APLICANDO A QUALIDADE NA REDUÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUÇÃO DE HORA EXTRA EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE

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1 APLICANDO A QUALIDADE NA REDUÇÃO DOS CUSTOS PRODUTIVOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUÇÃO DE HORA EXTRA EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE Stela SantAnna Guerin (CEFET-RJ ) Ceres Lopes de Azevedo (CEFET-RJ ) Ursula Gomes Rosa Maruyama (CEFET-RJ ) Marcelo Sampaio Dias Maciel (CEFET-RJ ) Andre Figueiredo Moraes (CEFET-RJ ) Este trabalho refere-se a um estudo de caso sobre a redução de custos por meio do controle de horas extras de uma empresa de grande porte utilizando uma ferramenta de controle, cuja elaboração baseou-se nos princípios da Qualidade. A análisse foi realizada numa unidade fabril da organização, localizada no Rio de Janeiro. Foi realizado um levantamento de todos os custos, onde o maior deles, passível de redução - hora extra - foi escolhido para uma intervenção que somada à estratégia de produção da empresa, possibilitasse a entrega do resultado esperado. O projeto foi desenvolvido e, apenas com um ano de implantação, os resultados superaram as expectativas. Palavras-chaves: Redução de custos, Controle de hora extra, Qualidade, Estratégia de Produção

2 1. Introdução Em função da alta competitividade de mercado, as organizações têm buscado utilizar diversas ferramentas de gestão para alcançarem seus objetivos estratégicos. A partir do uso do conceito qualidade com perspectiva estratégica nos processos produtivos, de pessoas e de serviços é aprimorado um diferencial de mercado frente à concorrência. Para se tornar mais competitiva, a empresa foca em diversos projetos atrelados a melhoria de processos, seja através do aumento de controle e da minimização de alguma perda, como por exemplo, retrabalho refugo ou outro tipo de desperdício. A qualidade é envolvida como conceito perante os colaboradores desde sua admissão a fim de envolvê-los nesta cultura organizacional. Atrelar qualidade aos processos produtivos faz com que haja minimização das perdas e redução nos custos envolvidos. No entanto, a utilização do conceito estratégico de tal ramo de conhecimento não deve ser exclusivamente de maneira intuitiva e sem a utilização de um arcabouço teórico específico. É de imensa valia que se faça necessário o uso de ferramentas específicas que auxiliam o desenvolvimento deste, o que aumenta as possibilidades dos projetos executados de terem um melhor grau de desempenho. O estudo tem por objetivo responder a questão: Como utilizar a qualidade no desenvolvimento de ferramentas para a redução de perdas nos custos produtivos? Por meio da análise das ferramentas de Qualidade mais utilizadas no mercado, discute-se a perspectiva estratégica da qualidade na administração da produção, levando-se em conta também as particularidades verificadas como pelo foco dos custos produtivos. Foram considerados objetivos intermediários: Coletar dados financeiros e operacionais da unidade fabril; Analisar os custos realizados da unidade fabril; Analisar os processos a fim de visualizar os gaps; Desenvolver ferramentas de controle para cada gap analisado; 2

3 Aplicar as ferramentas desenvolvidas; Controlar os resultados (tracking) a fim de monitorar o desempenho do projeto. Quanto à metodologia, conforme Vergara (2006), a pesquisa pode ser analisada por dois tipos de critérios: quantos aos fins e quantos aos meios. Quanto aos fins este trabalho pode ser entendido como pesquisa aplicada, pois visa desenvolver mecanismos de solução sobre o problema relatado. Em relação aos meios de investigação, estudo de caso (YIN, 2001) com análise bibliográfica, documental e não invasiva, pois foram utilizados referenciais teóricos e observacionais no ambiente fabril. O estudo foi restrito à aplicação de ferramentas de qualidade com foco na redução de custos diretos e indiretos no período de um ano na unidade fabril, de uma empresa multinacional de bens de consumo identificada neste trabalho como PGB, localizada na cidade do Rio de Janeiro. 2. Qualidade: conceito, estratégia e gestão Em função de sua importância e papel estratégico nas organizações e na sociedade, a qualidade vem sido conceituada pelo ponto de vista exclusivo de uma determinada área. Estas perspectivas não necessariamente se integram, e estão mais ligadas a um quesito subjetivo de percepção de cada indivíduo ou do que é necessário para obter o cumprimento de suas necessidades em um dado momento, não conseguindo assim ter uma definição única para tal termo. No entanto, conforme exposto por Neto e Campos (2004) aos moldes da gestão empresarial pode-se entender que a qualidade visa atingir permanentemente a melhoria de seus produtos ou serviços oferecidos, por meio da mudança dos processos produtivos, da redução de custos de uma mudança cultural e do envolvimento e comprometimento dos trabalhadores. Desta forma, vista como estratégia competitiva, a gestão está diretamente ligada à melhoria continua de todas as atividades inerentes ao processo envolvido. A qualidade está sustentada por algumas abordagens específicas tais como: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção, baseada no valor (GARVIN, 1992, p.48). Carvalho e Paladini (2005) consideram que a perspectiva estratégica da qualidade 3

