A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO FOURTH PARTY LOGISTICS - 4PL NA OPERAÇÃO LOGÍSTICA DE MANUFATURA

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1 ISSN A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO FOURTH PARTY LOGISTICS - 4PL NA OPERAÇÃO LOGÍSTICA DE MANUFATURA Rafael Mozart da Silva (UNISINOS) Eliana Terezinha Pereira Senna (UNIVATES) Resumo A presente pesquisa teve como objetivo verificar os impactos logísticos decorrentes da implementação do modelo fourth party logistics - 4PL em uma empresa multinacional do setor metal mecânico. Para a realização desta pesquisa utilizou-se ccomo estratégia um estudo de caso de caráter exploratório, onde foram realizadas entrevistas com os participantes do projeto dentro da empresa. Como resultado da pesquisa constatou-se que o modelo de gestão logística 4PL implementado pela organização apresentou resultados satisfatórios atendendo as expectativas dos atores envolvidos e entende-se que este trabalho pode contribuir com novas pesquisas relacionadas a utilização de prestadores de serviços logísticos. Palavras-chaves: Operação Logística; Operador Logístico; Fourth Party Logistics

2 1. Introdução As organizações têm vivenciado um mercado altamente competitivo que, em virtude do processo de globalização, se tornou um ambiente de crescente revolução tecnológica, onde atender em tempo hábil a demanda de produtos e serviços é essencial para a construção e manutenção da vantagem competitiva da organização. Nessa busca por um aumento da competitividade, as empresas são incentivadas a buscar novas alternativas para obter uma maior eficiência em seus processos, produtos e serviços e desta forma passam a atuar diretamente no seu core business, podendo focar seus recursos em produzir mais, com custos e qualidade que sejam capazes de atender as expectativas dos clientes. A logística ao final da década de 1980 passou a ter um papel fundamental na estratégia das empresas, deixando de ser representada apenas como uma parte complementar e de suporte ao processo produtivo para também responder pelas atividades do sistema logístico, as quais demandam uma gestão adequada dos recursos e dos custos que, combinadas com equipamentos e estrutura, possam resultar em uma melhoria no nível de serviço prestado ao cliente e, consequentemente, um melhor resultado para a empresa (CLOSS e SAVITSKIE, 2003). Dentre os diferentes movimentos que têm influenciado e motivado o desenvolvimento da logística empresarial esta a terceirização e quarteirização dos serviços com o suporte de provedores de serviços logísticos (PSL s). O processo de terceirização e quarteirização vem ganhando destaque, pois a contratação de um provedor de serviço logístico implica em estabelecer um relacionamento de longo prazo e comprometimento estratégico, diferentemente do que ocorre no caso de uma terceirização simples, onde existe apenas a transferência de responsabilidades de uma empresa contratante para uma empresa fornecedora de serviços (BOER et al. 2006; FLEURY e RIBEIRO, 2003). No Brasil, apesar da indústria de provedores de serviços logísticos nacional ser recente, o setor apresenta problemas derivados da falta generalizada de padrões, do pouco conhecimento que se têm da indústria e principalmente da dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os operadores que sejam adequados às suas reais necessidades. Diante deste cenário, percebe-se o grau de dificuldade das empresas 2

3 contratantes de serviços logísticos no que tange a seleção de um PSL, isto em razão de diversas variáveis como: os serviços oferecidos, os custos da operação e principalmente devido à falta de know-how em relação às atividades logísticas desempenhadas e impactos da implementação de um modelo de PSL em sua cadeia logística (FLEURY e HIJJAR, 2008). Neste trabalho, verifica-se através de um estudo de caso realizado em uma empresa multinacional localizada na região Sul do país e que atua no segmento metal mecânico, como ocorreu o processo de decisão, implementação e utilização de um provedor de serviço logístico (PSL) através do modelo de fourth party logistics (4PL) em sua operação logística, sob o enfoque da empresa contratante. Para a realização deste trabalho houve uma pesquisa bibliográfica, na qual constatou-se que a maioria dos estudos se refere à seleção dos operadores logísticos ou mesmo da terceirização logística, sendo pouco abordado a utilização do modelo 4PL em operações logísticas. O trabalho foi estruturado em cinco seções. A primeira seção apresenta a introdução do tema do artigo e também o objetivo e a estrutura do mesmo. Na segunda seção, apresentase o referencial teórico utilizado como base para a pesquisa, onde se faz uma revisão sobre os principais temas do trabalho como a terceirização logística e os diferentes níveis de utilização de provedores de serviço logístico. A metodologia de pesquisa utilizada para elaboração deste trabalho é apresentada na seção três. Na seção quatro, demonstra-se a aplicação prática do estudo de caso, através da coleta e análise dos dados obtidos em campo. A última seção aborda as considerações finais do artigo. 2. Fundamentação Teórica Nesta seção apresenta-se os principais conceitos relacionados prestadores de serviço logístico e os diferentes níveis de classificação destes agentes que serviram de base para desenvolvimento desta pesquisa. 2.1 Prestadores de Serviços Logísticos (PSL s) Os desafios propostos pela crescente concorrência e competitividade entre as empresas, têm feito com que muitas destas organizações passem a buscar alternativas de realizar uma adequada gestão de suas operações logísticas. Neste contexto surge a procura por prestadores de serviços logísticos que sejam capazes de atender a demanda e as próprias 3

