SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE SUA INFLUÊNCIA NA ROTATIVIDADE ORGANIZACIONAL.

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1 ISSN SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE SUA INFLUÊNCIA NA ROTATIVIDADE ORGANIZACIONAL. Natan Fernandes de Alcântara e Silva (Unigranrio) Nathália Silva Coelho (Unigranrio) Wilianson Grimaldi (Unigranrio) Vilson Vieira de paula (UFF) Resumo O presente artigo tem o objetivo de verificar e analisar como o processo de Seleção por Competências pode influenciar na rotatividade organizacional. Este estudo foi realizado em uma transportadora localizada na cidade do Rio de Janeiro, onnde foram analisados os seus índices de rotatividade antes e após a implementação do processo de seleção por competência. O tipo de pesquisa foi descritivo, onde foi aplicado um questionário para analisar os índices de rotatividade. A técnica de pesquisa foi o estudo de caso, os dados levantados de referem à empresa supracitada, e foi estruturado após a realização da entrevista com o gestor de RH, que ofereceu um panorama completo da situação da organização. Os resultados indicaram que após a implementação do processo de seleção por competência (2008), a empresa objeto de estudo, diminuiu consideravelmente os seus índices de demissão, e passou a contratar com mais qualidade, pessoas mais competentes para o seu quadro funcional, o que ajudou a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. Palavras-chaves: Seleção por Competência, Gestão por Competência, rotatividade.

2 1. INTRODUÇÃO Atualmente, as empresas procuram diversas formas de obter vantagem competitiva. Uma dessas maneiras é através do seu ativo intelectual, pois são as pessoas que podem proporcionar um diferencial competitivo. Assim, o processo de recrutamento e seleção de pessoas é de extrema importância para as organizações, pois é a partir dele que se formará a equipe de trabalho. Possíveis falhas neste processo comprometem a produtividade e o desempenho de equipes, por isso selecionar a pessoa, para o lugar, no momento e com o custo certo não é tarefa fácil. Porém se obtivermos êxito neste processo podemos agregar valor para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Saindo dos processos tradicionais de seleção, a seleção por competências, torna o processo mais ágil e objetivo, pois tem a perspectiva de resultados no cargo e na função como foco principal. Para que isso ocorra, o objetivo da seleção por competências é criar um perfil de competências para cada cargo dentro da empresa, isto é, elaborar um mapeamento de competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho. (RABAGLIO, 2004, p.7). Durante o processo de seleção de pessoas é difícil encontrar um candidato que possua todas as competências exigidas pelo cargo, pois ainda não existe um candidato perfeito, todos apresentam seus pontos fortes e pontos fracos. Porém neste panorama, o processo de seleção por competências é o que tem se mostrado mais eficiente e devido as suas características, tem diminuído e mantido os índices de rotatividade baixos dentro das organizações. Assim, este artigo tem como objetivo analisar como o processo de seleção por competências pode influenciar na rotatividade organizacional e verificar junto aos profissionais de RH desta empresa quais as dificuldades e os benefícios do programa de seleção por competência. 2. ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE COMPETÊNCIA Atualmente o termo competência é um conceito que tem direcionado a gestão de muitas organizações. Existem basicamente duas linhas de pensamento que se dedicaram a falar do tema competência: uma norte-americana representada por autores como McClelland, Boyatzis e McLagan e outra européia representada por Zarifian, LeBoterf, Jacques (Dutra, Hipólito & Silva, 2000; Fleury & Fleury, 2001; Sant Anna, Moraes & Kilimnik, 2005). A perspectiva norte-americana defende as competências enquanto conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que propiciam um alto desempenho, estoque de recursos que o indivíduo detém (Fleury & Fleury, 2001, p. 185), porém, existe ainda a linha européia que teve origem nos anos 70 e encontrou seu auge na década de 90, defendendo que competência implica em uma junção de fatores (conhecimentos, habilidades, atitudes, biografia, experiências profissionais) mobilizados diante dos desafios das situações. Nessa perspectiva, quanto maior a exigência, maior a capacidade de transformação de competências em fortalezas para superação dos desafios, desde que estes impliquem em crescimento pessoal e profissional (Vieira & Garcia, 2004). O assunto toma uma proporção definitiva devido ao artigo de Prahalad & Hamel que escreveram sobre as competências organizacionais e publicaram em 1990 um artigo na Harvard Business Review com o título Core Competence, Competências Essenciais. Esse artigo repercutiu no mundo inteiro e logo o assunto começou a ser debatido em milhares de encontros entre gestores, organizações e universidades. 2

