo apresenta as principais definições e conceitos de BPM (Business Process Management) ou Gerenciamento dos Processos de Negócios e BPMM (Business Process Management Maturity) ou Maturidade do Gerenciamento dos Processos de Negócios de uma determinada organização. Evolução: Anos 80 Visão da Gestão pela Qualidade Total era prioridade das empresas em todo o mundo. Anos 90 Veio a onda do BPR (Business Processo Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Atualidade Hoje o conceito de BPM (Business Process Management), que surgiu nos Estados Unidos como uma resposta a um grande vazio quando se tratava de Gestão de Processos Organizacionais e Inter-Organizacionais [Intranet Portal, 2007], passou a ser a referência na governança de qualquer empresa, tornando-se então o assunto mais importante nessas organizações)

4 Introdução Surgimento: A idéia de maturidade do processo começou com o US Department of Defense e Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, em meados dos anos noventa. O DoD queria uma forma para avaliação dos fornecedores de desenvolvimento de software para verificar se eram aptos de entregar no tempo e no orçamento. DoD pediu ao SEI para estudar o assunto, e SEI respondeu com a publicação do CMM (Capability Maturity Model): Diretrizes para a Melhoria do Processo de Software, em Em 2003 houve tantas variações no CMM que a SEI resolveu juntar todos e criou o Capability Maturity Model Integration (CMMI). Hoje, o CMMI pode ser utilizado para avaliar a maturidade do processo de qualquer organização, apesar de diversos modelos de maturidade voltados especificamente para o gerenciamento de processos de negócios tenham sido criados.

5 Introdução Fatores críticos que geraram a necessidade de ter os processos definidos: Política de Governo, Regras e Regulamentos Regras e regulamento estão mudando constantemente. Clientes Demandas dos clientes e alteração dos hábitos estão remodelando indústrias inteiras. As empresas têm de ajustar seus produtos e serviços em conformidade com essas necessidades. Tecnologia Os rápidos avanços na tecnologia está criando novas indústrias e fazendo algumas indústrias obsoletas. Globalização As empresas precisam ajustar continuamente seus modelos de negócio levando em consideração essas mudanças que a globalização gera. Concorrência Os clientes estão a um clique de distância da concorrência, tendo na Internet as informações na ponta dos seus dedos.

6 Definição do Problema O conceito de Business Process Management vem crescendo a cada ano que passa, e medirmos esses parâmetros se torna importante, vindo de encontro ao principal objetivo desse trabalho em avaliar os conceitos que existem na atualidade e se eles satisfazem realmente a todos os pontos que permitam essa busca da perfeição nos processos de negócios da empresa. A partir do momento em que a Modelagem de Processo e visão de trabalho por processo passou a ser um diferencial competitivo para as empresas, é importa avaliar se as empresas estão na onda ou vêem e usam o BPM da forma que deve ser usada e para obter os respectivos benefícios de padronização, possibilidade de automação, criação de uma base de conhecimento de processo, etc.

7 Desenvolvimento A noção de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de avaliar o estado de completude, perfeito, ou pronto ou a plenitude ou perfeição do seu crescimento ou desenvolvimento (Oxford University Press, 2004),

8 Desenvolvimento Maturidade em BPM: extensão em que o processo é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente. Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades. Por outro lado, as organizações totalmente imaturas não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Está claro que existe um diferencial competitivo nesse amadurecimento.

9 Modelos de Maturidade em BPM Trataremos nesse trabalho os três modelos mais conhecidos e aplicáveis ao BPM. Dos modelos mais conhecidos, são os mais recentes: BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006) PEMM - Process and Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007) BPMM - Business Processos Maturity Model (OMG, 2008)

10 BPM Maturity Model Autor Michael Rosemann e Tonia de Bruin Ano 2006 Conceito de Maturidade Considera uma variedade de diferentes fatores que afetam a capacidade de uma organização para lidar com os processos. A partir de um conjunto de questões acerca das áreas de capacitação do modelo, são possíveis o diagnóstico desse estágio atual de cada organização e a determinação dos fatores críticos a serem aprimorados para a evolução na adoção de BPM, onde se pode chegar em qual estágio a empresa está, Inicial, Definido, Repetitivo, Gerenciado e Sustentável.