4 especificações das atividades logísticas, passando muitas vezes por um processo de terceirização (3PL) e quarteirização (4PL) de suas atividades logísticas (MENON; McGINNIS; ACKERMAN, 1998). Os prestadores de serviços logísticos (PSLs) são empresas interessadas em investir em ativos, capacidade, pessoal e sistemas, com o intuito de melhorar a produtividade, a prestação de serviço e que podem influenciar e impactar na satisfação do consumidor. Os PSLs têm se tornado provedores de recursos para as empresas que estrategicamente buscam melhorias na cadeia numa visão mais atrelada ao desenvolvimento de práticas colaborativas, em que processos de integração entre os agentes são fundamentais para o sucesso da cadeia de suprimentos (SINK, 1996; LIEB e BENTZ, 2005). A seleção de um PSL é um processo extenso e trabalhoso, cujas análises devem ser feitas com tempo, planejamento e cronograma pré-estabelecido, a fim de levantar o maior número de informações, diminuindo a margem de erro. Um processo de seleção e contratação estruturado é composto por cinco etapas: identificação de parceiros, aplicação da requisição de informação, realização de visitas e entrevistas, aplicação da requisição de proposta ou cotação e a seleção do PSL com base nas análises anteriores e nas negociações comerciais (NAZÁRIO e ABRAHÃO, 2002). A terceirização com o uso dos PSL s possibilita as empresas contratantes adquirir habilidades como capacidade em tecnologia da informação e mão-de-obra especializada, que não possuíam internamente. Com a evolução da indústria, os prestadores de serviços logísticos também aperfeiçoaram, surgindo os operadores logísticos - 3PL (third party logistics) e integradores logísticos - 4PL (fourth party logistics), ainda com um número reduzido de aplicações no Brasil (LIMA, 2004) Níveis de Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs) As empresas de prestação de serviços logísticos estão divididos em seis grupos, dos quais apresenta-se os quatro primeiros, sendo este último tema central desta pesquisa. Através da Figura 1, que ilustra a divisão dos party logistics, observa-se que o 1PL é a empresa não terceirizada, que executa sua própria logística. No 2PL, surge um elo na cadeia, ou seja, a logística deixa de ser desempenhada pela própria empresa. O 3PL engloba vários elos da cadeia logística, pois várias atividades passam a ser terceirizadas. No 4PL, percebe-se o conceito de cadeia imediata, ou seja, existe um coordenador responsável por toda a cadeia. Os 4

5 Valor Agredado Complexidade Logística Relacionamento IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO grupos 5PL e 6PL seguem a mesma lógica de integração do 4PL, sendo que no 5PL baseia-se na cadeia, e no 6PL o foco é a empresa contratante (COSTA, 2007). 6PL 5PL Enfoque em várias cadeias e otimização das atividades de SCM 4PL 3PL 2PL 1PL Cadeia Indireta Várias elos na cadeia Um elo na cadeia Empresa focal Figura 1: Evolução dos PLs Fonte: Adaptado de Costa (2007) O conceito de 1PL está ligado às empresas cuja complexidade logística é baixa, fazendo com que elas mesmas executem suas atividades logísticas, como por exemplo, compra e venda na mesma localidade por empresas verticalizadas, sem envolvimento de terceiros. As empresas 1PL, por não englobarem terceiros em seus processos administram seus próprios veículos e armazéns, podendo enfrentar dificuldades em relação a expansão comercial. Os prestadores de serviços logísticos 2PL, costumam possuir sua própria frota de veículos e funcionários, ficando de responsabilidade do contratante a gestão do transporte, como rotas e previsão de entrega. Este modelo é representado, basicamente, por transportadoras tradicionais, que na maioria dos casos, não visam relacionamentos duradouros, e cuja função é entregar a mercadoria no local desejado pelo contratante, dentro de um prazo determinado (COSTA, 2007; PECK, 2005). Situado em empresas cuja logística é simples, com poucos canais de distribuição, facilitando o controle de estoque e armazenagem, o modelo de atuação 3PL caracteriza-se pela média complexidade, onde a colaboração entre o operador e a empresa cliente faz com que haja uma proximidade maior entre os dois. O 3PL surge das constantes mudanças estruturais das organizações, bem como da necessidade de estreitamento e fortificação dos elos entre as empresas produtoras e seus prestadores de serviços, os OL s (operadores logísticos) surgiram 5