3 O conceito de competência passa a ser pensado como um conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes), que são capazes de justificar o alto desempenho de cada individuo. Dessa maneira, podemos entender a competência como o estoque de recursos que cada individuo detém. Hoje, as vertentes competência e habilidade não garantem o sucesso profissional, as empresas descobriram o valor das atitudes. É claro que o conhecimento ainda é muito valorizado, partindo do principio que a era de informação a qual estamos inseridos nos mostra novos processos a cada dia, é imprescindível que o profissional de hoje concilie essas três vertentes, transformando-as em resultados positivos para a sua organização. 2.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA De acordo com Chiavenato (1999) as competências são definidas como sendo as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio. Segundo Cota (2003) as competências nada mais são do que o conhecimento, as habilidades ou atitudes adquiridas através de traços ou valores que modificam atitudes de comportamentos e permitem que o indivíduo desempenhe com eficácia suas tarefas, podendo ser melhorada por meio do treinamento e do desenvolvimento, a fim de que os colaboradores as utilizem para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Ampliando este conceito Rabaglio (2001) define competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas. Já na visão de Resende (2004), competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais, práticos, pois quando um indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo não é realmente competente. Assim podemos afirmar que, o conceito de competência tem contribuído para a valorização dos seres humanos, pois não são mais tratados apenas como números dentro da empresa, e sim como pessoas que através de seu ativo intelectual, se tornam parceiros fundamentais nas atividades e nos resultados da organização. Percebemos então, que conhecimentos e habilidades não são tudo que se avalia em uma pessoa, pois as empresas descobriram a importância das atitudes para o desenvolvimento de um individuo. Porém há a necessidade de transformar essas atitudes em ações que tragam os resultados esperados pela organização. 2.2 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Uma constante do mundo globalizado ao qual estamos inseridos, é que o ambiente organizacional mudou, e as organizações mudam a cada instante, fatores como aquisições, competitividade globalizada, fusões e novas tecnologias aceleram este processo. Todas essas mudanças fazem com que as empresas cobrem mais e mais de seus colaboradores. Desse modo, chegamos ao lugar onde apenas saber fazer não basta, e o saber fazer é substituído por ser competente. Atualmente, as melhores empresas buscam os profissionais mais competentes, aqueles que possam agregar valor a sua organização, que tragam resultados e que melhorem o seu ambiente de trabalho. 3

