A Importância da Gestão Estratégica de Negócios nas Empresas de Pequeno Porte do Segmento de Tecnologia da Informação do Estado de São Paulo

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL FIA/AFSEBRAE - SP A Importância da Gestão Estratégica de Negócios nas Empresas de Pequeno Porte do Segmento de Tecnologia da Informação do Estado de São Paulo Samuel Saveiro Santos Viana Coordenação: Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa Prof. Dr. Adelino de Bortoli Neto Orientação: Prof. Ângelo Aere São Paulo - Novembro / 2011

2 DEDICATÓRIA Primeiramente a Deus, que foi responsável que está sempre comigo, minha família que me apoiou e ajudou, e a todos aqueles que de alguma forma foram contribuintes para que este trabalho fosse realizado.

3 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Ângelo Aere pelas orientações, idéias, conselhos, indicações e apoio na realização deste trabalho. Ao Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto, pela orientação e idéias. Ao auxiliar docente Ângelo que auxiliou e apoiou por todo o trabalho. Aos empresários e colaboradores das empresas pesquisadas. Ao SEBRAE-SP pela possibilidade de realização do curso e pelos dados utilizados.

4 EPÍGRAFE Aquilo que somos hoje provém dos nossos pensamentos de ontem, e os pensamentos atuais constroem nossa vida de amanhã, nossa vida é a criação de nossa mente. Siddhartha Gautama (Buda)

5 RESUMO Este trabalho tem como objetivo o estudo do uso da gestão estratégica de negócios como ferramenta de competitividade empresarial em empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da informação. Como objetivos específicos, este estudo verifica se essas empresas possuem um sistema de informações estratégicas adequado à necessidade dos gestores, a adoção de uma estrutura formal para planejamento das metas e objetivos, e o modelo aplicado na elaboração da estratégia da empresa e a avaliação dos gestores sobre o processo de planejamento estratégico adotado. O referencial teórico apresenta a visão de diversos e renomados autores e está dividido em três partes. A primeira contempla critérios para classificação do porte das empresas. A segunda, as particularidades de gestão adotadas nas empresas de pequeno porte. Em seguida, o planejamento estratégico. A metodologia de pesquisa adotada foi o estudo de caso múltiplo, com a participação de cinco empresas. Os dados foram coletados por meio de entrevistas roteirizadas individuais, realizadas pelo pesquisador, com os gestores e proprietários dessas empresas. A conclusão apresentada neste trabalho revela que a gestão estratégica de negócios pode ser utilizada como ferramenta de apoio a gestão empresarial e ao aumento da competitividade empresarial, apesar de muitas vezes ser realizada de maneira tácita e sem nenhuma estrutura. Área Temática: Gestão Estratégica de Negócios

6 SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO Situação problema Objetivos Justificativas CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA A indústria de Tecnologia da Informação O Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação Gestão de Micro e Pequenas Empresas Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas Particularidades de Gestão das Micro e Pequenas Empresas Planejamento Estratégico Conceito de Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico nas Empresas de Pequeno Porte CAPÍTULO 3: METODOLOGIA O Tipo de Pesquisa Universo e Amostra Instrumentos de Coletas de Dados Método de Análise de Dados CAPITULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS Apresentação dos Dados Pesquisados Empresa I Empresa II Empresa III Empresa IV Empresa V Análise dos Dados Pesquisados... 41

7 CAPITULO 5: CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE I... 53

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Mercado Mundial de Tecnologia da Informação Tabela 2 Principais Indicadores do Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação.. 17 Tabela 3 - Indicadores de Mercado : Evolução 2004 / 2005 / 2006 / 2007/ 2008/ Tabela 4 - As Empresas do Setor de Software e Serviços Tabela 5 Divisão das Empresas de TI por Porte Tabela 6 Classificação das empresas pelo faturamento Tabela 7 - Especificidades e problemas da empresa pequeno porte por categoria de análise Tabela 8 - Quadro Comparativo Entre as Empresas... 42

9 LISTA DE ABREVIATURAS ABES - Associação Brasileira de Empresas de Software EPP Empresa de Pequeno Porte IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística MGE Média e Grande Empresa MPEs Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas ASSESPRO - Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação TI Tecnologia da Informação USP Universidade de São Paulo

10 10 1 INTRODUÇÃO A constante evolução da economia mundial tem sido a causa de um conjunto de transformações econômicas, tecnológicas e sociais, num ritmo intenso de mudanças, com consequências inevitáveis para qualquer tipo de organização. Algumas das características dessas transformações são bastante visíveis, como as mudanças tecnológicas, que aceleram a obsolescência técnica e econômica de equipamentos, processos e produtos. Tem-se, ainda, a globalização e o acirramento da concorrência, as crescentes flutuações nos mercados, a diluição das fronteiras e o aumento das condições de incerteza e de risco que envolvem o processo decisório. Os dirigentes empresariais veem-se, assim, ante a necessidade de adaptarem as empresas às novas condições impostas por essas alterações, revendo e reformulando suas estratégias para adquirir flexibilidade e ampliar suas chances de respostas às constantes mudanças do ambiente. A busca das empresas por flexibilidade implica rever a forma como os recursos estão sendo aplicados, como são exercidas as atividades empresariais e reavaliar as relações intra e inter-organizacional, inclusive as relações entre a empresa e os agentes envolvidos em sua estratégia. O resultado dessas interações e exigências é a nova configuração que pode assumir as relações entre as empresas (SOUZA, 1995). As pequenas empresas estão posicionadas na economia, de maneira a desempenhar um papel de complementação às grandes organizações, preenchendo espaços deixados por estas no que diz respeito a bens e serviços, cuja execução e distribuição seriam mais vantajosas quando efetuadas por empresas de menor porte (PINHEIRO, 1996). No entanto, as pequenas empresas possuem um papel mais relevante do que apenas complementar as lacunas deixadas pelas funções não exercidas pelas grandes empresas. A existência das pequenas empresas também auxiliaria na desconcentração espacial das atividades econômicas que consequentemente auxiliam no desenvolvimento de áreas periféricas, fixando rendas nestas áreas e amenizando desequilíbrios regionais. O papel da pequena empresa de promover o desenvolvimento e contribuir para o aumento da oferta de emprego é hoje reconhecido em todo o mundo. Essas empresas passam, assim, a desempenhar um novo e importante papel de absorção de mão-de-obra, principalmente para

