CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO DA CIDADE DE SUMÉ/PB

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1 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO DA CIDADE DE SUMÉ/PB Hellany Cybelle Araujo de Lima (UFCG/CDSA ) lany-rn@hotmail.com Rayane Brito de Sousa (UFCG/CDSA ) rayanica22@hotmail.com Jackson Epaminondas de Sousa (UFCG/CDSA ) jackson.ep@hotmail.com Robson Fernandes Barbosa (UFCG/CDSA ) robson_rfb@yahoo.com.br O mercado cada vez mais competitivo tem feito com que as empresas busquem continuamente aperfeiçoar seus processos para que assim possam atingir melhores resultados. Melhorar sem um conhecimento completo do sistema, de seus subsistemas e dee suas inter-relações pode significar retroceder ao invés de avançar, ou alcançar resultados pouco expressivos quando comparados aos possíveis. No caso específico buscou-se, a partir de um estudo de caso, caracterizar o sistema produtivo de uma empresa do ramo de alimentação na região do Cariri Paraibano. O resultado do trabalho foi a caracterização completa do sistema, possível a partir da análise in loco do funcionamento e características do sistema e da realização de entrevistas com clientes e funcionários. Essa caracterização tornou possível a visão sistêmica do negócio, dando o alicerce necessário à proposição de melhorias, que apesar de não terem sido o foco do trabalho, foram enxergadas, analisadas e apresentadas. Palavras-chaves: Estratégias de Produção, Sistemas de Produção, Stakeholders

2 1. Introdução Com o crescimento da competitividade, nota-se que as empresas estão, cada vez mais, buscando ser o diferencial em seu ramo de atuação. Neste cenário, para que uma empresa sobreviva, é importante que a mesma procure alternativas que tomem ou mantenham seus produtos lucrativos e que satisfaçam às necessidades dos clientes. Procurar alternativas não deve significar, como ocorre em alguns casos, implementar ferramentas, conceitos ou modelos isoladamente, mas inicialmente, conhecer bem seu Sistema, os Stakeholders e seus interesses e às necessidades reais dos clientes, para, diante disso, decidir pelo modelo mais adequado para o seu Sistema de Produção, de maneira a contribuir positivamente com o resultado almejado em nível estratégico para a organização. Sob essa ótica, é fundamental destacar a importância de se ter um profundo entendimento da função produção (processo e operações), para que dentre tantas alternativas, possa-se escolher quais as ferramentas, conceitos ou modelos mais adequados. Portanto, antes de melhorar as operações, deve-se primeiramente analisar e aperfeiçoar profundamente os processos. Neste trabalho, a partir de um estudo de caso, buscou-se entender adequadamente uma empresa sob o ponto de vista de Sistema, analisando-se seus subsistemas e sua inter-relação para então dar-se ênfase na caracterização de seu Sistema de Produção. O estudo se baseou na análise de uma empresa da área de serviços, especificadamente um restaurante, localizado na região do cariri paraibano, onde foi realizado um diagnóstico do processo produtivo atual, abordando todos os seus pontos críticos e propondo melhorias voltadas à produção, buscando entender o sistema de produção existente, as características desse sistema e como ele interage com o meio externo, o arranjo físico, os objetivos de desempenho e o grau de satisfação dos clientes com o modelo adotado. 2. Fundamentação teórica 2.1. Sistemas de produção Para Chiavenato (2000) um Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes ou um grupo que forma um todo organizado, o qual possui características próprias que não são encontrados em seus elementos isolados. Dessa forma, pode-se inferir que em se tratando de uma organização produtiva, esses elementos são na realidade os setores 2

3 e departamentos, incluídos estes a função Produção e seus processos. Já Tubino (2009) complementa essa definição ao afirmar que geralmente as empresas são estudadas como um sistema que transforma, via um processamento, entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços) favoráveis aos clientes. Uma representação esquemática sobre essa definição pode ser observada na figura 1. Figura 1 Esquema representativo de um Sistema Fonte: Adaptado a Slack (2009) Gaither et al (2002) define produção como o processo que gera produtos e serviços a partir de matéria-prima, pessoas, maquinário, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos, sendo essa a atividade predominante de um sistema de produção. Dessa forma podemos entender que um Sistema de Produção é constituído pela fusão dos conceitos de Sistema e Produção, agindo todos esses recursos como os elementos do sistema, que de forma integrada, podem, a partir da transformação adequada, gerar bens e serviços com características conhecidas e previsíveis. Assim, qualquer atividade de produção pode ser analisada, de acordo com o modelo inputtransformação-output. Os inputs para a produção podem ser adequadamente classificados em recursos transformados, que geralmente são um composto de materiais, informações e consumidores; e os recursos de transformação que formam os blocos de construção de todas as operações, como as instalações e os funcionários, dentre outros. A finalidade do processo de transformação das operações está diretamente relacionada com a natureza de seus recursos de input transformados, ou seja: processamento de materiais, processamento de informações e processamento de consumidores. Os outputs do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, que se diferem nos aspectos de tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e qualidade. Entretanto, a maioria das operações 3