6 na década de 90 nos Estados Unidos, e mais recentemente no Brasil (ALBUQUERQUE e VASCONCELOS, 2004 e COSTA, 2007). Para Novaes (2007), Fleury e Ribeiro (2003), a ideia do operador logístico ou 3PL descreve o fornecimento de serviços, desde os considerados mais simples e tradicionais, até os mais complexos, como a gestão de movimentação da cadeia. Com o objetivo de fornecer serviços logísticos integrados (transporte, armazenagem, estocagem, informação), atendendo com total eficácia as necessidades logísticas de seus clientes de forma individualizada, os OLs tornaram-se o ponto de comunicação e referencial logístico das empresas (ALBUQUERQUE; VASCONCELOS, 2004). Definido como um agente integrador, o 4PL atua como gestor da cadeia logística da empresa contratante, explicando assim a alta complexidade da operação e estreita relação entre as partes, denominando-se de logística integrada. A escolha por este modelo se da devido à necessidade de delegar as atividades logísticas para uma empresa especializada, cujo core business seja a logística, obtendo assim vantagem competitiva (CHING, 2006 e MOURA, 2003). Para Hoek e Chong (2001), o 4PL participa na coordenação da cadeia, em vez de simplesmente prover serviços operacionais como os tradicionais PSL s, tornando-se um coordenador do fluxo de produtos. Conforme Stefanson (2005) cabe ao integrador logístico (4PL) as atividades de desenvolvimento e implementação de processos logísticos, operação logística do cliente, avaliação e contratação de PSL, serviços de apoio a operação e serviços financeiros, de pagamentos e seguro, desta forma passa a agir como um intermediário de serviços logísticos. Visto como um business process outsourcing (BPO) do provedor, por muitas empresas americanas, o 4PL é neutro e gerencia de modo centralizado todo o processo logístico e supply chain para uma organização, independentemente de quais transportadoras, despachantes ou armazéns são utilizados, passando a oferecer uma solução única e integrada. Como resultado, os 4PLs tornaram-se alternativas lógicas para processos de negócios, proporcionando visibilidade e integração entre várias empresas, por ser tratado como um parceiro estratégico, ao invés de um tático (MUKHOPADHYAY e SETAPUTRA, 2006). 3. Metodologia utilizada na pesquisa 6

7 A metodologia de pesquisa utilizada para a realização deste estudo foi de cunho qualitativa, onde realizou-se inicialmente entrevistas exploratórias e, em seguida a aplicação prática de um estudo de caso. As entrevistas exploratórias tiveram um roteiro estruturado, onde dividiu-se as perguntas em blocos, as quais buscaram o entendimento do processo de implementação e utilização do modelo 4PL na operação logística da empresa. A fim de tornar o instrumento de coleta mais robusto e que o mesmo tivesse aderência ao referencial bibliográfico pesquisado, o questionário elaborado foi submetido a três especialistas, os quais apresentavam as seguintes características: (i) atuam em empresas de grande porte e (ii) houve envolvimento e participação em um processo de utilização de PSL s; (iii) possuem vivência acadêmica na área de operações logísticas. O objetivo desta etapa foi entender a estrutura de um processo de utilização de PSL s e se as dimensões propostas no instrumento de coleta eram aderentes a pesquisa. O grupo de entrevistados na empresa são apresentados na Tabela 1: Tabela 1: Executivos entrevistados na empresa pesquisada Respondente Função exercida na empresa Grau de Instrução Tempo de empresa R1 Diretor de Supply Chain Doutorado em Administração 18 anos R2 Gerente Geral de Logística Mestrado em Engenharia da Produção 12 anos R3 Gerente de Operações Pós-Graduação em Gestão Empresarial 12 anos R4 Especialista em Logística Pós-Graduação em Gestão de Pessoas 11 anos A escolha dos entrevistados seguiu a premissa de que todos trabalhassem na área de logística e que tivessem envolvimento com o processo decisório de implementação do modelo 4PL. Desta forma as entrevistas foram realizadas com quatro executivos que trabalham a mais de dez anos na organização e na área de logística, conforme Quadro 1: Quadro 1: Bloco de Perguntas sobre o 4PL na empresa Bloco Foco Perguntas elaboradas Respondentes Bloco 1 Conhecer a estrutura da empresa Qual a estrutura atual da empresa no Brasil? Quais os segmentos de atuação da empresa no Brasil? Em que países a empresa está presente? Quais os segmentos? R1 7