11 ajudar a enfrentar o desemprego causado pela diminuição da demanda e pelo desenvolvimento tecnológico promotor de pouco uso de trabalho humano (SEBRAE, 2010). 11 Além disso, as forças do ambiente externo tendem a causar maiores impactos na pequena empresa do que na grande, uma vez que esta possui recursos suficientes para desenvolver dispositivos administrativos que amortecem tais impactos (VIEIRA, 2002). A verificação da situação da pequena empresa no processo de reestruturação industrial requer também, além do exame do ambiente e dos aspectos macroeconômicos, uma análise criteriosa sobre o seu desempenho em relação às próprias atividades, para averiguar se elas contribuem com seu desenvolvimento e competitividade, ou se estão se transformando em barreiras ao seu crescimento e progresso. No entanto, essa análise não garante o sucesso da empresa. Mas, se por um lado as técnicas administrativas, por si só, não asseguram a prosperidade de um negócio (ALMEIDA, 2001), por outro, o desenvolvimento e progresso das pequenas empresas não ocorre somente em função de sua dimensão e de suas condições socioeconômicas, mas em conjunto com um gerenciamento eficaz presente em todos os seus níveis (PINHEIRO, 1996). Um bom gerenciamento pode, ao menos, como salienta Almeida (1994), proporcionar ao dirigente da pequena empresa maior probabilidade de acerto e competitividade empresarial Situação Problema Alguns empresários defendem que a instável situação econômica do Brasil seria a maior razão para o fechamento das pequenas empresas no nosso país; dificuldades para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo entre outros. Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas à incerteza, e os novos empresários à falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidação econômica do Brasil demanda um pouco mais de tempo. Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se aperfeiçoar continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional à nova realidade de constantes mudanças, que podem representar ameaças ou oportunidades para a empresa. O planejamento estratégico é uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal. Sua principal característica deve ser a flexibilidade para se ajustar face às necessidades do mercado. Apesar da importância

12 crescente e dos avanços na sua aplicação para a tomada de decisões nas organizações, há um segmento no qual o uso do planejamento estratégico ainda é raro: o das pequenas empresas. 12 Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de elaboração de um planejamento estratégico e este contexto remete-nos à questão das particularidades deste segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a contratação de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia a dia do empresário, centralização de poder, entre outros. No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5 milhões de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, suas famílias e funcionários, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2010). No entanto, através de estatísticas do SEBRAE (2010), pode-se verificar que 49,4% destas empresas morrem com até dois anos de existência. Em que o planejamento estratégico poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratégico, um fator causador deste percentual tão alto? É o que pretendemos abordar através desta pesquisa, com análise de uma empresa de pequeno porte do setor de tecnologia da informação, que foi criada em 2002, sem uma estrutura de gestão especifica e sem nenhuma política de administração. O autor da presente pesquisa é formado em Administração de Empresas e tem uma forte motivação pelos estudos organizacionais, principalmente aqueles que envolvem empresas de pequeno porte. A convivência com tais empresas nos últimos 5 anos, trabalhando como consultor de negócios pelo SEBRAE-SP faz que este pesquisador tenha um entusiasmo pessoal com o trabalho que ora desenvolve. Esses problemas, aqui retratados por meio de teorias e revisões bibliográficas, são, para autor, uma vívida realidade com a qual já se defrontou diversas vezes. Portanto, é com satisfação que agora ajuda a construir uma teoria para esse tipo de empresa, e assim, colaborar com o aprimoramento de seu processo administrativo. A expectativa, acima de todas, é que se possa contribuir de forma eficaz com o seu gerenciamento. Assim, acredita-se que, ao lado de uma contribuição teórica, faz-se necessário também apresentar propostas que surtam efeitos no dia-a-dia dos seus dirigentes, auxiliandoos a enfrentar o desafio diário de manter a sobrevivência de sua empresa. Essas expectativas e

13 possibilidades formam um conjunto de motivação para o desenvolvimento da presente pesquisa Objetivos O objetivo principal do trabalho é estudar a importância da gestão estratégica para o aumento da competitividade das empresas de pequeno porte do segmento de tecnologia da informação do estado de São Paulo, pela análise dos resultados e desempenho das empresas. Em função do que se apresentou na justificativa e na definição do problema a ser pesquisado, o principal foco deste estudo é o de verificar se a gestão estratégica é utilizada pelas empresas pequeno porte e se é considerado uma ferramenta de competitividade no sistema de gestão empresarial. Mais especificamente, pretende-se responder às seguintes questões: a) Estudar a contextualização dos obstáculos da gestão estratégica de negócios nas empresas de pequeno porte; b) Revisar a literatura sobre planejamento estratégico e gestão de pequenas empresas; c) Revisar a literatura sobre gestão e especificidades das pequenas empresas; d) Identificar as particularidades da empresa de pequeno porte no processo de gestão estratégica; e) Concluir se a gestão estratégica de negócios pode ser considerada prática de competitividade empresarial para empresas de pequeno porte do segmento de tecnologia da informação, através da verificação do desempenho empresarial no setor de atuação e da rentabilidade alcançada. Para responder estas perguntas será utilizado o método de pesquisa em 5 empresas do setor de tecnologia da informação, através de questionário específico, e estudo comparativo entre as empresas do setor de tecnologia da informação, para verificação do desempenho empresarial alcançado através das práticas de gestão utilizadas.