4 se dá inicialmente através da análise de diversos cenários contendo os stakeholders envolvidos em relação à variável escolhida. Para sua gestão efetiva, o conceito de qualidade como ferramenta estratégica deve ser absorvido no agir e pensar de todos os colaboradores, desde o nível operacional até o estratégico. Como consequência, obtém-se a difusão e transformação da qualidade como valor na cultura organizacional, a fim de atender aos seus propósitos. Portanto, a qualidade deve possuir foco estratégico, mas o seu resultado efetivo se dá apenas se for praticada de fato pelas metas táticas da organização Custos da Qualidade Segundo Oakland (2007, p.189), é necessário que haja geração de um produto e serviço a níveis competitivos no mercado em vários aspectos, inclusive através de um equilíbrio entre custos e qualidade, o que contraria o argumento de que para obter qualidade são necessários altos custos e grandes aquisições, no que diz respeito a valores. Os custos de qualidade podem ser classificados por duas formas (NETO, CAMPOS, 2004; CARVALHO, PALADINI, 2005; OAKLAND, 2007): Prevenção, análise e falhas (este último subdividido em falhas internas e externas); Conformidade e não conformidade. Segundo Slack (2002, p.671), há um valor ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimize o custo total da qualidade.. Ou seja, quando o conceito qualidade é pouco absorvido pela organização, os custos totais de qualidade são altos, com ênfase nos custos de falhas (MEGLIORINI, 2007). Desta forma, pode-se concluir que à medida que as ações preventivas refletem um resultado eficiente, há diminuição dos custos das falhas e avaliação e, consequentemente, dos custos totais (MOSSO, 2001). 3. Estratégias de produção 4

5 O termo estratégia possui várias definições que podem ser encontradas nos trabalhos de alguns conhecidos autores (ANSOFF, 1977; HAMBRICK, 1983; SLACK, 1997, MARIOTTO, 2000). Neste trabalho, considera-se a definição proposta por Slack (1997), na qual a estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos em longo prazo. Quando são analisadas as diferentes definições de estratégia da produção, todas possuem determinadas características em comum. Estratégia, portanto, não é um conceito fixo, mas sim adaptável a cada situação e empresa sempre com a finalidade de ganhar vantagem competitiva (MARIOTTO, 2000). A qualidade passou a ter destaque como prioridade competitiva da produção mais recentemente (KRAJEWSKI, RITZMAN, MALHOTRA, 2009). Com o mercado mais exigente e consumidores mais conscientes, a qualidade passou a assumir uma importância semelhante ao custo e, mais do que isso, qualidade e custo passaram a ser diretamente associados como a melhor combinação na obtenção de vantagem competitiva. Porém, nas palavras Ghemawat (2000), não basta criar uma vantagem competitiva, a questão é como sustentá-la. Ao fazer uma análise nos países da América Latina especificamente, o Brasil tem um custo muito elevado de pessoas quando comparado aos outros países. Portanto, tendo em vista o apresentado acima, para que seja obtida uma redução de custos sem alteração na qualidade do produto, projetos de produtividade representam um grande diferencial. O tema é de suma importância principalmente para indústrias com sede em países com moedas muito divergentes frente ao dólar. Comparando o valor de manutenção de pessoas no Brasil e no México na análise documental da empresa analisada, foi verificado que o custo da mão de obra brasileira é três vezes maior. O cenário citado acima como exemplo, não só representa uma possível perda de mercado na América Latina, considerando que ambas as unidades são exportadoras, mas também dificulta qualquer justificativa em análises financeiras. 4. Estudo de caso: a redução de hora-extra numa empresa de bens de consumo 5