4 produz tanto produtos como serviços (SLACK et al, 2001). Moreira (2008) define Sistema de Produção como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços, que consiste em uma entidade abstrata, porém de muita utilidade para a apresentação de inúmeros conceitos, que sofre a influência de ambientes internos e externos, distinguindo dessa forma alguns elementos fundamentais, assim como os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o sistema de controle Classificação do sistema de produção quanto à função Segundo Cavalcanti (2008) os sistemas de produção evoluíram a partir da evolução da própria civilização, das revoluções industriais e da evolução tecnológica, influenciando a estratégia organizacional a partir do perfeito entendimento de sua evolução. Para este autor os sistemas de produção podem ser classificados, quanto à função, em: Extração: sua principal característica é a retirada ou lavra do produto a partir do seu depósito natural. Cultivo: tem como principal característica o cultivo do bem até o estágio em que o mesmo possa ser utilizado como insumo ou matéria-prima. Transporte: se refere ao deslocamento de algo ou alguém de um lugar a outro, ou seja, mudanças de local dos recursos. Manufatura: sua principal característica é a criação de algo físico, a partir das entradas, ou seja, tem o objetivo na transformação da utilidade dos recursos. Transporte: deslocamento de algo ou alguém de um lugar a outro, ou seja, mudanças de local dos recursos. Suprimento: categoria em que a principal característica é a mudança de propriedade ou posse de bens. Diferentemente da manufatura, as saídas do sistema são fisicamente iguais às entradas, ou seja, não há transformação física e a função do sistema é primordialmente a mudança na posse de um recurso. Serviço: aborda o tratamento ou a acomodação de alguma coisa ou de alguém. Há uma mudança primordial no estado da utilidade de um recurso, diferentemente do sistema de suprimento, o estado ou condição das saídas físicas irá diferir das entradas, em virtude de terem sido, alguma forma, tratadas Classificação do sistema de produção quanto ao tipo de processo Davis et al (2001) divide os tipos de processos em dois: processos em serviços e serviços em manufatura. A diferença entre serviços e manufatura é que, ao contrario da manufatura, nos serviços a interação dos clientes é costumeiramente intensiva e faz parte da entrega do 4

5 serviço, uma vez que neste tipo de processo é comum o consumo e a produção ocorrerem simultaneamente. Os serviços não possuem estoques e são difíceis de serem medidos, costume pelo qual é comum classificá-los como intangíveis. Por outro lado, nem sempre essas características acontecem na mesma intensidade, o que possibilita a diferenciação dos mesmos a partir de quatro categorias: Fábrica de serviços: possui baixo grau de intensidade de trabalho, porém o grau de interação com o cliente é baixo. Loja de serviços: há também um baixo grau de intensidade de trabalho, contudo o grau de interação com o cliente é alto. Serviços de massa: tem uma intensidade de mão-de-obra alta, entretanto baixa interação com o cliente. Serviços profissionais: apresenta um alto grau de intensidade de trabalho e pela interação alta com o cliente. Ainda segundo Davis et al (2001), diferentemente de processos em serviço, as operações de manufatura são classificadas em três tipos de estruturas de processo, as quais são: Processos de projeto: o processo é orientado pelo projeto específico, geralmente abrangendo a manufatura de um produto exclusivo. Para tornar mais claro, o autor cita exemplos, como a produção de um filme, que necessita principalmente de funcionários grandemente qualificados. Processos intermitentes: estes são subdivididos em processos por lotes e job shop. O processo job shop é definido como aquele que produz apenas uma vez uma quantidade de produtos específicos. Já um processo em lotes, ocorre repetição na produção de um mesmo produto, em geral, a partir de lotes de tamanhos específicos. Processos de fluxo em linha: estes são subdivididos em processos de linha de montagem e contínuos. Os processos de linha de montagem manufaturam diferentes produtos, individualmente ou em pequenos lotes. Já os processos contínuos, como o próprio nome já diz, não param, produzindo elementos que não são discretos Os cinco objetivos de desempenho Os cinco objetivos de desempenho surgem da necessidade do nível operacional de ter um grupo de objetivos definidos restritivamente, que se relacionem especificamente a sua tarefa básica de atender as cobranças dos consumidores, aplicando-se a todos os tipos básicos de operações produtivas (SLACK et al 2009). O autor examina assim os cinco objetivos de desempenho, detalhando-os como listados abaixo: 5