14 Justificativa A investigação deste assunto, é justificada, pela grande quantidade de pequenas empresas existentes no Brasil, 99% das empresas são pequenas (SEBRAE 2010), pela sua fragilidade em relação ao mercado e pelos escassos estudos bibliográficos voltados a pequena empresa. Existe também a necessidade de uma nova visão empresarial nas pequenas empresas, onde o empresário de pequena empresa deve atentar-se a uma nova maneira de ver seu negócio, o mercado e seu cliente, a importância desta nova consciência deve-se ao advento de diversos aspectos, como a competição em um ambiente globalizado e competitivo. O setor de tecnologia da informação foi selecionado em virtude de diversos fatores: crescente número de empresas, produção e atuação descentralizada, competição global, necessidade de melhorias das práticas de gestão neste setor, e principalmente pela carência da tecnologia da informação nos pequenos negócios, representativos da maior parte das empresas no Brasil, além de ser um tema de interesse dos empresários de pequeno porte e do o segmento estudado. E, também, pela contribuição ao aumento dos estudos, considerando as peculiaridades das empresas de pequeno porte. Também existe o fator pessoal envolvido, pois o autor já desenvolveu trabalhos junto às pequenas empresas, e tem interesse em contribuir para que estas empresas aumentem sua competitividade no mercado brasileiro e internacional. 2 - REVISÃO TEÓRICA 2.1 A Indústria de Tecnologia da Informação Nas economias modernas, as tecnologias da informação (TI), em geral, vêm assumindo um papel estratégico crescente, na medida em que a participação dos agentes econômicos em mercados altamente competitivos depende do uso cada vez mais intensivo dessas ferramentas tecnológicas. Sendo a informação um patrimônio valioso, a rapidez no seu acesso e a eficiência no domínio das tecnologias que a envolvem tornam-se um diferencial em termos de vantagens competitivas.

15 15 Segundo Santos (2001) as tecnologias da informação encontram-se no centro da chamada nova economia e configuram-se como dispositivos essenciais para o acesso à informação e à sociedade do conhecimento. Em uma era baseada na informação, essas tecnologias imprimem novas dinâmicas econômica, social e cultural no cotidiano de indivíduos e empresas e se constituem em uma realidade transformadora de hábitos, modos de viver e de produzir, com ênfase na otimização do uso do tempo e no aumento da produtividade do trabalho. Esta ação transformadora demanda um constante processo de atualização, que se traduz na busca por acessos mais rápidos, para quantidades cada vez maiores de informação. Aprender a conviver com as novas tecnologias é uma tarefa que a sociedade moderna impõe a empresas e pessoas para que possam enfrentar os novos desafios. Nos mercados altamente competitivos, a busca por ganhos de produtividade se traduz em menores custos e preços mais atraentes, o que remete à melhoria constante dos processos de produção, com maiores níveis de automação, obtendo, como interface, as tecnologias da informação. Entretanto, mesmo representando uma necessidade indispensável para a sobrevivência de empresas, escolhas tecnológicas inadequadas podem resultar em gastos excessivos, subutilização dessas tecnologias ou perdas de competitividade (WALTON 2003). Assim, o uso de ferramentas de TI adequadas às necessidades das empresas, associado à atualização e melhoria contínua (upgrades regulares) de equipamentos e sistemas informáticos são exigências para se aumentar a produtividade, oferecer atendimento de excelência, ofertar produtos e serviços de qualidade e garantir eficiência no gerenciamento das empresas. As tecnologias da informação podem ser entendidas como o conjunto de dispositivos tecnológicos que capacitam os indivíduos a acessar, processar e armazenar informações. Podem ser consideradas como a ponte entre os indivíduos e a sociedade do conhecimento. Na literatura disponível, os conceitos de TI são bastante variados. Segundo Walton (2003), a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. Segundo Santos (2001), Tecnologia da Informação é o termo que engloba toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informação em seus diversos formatos (dados corporativos, áudio, imagens, vídeo, apresentações multimídia e outros meios, incluindo os que não foram criados ainda).

16 16 Acrescenta-se a esses conceitos que as tecnologias da informação estão relacionadas tanto com a parte física, ou seja, hardware e periféricos, como com a parte lógica, abrangendo software básicos (sistemas operacionais, utilitários e software de programação) e software aplicativos para usos pessoal e profissional (inclusive jogos). Também encontram-se agrupados no conjunto das tecnologias da informação serviços como gestão de dados e informações (armazenamento de informações e bancos de dados), tratamento de dados (digitação, web hosting, digitalização de imagens, georreferenciamento, etc.), integração de redes, desenvolvimento de sistemas, consultoria e suporte técnico O Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação Apesar das turbulências que marcaram a economia mundial a partir do último trimestre de 2008, os anos de 2009 e 2010 foram relativamente estáveis para o setor de TI no Brasil, que mostrou um crescimento real nestes últimos anos. Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Software (ABES 2010), O mercado brasileiro de software e serviços manteve a 12ª posição no cenário mundial, tendo movimentado 15,3 bilhões de dólares, equivalente a 1,02% do PIB brasileiro daquele ano. Tabela 1 Mercado Mundial de Tecnologia da Informação. (ABES 2010) Deste total, foram movimentado 5,45 bilhões em software, o que representou perto de 1,7% do mercado mundial, e 9,91 bilhões foram movimentados em serviços relacionados. Em 2009, a participação de programas de computador desenvolvidos no país atingiu 29 % do total do