6 Fundada no século XIX, mais especificamente na década de 1930, a empresa objeto desse estudo de caso é do ramo de bens de consumo e de origem norte-americana. Inicialmente era uma empresa familiar e de um segmento exclusivo. Atualmente a empresa está presente em mais de 170 países com mais de 300 marcas, com aproximadamente quatro mil funcionários na subsidiária brasileira. O projeto que será abordado nesse estudo de caso foi desenvolvido numa unidade fabril da empresa PGB, localizada no Rio de Janeiro, manufatureira do segmento de cosméticos e com cerca de 450 funcionários. O grande desafio das empresas que possuem unidades fabris é oferecer aos consumidores produtos de qualidade ao menor preço possível. Para alcançar esse resultado, as fábricas recebem uma grande pressão por redução de seus custos, diretos e indiretos. Entende-se por custo direto todos aqueles necessários para a transformação da matéria prima em produto final, por exemplo: pessoas, máquinas, manutenções, materiais, etc. Já os custos indiretos são considerados os custos das áreas de suporte à produção, porém alocados na mesma unidade fabril, como por exemplo: Qualidade, RH, Planejamento, Finanças, etc. Essa redução de custo, na empresa PGB, tem como visão uma linha de produção com zero de perdas. Considerando que a perda, não é somente aquilo que foi desperdiçado, mas tudo aquilo que não agrega valor para o consumidor final. No caso da empresa PGB, o grau de exigência alto por parte dos executivos pode ser atribuído como fruto da competição externa, com empresas semelhantes no mercado, e da competição interna, em especial com uma unidade fabril localizada no México que produz os mesmos produtos a um custo bem inferior. Essa competição interna é baseada na disputa do mercado da América Latina. Ao ingressar na companhia, o funcionário recebe treinamentos que o fazem entender a cultura da empresa de melhoria e a importância de cada um fazer o que estiver ao seu alcance para contribuir de alguma forma. Essa contribuição é registrada e acompanhada através de kaizens, que registram a iniciativa do empregado e possibilitam o tracking dos resultados dos mesmos. 6

7 O sistema kaizen tem como premissa a melhoria contínua e sua filosofia consiste em um importante recurso na busca incessante da melhora de processos produtivos e administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes. No que se refere à aplicação do sistema kaizen em uma organização, pode-se considerar o seguinte: A alta administração da empresa passa a assumir os valores do kaizen como parte da política da qualidade; A alta administração precisa instituir uma série de atividades para a promoção dos valores adotados; O corpo de funcionários passa a incorporar no seu cotidiano práticas relacionadas com a melhoria contínua. Dentre estas oportunidades, a hora-extra foi considerada a variável selecionada para que fosse submetida ao estudo de intervenção visando sua redução de custos. O custo pode ser divido basicamente em: pessoas, máquinas, utilidades, depreciação, serviços e despesas (MARTINS, 2000). O custo dos recursos humanos é o mais significativo, representando aproximadamente 35% do custo total da fábrica. No levantamento realizado, verificou-se que 17% do custo referente às pessoas eram de hora-extra. Em uma breve análise do histórico de custos foi detectado que a quantidade de hora-extra não variava de forma uniforme com volume, número de pessoas ou eventos pontuais, como auditorias e visitas, apresentando-se como uma oportunidade para aprofundamento de pesquisa Essa ausência de um comportamento uniforme na atribuição dos custos de horaextra, indicou a priori que se tratava também de horas-extras indevidas. Outro fator que impulsionou o projeto foi a observância da questão legal em relação ao excesso de carga horária identificada por funcionário. De acordo com a lei brasileira (BRASIL, 2007), o funcionário não pode exceder em duas horas diárias a sua jornada, ficando a empresa sujeita a multa Etapas do projeto 7