6 Qualidade concordância, coerência com o desejo do consumidor. É o componente mais visível que a operação executa. Além disso, é aquilo que o interessado avalia julgar a respeito da operação; Velocidade partindo da análise da cadeia de valor por completo (todas as fases envolvidas no processo de atendimento ao cliente), pode ser definida como o tempo decorrido entre a solicitação e o recebimento do bem ou serviço pelo cliente. O autor ainda ressalta que o benefício fundamental da agilidade de entrega dos produtos e serviços para os clientes é que ela engrandece a oferta; Confiabilidade é quando as coisas são feitas no tempo adequado para os clientes receberem seus produtos ou serviços justamente quando esperados ou no tempo prometido; Flexibilidade definido como a capacidade da operação ser alterada no que ela realiza, quando realiza ou como realiza, ou seja, é a capacidade de mudar rapidamente quando surge uma nova necessidade a ser atendida; Custo significa o quanto foi gasto na produção do que fora solicitado. Quando forem produzidos produtos ou serviços com um custo menor, o lucro pode ser maximizado pelo produtor ou o preço de venda reduzido, criando-se um novo patamar de preços ao consumidor, o que implicará na necessidade de adequação dos concorrentes para alcançarem esses novos patamares Importância de um arranjo físico ou layout O arranjo físico consiste em definir onde e como devem ser melhor arrumados os recursos necessários ao processamento. Esses recursos podem ser classificados em recursos transformadores e recursos transformados. Os recursos transformadores são aqueles utilizados para viabilizar o processamento. Já os recursos transformados são os que serão incorporados ao produto final, fazendo portanto, parte deste. Alguns exemplos de recursos transformadores são as instalações (máquinas, prédios, equipamentos, terreno, etc), o conhecimento e os funcionários para operar. Já entre os recursos transformados pode-se citar as matérias-primas, informações e consumidores. Para Slack (2009) o arranjo físico é o posicionamento físico dos recursos transformadores, ou seja, consiste em se ter uma preocupação com a localização de todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação, dentre outros. Este determina a aparência da operação e as características do funcionamento e gestão do sistema de produção. Com isso, a importância de uma decisão num arranjo físico determina como a empresa vai produzir, e se 6

7 algo estiver inadequado, poderá levar a padrões de fluxo muito longos ou confusos, filas de clientes, longos tempos de processo, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. Moreira (2008) enfatiza a importância de um bom arranjo físico e que decisões equivocadas a seu respeito podem representar mudanças que levam a elevados custos e/ou dificuldades técnicas para futuras reversões, como também podem causar no trabalho interrupções indesejáveis, prejudicando o desempenho do sistema produtivo e consequentemente os objetivos estratégicos do negócio como um todo. 3. Metodologia A metodologia da pesquisa num planejamento deve ser entendida como o conjunto detalhado e sequencial de métodos e técnicas científicas a serem executados ao longo da pesquisa, de tal modo que se consiga atingir os objetivos inicialmente proposto e, ao mesmo tempo, atender aos critérios de menor custo, maior rapidez, maior eficácia e mais confiabilidade de informação (BARRETO; HONORATO, 1998). Foi feito um levantamento e consulta ao referencial bibliográfico, com o objetivo de melhorar e desenvolver a pesquisa, especificamente para entender a teoria sobre cinco objetivos de desempenho que são: qualidade, rapidez, flexibilidade, confiabilidade e custo. Para a coleta de dados, utilizou-se de um questionário semiestruturado, com o gerente do estabelecimento e com clientes a fim de gerar um gráfico radar quanto ao tipo de processo e produção, como também, da observação direta, para isso, foi utilizado como fator de análise o carro chefe da empresa que é a sandália rasteira. Considera-se, descritiva, na medida em que o pesquisador descreveu as variáveis que a influencia, interna e externamente a empresa objeto de estudo. Classifica-se quanto aos meios: investigativa, bibliográfica e de campo. Investigativa pelo fato de tentar identificar a aplicação dos objetivos de desempenho. Bibliográfica porque se baseou em literaturas referentes à qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Trata-se de estudo de caso, onde foi analisado o processo produtivo de um sistema de manufatura. Para Vergara (1998), a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, podem surgir durante ou ao final da pesquisa. Para Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrição das 7