8 Bloco 2 Bloco 3 Processo logístico atual da empresa Novo modelo de gestão logística Processo de escolha dos parceiros Implementação da gestão 4PL Como resultado da análise do grupo de especialistas em logísticas, obteve-se um questionário (Quadro 1), o qual foi aplicado aos executivos da empresa pesquisada (Tabela 1) e são apresentados na seção quatro. Qual o modelo logístico utilizado anterior à implementação do 4PL? Como eram realizadas as atividades logísticas? Utilizava-se indicadores de performance relacionados às atividades logísticas? Quais os atores envolvidos no processo logístico? Quais as vantagens e desvantagens do processo anterior à implementação do 4PL? Como surgiu a ideia do novo modelo de gestão? Quais foram às pessoas envolvidas no processo de decisão? Como foi estruturado o escopo das atividades baseadas em 4PL? Quais os prestadores de serviços logísticos participantes do processo licitatório do 4PL? Como ocorreu a escolha da empresa vencedora da licitação? Quais os envolvidos no processo de implementação? Foram estabelecidos indicadores de performance? Quais? Após a implementação, pôde ser percebido vantagens e desvantagens no processo logístico e comercial? R1, R2, R3 e R4 R1 e R2 R1 e R2 R1, R2, R3 e R4 4. Aplicação do estudo de caso A empresa onde realizou-se o estudo de caso foi fundada no ano de 1926, na Alemanha, por um engenheiro alemão que visando facilitar o trabalho dos homens que retiravam madeira nas florestas da Europa, inventou uma ferramenta portátil, que ganhou destaque em muitas feiras da época. Anos depois, apresentando seu invento com aperfeiçoamentos, em eventos internacionais, a empresa expandiu suas vendas, tornando-se a primeira distribuidora estrangeira. Devido aos grandes volumes exportados para a região, e considerando o reconhecimento da marca no país, no ano de 1973, a empresa instalou sua subsidiária no Brasil, no estado do Rio Grande do Sul. Inicialmente os componentes utilizados na produção eram todos importados, porém, 18 meses após a instalação da planta industrial, puderam ser montados os primeiros equipamentos Made in Brazil. Nos anos seguintes, a fábrica expandiu-se, criando processos próprios, diminuindo o volume de importação. Nos anos subsequentes a sua instalação no Brasil, foram seguidos de aperfeiçoamentos e desenvolvimentos, com a utilização de processos próprios, expansão de territórios e contratação de funcionários. Desde então, sua trajetória vem sendo marcada pelo constante 8

9 progresso tecnológico, por investimentos em pesquisas e pela modernização de processos, construindo, assim, uma imagem de excelência e qualidade. Atualmente a empresa possui seis fábricas em diferentes países: Alemanha (Matriz), Brasil, China, Estados Unidos, Áustria e Suíça. 4.1 Descrição e análise das entrevistas realizadas na empresa estudo de caso Apresenta-se nesta seção as informações obtidas através das entrevistas em profundidade que foram realizadas junto aos executivos, as quais são transcritas de forma parcial conforme análise dos pesquisadores. a) Processo Logístico antes da implementação do 4PL: Ao longo da sua história de 38 anos no mercado brasileiro, a empresa apresentou evolução na sua gestão logística. Durante o período de vinte e cinco anos, a empresa utilizou-se do modelo de gestão 2PL, onde a contratação das transportadoras era gerida pela própria empresa. Além desta, características peculiares como entrega de mercadorias na sede da fábrica, e consolidação de carga nos centros de distribuição das companhias de transporte, eram adotadas, a fim de distribuir os produtos fabricados aos seus clientes. Ainda nesta época, também havia coleta dos produtos pelos próprios clientes nas dependências das transportadoras, ou seja, a empresa responsabilizava-se pelo transporte até determinado ponto do canal. A partir do ano de 1998 a empresa migrou seu modelo logístico para uma nova estratégia, a utilização do 3PL, pois através desta nova modalidade desenvolveu-se a relação de parceria entre o operador logística e a empresa; O operador logístico possuía uma unidade de trabalho dentro da empresa (on site), onde trabalhavam quatro pessoas na administração e dois conferentes de carga. Além desta equipe, na sede do operador, que se situava em São Paulo, três pessoas eram responsáveis pelo call center da contratante. O operador logístico desempenhava as atividades logísticas de inbound e outbound. O primeiro grupo, através de conceitos de operações logísticas como o Milk-run, o qual consistia em coleta e entrega de produtos semiacabados em fornecedores e o segundo, através da distribuição física e produtos prontos aos clientes. A 9