17 17 mercado brasileiro de software e, embora tenha representado uma participação ligeiramente menor do que no ano anterior, ainda indica a tendência de crescimento que vem sendo apontada desde 2004 (ABES 2010). Tabela 2 Principais Indicadores do Mercado Brasileiro de Tecnologia da Informação (ABES 2010) Tabela 3 - Indicadores de Mercado: Evolução 2004 / 2005 / 2006 / 2007/ 2008/2009 (ABES 2010) Segundo a ABES (2010) este mercado é explorado por quase empresas, dedicadas ao desenvolvimento, produção e distribuição de software e de prestação de serviços. Daquelas

18 que atuam no desenvolvimento e produção de software, 94% são classificadas como micro e pequenas empresas. 18 Empresas Quantidade Participação Desenvolvimento e Produção ,8 % Distribuição e Comercialização ,8 % Prestação de Serviços ,4 % Total % Tabela 4 - As Empresas do Setor de Software e Serviços (ABES 2010) Micro Empresa 37,6 % Pequena Empresa 56,4 % Média Empresa 5,03 % Grande Empresa 0,95 % Tabela 5 Divisão das Empresas de TI por Porte (ABES 2010) Os setores industrial e financeiro continuaram representando praticamente 50% do mercado usuário, seguidos por serviços, comércio, governo e agroindústria. Já em termos de crescimento, a agroindústria foi o setor que apresentou o maior aumento nos investimentos, com variação positiva de quase 12% em relação a Principais Indicadores do mercado Brasileiro de TI (ABES 2010): Software: Mercado Total de Us$ 5,452 bilhões Representa 1,70 % do mercado mundial Atendido em 29 % por programas desenvolvidos no país Exportação de Us$ 92 milhões em licenças Conta com empresas dedicadas à exploração econômica Serviços:

19 19 Mercado Total de Us$ 9,914 bilhões Representa 1,78 % do mercado mundial Exportação de Us$ 271 milhões Conta com empresas dedicadas à exploração econômica Indicadores Gerais de TI: Mercado Total de TI no Brasil Us$ 30,5 bilhões Representa 2,1 % do mercado mundial e 47,0 % do mercado AL 11,3 milhões de PC s vendidos em milhões de PC s compõe a base instalada 65 milhões de usuários da Internet Gestão de Micro e Pequenas Empresas Critérios para Classificação de Micro e Pequenas Empresas Há vários conceitos de MPE s (Micros e Pequenas Empresas) no Brasil e no Mundo. Em geral, eles levam em consideração critérios quantitativos, como o número de empregados ou faturamento anual bruto (para definições internacionais de Micros e Pequenas Empresas). Os critérios geralmente utilizados para a classificação ou categorização das empresas são de duas naturezas de acordo com Pinheiro (1996): quantitativo e qualitativo. Existe, ainda, um terceiro, resultante da combinação dos dois critérios anteriores. Os critérios de natureza quantitativa (econômicos e/ou contábeis), além de serem mais fáceis de se obter, permitem análises comparativas entre as empresas. Geralmente, utiliza-se a classificação por número de empregados, valor do faturamento, patrimônio líquido, lucro, volume de imobilização do ativo, capital social e/ou estrutura de financiamento, etc. Já os critérios qualitativos, de caráter mais gerencial e social, embora não sejam tão mensuráveis como os quantitativos e cuja identificação é mais complexa, apresentam uma visão mais real, mais íntima da empresa. A classificação das Micros e Pequenas Empresas aplicada neste trabalho considera o faturamento anual bruto, de acordo com a definição utilizada pelo Sebrae.

20 20 Porte da Empresa Faturamento Bruto Anual Micro Empresa R$ 0 a R$ ,00 Empresa de Pequeno Porte R$ ,00 a ,00 Tabela 6: Classificação de Empresas pelo faturamento (Sebrae 2010) Particularidades de Gestão das Micro e Pequenas Empresas Na opinião de Cancellier (2001), a principal característica das empresas de pequeno porte é o modo empreendedor como são administradas. Segundo esta abordagem, identifica-se um fundador ou líder forte que toma as principais decisões da organização de forma ousada, arriscada e intuitiva, são características marcantes deste modelo a incessante busca por novas oportunidades e os saltos dramáticos frente à incerteza, com decisões arrojadas em momentos de crise. Leone (1999) afirma que as pequenas e médias empresas podem ser estudadas a partir de suas especificidades, isto é, de suas características peculiares e, desta forma, foram agrupadas sob três perspectivas: a. Quanto aos aspectos organizacionais: buscam estruturas simples e de menor custo. Possuem menor controle sobre seu ambiente externo e, por isso, são muito dependentes dos recursos a elas disponíveis. A administração é exercida pelo proprietário, com pouca delegação de autoridade e racionalidade das formas de controle. Os processos de planejamento e controle são pouco formalizados e quantificados. A estratégia é intuitiva e pouco formalizada. Estas empresas operam numa lógica de reação e adaptação ao ambiente ao invés de antecipação e controle como ocorre nas grandes empresas. A gestão é personalizada na pessoa do proprietário. O sistema de informação externo é simples, uma vez que o proprietário discute diretamente com seus clientes; b. O processo decisório é baseado no julgamento ou intuição do proprietário: ótica operacional de curto prazo, já que o mesmo não dispõe de tempo para uma atitude mais analítica e estratégica. O proprietário é o único tomador de decisões e, por isso, o poder de decisão é localizado e centralizado. Não existem procedimentos formalizados. O sistema de valores e a política da empresa sé uma extensão da vida do proprietário. Os dados necessários à tomada de decisão nem sempre estão disponíveis.

