Tendências Globais do Outsourcing uma perspectiva Portuguesa

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1 1 Tendências Globais do Outsourcing uma perspectiva Portuguesa 18 de Junho de 2013

2 Conteúdo Pag. A. 3 Resposta de 4 principais indústrias ao contexto económico global O estudo das indústrias da aviação, automóvel, telecomunicações e serviços financeiros permite-nos identificar que, em momento de crise grave, as Empresas se reinventam, procurando aumentos de competitividade, reestruturando as suas cadeias de valor, sendo o outsourcing uma opção bastante considerada actualmente B. O outsourcing perspectiva Portuguesa 16 Não obstante a necessidade de o país aumentar a sua competitividade e das condições de base de que dispõe (proximidade ao centro da Europa, estabilidade, segurança, facilidade de falar línguas), o peso do outsourcing no PIB Português mantém-se estável, não tendo surgido nos últimos 2/3 anos iniciativas transformacionais neste campo Roland Berger Strategy Consultants

3 3 A. Resposta de 4 principais indústrias ao contexto económico global

4 A Roland Berger estudou 4 principais indústrias para entender como reagem a crises graves AVIAÇÃO AUTOMÓVEL TELECOMUNICAÇÕES SERVIÇOS FINANCEIROS > Aumento da pressão sobre as yields e estrutura de custo > Crescimento das companhias áreas low cost especializadas (acordos open sky) > Aumento do custo de combustível e da taxa de câmbio EUR / USD > Volumes estagnados (ou a diminuir) nos principais mercados (Europa, EUA) > Aumento dos custos das commodities (metais, petróleo) com uma pressão constante nas margens > Crescimento das marcas low cost (p.ex. DACIA, TATA) > Revolução industrial de fixo para móvel > Saltos tecnológicos que exigem investimentos avultados (p.ex. Cloud computing, licença 3/4G) > Elevada pressão nas margens com ofertas muito competitivas de novos players (p.ex. Free) > Decréscimo acentuado da rentabilidade dos bancos (diminuição dos proveitos e aumento das imparidades) > Crescente complexidade dos modelos de negócio (regulação, risco, globalização) > Elevada pressão nas margens decorrentes do aumento dos custos de funding ORIENTAÇÃO PARA CUSTOS TIME-TO-MARKET Análise Roland Berger 4

5 A maior parte das indústrias que se reinventam em períodos de crise recorrem a alavancas similares, visando um aumento de competitividade AUTOMÓVEL anos OPERADORES TELECOMUNICAÇÕES 10 anos 1920 TAYLORISATION - FORD Standardização, especialização, automação <2000 INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA Principalmente Talorisation via Automação de IT 1950 LEAN MANUFACTURING- TOYOYA Técnica shop floor, performance LEAN MANAGEMENT Técnica shop floor, performance 1980 DESLOCALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 'Maquilladas' no Mexico OFFSHORING Call centers na UE/ Norte de África OUTSOURCING ESTRATÉGICO - VALEO / BOSCH Fornecedores em base multi-oem (larga escala) DESENHO MODULAR GRUPO VW Partilha de plataformas e aumento de customização em massa [ DESENHO DE BAIXO CUSTO - RENAULT DACIA] Engenharia simples, reutilização de componentes amortizados (?) SIMPLIFICAÇÃO / PRODUTO & PROCESSO Produto : Reduzir stocks, controlo de fluxo Processo: centralização no cliente e redesenho de processos OUTSOURCING / CARVE OUT Reavaliar o que se controla na cadeia de valor [BAIXO CUSTO/ REENGENHARIA DE VALOR] E.x. Simplificação do modelo de negócio E.x. Outsourcing do apoio à comunidade cliente Análise Roland Berger 5

