ANCP - Novo dinamismo nas compras públicas. As Compras Públicas estão com uma nova dinâmica, resultante de uma direcção. 1. Um Desafio Complexo

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1 a modelagem estratégica e operacional alavanca a performance ANCP - Novo dinamismo nas compras públicas As Compras Públicas estão com uma nova dinâmica, resultante de uma direcção clara, um novo modelo de liderança e uma nova actuação no terreno, orientada para a concretização de resultados práticos. A acção da ANCP - Agência Nacional de Compras Públicas - ilustra o papel fundamental que a definição de modelos estratégicos e operacionais tem na performance das organizações. Apesar dos vários enunciados legislativos ao longo dos anos e de várias iniciativas (descontinuadas), tanto a gestão das compras públicas, como a aquisição e gestão do Parque de Veículos do Estado, careciam de um processo profundo de modernização. A UMIC - Unidade de Missão Inovação e Conhecimento, definiu um processo sustentado de modernização, através do PNCE - Plano Nacional das Compras Electrónicas, tendo inclusivamente assegurado o seu arranque e uma experimentação importante (poupanças de 20% sobre 1% de agregação). No entanto, a dinâmica no terreno encontrava-se num limbo, devido essencialmente a limitações estruturais: duas mudanças governamentais, a espera pela definição de um novo processo de reforma da Administração Pública (PRACE) com importantes alterações orgânicas, e a aprovação do novo código dos contratos públicos. 1. Um Desafio Complexo No início de 2007, os responsáveis governamentais decidiram retomar a dinâmica do processo, através da já anteriormente prevista criação da Agência Nacional de Compras Públicas (ANCP), com o Decreto-Lei nº 37/2007, de 19 de Fevereiro. Quando a nova administração da ANCP tomou posse viu-se confrontada com um contexto de elevada complexidade: legislação importante ainda em vias de actualização, acordos quadro desactualizados, estruturas organizacio- nais centrais e ministeriais débeis, processos transversais inexistentes, modelos tecnológicos indefinidos, e uma dinâmica de implementação fragmentada, sustentada por algumas bolsas de boas iniciativas ministeriais. Por outro lado, enfrentava grandes expectativas sobre o contributo das compras públicas para a modernização da administração pública, para a geração de poupanças e para a competitividade económica dos fornecedores portugueses. Tanto o Conselho de Administração que montou inicialmente a ANCP como o que se lhe sucedeu tomaram a consciência de que o êxito futuro só poderia ser alcançado através de um esforço de transformação real da função compras (enquadrado pelo PRACE), da introdução de uma gestão e cultura orientadas para resultados sustentáveis e mensuráveis, da adopção de elevados padrões de exigência e desempenho, e da construção de uma elevada capacidade operacional na ANCP e nos ministérios. 2. Definição da Visão Estratégica e Operacional Para enfrentar a complexidade deste desafio, a ANCP contratou a Leadership Business Consulting, dada a sua vasta experiência nas compras públicas e na administração pública portuguesa. Após as primeiras reflexões conjuntas, 32

2 33 LEADERSHIP AGENDA a ANCP decidiu avançar com a definição de um Modelo Estratégico, Operacional e Tecnológico que deveria balizar todas as acções da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas bem como da gestão do Parque de Veículos do Estado. Esta definição estratégica e, consequente definição de modelo operacional e tecnológico, está a permitir à ANCP enfrentar a complexidade do desafio com que se depara. O êxito futuro depende agora de vários factores críticos de sucesso: Patrocínio político ao mais alto nível (do Ministério das Finanças e por parte de cada ministro sectorial); Construção e operação da arqui- tectura necessária (organizacional tecnológica, legislativa e regulamentar); Apetrechamento da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas (SNCP) com os recursos necessá-rios (somente um sistema com os RH adequados e viável financeiramente garante a eficácia e obtenção de resultados); Capacidade de funcionamento em rede e adesão dos principais agentes da Administração Pública - Unidades Ministeriais de Compra e Compradores; e Capacidade operacional em relação a certos aspectos críticos, entre os quais se destacam, a actualização dos acordos quadros e a implemen- tação de suportes electrónicos transversais e ministeriais. 3. Modelo de Actuação Adoptado A estruturação da estratégia de actuae da própria definição dos instrumentos (modelo operacional) que permitirão à ANCP enfrentar os desafios imediatos de forma coordenada e sistemática, no médio e longo prazo, teve por base: a) Seis aspectos fundamentais subjacentes à estratégia de actuação: Diagnóstico da Situação das Compras Públicas Nacionais; Identificação dos FCS no curtoprazo e no médio-prazo; Definição do Modelo Estratégico e Operacional de Actuação da ANCP; Definição do Modelo Económico-Financeiro da ANCP; Definição do Modelo de Monitorização do SNCP - Sistema Nacional de Compras Públicas; e Elaboração do Plano de Acção (a 3 e 5 anos). b) Quatro passos chave inerentes à definição do modelo operacional: Actualização Interna do PNCE; Actualização do Modelo Tecnológico da ANCP e do SNCP; Modelo de Envolvimento e de Trabalho em Rede; e Plano de Comunicação.