4 E um dos caminhos que podemos seguir para preparamos o profissional e desenvolver nele as competências que o mercado necessita é reformar a educação, baseando o ensino no desenvolvimento das competências. Dessa maneira, não basta apenas apresentarmos os conteúdos, é necessário preparar o cidadão para as exigências do mercado no século XXI. Observamos esse ponto de vista nos termos de Antunes (2001) quando fala que desenvolver inteligências e competências não é simplesmente passar por capítulos de Treinamento e Desenvolvimento, como se passasse as páginas de um livro velho do qual não se tem mais interesse em ler, e sim tornar esse livro interessante utilizando o seu tema para criar, através de suas lições, soluções possíveis para problemas do seu cotidiano. Assim, estaremos motivando esse leitor a buscar novas soluções. Podemos observar assim que, reter todas as informações não é o suficiente, pois se não soubermos lidar com todas elas não conseguiremos solucionar os problemas que se apresentam. Dessa maneira, entende-se que não é apenas retendo informações que se aprende, é necessário que se multiplique passo a passo este conhecimento, para agregarmos valor à organização. Desse modo, podemos afirmar que, já não basta saber fazer, e este saber fazer já esta sendo substituído por ser competente. Diante de mudanças, ouvimos a todo instante as pessoas dizerem que o mundo mudou. E é verdade, sua empresa mudou, seus concorrentes mudaram, nessa lógica o mundo exige mais das empresas e as empresas exigem cada vez mais das pessoas. Diante de tudo isto, podemos afirmar que quanto mais o profissional se qualificar e aprimorar suas competências, maiores serão suas chances de figurar em uma grande empresa, caso contrário o profissional passara pelo processo de exclusão social, através do desemprego. Assim, o intangível e o imprevisível fazem a diferença em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo e em constante mudança, que é trabalhado através da gestão de pessoas por competência. 2.3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA Essa busca constante pelo desenvolvimento de competências faz com que as organizações busquem, de diferentes maneiras, obterem vantagem competitiva sobre seus concorrentes, através desse diferencial. Esse diferencial pode e deve ser encontrado em seu quadro de pessoal, pois o ativo intelectual e emocional de seus colaboradores faz com que a empresa seja capaz de disponibilizar no mercado produtos e serviços suficientemente competitivos. E com base nisso, as organizações deveriam valorizar seus colaboradores. Nesse contexto os gestores têm papel importantíssimo, pois se tornam agentes de mudanças desse processo. De acordo com Rabaglio (2004, p.2): Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre. Ter competência para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. Então podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação. Observamos, dessa forma, que é necessário que as empresas comecem a detectar as competências individuais das pessoas, pois estas necessitam estarem atreladas as competências organizacionais. Através do alinhamento das competências (individuais e organizacionais) é que a tomada de decisão que é crucial para a organização, passa a ser 4

5 tomada de maneira mais acertada, ajudando a organização no alcance de seus objetivos estratégicos. Dessa maneira, a Gestão por Competências considera o fator humano como um elemento que interfere em todas as atividades organizacionais, alinhando seus conhecimentos, habilidades e atitudes aos requisitos de suas funções e aos objetivos estratégicos da organização. 2.4 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL Para que possamos falar em gestão por competências, é preciso entender que o conceito é muito mais amplo e implica em utilizar todas as ferramentas ao alcance da organização. Entre elas, citamos o recrutamento de pessoas que é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa e a seleção, que é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e abstrata. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização (CHIAVENATO, 1999). Devido à diversidade cultural e as diferenças individuais entre as pessoas, o processo de seleção se torna muito importante. Este processo representa um diferencial para a organização e uma importante vantagem competitiva, caso este processo seja mal conduzido causará prejuízos a organização como a perda de tempo e de clientes. Durante o processo de seleção de pessoal devemos, sempre que possível fazer uso do recrutamento interno, pois o mesmo aproveita e busca desenvolver os talentos existentes na organização, além de promover a motivação e a percepção no colaborador de que a organização valoriza seus esforços, bem como procura aproveitar todos os investimentos em treinamento e desenvolvimento. Reforçando essa idéia Gil (2001), afirma que o processo de Recrutamento e Seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da empresa. Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se aplicada com a transparência adequada, pois assim alcançaremos os resultados esperados pela administração de RH, contribuindo para o processo produtivo da organização como um todo. Mas esse tipo de processo também apresenta algumas desvantagens, como aponta Chiavenato (2006, pág. 121), quando fala que, o recrutamento interno, "poderia bloquear a entrada de novas idéias, expectativas e experiências, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contínua. Assim podemos afirmar que, o processo de seleção de pessoas devido à grande diversidade de culturas, ideologias e crenças, busca identificar os candidatos que apresentam os conhecimentos, habilidades e comportamentos mais próximos aos interesses da organização e do perfil do cargo. Assim a seleção de pessoas assume papel estratégico, pois a partir desse momento a empresa começa a montar sua equipe, investe em formação e capacitação, adequa os colaboradores a sua missão e visão, portanto este processo tem papel estratégico dentro do planejamento organizacional, cabendo a ele buscar as pessoas certas, para o lugar certo, no momento certo, a fim de que elas possam ajudar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. 2.5 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 5