6 Os líderes transformaram as suas indústrias visando aumentar significativamente a eficiência - indo muito além de medidas tácticas Dimensões 1 2 Processos Organização Conceitos de industrialização (exemplos) A Lean management B Modularização A Centros grossistas regionais B Organização elevado desempenho Aplicação potencial a Serviços Financeiros Crédito, pagamento, administração processos Processamento de títulos; gestão de bens e portfolio de riqueza Serviços partilhados, vendas & marketing Eficiência focada em retalho/unidades ops, unidades crescimento em mercados emergentes 3 Produtos A B Estratégias de plataforma Redução de complexidade do portfolio Oferta de produtos IB, plataforma para players de média dimensão Retalho, PB, AM product clean-up 4 Inteligência A B Analítica do cliente Optimização data-driven Retalho, comportamento cliente PB Retalho, optimização de rede de filiais PB, algoritmos de negócio melhorados 5 SI Aplicação de SI, consolidação plataforma, A Consolidação plataforma outsourcing B Modelo de entrega de SI/sourcing Centralização e outsourcing potencial da infraestrutura de SI Análise Roland Berger 6

7 Quando o objectivo é a redução de mais do que 20% da base de custos, a transformação estratégica (ex: industrialização) é a resposta Visão geral das abordagens genéricas de eficiência de custos Poupanças nos custos alvo ABORDAGEM COM BASE NO CALENDÁRIO >20% 10 a 20% PROGRAMA EFICIÊNCIA (reestruturação) AZBB TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA (e.g. industrialização) MELHORIA EFICIÊNCIA ESTRATÉGICA (e.g. Lean, shoring, sourcing) Ciclo curto orientado para resultados > O nível de intrusão da abordagem está relacionada com o nível de ambição TCM: top-down, pouco intrusivo AZBB: bottom-up com estabelecimento de objectivo top-down e processo estruturado Programa de Eficiência: top-down, combina alavancas tácticas, operacionais e estratégicas numa abordagem de cooperação <10% GESTÃO DE CUSTOS TÁCTICA 6-18 meses Ciclo Curto MELHORIA CONTÍNUA meses Ciclo Longo Calendário de alcance de poupanças Ciclo Longo Orientado para Modelo > Transformação de todo ou parte do modelo de negócio e operacional; poupanças de custo são um resultado indirecto > Elevado potencial de risco, investimentos significativos, riscos e intervalo de tempo Orientado para resultados (custo, dinheiro, qualidade) Orientado para modelo (adaptar o modelo de negócio) Análise Roland Berger 7

8 A BMW implementou uma estratégia de arquitectura modular para os seus carros, visando alcançar poupanças de custos através da standartização Esquema/hierarquia modular - Exemplo Arquitectura modular de produto Arquitectura de produto Sub-estrutura modular Espelho exterior (exemplo) Moldura Pisca Módulos (80-100) Submódulos ( ) Mecanismo adj. vidro Vidro Luz Cobertura Mecanismo de dobra Espelho base Análise Roland Berger 8

9 Com base nesta modularização e standartização, a Navistar (fornecedora da BMW para sistemas de aquecimento) consegue reduzir custos, fornecendo componentes para diversas Empresas concorrentes entre si Exemplo de resultado de projecto Permutador de calor Motores de controlo Filtro Ventoínha Unidade controlo ventoínha Unidade distribuição ar Caixa HVAC Comunização de componentes Unidade dist. Ar Permutador calor Ventoínha Caixa HVAC Filtro Unid. control. ventoínha Motores de controlo BMW 3 séries 5 séries Daimler C-tipo E-tipo Desenhos únicos Números de peças Investimento [EUR m/ano] Custos variáveis [EUR/peça] 7-86% % % 3 Engenharia Produção Fábricas Ferramentas % 118 Custo material Custo de produção Garantia e boa vontade Logística Antes de modularização Objectivo Análise Roland Berger 9

10 Para além disso, a BMW desenvolveu cooperações com diversos parceiros, numa gama alargada de diferentes segmentos de negócio Cooperações seleccionadas Cooperação na produção: 100,000 motores por ano para Fisker Cooperação na partilha de carro: DriveNow Joint-Venture com Sixt para partilha de carro premium e serviços alargados Colaboração alargada com Toyota: R&D para bateria Li-ion Entrega de motores Partilha de tecnologia híbrida Cooperação na produção: 240,000 motores a diesel para Carbon Motors Corporação R&D: Desenvolvimento de tecnologia de pilhas de combustível (em negociação) Cooperação na produção: Joint-Venture "BMW Brilliance Automotive Limited para produzir Séries 3/5 para o mercado Chinês Cooperação na produção: Joint-Venture com PSA: Produção de híbridos e componentes até 2015 Motor para Mini & Série 1 Análise Roland Berger 10