10 estrutura do 3PL era mantida, principalmente no que se diz respeito à transportadores, pois o operador logístico escolhia as transportadoras, a relação da empresa resumia-se a questões operacionais analisando os serviços, cuja barganha de negociação e troca dos PSL s pertencia ao OL; O desempenho do parceiro logístico era medido através de indicadores de desempenho voltados apenas às entregas, pois o operador logístico buscava os dados com as transportadoras, e montava os indicadores. As metas eram por regiões, mas o responsável pelo resultado era o operador logístico, de forma que a empresa não intervinha na relação com os prestadores de serviços, e a apresentação era feita apenas pelo OL, sem que participassem das discussões, representante das prestadoras de serviço. b) Decisão pelo do modelo 4PL: Durante a crise econômica no cenário mundial entre o período de 2008 e 2009, surgiu a demanda da Diretoria da empresa, de se repensar alguns aspectos logísticos, dentre os quais os custos com terceiros e performance das empresas parceiras, pois o operador logístico vinha de uma relação muito longa e acomodada, onde o desempenho esperado não estava sendo atingido, e não existiam melhorias nos processos e resultados. Em busca de um modelo logístico, cujo parceiro tivesse o mesmo objetivo da empresa, deu-se início ao processo de identificar alternativas adequadas aos objetivos estratégicos da empresa contratante. A primeira sugestão foi de que a própria empresa tomasse posse dos processos logísticos, administrando internamente os fluxos, operações e prestadores de serviços, mas devido à falta de know-how e objetivando o foco no seu core business, optou-se pela segunda sugestão, de continuar trabalhando com um parceiro na administração logística dos processos de distribuição e logística interna. Após a empresa decidir analisar a operação atual, partiu-se para o estudo da literatura, a fim de encontrar um melhor modelo, e entender mais dos processos logísticos no Brasil e no Exterior. Juntamente com o estudo, buscou-se o auxilio de uma consultoria externa, para desenhar o escopo das atividades e cenário proposto com a mudança. Após definido o escopo das novas atividades, elaborou-se um grupo com os representantes de vendas, logística, gerências, compras e expedição, que foram 10

11 divididos em três grandes grupos as atividades a serem requisitadas ao novo parceiro da empresa, criando assim os critérios e estrutura de trabalho do então escolhido modelo de gestão 4PL. Os critérios mínimos exigidos foram divididos em: (i) nível de serviço, (ii) custos e transparência da operação. No primeiro grupo, foram elencadas situações esperadas como redução dos tempos de entrega das mercadorias, agilidade no processo inbound, conhecimento de mercado, expertise, e indicadores de desempenho. No segundo grupo, as discussões e ponderações foram de maior intensidade. Chegou-se ao consenso de que o integrador logístico deveria trabalhar com planilha aberta onde todos os custos da operação fossem visíveis e de fácil auditoria. Neste ponto criou-se uma cláusula no contrato abrindo a oportunidade ao integrador, de sugerir melhorias ao processo da empresa e compartilhar dos ganhos obtidos com a implementação das mesmas. Para isto, foi estabelecido um fluxo para análise das sugestões. Após a definição do escopo das atividades baseadas no modelo 4PL de atuação, foi aberto ao mercado duas licitações, a primeira contemplando critérios tangíveis, intangíveis e elegíveis para a escolha do integrador logístico; e o segundo, para a escolha dos prestadores de serviços, responsáveis pelo transporte das mercadorias inbound e outbound da empresa contratante. A seleção do integrador logístico e prestadores de serviço de transportes deu-se através da aplicação da ferramenta matriz de ponderação medindo fatores técnicos e comercias, de maneira a avaliar as características das empresas com maior enfoque nas atividades a serem desenvolvidas. c) Implementação do modelo 4PL: Após a licitação concluída e o integrador logístico e PSL s definidos, iniciou-se o processo de implementação, que foi a etapa de maior preocupação para a empresa. Foi deslocada uma pessoa para conduzir exclusivamente este projeto, através de um cronograma de atividades, que contemplava a troca das transportadoras, a verificação de interface de sistema, a estruturação física e toda a infraestrutura necessária para o início das operações, integrações e migrações de sistemas, alteração de lead times de entrega dentre outros fatores e variáveis verificadas. A etapa de troca de transportadora foi um dos passos mais demorados e difíceis, pois foram alteradas ao mesmo tempo a empresa 11