3 Estratégia de Actuação da ANCP Missão Visão Optimizar o aprovisionamento de bens e serviços e a gestão integrada do Parque de Veículos do Estado Empresa de referência a nível nacional e internacional Dimensões estratégicas Reequilíbrio das contas públicas Modernização da AP Competitividade económica Diferenciação estratégica Perspectiva e actuação transversal Actuação integrada Modernização da função compra Marca ANCP Criação de valor Conformidade com as normas comunitárias Melhores práticas Normas comuns Matching entre fornecedores e compradores Suporte estratégico Qualidade total Código deontológico Monitorização sistemática de resultados Relacionamentos chave Estado Fornecedores Poupança Modernização Qualidade bens/serviços Eficiência Profissionalismo Min. Fin. ANCP Transparência Poupança Eficiência CIC Sociedade Transparência Igualdade de oportunidades Competitividade global UMC 1 UMC n Redução de custos Redução de riscos Foco na actividade nuclear Entidades Pagadoras e Compradoras 1. Sourcing 2. Contexto Económico 3. Processos 4. Legislação 5. Recursos Humanos 6. Tecnologia 7. Organização Desafios operacionais em 2007 Criação da rede RCeVE Sourcing fora dos novos Acordos Quadro Apetrechamento da ANCP Código dos Contratos Públicos Eixos de actuação estratégica Factores críticos de sucesso Actualização do Modelo Tecnológico Adesão dos principais agentes da AP Novos Acordos Quadro Capacitação do SNCP Relacionamento chegado com SGs/UMCs Operacionalização da arquitectura organizacional Assegurar OE 2007 e 2008 Patrocínio político ao mais alto nível 34

4 35 LEADERSHIP AGENDA Posicionamento Balanceado Os objectivos principais são comprar melhor, contribuir para a geração de poupança e para a modernização da Administração Pública e a competitividade da economia portuguesa. A estratégia de actuação definida permite um posicionamento calibrado da ANCP em relação a um conjunto de dimensões paradoxais e que requerem respostas inovadoras e equilibradas. Centralização e agregação de compras Maximização de valor (poupanças, qualidade Confidencialidade de negócio Maximização da concorrência Economias de escala Poupanças de curto prazo Descentralização, empresas e empregos locais Proteccionismo, ecologia, inclusão social, outros Transparência, accountability Rapidez e custo do processo Acesso de micro e PME Relacionamentos de longo prazo Estratégia Diferenciadora de Actuação A estratégia diferenciadora de actuação da ANCP caracteriza-se pelo seguinte: Perspectiva transversal a toda a Administração Pública; Actuação integrada na mobilização dos meios necessários; e Modernização efectiva da função compra. Associado a esta diferenciação, que só a ANCP pode oferecer, está um posicionamento estratégico que caracterizará a Marca ANCP (Brand) e que se define pelos seguintes factores: Criação de Valor: trabalhar com a ANCP deverá significar um retorno atraente sobre os recursos investidos, através de economias de escala, rentabilidade, redução de custos, preços competitivos, entre outros; Conformidade com as normas comunitárias: trabalhar com a ANCP deverá significar garantia e facilidade de conformidade com as normas comunitárias, através dos métodos utilizados, de aprendizagem, de apoio no terreno; Normas comuns: trabalhar com a ANCP deverá significar obtenção de vantagens derivadas da adopção de linguagens e referências comuns, de métodos e recursos partilhados, de modelos interoperáveis;

5 Os dados estão lançados. O actual contexto reformador da Administração Pública, incrementa o nível de responsabilidade da ANCP como agente de modernização e racionalização da actividade administrativa, gestão de recursos disponíveis e de obtenção de poupanças, salientam os responsáveis da ANCP. Dr. Pedro Felício, Presidente da ANCP - Agência Nacional das Compras Públicas Matching entre entidades compra- doras e fornecedores: trabalhar com a ANCP deverá significar diálogo e cooperação profissional entre fornecedores e compradores, com resultados práticos para ambos; e Melhores práticas: trabalhar com a ANCP deverá significar desenvolver, partilhar e beneficiar das melhores práticas nacionais e internacionais em prol do interesse de todos os stakeholders. Este modelo diferenciado resulta no seguinte: Aumento da qualidade dos bens e serviços adquiridos; Redução relativa da despesa do Estado e de cada organismo com a aquisição e utilização de bens e serviços; Maior rapidez e eficiência no processo aquisitivo público; Redução dos níveis de risco associados ao processo aquisitivo público; Acréscimo de flexibilidade de actuação e maior foco dos diversos organismos do Estado nas suas actividades nucleares; Maior transparência do mercado público de aprovisionamento; e Maior competitividade global das empresas portuguesas. 36

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