6 Hoje, podemos nos arriscar a afirmar que com a competitividade do mundo capitalista, que sofre intensas mudanças, as competências desenvolvidas por cada organização são o que fazem a diferença. Assim quem não tem competência para competir, provavelmente não terá condições de se manter vivo em mundo organizacional cada vez mais competitivo, onde as tendências de inovações e serviços de qualidade crescem de forma acelerada. Segundo Rabaglio (2004), o crescente avanço da concorrência dos negócios força as empresas a adquirirem muitas das competências que elas trataram com negligência em ocasiões anteriores, passando reagir a concorrência, e aumentando facilidades para obter lucros e crescer. Todo esse processo de globalização e constantes mudanças trouxeram a tona à seleção por competências, como sendo a forma mais eficaz de realizar o processo de seleção de pessoal, porém sempre alinhadas com outras táticas e técnicas da organização para a realização do mesmo processo. A seleção por competências tem por finalidade trazer para organização, um profissional que possa se desenvolver de forma contínua, realizando funções apropriadas ao cargo com eficiência, eficácia e responsabilidade. Na visão de Rabaglio (2004), o objetivo deste método é trabalhar com o foco bem definido, ou seja, uma das características fundamentais deste processo, é que para a escolha de um candidato são levados em conta fatos reais e dimensíveis, não se fundamentado na intuição, que é um grande erro dos gestores e um dos principais responsáveis pelas más contratações. O processo de seleção por competências evidencia foco e objetividade e busca no candidato as competências individuais compatíveis com as competências organizacionais, este processo traz um resultado mais eficaz no processo de atração de talentos. Rabaglio (2004), ainda afirma que a seleção baseada em competências apresenta diversas vantagens para as organizações, podendo ser destacadas as seguintes: proporcionar boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; possuir um processo sistemático com mais foco e objetividade; ser mais consistente na identificação de comportamentos relevantes para a vaga; ter maior facilidade na avaliação do desempenho futuro; conferir maior garantia de contratação de sucesso; evitar prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; garantir turnover mais baixo e, consequentemente, aumentar a produtividade. Dessa maneira, percebemos que o processo de seleção por competências torna-se importante tanto para as empresas, como para as pessoas, pois a empresa busca no mercado pessoas com competências, e que venham agregar valor a sua equipe, e acima de tudo venham ajuda - la a alcançar seus objetivos estratégicos, já as pessoas buscam as empresas que se destacam no mercado, e que estimulam o desenvolvimento profissional de seus colaboradores. Dentro deste modelo, a organização consegue compreender o tipo de talento que necessita, tornando o processo de atração de talentos mais objetivo, enfatizando o que se espera do candidato, bem como mostrando o que pode oferecer ao seu novo colaborador. Assim este processo é realizado de maneira mais eficaz, pois se busca alinhar as competências pessoais com as competências profissionais e organizacionais. Deste modo, conseguimos êxito na contratação do colaborador certo, para a função que necessitamos, tornando sua adequação ao cargo muito mais fácil. Nesse sentido, o surge o processo de seleção por competências, que busca identificar as competências necessárias para cada cargo, alocando o colaborador certo (que possua as habilidades técnicas, comportamentais e as atitudes necessárias) no lugar certo e no momento certo, o que evita o desgaste, já que se economiza tempo e dinheiro. Aplicando este processo 6