12 parceira e as transportadoras, sem que tenha sido percebido o fato de que as transportadoras em atividade já conheciam o processo da empresa e os seus mais de clientes, o que fez com que os primeiros meses de operação sofressem muitos ajustes. Os problemas enfrentados na implementação das atividades previstas no plano de ação foram consequência de processos anteriores, pois aconteceram inúmeros problemas, muitos ligados à falhas do processo de contratação, como fornecedores que não atendiam às exigências do caderno de encargos, início das atividades sem que o contrato estivesse devidamente firmado e assinado entre as partes, avaliações sucintas no projeto, onde não foram estipulados pontos importantes como monitoramento, empresas que desistiram no dia antecedente à implementação, e a própria customização do sistema, uma vez que não existiam informações e processos documentais, e pretendeu-se criar tudo em uma única vez, o que deveria ter ocorrido de forma gradativa, melhorando o processo continuamente. Os três primeiros meses foram os que apresentaram uma maior dificuldade, pois um dos fatores pelos quais não se obteve tanta satisfação neste período é que os clientes esperavam resultados positivos desde o primeiro dia de operação. Além disso, a movimentação de troca foi feita de uma única vez, ou seja, todas as mudanças a serem feitas aconteceram no mesmo período. Foi como se a empresa contratante tivesse começado do zero, implementando rotas, integrando pessoas e processos, os quais impactaram os clientes. Após esta primeira etapa e a fim de minimizar impactos negativos durante a implementação da operação no modelo 4PL, a empresa de forma antecipada havia estabelecido alguns indicadores de desempenho para que não houvesse dúvidas por parte dos contratados, de quais seriam os métodos de avaliação da empresa contratante. Além disso, criaram-se indicadores de acompanhamento para as operações inbound, conforme a Figura 2. O período analisado compreende os meses de Janeiro/12 até Agosto/12. 12

13 % de custos da operação logística de Inbound 2,00% 1,90% 1,80% 1,70% 1,60% 1,79% 1,69% 1,76% 1,76% 1,88% 1,80% 1,60% 1,65% 1,74% 1,50% 1,40% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Média Figura 2: Evolução dos Custos da operação de Inbound no ano de 2012 Fonte: Empresa pesquisada (2012) Apresenta-se na Figura 2 a evolução dos custos percentuais relativo às entregas de cargas inbound do mercado doméstico, onde constata-se que não houve uma elevação do mesmo ao longo do período. Os novos padrões de indicadores também foram desenvolvidos para o mercado doméstico. A rotina de apresentações dos números, e a presença de representantes das transportadoras nas reuniões de apresentação dos resultados, que antes não ocorria, gerou maior credibilidade aos dados, tornando os indicadores mais confiáveis e claros, conforme verifica-se nos indicadores de performance de entregas, representados na Figura 3: Performance de Entregas 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 97,80% 96,29% 97,81% 97,37% 97,65% 2,20% 3,71% 2,19% 2,63% 2,35% Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul No Prazo Fora do Prazo Figura 3: Performance de Entregas Regionais no ano de 2012 Fonte: Empresa pesquisada (2012) Ao realizar uma comparação com as informações recebidas do processo 3PL relativas aos mesmos meses do período de 2011, a região Norte foi a que apresentou maior ganho de 13

14 desempenho, reduzindo 76,3% o número de cargas entregues com atrasos. Apesar das dificuldades de transporte, o Nordeste apresentou ganho satisfatório de 20% de redução dos atrasos, mostrando tendências de que os trabalhos em desenvolvimento aumentarão o índice. Na região Centro-Oeste, observou-se o segundo melhor resultado da performance, reduzindo 41,9% os atrasos de entrega de mercadorias aos clientes. Apesar de ser o maior centro industrial do país, na região Sudeste o indicador apresentou o pior resultado, aumentando em 21% os pedidos entregues fora do prazo, se comparado com o valor correspondente ao ano anterior. Embora a distância percorrida seja menor, as particularidades da região Sul, fizeram com que as cargas fossem entregues com 22,6% a mais de pontualidade, desta forma atendendo as exigências dos clientes locais. 4.2 Vantagens e desvantagens da utilização do modelo 4PL pela empresa contratante Através da mudança de gestão logística a empresa contratante adquiriu um maior domínio da operação, e melhor nível de serviço, pois constata-se que existe atualmente uma maior flexibilidade, inclusive de troca de PSL. Com a divisão regional pode-se mudar apenas o prestador de serviço da região com menor índice de satisfação, sem que impacte nos demais clientes, aumentando o nível do serviço prestado. A principal mudança ocorrida na operação de inbound foi a criação dos bolsões em São Paulo, onde as transportadoras instalaram CD s próximos aos grandes fornecedores, auxiliando no lean, através da redução do estoque no armazém da empresa, de forma que as entregas, antes de grandes volumes a serem estocados, aumentaram a frequência, reduzindo a quantidade de material entregue por carga, o que facilita o recebimento e armazenagem das matérias-primas e produtos semiacabados. Através do novo modelo de fluxo de materiais (Figura 4) ficou mais fácil administrar os processos internos do armazém geral, pois a possibilidade de se ter uma visibilidade alinhada com as janelas de recebimento, sabe-se exatamente o que será recebido, onde armazenar e qual horário de entrega na empresa. As janelas de recebimento foram desenvolvidas a fim de facilitar a administração de materiais no armazém e recebimento, através da definição de horário, tempos e tipos de produtos a serem recebidos, de acordo com o veículo. As alterações feitas na operação Milk Run também foram vantagens do modelo 4PL de gestão logística, pois não havia rotas definidas, e nem mesmo operação em alguns 14