8 características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. Foi descrito alguns dos problemas operacionais mais frequentes segundo o respondente, procurando em seguida propor soluções para eles. Segundo Vergara (1998, p. 46) definiu pesquisa bibliográfica como sendo o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Basicamente foram extraídos para a fundamentação teórica, livros que tratou sobre a área de qualidade, especificamente a literatura sobre os objetivos de desempenho. 4. Resultados 4.1. A empresa objeto de estudo O restaurante foi fundado em 24 de junho de 2002 pelo proprietário e sua família. Surgiu a partir da necessidade financeira do mesmo. Esse produz uma variedade de pratos típicos da região, dispõe de bebidas em geral e música ao vivo aos fins de semanas, com o apoio de cinco funcionários, nos quais são cozinheiros e garçons, a fim de satisfazer os consumidores promovendo qualidade, rapidez na produção dos pratos, flexibilidade, preços acessíveis e principalmente a confiabilidade dos clientes. O bar também disponibiliza um espaço para eventos, no qual o consumidor aluga. Na empresa em estudo, o carro-chefe, ou seja, o produto mais vendido é a carne na brasa e o arroz de leite com charque, que desde o inicio tem sido o prato pioneiro de vendas. Na produção de alimentos são gastos em média trezentos quilos de alimentos por semana, além de cinco fornecedores de bebidas que mantém o estoque da mesma por semana. Vale ressaltar que o bar disponibiliza o pagamento do que foi consumido pelos clientes via cartões de crédito. Em visita ao estabelecimento constatou-se a necessidade de mais funcionários no quadro da produção da comida, tendo em vista que apenas uma pessoa é responsável por essa produção, e em relação ao atendimento. Notou-se também a necessidade de mudança de marketing, já que o bar tem todas as características de um restaurante. Em linhas gerais, notou-se que os critérios ganhadores de pedido do referido bar é a grande qualidade de seus produtos vendidos, contudo percebe-se que sua localidade influi no 8

9 processo de vendas, já que é distante do centro da cidade, porém para seu proprietário isso não é uma desvantagem, pois atende seu objetivo de venda Componentes do sistema de produção do Skina bar A empresa caracteriza-se, predominantemente, como uma produção empurrada, uma vez que sua produção é feita por meio de uma fabricação aleatória (isto é, sem encomendas por parte do cliente), baseando-se pelos fins de semana e feriados, no qual o fluxo de cliente é maior. A produção também é puxada, em relação à demanda de carne na brasa, uma vez que, nessa produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida do produto. Os componentes do sistema de produção do Skina bar são: Fronteira: O estabelecimento está situado na cidade de Sumé- PB. Seus produtos são comercializados no mesmo estado, produz e vende localmente. Entradas ou Inputs:Mesas e cadeiras; pratos e copos; aparelhagem de som e vídeo; funcionários; matéria-prima: alimentos e bebidas. Processamento:Transformação física no subsistema de manufatura; processo de recepção do produto do balcão até a mesa do cliente. Outputs:Chegada do produto até o cliente; cliente satisfeito. Feedback: É o mecanismo segundo o qual uma parte da saída de um sistema volta à entrada, isso irá comparar a maneira como um sistema trabalha em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar. Opinião do cliente a respeito do produto servido; obter respostas quanto à qualidade do serviço Classificação do sistema de produção quanto a função As principais atividades avaliadas da empresa são classificadas como atividade de serviço, já que há mudança no estado de sua utilidade. Dentro do sistema principal, encontra-se um subsistema de manufatura, pois ele interfere diretamente no produto final, de maneira que há a transformação e a produção de alimentos Classificação do sistema de produção quanto ao processo O tipo de processo encontrado na empresa é classificado como operações em serviços, nessa categoria o bar se classifica através da relação volume-variedade, alto contato com cliente, alta customização, analisando do fluxo da produção (materiais e informações), e registrando 9