7 de maneira correta amenizamos os índices de rotatividade, que prejudicam o alcance dos objetivos, levando-os quase a não existir. 2.6 ROTATIVIDADE ORGANIZACIONAL A mensuração da rotatividade assume grande importância na dinâmica das organizações, já que é um índice que mede a relação entre as admissões e demissões de uma empresa, portanto esses índices podem interferir diretamente no alcance dos objetivos organizacionais, bem como afeta os indicadores de competência. Chiavenato (1999, p. 87), define rotatividade como sendo o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas organizações. O fluxo de entrada refere-se às admissões de funcionários e o fluxo de saídas refere-se aos desligamentos (demissões) e aposentadorias. Ainda de acordo com Chiavenato (1997), existem algumas causas da rotatividade de pessoal que incluem fatores externos e fatores internos, como podemos observar na tabela abaixo: CAUSAS DA ROTATIVIDADE FATORES INTERNOS a política salarial; a política de benefícios; os tipos de supervisão exercida sobre o pessoal; as oportunidades de crescimento profissional oferecidas; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; as condições físicas e ambientais do local de trabalho; o moral do pessoal da organização; a cultura organizacional; a política de recrutamento e seleção; os critérios e programas de treinamento; a política disciplinar da organização; os critérios de avaliação de desempenho e os graus de flexibilidade das políticas da organização. FATORES EXTERNOS situação de oferta e procura de recursos humanos; conjuntura econômica, oportunidades de emprego no mercado de trabalho Fonte: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos. 4. Edição, página 187. Os índices de rotatividade podem ser tidos como um indicador da saúde das organizações, que deve ser controlada com a finalidade de preservar o ativo intelectual existente, a preservação desse ativo evita custos com o processo de recrutamento e seleção, treinamento (para novos colaboradores) e custos de desligamentos (para a saída de cada colaborador). Dessa forma, um processo de seleção por competência bem realizado poderá contribuir para a diminuição dos índices de rotatividade, a gestão por competências surge com a intenção de diminuir estes índices e entender quais são as competências organizacionais necessárias para o sucesso empresarial, pois uma empresa só se mantém viva se conseguir alinhar as competências de seus funcionários as reais necessidades de mercado. Para ajudar a diminuir os índices de rotatividade existe um processo denominado mapeamento de 7

8 competências, que ajuda a minimizar o gap, ou seja, a defasagem entre as competências que temos e aquelas que pretendemos ter. Ainda para ajudar a minimizar essa defasagem muitas organizações aperfeiçoaram o seu departamento de Treinamento e Desenvolvimento, que se tornaram Universidades Corporativas, com o objetivo de desenvolver em seus colaboradores competências profissionais, técnicas e gerenciais que ajudaram a viabilizar as estratégias da organização. Assim podemos dizer que, com a ajuda destes processos conseguimos preservar e desenvolver o ativo intelectual das organizações que são considerados, no mundo globalizado e em constante mudança, como o grande diferencial e gerador de vantagem competitiva. 3. METODOLOGIA A amostra foi composta pelo Gerente da área Recursos Humana (funcionário há 10 anos na empresa, formado em Psicologia) da empresa Expresso Jundiaí Logística e Transporte LTDA, localizada na cidade do Rio de Janeiro. O levantamento de dados foi realizado através de um questionário com 10 (dez) questões abertas (vide o item 4). O tipo de pesquisa foi descritivo, pois segundo Vergara (2005) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Foi aplicado um questionário para observar, analisar e registrar os índices de rotatividade na organização objeto de estudo. O objetivo dessa pesquisa é analisar e verificar como o processo de seleção por competências pode influenciar na rotatividade organizacional. O método de pesquisa utilizado foi o de entrevista semi-estruturadas com uma abordagem qualitativa, pois através do questionário aplicado buscou-se identificar a correlação entre a seleção por competência e a rotatividade, a fim de entender se o processo de seleção afeta de maneira positiva ou negativa a rotatividade organizacional. A técnica de pesquisa foi a de estudo de caso, o mesmo foi estruturado a partir da entrevista com o Gerente de RH da empresa supracitada, o que ofereceu um panorama completo da situação, onde pudemos analisar os índices de rotatividade antes e após a implementação do processo de seleção por competências. No estudo de caso a Empresa Expresso Jundiaí Transportes LTDA, do setor de transporte e logística (tem o perfil organizacional apresentado no item 3.1). As respostas obtidas farão de inicio um comparativo da rotatividade antes e após a implementação do processo de seleção por competência (2008). O gestor foi inicialmente informado sobre os objetivos da pesquisa e sobre a importância de responder com sinceridade aos questionários, para que os resultados obtidos pudessem ser posteriormente utilizados na orientação de melhorias referentes aos índices de rotatividade dentro da empresa. Estudo de Caso: Expresso Jundiaí 3.1 EXPRESSO JUNDIAÍ Desde 1959 no mercado, a Expresso Jundiaí iniciou suas atividades com o transporte de cargas fracionadas (transporte de pequenas porções de carga que não alcançam a lotação de um veículo), hoje esta entre as 10 maiores empresas de transporte logístico do país. A Expresso Jundiaí possuí mais de 50 unidades de negócios e bases operacionais, atendendo mais de 3,8 mil cidades, em 6 estados das regiões Sul e Sudeste, mais de 250 mil m² de área em pátios, armazéns e terminais, mais de 2,3 mil colaboradores diretos e indiretos, sua frota de mais de 800 veículos realiza mais de entregas por mês. A Expresso Jundiaí prioriza soluções eficazes, inovadoras e sustentáveis para superar as expectativas de seus clientes e consumidores, o que torna a empresa uma das três mais admiradas do país no ramo logístico. 8