11 Alguns bancos já tomaram iniciativas de industrialização, conseguindo serem eles próprios prestadores de serviços de outsourcing a concorrentes Exemplos de industrialização em SF 1 Desenvolvimento de uma plataforma de retalho SI integrada para clientes Privados no Postbank e Deutsche B. Plataforma bancária de transacção global também oferecida como "marca branca" a outros bancos Estabelecimento de uma gestão lean na divisão de Cliente Privado e Negócio com >80 módulos de projecto 2 3 Desenvolvimento de uma cultura de excelência operacional e controlo de custos com o focus em economias de escala Estabelecimento de um COO global responsável por back offices Harmonização do SI global por convergência de uma única plataforma de SI com dois centros de desenvolvimento regionais Criação da divisão Global ITO com reporte ao COO Implementação de soluções globais em entidades locais Estabelecimento de centros globais de SI com abordagem regional para optimizar gestão de dados, aplicações e controlo Estabelecimento de plataformas nacionais para pagamentos near-shore e monitorização de transacções de crédito ao consumo Definição de padrões globais e processos chave Factores chave de sucesso Execução e resultados efectivos é chave Patrocínio incansável da gestão de topo Mobilização de gestores intermédios em redor de uma visão a longo prazo e um plano de acção/prioridades claro Engenharia social bem desenhada para se atingirem poupanças Mudança de gestão para estabelecer cultura de custo Gestão de programa rigoroso e monitorização de poupanças Análise Roland Berger 11

12 Access Channels Factory Supporting Validation 1 Validation 2 General Capture General Filter Accounting Factory Investigation Factory Billing Factory Work Stream 1 Recon 1 Recon 2 Work Stream 2 Web ACH Supporting Supporting 1 Recon 1 Recon 2 Investigation Factory Billing Factory Reporting 2 O Deutsche Bank consolidou a sua plataforma de gestão de tesouraria e transformou-a numa "oferta de marca branca" para outros players DB plataforma de gestão de tesouraria Proc. Steps As-is situation Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Target situation Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Access Chan. Investigation Validation Capture Qualification Repair Limit Check Validation Region 1 Validation Region 3 Validation Region 4 Validation Region 5 Integrated Region 1 Integrated for Capture, Qualification, Repair and Limit Check Region 1 Integrated Integrated for Capture, Qualification, Repair (Work Stream 2) Integrated for Capture, Qualification, Repair and Limit Check (Work Stream 1&2) Limit Check Reg.1 Infrastructure divisions with replacement/consolidation potential Filtering 1 Filtering 2 Liquidity Mgmt 1 Liquidity Mgmt 2 Integrated 5 1 Liquidity 1 Liquidity 2 Liquidity 3 Liquidity 4 Liquidity 1 Liquidity 2 Liquidity 3 Liquidity 4 Support Clearing Work Stream 2 Clearing Work Stream 1 x Integrated for Liquidity Mgmt, Clearing, Charging Charging Work Stream 2 Charging Work Stream 1 Acc. Region 1 Accounting Region 5 Reporting Work Stream 1 Filtering Liquidity Clearing Charging Accounting Reporting Reconciliation Mgmt. Alternative systems with comparable functions DB consolidou a plataforma de gestão de tesouraria e fornece uma funcionalidade de primeira classe (abordagem global) Oferece a plataforma como produto de marca branca a terceiros 2 Filling Archiving Archiving Questões para os outros bancos Que partes da plataforma estão a ser ou podem ser consolidadas? Abrangem diversas funcionalidades e estarei disposto a partilhar isto? Existirá um mercado para uma oferta de marca branca e se sim, como posso fazê-lo de forma lucrativa? Se não, existirá uma forma mais eficiente de lidar com isto (p.ex. cooperação)? A estratégia futura dependerá das respostas a estas questões Análise Roland Berger 12