21 21 c. Quanto às características individuais: o proprietário influencia todos os aspectos da empresa como: estratégia, estrutura, clima organizacional e desempenho. Existe uma correlação entre o patrimônio social e do proprietário. O perfil do dirigente é mais o de um estrategista que corre riscos do que um administrador que procura aplicar uma estratégia minimizando os riscos. Os componentes que integram cada um desses aspectos se encontram descritos na Tabela 6. Organizacionais Decisionais Individuais - Tomada de decisão intuitiva - Horizonte temporal de curto prazo - Inexistência de dados quantitativos - Racionalidade política, econômica e familiar - Pobreza de recursos - Gestão centralizadora - Situação extra-organizacional incontrolável - Fraca maturidade organizacional - Estrutura simples e leve - Ausência da atividade de planejamento formal - Fraca especialização - Estratégia intuitiva e pouca formalizada - Sistema de informação simples - Onipotência e influência pessoal do dirigente - Identidade entre pessoas físicas e jurídicas - Dependência dos empregados - Correlação entre o patrimônio pessoal e social - Propensão a riscos calculados Tabela 7 : Especificidades e problemas da empresa pequeno porte por categoria de análise (LEONE, 1999) Outro aspecto que também merece ser salientado é o tipo de gerenciamento utilizado pelas pequenas empresas. Segundo Gibb (2003), o modelo de gerenciamento utilizado pelas MPE s reflete a personalidade do proprietário, desta forma o autor identificou doze influências chave na administração destas e desenvolveu algumas importantes generalizações sobre a influência do tamanho da empresa e do proprietário na administração das mesmas: 1. A equipe administrativa é muito pequena; 2. O gerenciamento é total, isto é, gerentes desempenham papéis multi-funcionais; 3. Há falta de recursos e de pessoal especializado; 4. Os sistemas de controle são informais; 5. O líder tem poderes abrangentes;

22 22 6. Possuem escassez de mão-de-obra; 7. O controle é limitado sobre o ambiente e detêm poucos recursos para explorá-lo; 8. Existe maior intimidade na equipe de trabalho conflitos são mais facilmente resolvidos; 9. Apresentam pouca influência para obtenção de capital; 10. Detêm processo tecnológico limitado; 11. Têm pouca variedade de produtos embora possuam grande flexibilidade 12. Pertencem a uma fatia de mercado limitado. Em relação às influências chave do proprietário / gerente na administração da pequena empresa, Gibb (2003) destaca: Os proprietários / gerentes concentram-se em tarefas que eles valorizam mais do que adotam uma abordagem racional / científica; Estilo pessoal de liderança e orientação para as tarefas ou pessoas maior impacto no gerenciamento total da empresa; Pouca educação formal. O proprietário / gerente aprende fazendo; Motivação é reflexo da realização trabalho / lazer afetam os objetivos da empresa; Empresa é muito dependente das características psicológicas do seu proprietário; Proprietários / gerentes ficam muito tempo na alta direção; Proprietários / gerentes utilizam a empresa para a realização de objetivos sociais; Influência da família sobre a estrutura de acionistas, sucessão, oportunidades para gerentes que não pertençam à família, sistema social (preferência na promoção) e recrutamento; Forte laço pessoal com o negócio críticas ao negócio podem ser tomadas como pessoais; Alto valor na independência e aversão à burocracia Limitação na disponibilidade de capital. Fillion (1991) salienta que, normalmente, as pequenas empresas mantêm um relacionamento mais próximo com os clientes, empregados e fornecedores do que as grandes. Tendem a se relacionar melhor com os empregados, podem desempenhar um trabalho mais individualizado junto aos seus clientes e podem atraí-los com base em produtos especializados, qualidade e serviços pessoais ao invés de fatores impessoais do preço ou produção em massa da grande maioria dos produtos similares. Por outro lado, Fillion (1991) destaca, algumas desvantagens: Habilidades gerenciais inadequadas; Financiamento inadequado

23 23 Fraca posição competitiva. Pinheiro (1996) afirma que, apesar de todas as eventualidades de escassez de recursos financeiros, de mão-de-obra qualificada, de tecnologia, etc., as micros, pequenas e médias empresas apresentam uma baixa eficácia gerencial em decorrência da falta de uma postura empreendedora, que é a base de toda a tecnologia gerencial moderna, através da qual se faz capaz de inovar e de valorizar os recursos disponíveis em toda sua extensão. Seus dirigentes, de maneira geral, não dispõem de uma consciência administrativa, ou seja, qualidades e capacidade decisória para assumir riscos em situações diversas. Atributos que requerem, além de conhecimentos, alto poder de reflexão. Se de um lado, existem tais problemas ou dificuldades típicas das pequenas organizações, por outro lado, essas empresas apresentam características que lhes são peculiares e que podem contribuir positivamente para o seu bom desempenho, quando adequadamente aproveitadas: São mais ágeis, mais enxutas em suas estruturas do que as grandes organizações, sendo, por isso, mais flexíveis e adaptáveis a novas situações ambientais e de mercado neste caso, por estarem mais próximas da clientela; Pela sua menor dimensão, a proximidade das pessoas, a simplicidade na utilização dos meios facilitam a comunicação, que, na maioria dos casos, é feita diretamente sem procedimentos complicados e sem ser alvo de distorções; Estas empresas tendem a formar seus próprios quadros de pessoal, transformando-se em campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de especialistas, com grande expansão da criatividade dos indivíduos, pelas oportunidades que comumente oferecem e geralmente estão voltadas para seu(s) produto(s) principal(is), podendo, com mais facilidade, concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s), especialmente em razão da produção em menor escala. Porém, na prática, todos estes fatores não geram benefícios naturalmente para suas atividades produtivas. Deste modo, torna-se necessário que sejam direcionadas para este fim. Este objetivo só pode ser alcançado com plena vantagem para a organização através do exercício da atividade gerencial, exercida de forma eficaz. Na opinião de Pinheiro (1996), uma gerência