9 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS DA PESQUISA 1. Como era feito o processo de Seleção antes da implementação do programa de Gestão por Competência? A empresa realiza o processo desde a chegada do atual gerente senhor Jose Carlos (na empresa há 25 anos), porém o mesmo informou que antes de assumir o cargo e mesmo durante a sua gestão o processo era realizado de forma convencional, apenas no ano de 2008, com a certificação da ISO todo este processo começou a ser padronizado. 2. Agora implementado o programa quais as competências organizacionais e comportamentais são analisadas por vocês? Devido a abrangência da empresa possuímos diferentes cargos em diferentes níveis hierárquicos. Porem uma das qualidades imprescindíveis para a admissão em qualquer cargo e em qualquer nível hierárquico é o nível mínimo de escolaridade (pedido para cada função), sendo isto a primeira coisa que a empresa avalia, pois após a certificação esta se tornou uma exigência a ser cumprida. Antes da certificação contávamos com colaboradores que não possuíam a escolaridade adequada, então implantamos um programa de educação continuada, que ajuda cada colaborador a terminar os seus estudos. 3. Qual tem maior relevância no momento da escolha do candidato? Independente do cargo analisamos o grau de escolaridade do candidato (exceto cargo de motorista, nesse cargo também se torna imprescindível possuir CNH). o 4. Estas competências estão alinhadas com os objetivos organizacionais? O processo de seleção por competência veio para agregar grande valor à organização, e esta ferramenta é utilizada para o alcance dos nossos objetivos estratégicos, pois é através dela que proporcionamos a entrada de novos colaboradores, e um processo de recrutamento e seleção feito de maneira correta nos dá a segurança para trabalharmos em virtudes desses objetivos, pois temos o colaborador certo, no lugar certo e feliz em sua função, e isso conseqüentemente aumenta nossa produtividade. 5. Em quanto tempo foi implementado o programa de Seleção por Competência? 9

10 Como já trabalhávamos com este processo, ainda que de forma desordenada, após a certificação não foi tão complicado colocar as coisas no eixo. Levamos algo em torno de 12 meses para padronizar todo o processo. 6. Existem dados e/ou gráficos que demonstrem o índice de rotatividade antes e após a implementação do programa? 7. Com qual objetivo foi implantado o programa de Seleção por competência? O programa foi padronizado a partir da certificação de qualidade e como todos os processos que temos dentro da empresa (este não podia ser diferente) visam à melhoria continua e o melhor resultado em nossos processos de recrutamento e seleção, já que consideramos este processo de vital importância para organização, pois é através dele que alocaremos nossos novos colaboradores, que ajudaram a manter a empresa no eixo do progresso, sempre em busca dá constante melhora, assim como diz nosso slogan Faz, faz bem feito, sempre. 10