15 estados fornecedores, sendo que atualmente se tem controle do recebimento e coleta dos veículos da operação. Figura 4: Fluxo de Materiais Fonte: Empresa pesquisada (2012) Para o primeiro ano de atuação, estimou-se uma redução de 9,6% dos custos logísticos, pois a transparência dos processos e o novo fluxo financeiro, fez com que fosse possível visualizar os custos não percebidos antes. Através do novo cenário logístico foi possível reduzir os custos intermediários, pois o pagamento é efetuado por um único administrador, a empresa contratante, que consegue mensurar o valor pago em relação ao benefício e desempenho do operador ou prestador de serviço, conforme apresenta-se na Figura 5: Figura 5: Fluxo Financeiro Fonte: Empresa pesquisada (2011) A Figura 5 demonstra o controle financeiro da empresa com relação ao destino dos pagamentos. Embora o número de contas tenha aumentado consideravelmente, é possível 15

16 visualizar as transações efetuadas para cada uma delas, facilitando a atuação para redução de custos. A gestão 4PL proporcionou à empresa um maior controle do processo e know-how, possibilitando a identificação de problemas, mais rapidamente. A empresa adquiriu, também, poder de barganha nas negociações com as transportadoras, pois é de sua responsabilidade a contratação e término de contratos e o integrador logístico tem desenvolvido papel de intermediário, apenas sugerindo prestadores de serviço, mas a decisão final continua sendo da empresa contratante. No decorrer do presente estudo e com base nos resultados das entrevistas realizadas e das pesquisas secundárias à documentação interna da empresa, pode-se perceber que o modelo de gestão logístico 4PL é viável a empresa contratante, em razão das vantagens obtidas nos processos. Como o processo de adoção deste tipo de modelo o 4PL pela empresa esta em fase de implantação, percebe-se alguns pontos de melhorias. Diferentemente do que afirma Stefanson (2005) quanto às atividades específicas do integrador, a empresa demonstrou durante as entrevistas, que o IL não exerce atividades de desenvolvimento e implementação de processos logísticos, bem como não desempenha serviços de apoio à operação e financeiros, de pagamentos e seguro. De acordo com Lima (2004), o integrador logístico deve atuar como uma interface entre o embarcador e os PSL s, através de parceria tática e estratégica, porém percebe-se ao longo das entrevistas, que a empresa não adotou o perfil estratégico do modelo 4PL, e sim o operacional. Outra constatação foi de que a empresa têm se utilizado de atividades básicas do modelo 3PL de gestão, com especificidades como remuneração, contrato, fluxo financeiro e de informações, do 4PL. Percebeu-se que o período de transição e a própria troca do modelo de gestão foi desgastante para os envolvidos, considerando que o 4PL é um novo conceito e não se entendia o comportamento das empresas contratadas, e nem mesmo a reação do mercado diante o novo. Independente de alguns pontos de melhorias que foram salientados pelos próprios respondentes durante as entrevistas, entende-se que a empresa apresenta potencial para desenvolvimento, crescimento e amadurecimento do modelo 4PL adotado na gestão logística. Conforme os entrevistados os objetivos iniciais do novo projeto, que compreendiam a redução de custos e melhorias no atendimento e nível de serviços prestados aos clientes, foram atingidos ainda que na etapa inicial da mudança do modelo. 5. Consideração Finais 16