24 24 é eficaz quando os propósitos da atividade empresarial estão voltados para os resultados a serem obtidos pela organização, não só em termos econômicos, mas, particularmente, em termos de satisfação da clientela em razão da qualidade de seus produtos e serviços bem como através do equilíbrio harmonioso do seu grupamento de trabalho e, até mesmo, de sua participação institucional. 2.4 Planejamento Estratégico Conceito de Planejamento Estratégico Entende-se por planejamento a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro será alcançado. Trata-se essencialmente de um processo de tomada de decisões, caracterizado por haver a existência de alternativas (OLIVEIRA 2001). No entanto, nem todo processo decisório é planejamento. Existem algumas características que fazem do planejamento um processo decisório especial (ACKOFF, 1991, p.1-3): 1. Planejamento é uma atividade realizada anteriormente à ação, isto é, tomada antecipada de decisão. Decide-se o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação; 2. Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões; 3. Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. Numa síntese destas características, Ackoff (1991) define que planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões interrelacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não deverá ocorrer e que, se se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorável. Segundo Porter (2004), estratégia pode ser definida como ações ofensivas e defensivas que uma empresa empreende para enfrentar com sucesso as forças ambientais visando criar uma posição defensável em seu setor de atuação e, assim, obter maior retorno sobre seus

25 25 investimentos. Mintzberg (2000) propôs cinco definições para o termo estratégia, que refletem as formas como o termo é frequentemente empregado no mundo empresarial e acadêmico. São elas: A estratégia como plano: A primeira definição estabelece que estratégia é um plano...uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. É a definição que inclui o planejamento deliberado com metas e objetivos claramente definidos; A estratégia como padrão: A segunda definição institui, em oposição à primeira, que a estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Nem tudo aquilo que é deliberadamente planejado é implementado. As estratégias emergentes surgem e convertem-se em padrão de comportamento, o qual não era exatamente o esperado; A estratégia como posição: A terceira definição diz que a estratégia pode ser também uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados. Referese à posição competitiva única e valorosa que uma empresa pode ocupar dentro de seu setor de atuação; A estratégia como perspectiva: A quarta definição diz que estratégia pode ser uma perspectiva, isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Neste sentido, a estratégia reflete a filosofia e o modo de agir de uma empresa; A estratégia como blefe : A quinta definição afirma que estratégia pode ser um truque, ou seja, uma manobra específica para enganar um oponente ou um concorrente. Baseados nestas cinco definições, Mintzberg (2000) classificou os processos de criação de estratégias que se desenvolveram ao longo das últimas quatro décadas em dez escolas de pensamento estratégico. O processo de planejamento estratégico envolve alguns conceitos, por meio dos quais a empresa empreende uma pesquisa sobre o futuro e formula suas estratégias. Esses conceitos serão definidos a seguir. No entanto, vale lembrar que alguns desses conceitos possuem definições ambíguas. Adotaram-se para este trabalho aquelas que, acredita-se, sejam as mais convencionais.

26 26 Visão da empresa: É o conjunto de aspectos intangíveis, mas que servirão de orientação para os dirigentes da empresa em suas ações e decisões. É formado por sua filosofia, valores, postura ética, aspirações, desejos e ideologia básica (OLIVEIRA 2001). Missão da empresa: É o propósito de existência da organização, ou sua razão de ser. No processo de planejamento estratégico isto é feito formalmente, por meio da declaração de missão (OLIVEIRA 2001). Análise externa: É a análise que verifica como as forças do ambiente externo poderão afetar a empresa gerando oportunidades e ameaças à sua sobrevivência. O objetivo da análise externa é propiciar as informações necessárias que possibilitarão ao estrategista operar eficazmente, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças oferecidas pelo ambiente. Esta análise visa também identificar os fatores críticos de sucesso do setor onde a empresa atua. É possível visualizar o ambiente externo em dois segmentos (OLIVEIRA 2001). Macroambiente: É o ambiente mais abrangente composto pelas forças políticolegais, econômicas, tecnológicas e sociais, as quais afetam todas as organizações. No entanto, esta influência dá-se de forma irregular, conforme o tamanho e setor em que a empresa atua (OLIVEIRA 2001); o Ambiente setorial: É o ambiente mais específico de cada empresa, compreendido pelas forças determinantes da estrutura industrial. São elas: o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade existente entre os concorrentes já existentes; Análise interna: É a análise que tem por fim identificar os pontos fortes e fracos da organização (OLIVEIRA 2001). A intenção com esta investigação é determinar as competências essenciais da empresa, um conceito introduzido por Selznick ainda em 1957 e fortalecido por Hamel e Prahalad, em 1995, como um conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem para que uma empresa ofereça determinados benefícios aos seus clientes; Objetivos e metas: São geralmente entendidos como alvos ou fins desejáveis para os quais as ações da empresa estão direcionadas. Enquanto os objetivos são mais genéricos, as metas