8 Uma vez identificadas as necessidades e os pontos básicos a serem trabalhados, foi realizado um levantamento, baseando-se no PDCA, dando-se início ao projeto em março de As etapas foram trabalhadas conforme descrição seguinte. a) FASE 1 - Plan (planejar): após o mapeamento previamente descrito, a meta definida foi eliminar a hora-extra indevida, identificando a motivação das horas-extras devidas visando minimizá-las, mitigando-se assim o risco trabalhista legal. Os métodos escolhidos a serem utilizados neste plano de ação foram: Elaboração de uma apresentação para os líderes mostrando o problema e a proposta; Engajar os mesmos no projeto para que eles se tornassem ativos no projeto, cada um responsável pela sua respectiva área; Entender com os gerentes o que gerava o excesso de hora-extra e o que poderia melhorar na proposta para que eles pudessem ter ação sobre o problema. Por conseguinte, a proposta desenvolveu uma ferramenta que tivesse como base um conjunto de dados já existente na intranet da fábrica, que listava o nome do funcionário e quantas horas ele havia realizado no mês. O acesso a essas informações era de uso restrito do RH, o qual não realizava nenhuma análise sobre estes dados. Essa ferramenta era alimentada uma vez ao mês e enviada juntamente com um relatório com a informação consolidada do total de hora-extra por área. A lista dos funcionários de cada área que obtiveram mais horas-extras contabilizadas no mês apresenta três gráficos do risco legal existente sob três perspectivas: quantos eventos geraram risco no mês; quantos funcionários geraram esses eventos e o percentual de risco da empresa são representadas pela figura 1. Figura 1 Gráficos sobre risco legal relacionados às horas-extras 8

9 Fonte: Ferramenta de Overtime Empresa PGB (adaptado pelas autoras) Após apresentação do relatório com a consolidação dos dados ao time de líderes da fábrica, o resultado obtido foi positivo, observando-se somente algumas alterações: A frequência de envio do relatório deveria ser semanal; Seria criada uma planilha na ferramenta que mostrasse o evolutivo do total de horas de cada funcionário por mês; Na revisão dos custos, mensalmente realizada pela área de finanças, a redução dessas horas seria mais um item considerado na avaliação de resultados. b) FASE 2 Do (fazer): nesse estágio, foram realizados treinamentos aos líderes sobre a abordagem junto ao funcionário. Além disso, após as alterações solicitadas, a nova ferramenta foi exibida e a liderança pôde esclarecer dúvidas. Cada gerente realizou uma seção com seus funcionários explicando que existia um projeto de redução de hora-extra e, por sua vez, engajaram o time a promover ações que reduzissem essa perda. Ao mesmo tempo, o RH iniciou uma política de reconhecimento e premiações mensais para os melhores kaizens da fábrica. Tais atitudes tornaram o processo menos agressivo para os empregados, que se empenharam na formação de kaizens. Diversos tipos de kaizens de produtividade foram desenvolvidos, dentre eles destacam-se: 9

10 Ordem de produção de tinturas: O foco do projeto era diminuir a lavagem das panelas entre uma batelada e outra, pela simples organização da produção. Tintas loiras não podem ser produzidas após tinturas vermelhas sem que haja uma lavagem completa das panelas e dutos, já o contrário pode acontecer, por exemplo. Essa simples reorganização economizou tempo, além de água e gás. Reorganização de pallets: A reorganização da maneira em que eram colocados os pallets solicitados pela produção facilitou o trabalho do responsável pela transportadora de pallets e evitou atrasos na produção. c) FASE 3 Check (verificar): após três meses de projeto, com o total de horas diminuído consideravelmente, foi verificado um aumento no quarto mês. Esse aumento, contrário à linha de tendência, foi objeto de discussão em uma nova reunião com a liderança. Nesse encontro, os gerentes alegavam que já haviam conseguido a redução máxima, que ainda existiam problemas devido a pessoas que marcavam o ponto de saída somente após se arrumarem (e.g. para troca de uniforme e equipamentos de segurança). Esses três pontos foram citados como causas dessas horas indevidas. Outro argumento utilizado foram que essas horas variavam de acordo com o número de pessoas e de volume. d) FASE 4 Act (agir): Nesta etapa já existiam dois projetos do RH quase em conclusão, que eram catracas no restaurante e na saída, implantados justamente para esse tipo de controle. A esses projetos foi dada prioridade máxima, mas os mesmos ainda não excluíam a questão do tempo da troca de uniformes após o turno. Para esse último item, nessa mesma reunião, foi sugerido que os relógios de ponto da produção fossem colocados dentro da produção, onde ainda era necessária a utilização dos trajes de segurança. Quanto aos dois últimos argumentos avaliados, como já haviam sido realizadas análises que comprovavam que não existia um comportamento uniforme entre os colaboradores e a respectiva hora-extra, a solução foi simplesmente incluir essa informação na ferramenta para que os líderes também pudessem visualizar isso e aplicar o tratamento adequado conforme a sua necessidade. 10