11 8. Quais as vantagens que programa de Seleção por Competência trouxe para a empresa? A partir deste processo conseguimos identificar com os colaboradores a satisfação por estar trabalhando na empresa, e alem de tudo a motivação com a qual desenvolviam suas funções, e hoje embora ainda tenhamos dificuldades em selecionar colaboradores para determinadas vagas, o índice de rotatividade e absenteísmo foi quase levado a zero. Pois os colaboradores percebem em sua equipe de R.H. a satisfação em desenvolver todos os processos e a busca pela melhoria continua. 9. Quais as dificuldades encontradas para a implantação do programa de Seleção por competencia? Antes de padronizarmos o processo, muitos candidatos chegavam a empresa por meio de indicação direta dos colaboradores que já trabalhavam conosco, e depois realizado todo o processo de seleção muitos desses indicados eram aproveitados, porem após a padronização do processo a diretoria resolveu acabar com isso, e a partir daí qualquer contratação que possuísse vinculo de parentesco também estava impedida de ser feita, após longas conversas conseguimos explicar aos colaboradores que todos esses procedimentos foram realizados para o melhor alcance de nossos objetivos o que traria um beneficio mutuo. 10. Os índices de rotatividade estavam ligados diretamente a falta de competências organizacionais? Por que? O índice de rotatividade era elevado em nossa parte operacional. Antes da certificação e padronização do processo ela era bem maior neste setor, não conseguimos extingui-lo, mas com a ajudada do processo de seleção por competência ele foi reduzido consideravelmente. Após a padronização conseguimos adequar as competências que achamos essências a cada cargo, assim o numero de contratações feitas de maneira errada ou pela falta de competência do candidato não acontecem mais. 11

12 Podemos observar pelas questões acima, que o processo de Recrutamento e Seleção antes da chegada do atual gestor era feita de maneira convencional, e apenas após a certificação ISO (2008) é que o processo de Gestão por Competência começou a ser padronizado. A organização sempre buscando aprimorar seus processos, e sabendo da importância que o recrutamento e seleção têm para isso, passou a realizar este processo através da avaliação de competências, porém mudar processos dentro de uma grande organização não é tão fácil, foi preciso cerca de 12 meses para realizar a implementação do programa de Seleção por Competências, e ao longo deste caminho foram encontradas algumas dificuldades ao tentar difundir essa idéia entre colaboradores. Uma das maiores dificuldades foi convencê-los que a partir de agora aquelas contratações realizadas por indicações seriam analisadas criteriosamente de acordo com as competências exigidas pelos cargos, e no ritmo dessas mudanças, a empresa também não poderiam contratar colaboradores que possuísse qualquer vinculo de parentesco com colaboradores que já trabalham na organização. Porém a Expresso Jundiaí sempre soube que essas mudanças levariam a empresa para um caminho ainda mais vitorioso e que isso só seria possível com a ajuda de seus colaboradores. Toda gerencia tinha em mente que essas mudanças trariam vantagens não só a empresa, mas também para seus funcionários, a partir daí a empresa poderia mensurar a satisfação e a motivação com que qual pessoa desenvolvia seu trabalho, podendo realocá-la através de suas competências para um cargo onde pudesse se realizar profissionalmente, ou 12