11 BPM Maturity Model

12 PEMM - Process and Enterprise Maturity Model Autor Michael Hammer Ano 2007 Conceito de Maturidade Toda empresa precisa assegurar que seus processos amadurecem, que sejam capazes de atingir um desempenho superior com o passar do tempo. Para que isso ocorra a empresa precisa desenvolver dois tipos de atributos: viabilizadores de processos e capacidades. Com base em extensas pesquisas feitas em grandes e pequenas empresas, foram identificadas características necessárias as organizações e aos seus processos para que destes se consiga obter o seu máximo desempenho. Essas características da empresa foram chamadas de capacitações organizacionais, cuja maturidade indica o quanto a liderança, a cultura, o conhecimento e a governança na empresa dão respaldo à visão e à gestão por processos, ou seja, o quão propício é o ambiente empresarial a processos de alto desempenho.

13 PEMM - Process and Enterprise Maturity Model

14 BPMM - Business Processos Maturity Model Autor OMG (Object Management Group) Ano 2008 Conceito de Maturidade O BPMM busca expandir a abrangência original do CMM, restrito ao desenvolvimento de software, e com isso ser aplicável a todos os processos de negócio e suporte de uma organização. De forma similar ao PEMM, o BPMM apresenta práticas que direcionam o aumento da maturidade de processos específicos e seus produtos e serviços, e outras práticas que direcionam a melhoria organizacional e sua evolução na gestão por processos. Estas envolvem a avaliação de pontos como o patrocínio da liderança para BPM, a governança das ações, desenvolvimento de competências na equipe e de capacidade de análise de desempenho e melhoria de processos. Ao todo o BPMM contém 30 áreas de processo a serem avaliados, e se mostra um modelo bem completo para avaliações de maturidade

15 BPMM - Business Processos Maturity Model

16 Conclusão A Gestão por processos passou a ser um aliado nas empresas diante desse cenário, desses novos conceitos. Hoje existe a percepção das organizações que a Gestão por Processos, renovada dentro do conceito de BPM (Business Process Management) é agora mais do que nunca capaz de transformar estratégia em ação. Mas apenas isso não basta, é necessário estar num nível constante de aprendizado e evolução dos seus processos, e para isso temos os modelos que nos permitir mapear onde estamos, aonde queremos chegar e aonde podemos chegar. Não há atualmente um modelo de referência que seja consagrado como única melhor prática para avaliação de maturidade de uma organização em BPM bem como a escolha de um modelo mais adequado para esse acompanhamento não é tarefa simples. Sugere-se conhecer e selecionar algumas abordagens sobre o tema, tanto no campo acadêmico quanto no Mercado, em função das especificidades do negócio de cada cliente, incluindo a questão cultural, um dos maiores riscos em situações que envolvam mudanças como em projetos de BPM.

17 Conclusão Não há como negar que o CMM (Capability Maturity Model) foi o precursor desses modelos, conforme já citado anteriormente na introdução desse trabalho e que muitos modelos se baseiam em seu raciocínio.

18 Trabalhos Futuros Como trabalho futuro, é sugerida uma avaliação desses modelos de maturidade do BPM apresentados nesse artigo, com o intuito de obter uma visão prática de como esse trabalho de levantamento e diagnóstico de maturidade é executado e avaliar se realmente o resultado apresentado após a implementação do levantamento é coerente com a realidade daquela organização e se melhorias nesses modelos podem ser obtidas.

19 Referências Bibliográficas ABPMP (2008) Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge BPM CBOK. Disponível em BPM Brasil (2009). Disponível em: Acesso em: 16/04/2010. BPM.com Why BPM Cannot Be Ignored (2010). Disponível em: Acesso em: 30/03/2010. Fisher, D. M. (2004) The Business Process Maturity Model A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization. Hammer, M. (2007). The Process Audit. Harvard business review, Harvard Business School Publishing Corporation. Intranet Portal (2007) BPM Business Process Management Modelagem de Processos de Negócio. Disponível em: Acesso em: 16/04/2010. Intranet Portal (2007) Business Process Management Modelagem de Processos de Negócio. Disponível em: Acesso em: 16/04/2010. OMG (2008) Business Process Management Model BPMM. Disponível em Acesso em 30/03/2010. Paulk, M. C., B. Curtis, et al. (1993) Capability Maturity Model, Version 1.1. IEEE Software.

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