13 Os operadores de telecomunicações realizaram uma revisão compreensiva da estratégia make or buy, recorrendo a outsourcings Programas de optimização de custos Ilustração de principais medidas revolucionárias Outsourcing de funções de suporte Outsourcing do portfolio de produto lower-end (B2B) a canais indirectos Outsourcing da gestão de vendas Outsourcing de ~50% das capacidades do call center (dos quais 50% offshored) Outsourcing de intervenções de rede Definição de processos end-to-end (centrada no cliente) Excluir alguns call centers e serviços de manutenção, e alargamento a clientes externos (Vivento, criado em 2003 ; empregados transferidos) Spin-off da infraestrutura de produção, serviço técnico, call centers ; alargamento a clientes externos (T-Services, criado em 2007 ; empregados transferidos) Spin-off de imóveis e gestão de instalação ao DeTe Immobilien ; alargamento a clientes externos Outsourcing da logística à DHL Outsourcing dos RH, Facturação à empresa irmã T-s ; alargamento a clientes externos e aos serviços de gestão da cadeia de fornecimento Outsourcing / redução de call centers (SNT em 2000; empregados transferidos; resgatada em 2005 e reduziu ainda mais para actividades chave apenas) Venda e outsourcing da construção e reparação da rede à VWS (2002) Outsourcing do back-office, facturação e actividades de SI à Atos Origin (começando pelos SI em 2001) Organização centrada no cliente, mudando de linhas de negócio de produto para linhas de negócio de segmentos de cliente (2007) Outsourcing das actividades da rede à Alcatel-Lucent (2009) Processos centrados no cliente (Customer Facing First Time Right ; 2009) Redução e offshoring contínuo das actividades de call center Outsourcing à EDS e IBM do desenvolvimento e manutenção da aplicação de SI para facturação e aplicações CRM (2006) Offshoring de centros de serviço partilhados para finanças, administrativo, RH, actividades SI(Hungria, Índia, Egipto) Outsourcing da manutenção diária da rede Partilha contínua da rede de telemóvel (antenas, torres) Spin-off das actividades de call center para Atento ; alargamento a clientes externos (1999 ; IPO em 2011) Outsourcing da aplicação de SI e actividades de desenvolvimento relacionadas com sistemas de consumo, facturação e pagamentos à Accenture (2010) Partilha de rede e outsourcing da manutenção aos fabricantes Alcatel, Nokia-Siemens, Ericsson (2009) Centros de serviços partilhados responsáveis por administração financeira, RH, propriedade, logística e distribuição, consulta de processo, ERP e serviços alargados de back-office; alargamento a clientes externos (Tgestiona, criada em 2001) Análise Roland Berger, Apresentações e Relatórios & Contas das empresas 13

14 alianças para os custos fixos elevados indispensáveis Negócios recentes de partilha de rede País Empresa Parceiro Focus Europa RU Suécia Partilha de infraestrutura de rede RAN sharing SK out of Ish BS removed Rollout & operar serviços 3 G Rede LTE Comentários Primeiros acordos de partilha de rede LTE 1) realizados na Europa Ocidental Os operadores iniciam acordos de partilha de rede pela primeira vez na Europa RU Engenharia & Manutenção Mais operadores anunciaram planos para partilhar redes Austrália Partilha de RAN para 3 G Partilha de RAN para 3 G 1) Evolução a Longo Prazo (4G LTE) é standard para comunicação wireless para telemóveis Análise Roland Berger, Apresentações e Relatórios & Contas das empresas 14

15 ... enquanto outros alavancaram na sua capacidade prestando serviços a terceiros e abrindo assim uma nova área de negócio Telefonica reduziu operações de back-office e progressivamente presta serviços a clientes externos DESCRIÇÃO ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO Objectivos : Eficiência de custos através de efeitos de escala e realocação em países de baixo custo Melhor prestação de contas das melhorias de eficiência nas funções de suporte Centro de Serviços Partilhados responsável por: Administração financeira RH Gestão de propriedade Logística e distribuição Consulta de processo ERP e serviços de back-office alargados Estabelecimento da Tgestiona 80+ entidades servidas dentro da Telefonica em 6 países Desenvolvimento progressivo de negócio com parceiros externos para alavancar excesso de capacidade e melhorar efeitos de escala (~10% de rendimentos gerados externamente) Empresa serve 6 países: Espanha Argentina Brasil Chile Peru Colômbia empregados EUR 330M rendimentos empregados EUR 1.0bn rendimentos Análise Roland Berger, Apresentações e Relatórios & Contas das empresas 15