17 O presente artigo buscou verificar de que forma ocorreu o processo decisório, implementação e utilização do modelo 4PL por uma empresa de expressão global que atua no segmento metal mecânico. A pesquisa se justifica por abordar um tema atual e relevante, em face do nível de competitividade que as organizações vêm enfrentando e também pela importância de se obter uma eficiência logística através da utilização de um novo modelo de gestão denominado de 4PL. Através do levantamento bibliográfico, foi possível constatar que um equívoco na contratação de determinado PSL, pode ocasionar uma elevação do custo logístico e falhas no processo (desempenho e qualidade) que podem impactar na competividade e imagem da organização. Através da estratégia de estudo de caso, foi possível verificar como ocorreu o processo de adoção do modelo de 4PL, onde enfatizou-se: como era o processo logístico antes da utilização do 4PL; como ocorreu o processo de contratação do integrador logístico e as dificuldades na implementação e ganhos obtidos através da utilização do IL. O estudo de caso possibilitou o levantamento de pontos importantes e também determinantes relacionados às variáveis de contratação de um integrador logístico, dentre as quais tiveram como premissa básica a descrição das atribuições e responsabilidades que caberiam ao IL realizar junto aos prestadores de serviços logísticos. Foi através da formulação do caderno de encargos e pesquisas realizadas pela empresa contratante escolher o perfil do IL mais adequado e que estivesse alinhado aos propósitos de buscar uma excelência logística junto aos clientes e também aos processos internos da organização. De forma geral, o estudo de caso permitiu ao pesquisador identificar de forma prática como ocorreu a implementação do modelo 4PL em uma organização que atua em diferentes estados do Brasil e também no mercado global. Entende-se que as descrições realizadas têm aderência ao referencial teórico consultado e também possibilitam um nível maior de detalhamento para uma análise futura de implementação do 4PL, inclusive por outras organizações. Por fim entende-se que os resultados gerados, possam contribuir com pesquisadores e profissionais da área de logística, no sentido de utilização e também um adequado entendimento sobre as variáveis e riscos que cercam a implementação de um modelo 4PL por empresas que buscam uma maior eficiência em sua gestão logística. Referências 17

18 ABRAHÃO, F. O contrato de prestação de serviços logísticos como instrumento de alocação de riscos operacionais: um estudo de caso. Dissertação Mestrado em Administração de Empresas. COPPEAD/UFRJ. Rio de Janeiro, ALBUQUERQUE, R. C.; VASCONCELOS, R. Operadores Logísticos: uma tendência nos sistemas de distribuição das empresas brasileiras? SEBRAE Biblioteca On Line, disponível em publicado em 15/4/2004, acessado em 15/3/2012. BOER, L, GAYATAN; J.; ARROYO, P. A satisfying model of outsourcing. Supply Chain Management: an International Journal, v. 11, n. 5, pp , CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. 3. ed. São Paulo. Editora Atlas, CLOSS, D. J.; SAVITSKIE, K. Internal and external logistics information technology integration. The International Journal of Logistics Management, vol. 14 n. 1, pp , COSTA, R. Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics. Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUC-Rio FLEURY, P. F.; HIJJAR, M. F. Logistics Overview in Brazil Disponível em: < Acesso em: 4/03/2012. FLEURY, P; RIBEIRO, A. A indústria de Provedores de Serviços Logísticos: conceitos e estrutura. In Logística e Gerenciamento da Cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. FIGUEREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter (Org.). Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, HOEK, R.; CHONG, I. UPS Logistics practical approaches to the e-supply chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 1, n. 6, pp , LIEB, R. C.; BENTZ, B. A. The use of third-party logistics serices by large American manufactures: the 2004 survey. Transportation Journal. vol. 44, n. 2, LIMA, L. A evolução dos prestadores de serviços logísticos no Brasil: o surgimento dos 4PL s Dissertação de Mestrado (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção, UFSC, Florianópolis, MENON, M. K.; McGINNIS, M. A.; ACKERMAN, K. B. Selection criteria for providers of Third-party logistics services: an exploratory study. Journal of Business Logistics, vol. 19, n. 1, 1998, pp

19 MOURA, R. A. Kanban: A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAM, ª edição. MUKHOPADHYAY, S. K.; SETAPUTRA, R. The role of 4PL as the reverse logistics integrator. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, n. 9, pp , NAZÁRIO, P.; ABRAHÃO, F. Terceirização estruturada: o uso do RFI como ferramenta de seleção de operadores logísticos. Revista Tecnologística - junho de 2002, pp NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro. Editora Elsevier, PECK, H. Drivers of supply chain vulnerability: an integrated framework. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 35, n. 4, pp , SINK, H. Buyer observations of the US third-party logistics market. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. vol. 26, n.3, pp.38-46, STEFANSON, G. Collaborative Logistics Management and the Role of Third-party Service Providers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. vol. 36, n. 2, pp ,