27 são vistas como a quantificação dos objetivos, mais precisas do que os objetivos quanto a valores e datas (ALMEIDA 2001); 27 Estratégias e planos: estratégias são decisões e ações, formuladas para orientar os dirigentes sobre como atingir os objetivos e cumprir a missão da organização. Os planos são conjuntos de metas, atividades, recursos a serem utilizados e outras funções necessárias para implementar um determinado conjunto de ações. As estratégias e planos são apoiadas por orçamentos e cronogramas (OLIVEIRA, 2001) Implementação de estratégias: é um conjunto de atividades voltadas para as operações, envolvendo gerenciamento de pessoas e processos de negócios, que converte a estratégia em ação. Algumas vezes, a implementação requer ajustes na estrutura da empresas (OLIVEIRA, 2001) Controle estratégico: é um instrumento que permite medir e avaliar, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, até que ponto as estratégias implementadas estão satisfazendo os objetivos e metas da organização. Este processo serve como retorno aos tomadores de decisões para que reformulem as estratégias e sua implementação, capacitando a empresa a atingir seus objetivos (OLIVEIRA, 2001) Planejamento Estratégico nas Empresas de Pequeno Porte O planejamento estratégico tornou-se um meio de orientação dos rumos e ações das organizações no contexto do ambiente globalizado, no qual as pequenas empresas enfrentam muitas dificuldades para sobreviverem e tornarem-se competitivas (TERENCE 2001). Para Vieira (2002), o sucesso das empresas de pequeno porte tem uma grande ligação com o seu nível de planejamento. Essa necessidade ocorre por dois motivos: as pequenas empresas não têm força para competir com as grandes em todas as frentes e, portanto, precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos.

28 28 Segundo Bortoli Neto (1980), 81,2% dos problemas apresentados pelas pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 18,8% resultam da ineficiência de recursos. A falta de planejamento é percebida pela má utilização dos recursos financeiros decorrente da falta de uma avaliação mais precisa do futuro do mercado ou da ausência de definição da forma de atuação do mesmo Terence ( 2001). Terence (2001), por sua vez, destaca três particularidades inerentes às pequenas empresas e que influenciam profundamente o processo de elaboração da estratégia: a. Particularidades contextuais: referem-se ao ambiente externo da pequena empresa. Produzem reflexos no processo estratégico, porém não são controláveis pela ação do gestor. Entre elas estão: a carência de informação sobre a evolução do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamentos para novos projetos. A não utilização de metodologias de planejamento estratégico é decorrente da carência de informações. O empresário de pequena empresa demonstra, pela falta de atitude em buscar estas informações, falta de consciência quanto à importância delas na formulação de uma estratégia competitiva abrangente, que permita o crescimento e até mesmo a sobrevivência da empresa. b. Particularidades comportamentais: estão relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresário, refletindo seus valores, ambições, ideologias, visão, etc... De maneira geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de poder, a tendência à obsolescência, à falta de habilidade na gestão do tempo e à utilização da improvisação caracterizando uma gestão intuitiva. Geralmente, o tempo do pequeno empresário é direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao planejamento para próxima semana, próximo mês e assim por diante. A sua gestão centralizadora é um fator determinante no planejamento estratégico já que todas as atividades administrativas dependem dele, inclusive as tarefas de definição, elaboração e implantação da estratégia. c. Particularidades estruturais: referem-se aos aspectos internos decorrentes da organização da pequena empresa. Entre elas estão: a informalidade das relações, administração nãoprofissional, a propriedade e a administração exercidas pela mesma pessoa, a estrutura organizacional não formalizada e reduzida, a falta de recursos, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais. A informalidade, decorrente de detalhes imprecisos e

29 29 comunicações verbais, pode causar transtornos na comunicação interna de metas e estratégias empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresário não explicita as estratégias adotadas pela empresa aos demais funcionários, adotando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuição em detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e tomada de decisões. Em alguns casos, o pequeno empresário alega que o sigilo é uma razão para não se discutir o plano com os funcionários. Agindo assim estará assegurando vantagem competitiva da empresa em relação à concorrência. Segundo Schindehutte (2001), no contexto das pequenas empresas, frequentemente elas não possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se possuem, estão em termos muito geral. A tendência das micro e pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o próprio proprietário, possui pouco ou nenhum controle (TERENCE 2001). Estas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, porém, ineficazes nas decisões estratégicas. Dificilmente fazem uma reflexão estratégica e, quando o fazem, descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar completamente o resultado (TERENCE 2001). Este segmento é o que mais necessita de planejamento considerando a limitação dos recursos e que um pequeno erro pode significar o fracasso do negócio. O planejamento estratégico ajuda o pequeno empresário a concentrar-se nos fatores-chave de sucesso, nas prioridades e nas oportunidades de longo prazo (TERENCE 2001). Deste modo, Bardin (2004), afirma que os empreendedores usam uma abordagem rápida e barata que representa um meio termo entre a total ausência de planejamento e o desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparando-se com a prática das grandes organizações, ela é mais econômica e oportuna para as pequenas empresas. Esta abordagem pode ser resumida em três características, a saber: Seleção de oportunidades rapidamente descartando as pouco promissoras; Análise e planejamento de idéias parcimoniosamente centrando-se o foco apenas em questões consideradas mais importantes e relevantes para economizar tempo e dinheiro; A integração entre ação e análise, formulação e implementação de estratégias. Sauaia (2000) ressalta três qualidades imprescindíveis ao plano empresarial:

30 30 a. Objetividade: avaliação honesta dos pontos fortes e fracos da organização e de suas habilidades empresariais e administrativas; b. Simplicidade e foco: é preciso concentração de esforços e recursos onde o impacto e o lucro são maiores; c. Planejar o futuro: através da formulação de objetivos importantes que imponham desafios alcançáveis e que se convertam em atividades produtivas. Apesar das micros e pequenas empresas serem mais numerosas do que as grandes empresas, a maioria das abordagens estratégicas visa a realidade das empresas de grande porte. Isto ocorre devido às características e limitações próprias da pequena empresa. Uma das diferenças mais relevantes entre as empresas de pequeno e grande porte está na falta de planejamento do seu ingresso no mercado, comum nas pequenas empresas, com a agravante de não existirem recursos disponíveis suficientes para investir em estratégias de melhorias ou manutenção, uma vez que todo o capital é aplicado para a constituição da empresa. Além disso, não existe dentro das micros e pequenas empresas uma cultura voltada para o planejamento, conceito este que se encontrado bem sedimentado dentro das grandes empresas.as micros e pequenas empresas enfrentam dificuldades por terem de conviver com a falta de recursos humanos qualificados, falta de recursos financeiros e até mesmo de planejamento. Isto, aliado à competitividade no mercado, acaba reduzindo a vida útil destas empresas. Como as micros e pequenas estão mais vulneráveis às mudanças ambientais devido às suas limitações de recursos e de pessoal especializado, o gerenciamento estratégico do desempenho torna-se uma excelente ferramenta. A adoção do sistema de gerenciamento estratégico do desempenho possibilita o desenvolvimento de mecanismos de acompanhamento do desempenho da empresa em relação à estratégia. Para sua implantação é importante ressaltar que as micros e pequenas empresas devem formalizar o seu planejamento estratégico. Além disso, é necessário adotar uma metodologia adequada à sua estrutura e estratégia.

31 31 3 METODOLOGIA 3.1 O Tipo de Pesquisa A metodologia adotada teve vinculação direta com o objetivo da pesquisa e a escolha das empresas objeto do estudo esteve vinculada à estratégia para que esse objetivo fosse atingido. Tendo em vista que o objetivo da pesquisa foi à identificação de como se desenvolvem e quais são os elementos intervenientes no processo de criação de estratégias a partir de uma amostra formada por 6 empresas de base tecnológica de pequeno e médio portes, para concluir sobre a população de empresas de pequeno porte de Tecnologia de informação de São Paulo, a intenção declarada foi a de um estudo mais profundo acerca do desenvolvimento do processo estratégico. De acordo com a classificação de Silva e Menezes (2005) a pesquisa pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos: natureza, forma de abordagem dos problemas, objetivos e procedimentos. Assim, a presente pesquisa tem a seguinte caracterização: Natureza pesquisa aplicada, pois visa gerar conhecimentos úteis, é dirigida a problemas específicos, no presente caso, o conhecimento do processo de formulação e emersão de estratégias e tem possibilidade de aplicação futura, além de envolver interesses locais, no caso, gerar conhecimentos úteis às empresas de pequeno porte do setor de tecnologia da informação de São Paulo; Forma de abordagem do problema pesquisa qualitativa, cujo conhecimento não pode ser traduzido em números, o ambiente é a fonte natural de coleta de dados, os quais são obtidos pelo pesquisador no exercício de papel-chave. Todas essas condições estão presentes no delineamento do trabalho de campo; Objetivos pesquisa descritiva, visando adquirir maior conhecimento sobre o problema de forma a torná-lo explicito; Procedimentos técnicos estudo multi casos, pois deverá desenvolver um estudo profundo e exaustivo do processo de criação de estratégias de forma que sejam adquiridos conhecimentos detalhados a respeito.

32 32 Para o desenvolvimento eficaz de uma pesquisa, é necessário um planejamento cuidadoso, reflexões conceituais sólidas e alicerçadas em conhecimentos estabelecidos. Neste sentido, a metodologia desempenha o papel de mostrar o caminho adequado a ser seguido, instilando uma visão curiosa, indagadora e criativa a respeito do mundo (LAKATOS e MARCONI, 2006) Universo e Amostra A seleção da amostra foi considerada não probabilística e intencional, pois dependeu de fatores como a disponibilidade do responsável pela empresa em participar da pesquisa. Segundo Silva e Menezes (2005, p.32), na amostra não probabilística e intencional são escolhidos casos da amostra que representem o bom julgamento da população / universo. Segundo Lakatos e Marconi (2006), a amostra não probabilística por conveniência pode ser usada na pesquisa exploratória para gerar ideias, intuições ou hipóteses. No caso de empresas de pequeno porte, a classificação quanto ao tamanho pode ser feita através do critério faturamento, segundo o SEBRAE (2010): 0 a ,00 Micro Empresa ,00 a ,00 Empresa de Pequeno Porte O critério a ser utilizado para a seleção das empresas de tecnologia da informação que participaram desta pesquisa foi o faturamento anual bruto e seu enquadramento como empresa de pequeno porte. Entre as cinco empresas selecionadas, todas estavam enquadradas nos limites de empresa de pequeno porte. Feita a seleção das empresas, esta primeira etapa da pesquisa foi realizada em três fases: 1 - desenvolvimento de um roteiro de entrevista (Apêndice I) baseado na teoria de planejamento estratégico, especificamente nas três metodologias adaptadas para pequenas empresas: SEBRAE (2010); Almeida (2001) e Terence (2001);