11 Figura 2 Gráficos de hora-extra total versus volume e pessoas Fonte: Ferramenta de Overtime Empresa PGB (elaborado pelas autoras) Uma vez esclarecidas as questões de volume e número de pessoas, o gerente da fábrica solicitou aos gerentes das áreas um controle ainda mais preciso sobre os horários dos seus funcionários. A partir dessa nova etapa, a redução percebida foi ainda maior, ficando próxima à média de duas horas por dia por funcionário Resultados preliminares Após um ano de projeto foram relatados os principais resultados do mesmo. Os sistemas de tracking se fundamentaram nas consultas ao sistema SAP e ao próprio Sistema de RH, sendo este base para a ferramenta. Os resultados obtidos foram os seguintes: Total de hora-extra por funcionário: com base na análise dos quinze primeiros, tivemos uma redução de uma média de 160 horas que gera uma média de seis horas por dia para 70 horas média de três horas por dia; Total de hora extra da fábrica: quando o projeto foi iniciado a média era de dezoito mil horas por mês. Na primeira fase do projeto, essa média diminui para doze mil horas 11

12 por mês. Finalmente, após a última alteração, essa média foi reduzida para sete mil horas por mês; Risco legal: o risco ainda existe, mas foi reduzido pela metade; Custo: O saving (redução de custo) total do primeiro ano foi de $ 1,5 milhões, e até o momento vem ocorrendo mensalmente de forma consistente. Visibilidade: o projeto obteve visibilidade mundial, onde os envolvidos foram premiados pelo desenvolvimento da ferramenta e pelo saving alcançado. O mesmo projeto já foi reaplicado em duas unidades da empresa e outras ainda fazem benchmarking para aplicá-lo. Como fatores críticos de sucesso tem-se a cultura da empresa, o engajamento dos líderes, a boa resposta por parte dos funcionários, a visibilidade provida pela ferramenta e a frequência de envio da mesma, o desenvolvimento de projetos de engenharia em paralelo e kaizens de produtividade Aplicabilidade da ferramenta Aparentemente, não existe barreira para aplicação desta ferramenta em empresas de segmentos diferentes. No entanto, para que a mesma possa ser implantada, deve existir uma cultura de liderança, uma comunicação clara e objetiva junto aos empregados e, essencialmente, um sistema de controle de ponto automatizado. Vale ressaltar que os resultados alcançados neste estudo tiveram a influência de projetos paralelos, tais como a instalação de catracas e a mudança na localização do relógio de ponto. Logo, para que a ferramenta seja bem sucedida, algumas intervenções podem ser necessárias para complementá-la. 5. Conclusão A vantagem competitiva tomou proporções tão grandes quanto à importância, que, atualmente, ela não mais se restringe aos clientes externos, mas principalmente aos clientes internos de uma organização. Com o mercado exigindo melhores performances, em casos 12