13 seja, a intenção seria alocar a pessoa certa, no lugar certo, em tempo certo para que produzisse cada vez melhor e ajudasse a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. Com todas essas mudanças, o processo de Recrutamento e Seleção se tornou ainda mais criterioso, e os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada novo candidato passaram a ser observados com maior atenção. A empresa que possui uma abrangência nacional como a Expresso Jundiaí, possui diversos cargos em diferentes níveis hierárquicos, o que torna a avaliação por competência ainda mais importante, porém chama a atenção a avaliação de uma competência técnica, que para os gestores da empresa é tida como imprescindível, o grau de escolaridade (que varia de cargo para cargo). Após a implantação do projeto a empresa inseriu um programa de educação continuada, e através dele os colaboradores tiveram a oportunidade de terminar os estudos, e assim igualar o nível de escolaridade a descrição do cargo que sua função solicitava. A busca dessas competências sempre esteve alinhada ao alcance de seus objetivos estratégicos, e o processo de seleção por competências veio para agregar valor à organização, pois um processo de recrutamento e seleção realizado com maior eficácia dá a segurança desejada para que a empresa trabalhe em busca do alcance de seus objetivos, cumprindo o seu planejamento estratégico. A partir da analise dos gráficos (vide item 4 / questão 6) ficou constatado uma mudança nos índices de rotatividade da organização, antes da implementação do processo de seleção por competências, nos anos de 2008/2009 os índices de demissões chegavam anualmente a quase 50%, o que é reflexo da fragilidade do processo de Recrutamento e Seleção utilizados na época, estes índices também aumentaram devido as dificuldades de convencer os colaboradores quanto as vantagens da implementação deste novo processo. Após passado o período de adequação ao processo de seleção por competências, observamos que houve uma queda considerável nos índices de demissões nos anos de 2009/2010 pois, a empresa já se encontrava com o programa implementado e com todo seu quadro funcional adaptado ao processo. Assim, a empresa se adequou ao mercado e obteve uma vantagem competitiva sobre as demais organizações, pois agora possui em seu quadro funcional, profissionais competentes, desempenhando a função certa e motivados o que ajuda a organização a alcançar seus objetivos e figurar entre as melhores no seu ramo de atuação. A partir da analise dos gráficos (vide item 4 / questão 6) pudemos observar os índices rotatividade por níveis hierárquicos dentro da organização, antes e após implementação do processo de seleção por competência. A grande e satisfatória surpresa apresentada no gráfico,fica por conta, da queda de mais de 10% no índice de rotatividade no setor operacional, parte esta que a empresa admitiu possuir dificuldades para controlar os índices. Porém, nos demais níveis hierárquicos (tático e estratégico) a mudança foi relativamente pequena, algo natural para uma empresa desse porte. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho aborda a importância do processo de seleção de pessoas, pois é necessário possuir uma percepção maior quanto ao perfil do candidato em relação à vaga, para isso o modelo de seleção por competência envolve a verificação de aspectos ligados as competências individuais e organizacionais. Com base no referencial teórico pesquisado pode-se perceber que o processo de recrutamento e seleção deve ser feito com muito cuidado, pois as consequências de um processo errado são inúmeras e muito prejudiciais, tais como: diminuição da produtividade, absenteísmo, insatisfação por parte dos funcionários, rotatividade o que acaba trazendo custos desnecessários à organização. 13

14 Neste contexto, a pesquisa realizada teve o propósito de analisar como o processo de seleção por competência influencia na rotatividade organizacional, bem como as vantagens e dificuldades para implementação deste processo. Analisando a empresa objeto de estudo e os gráficos disponibilizados pela organização, pudemos observar a eficácia de um processo de seleção por competências bem estruturado. A analise demonstrou que após a implementação do processo os índices de rotatividade diminuíram consideravelmente, sendo possível também, diminuir estes índices no setor operacional da organização, setor este que possuía os maiores índices de rotatividade da empresa, já nos demais níveis organizacionais (tático e estratégico) esses índices se mantiveram em uma faixa considerável normal devido ao grande porte da organização. Após finalizar este trabalho conclui-se que, o modelo de seleção por competências contribuiu efetivamente para a diminuição dos índices de rotatividade, por se tratar de um processo mais seguro já que, visa muito mais as atitudes comportamentais, do que as técnicas. Assim, aumentado a eficácia no processo de recrutamento e seleção, o que acaba contribuindo para formação de uma equipe mais competente, que trará para empresa uma vantagem competitiva, alcançada por meio do seu ativo intelectual, o que ajudará a organização a alcançar seus objetivos estratégicos mais rapidamente. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ANTUNES, Celso. Como desenvolver as competências em sala de aula. Petrópolis: Vozes, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, Dutra, J. S., Hipólito, J. A. M. & Silva, C. M. (2000). Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. RAC, 4(1), Fleury, M. T. & Fleury, A. C. C. (2001). Construindo o conceito de competência. RAC, edição especial, GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do estratégico ao estratégico. São Paulo:Futura, RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4ª ed. São Paulo: Educator, RESENDE, Enio. O Livro das Competências Desenvolvimento das Competências: a Melhor Auto-Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Qualitymark. Rio de Jeneiro Sant anna, A. S., Moraes, L. F. R. & Kilimnik, Z. M. (2005). Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo diagnóstico comparativo. RAE eletrônica 4(1),

15 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, Vieira, A. & Garcia, F. C. (2004). Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE Eletrônica, 3(1),