10 as atividades executadas por pessoa em cada posto de trabalho, é possível ver que este processo se classifica como serviços profissionais Arranjo físico Durante as visitas ao restaurante, foram analisados as disposições departamentais, estoques de matéria prima, fluxo do sistema e os equipamentos utilizados durante o processo. Notou-se um fluxo inadequado em relação ao local onde são produzidos os pratos, causando uma má execução das tarefas. Foi observado também um local de estoque impróprio, portanto, faz-se necessário uma revisão geral em relação ao aproveitamento do espaço físico utilizado pelo proprietário e funcionários com intuito de melhoria na elaboração de seus produtos. Desse modo, o arranjo físico que se enquadra na condição atual da empresa é o arranjo físico misto, uma vez que a cozinha é arranjada por processo e a parte onde fica as mesas, segundo um arranjo físico posicional. Com isso enquadra-se neste tipo de arranjo: Figura 2: Layout atual da empresa Fonte: Dados da Pesquisa, Estratégias de produção e objetivos de desempenho Com relação ao serviço do referido restaurante, os fatores competitivos mais valorizados pelos clientes são a qualidade e a confiabilidade. Em pesquisa constatou-se que a satisfação do cliente com relação aos produtos a empresa citada é de nível 4 (Isto é Ótimo considerando o gráfico abaixo), uma vez que sua qualidade, confiabilidade, custos, rapidez e flexibilidade,atendem a expectativa do cliente. 10

11 Abaixo se encontra o gráfico que exemplifica a excelência da satisfação dos clientes considerando os aspectos fundamentais avaliados pelo consumidor. Abaixo se encontra o gráfico que exemplifica a excelência da satisfação dos clientes considerando os aspectos fundamentais avaliados pelo consumidor. A figura abaixo mostra o padrão de pontuação adotado pela pesquisa Figura 3 Padrão de pontuação adotado Fonte: Dados da Pesquisa, Qualidade: Produtos bem acabados e bebidas sempre disponíveis. Rapidez: O tempo decorrido entre o pedido e a entrega é relativamente baixo. Para atender a vários pedidos a empresa tem que aumentar o número de funcionários. Confiabilidade: As entregas são realizadas no tempo determinado, contendo mão de obra qualificada, o que ajuda na entrega do produto no tempo desejado do cliente. Flexibilidade: A empresa vende bebidas em geral, ofereceuma variedade de pratos regionais e shows musicais nos fins de semana, além de um espaço para alugueis de festas. Custo: Os produtos do Skina Bar têm oferecido ao cliente preços um pouco elevado em relação aos já existentes no mercado, porém isso não implica nas suas vendas nem deixaos produtos menos competitivos. 11

12 Gráfico 1 - Gráfico radar dos objetivos de desempenho quanto à produção Fonte: Dados da Pesquisa, Mediante os resultados explicitados no gráfico pode-se observar a seguinte constatação: A empresa tem uma ótima qualidade, rapidez, flexibilidade, e confiabilidade, entretanto o seu custo é mediano, mesmo assim, se insere no grupo das empresas que estão em alto nível de satisfação, levando-se em consideração a satisfação do cliente. Considerando a estimativa de excelência de produto a que busca o cliente, a empresa em estudo necessita de uma melhoria razoável no seu custo. Sendo assim, para atingir o nível de excelência esperado pelos clientes o Skina bar deve reduzir os custos sem alterar a qualidade do produto. 5. Considerações finais O estudo de caso específico tornou possível o entendimento da organização estudada como um sistema completo, composto de subsistemas que interagem para obtenção dos resultados esperados. Todos os elementos do sistema (entradas, processo de transformação e saídas) foram detalhados. Buscou-se entender o funcionamento dos setores, as necessidades dos clientes e os desejos dos demais stakeholders de maneira a buscar-se promover mudanças específicas baseadas em informações com embasamento científico. Dessa maneira, sugere-se para futuros trabalhos, a observação de outras empresas do mesmo ramo, de preferência na mesma região, de maneira que se possa entender como organizações semelhantes podem ter sistemas, que a princípio, em teoria, podem ser consideravelmente diferentes em suas diversas classificações. Referências TUBINO, DALVIO FERRARI. Planejamento e controle da produção. 2. Ed. São Paulo: Atlas,

13 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, GAITHER et al. Administração da Produção e Operações. 8ª ed. São Paulo: Cengage Learning, SLACK, N.; et al. Administração da Produção; tradução Henrique Luiz Côrrea. 3.ed. São Paulo: Atlas, MOREIRA, DANIEL AUGUSTO. Administração da produção e operações. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, SLACK, N.; et al. Administração da Produção. Edição compacta, São Paulo: Atlas, CAVALCANTI, FRANCISCO ANTÔNIO. Planejamento estratégico participativo: concepção, implementação e controle de estratégias. São Paulo: Senac, BARRETO, A. V. P.; HONORATO, C. F. Manual de sobrevivência na selva acadêmica. Rio de Janeiro: Objeto Direto, VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,