13 críticos, como em crises financeiras, a decisão de corte é tomada baseada no balanço custo versus qualidade das unidades de uma mesma organização. Frente a exigências por redução de custos, a empresa PGB, objeto de estudo deste trabalho, elaborou um projeto na tentativa de reduzir o total de hora-extra, identificada como uma das maiores perdas da empresa. Para responder ao questionamento, foi realizada a interação entre três componentes: Qualidade, Custos e Estratégia Produtiva. Em resposta ao problema proposto: Como utilizar a qualidade no desenvolvimento de ferramentas para a redução de perdas nos custos produtivos? Além das Ferramentas da Qualidade, conceitos como o de Zero Defeito e a Engenharia de Confiabilidade incrementaram a resposta neste contexto. Ao fazer a análise da Gestão de Custos com a Gestão da Qualidade, é primordial entender o significado e as classificações de custos. Para este estudo, foram observados os custos variáveis, diretos e indiretos, da fábrica. Dentre os benefícios provenientes da mensuração de custos, alguns foram comprovados durante a pesquisa documental do valor agregado ao know how da empresa pelo conhecimento histórico de como os custos se comportam e o seu melhor desempenho, o que acabou sendo um fator facilitador durante o desenvolvimento do projeto em si. Quanto à Estratégia de Produção, observou-se que não existe uma fórmula única de sucesso, cada estratégia deve ser desenvolvida para melhor atender aos objetivos da organização. Visando desenvolver uma ferramenta que melhorasse a qualidade de processos reduzindo, assim, os custos por unidade, iniciou-se uma análise que levou à elaboração de um processo de controle acerca da hora-extra em uma unidade fabril localizada no Rio de Janeiro. O processo se dividiu em coleta de dados, mais especificamente de todos os dados financeiros; a análise desses dados, fazendo uso do Diagrama de Pareto; análise das maiores despesas, focando onde pudesse existir uma ação etapa na qual a hora-extra foi escolhida como foco do projeto análise das causas deste gargalo (e.g. localização do relógio de ponto; falta de controle de entrada e saída, entre outros). 13

14 A implantação utilizou o Ciclo PDCA como guia, e alguns ajustes na configuração da ferramenta foram realizados. Desde o início do projeto até o momento de análise para elaboração deste estudo, em um período aproximado de um ano, os principais resultados alcançados foram: Redução mensal de R$ ,00 (duzentos mil reais); Redução mensal de horas-extras, sem nenhum dano à produção; Diminuição do risco legal em 50%. No entanto, é importante ressaltar que tais resultados não foram unicamente alcançados com a utilização das ferramentas. Concomitantemente, kaizens foram desenvolvidos por funcionários para aprimorar processos, melhorando a produtividade; estas iniciativas são frutos da cultura organizacional, que tem foco no conceito de Zero Defeito. De forma geral, a utilização da Qualidade por meio do Diagrama de Pareto, Ciclo PDCA, Kaizen e conceito de Zero Defeito, aliados a melhorias de processos produtivos, foram essenciais para a redução de custos. Os resultados, tão positivos, alcançados em apenas um ano de implantação comprovam que a interação entre Qualidade, Custos e Produção é eficiente quando bem trabalhada. Não obstante, ainda existem oportunidades a serem trabalhadas em futuros projetos como o aprimoramento contínuo dos processos produtivos visando à implantação de um sistema que maneja os funcionários de uma área para outra aproveitando o tempo ocioso do empregado, eliminado uma ou mais possíveis contratações dentro da empresa (Flow to the Work). Neste caso, potencialmente, o ganho financeiro seria não só pela eliminação do custo de hora-extra, mas do custo do funcionário em si. Portanto, percebe-se a representatividade do presente estudo para que possa dar espaço a novas pesquisas que utilizem estas informações ao aprofundamento e melhoria contínua para aprimoramento dos processos industriais na empresa. REFERÊNCIAS ANSOFF, I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill

15 BRASIL. CLT Saraiva e Constituição Federal. 34 ed. São Paulo: Saraiva, CAMPOS, L.; NETO, A.S. Manual de gestão da qualidade aplicado os cursos de graduação. Rio de Janeiro: Forense, CARVALHO, M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, CHAMBERS S.; JOHNSTON R.; SLACK N. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, GARVIN, D.A. Gerenciando a qualidade: uma visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Bookman, HAMBRICK, D. C. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow's strategic types. Academy of Management Journal. v. 26, n. 1, pp. 5-26, KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., MALHOTRA, M. Administração da Produção e Operações. 8.ed. Rio de Janeiro: Pearson, MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, MARIOTTO, F.L. Mobilizing emergent strategies. Relatório No. 10/2000. Fundação Getúlio Vargas, Núcleo de Pesquisas e Publicações (NPP). São Paulo: Disponível em Acessado em 24 de maio de MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MOSSO, M. Introdução à estratégia em qualidade. Rio de Janeiro: Esc, OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total TQM. São Paulo: Nobel,

16 SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, VERGARA, S.C. Métodos de pesquisa em administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman,

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