16 16 B. O outsourcing perspectiva Portuguesa

17 17 Não obstante o difícil contexto económico Português e a necessidade de reduzir custos para aumentar a competitividade do país, o peso do Outsourcing no PIB tem-se mantido estável Mercado de Outsourcing em Portugal [ ; EUR M] % total do PIB 0,51% 885,0 0,52% 888,5 0,54% 892,9 > Quer em valor absoluto quer em %, o peso do outsourcing na economia portuguesa tem-se mantido estável (tem sido o PIB a diminuir)! IT Outsourcing 526,8 521,4 524,0 > Os serviços de BPO têm crescido ao contrário do ITO mas com valores reduzidos BPO 358,2 367,1 368, > Até à data o Outsourcing ainda não tem conseguido desempenhar o papel que se poderia esperar

18 conforme se verifica pelo facto de o nível de outsourcing em Portugal ascender a cerca de um quinto da média Europeia Valor do outsourcing em % do PIB 0,54% Portugal 1,47% Média União Europeia 1,12% Espanha 3,13% Reino Unido 3,80% Roménia > Portugal encontra-se abaixo da média da UE, e de países como a Roménia > Reino Unido constitui um dos mercados Europeus com outsourcing mais moderno e avançado > Situação de Portugal devido, em parte, à reduzida penetração na Administração Pública de Portugal! Associação Portugal Outsourcing; Roland Berger Strategy Consultants 18

19 19 This process is the first step of an evolutionary vision, positioning Portugal as a service provider for the Group Evolution vision for Iberian integrated service model MARKET SCOPE > Competitive productivity and unit cost levels achieved > Able to demonstrate cost reduction potentials CORE PROJECT SCOPE STEP 1 Integrated back-office and support functions model for Portugal and Spain > Demonstrated capabilities as pan-european service provider STEP 2 Extend services platform to geographically close countries (e.g. France, Italy) Iberian platform in cruise speed STEP 3 Serve Scandinavian markets and even Central Europe TIME Criteria set for locating a shared service platform in Portugal ILLUSTRATIVE SOCIAL AND ECONOMIC STABILITY by comparison with other possible locations BUSINESS CONTINUITY in terms of natural phenomena and even terrorism or other related problems CHEAP LABOR FORCE in terms of the available relation with quality and productivity (despite a less flexible labor regime vs other locations) EASINESS TO INTEGRATE easiness to speak other languages and integrate in multinational companies EASY SELL to attract foreigners to come work in Portugal (from other operations / countries)

20 Se assumirmos que Portugal é um país com potencial para prestar serviços de outsourcing, o que fazer para facturar cerca de 2,5bn /ano (média EU)? Factores a considerar na elaboração da abordagem e da proposta de valor 1 O que se está a fazer? Quais as iniciativas transformacionais que estão a ser desenvolvidas? Face ao potencial que tem sido identificado para o mercado português no outsourcing, que estratégia existe? Como se ultrapassam os constrangimentos existentes? Qual a proposta de valor? 2 Qual o grau de cooperação que existe? Que cooperação existe entre os diversos players no sector de modo a transformar o potencial em realidade e deixar de ser uma promessa adiada? Que estratégia concertada existe ao nível da indústria? Como passar da preocupação de dividir o bolo para fazer crescê-lo? 3 Que objectivos devem ser fixados a 3 / 5 anos? Com base no benchmark realizado, o objectivo deveria passar por alcançar - num período de 3 a 5 anos - os valores médios da União Europeia, o que quer dizer cerca de 1,5% do PIB, isto é uma facturação de cerca de 2,5bn - crescer quase 300% Roland Berger Strategy Consultants 20

21 21 It's character that creates impact!