ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO DOS UTENSÍLIOS DE UM RESTAURANTE DE ESCALA INDUSTRIAL

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO DOS UTENSÍLIOS DE UM RESTAURANTE DE ESCALA INDUSTRIAL Trabalho de Conclusão de Curso II realizado sob a orientação do Prof. Dr. Walther Azzolini Junior. Bruno Teixeira Botelho Orientador: Prof. Dr. Walther Azzolini Junior São Carlos Julho 2012

2 Bruno Teixeira Botelho ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO DOS UTENSÍLIOS DE UM RESTAURANTE DE ESCALA INDUSTRIAL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, para obtenção do título de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica Orientador: Prof. Dr. Walther Azzolini Junior São Carlos Julho

3 Dedicatória Dedico este trabalho a todas as pessoas que estiveram envolvidas comigo durante esses cinco anos de universidade, que de uma maneira ou de outra me influenciaram e me ajudaram a tomar os melhores caminhos e decisões, e contribuíram para a realização deste trabalho.

4 Agradecimentos Agradeço ao Prof. Walther por estar sempre presente e pronto a ajudar e orientar. Agradeço aos amigos de sala, que me proporcionaram estudar em umas das melhores turmas que a USP/EESC já viu. Agradeço a USP/EESC que me ensinou e me transformou durante esses cinco anos de universidade, e me ajudou a ter um dos melhores anos de minha vida, e aos professores que foram grandes guias durante a jornada. Agradeço a EESC jr., Pró-Produção e SemEP que fizeram parte da minha graduação, me ajudando a desenvolver habilidades extra-curriculares. E principalmente a minha família, que sem a qual não estaria aqui hoje, que sempre deu apoio incondicional e suporte.

5 Resumo BOTELHO, B. T. Análise do Fluxo de Limpeza e Higienização dos Utensílios de um Restaurante de Escala Industrial. Trabalho de Conclusão de Curso Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo (USP), O trabalho visa o desenvolvimento de parâmetros, com unidade em tempo por demanda, para as diferentes atividades de trabalho dentro de um restaurante de escala industrial na área de higienização de utensílio, após o mapeamento do fluxo de valor do mesmo da situação atual. O resultado desse trabalho é a definição dos tempos de trabalho necessários referentes a cada posição definida para o serviço prestado no fluxo de atendimento à demanda relacionado à higienização de utensílios do Restaurante da USP do Campus de São Carlos. Para isso foi feita uma revisão bibliográfica relacionada ao processo e técnicas de Planejamento e Controle da Produção, Produção Enxuta, Ferramentas da Produção Enxuta, Cronoanálise, Teoria das Filas e gestão de serviços, mais especificamente relacionado ao setor alimentício de restaurantes industriais. Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Produção Enxuta; Restaurante Industrial, Mapeamento do Fluxo de Valor, Cronoanálise, Teoria das Filas, Definição de Tempos.

6 Abstract This undergraduate assignment aims the development of parameters, with unittime per demand for the different working activities in the cleaning utensils area within a restaurant in an industrial scale, after mapping the value stream of the current situation of the site. The result of this work is the definition of working time required for each position defined for the service in meeting the demand flow related to the cleaning of utensils in the Restaurant's USP Campus of São Carlos. Therefore was made a literature review related to the process and techniques of Production Planning and Control, Lean Production, Lean Production Tools, Cronoanalysis, Queueing Theory and management services, specifically related to the industrial food sector of restaurants. Keywords: Production Planning and Control, Lean Production, Industrial Restaurant, Value Stream Mapping, Cronoanalysis, Queueing Theory, Definition of Time.

7 Sumário Lista de Figuras... I Lista de Tabelas... II Lista de Equações... III Lista de Abreviaturas... IV 1. Introdução Contextualização Oportunidade de Estudo Objetivos Justificativa Estrutura do Trabalho Método Coleta de Dados Revisão Bibliográfica Planejamento e Controle da Produção (PCP) Cronoanálise Executando a medição Número de ciclos a serem cronometrados Método estatístico Determinação do tempo padrão Teoria das filas Variáveis do Sistema Modelos de Fila Produção Enxuta (Lean Production) Ferramentas da Produção Enxuta Mapeamento do Fluxo de Valor Mapa do Estado Futuro Empresa de Serviços e Industrial Setor de Serviços: Restaurante Atividades do Restaurante Processo Produtivo de Refeições Produção Enxuta e o Setor de Serviços Lean Service... 31

8 3. Estudo de Caso O Restaurante Universitário Restaurante I Restaurante II Divisão do trabalho Coleta de dados Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do restaurante Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha Resultados Obtidos Análise dos resultados (dimensionamento da equipe terceirizada) Higienização de bandejas e talheres Higienização de utensílios Conclusão Desenvolvimentos Futuros Referências Bibliográficas Apêndice A Relatório Final...63

9 I Lista de Figuras Figura 1 - Modelo de sistema de produção... 6 Figura 2 - Curva de rendimento médio de um trabalhador Figura 3 - Número de Canais de Serviço Figura 4 - Etapas do Serviço Figura 5 - Variáveis em um sistema de filas Figura 6 - Mapa de Fluxo de Valor Atual Figura 7 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Figura 8 - Processo Produtivo Geral de Restaurantes Figura 9 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I Figura 10 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Atual Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Balanceamento Proposto Figura 13 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres Atual... 50

10 II Lista de Tabelas Tabela 1 - Exemplo de uma operação com três elementos Tabela 2 Variáveis em um sistema de filas Tabela 3 - Relações básicas entre variáveis Tabela 4 - Notação de Kendall Tabela 5 - Comparação entre estoques e filas Tabela 6 - Demanda do Restaurante - Campus I Tabela 7 - Demanda do Restaurante - Campus II Tabela 8 - Atividades de Higienização de Bandejas Tabela 9 - Atividades de Higienização de Talheres Tabela 10 - Tempo das atividades de higienização de bandejas Tabela 11 - Tempo das atividades de higienização de talheres Tabela 12 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral Tabela 13 - Atividades de Higienização Específicas Tabela 14 - Tempo de lavagem da Caixa Branca Tabela 15 - Tempo de lavagem da GN Tabela 16 - Tempos de lavagem de utensílios Tabela 17 - Tempo de Higienização de Bandejas Tabela 18 - Tempo de Higienização de Talheres 49 Tabela 19 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação Tabela 20 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas.. 52 Tabela 21 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil Tabela 22 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil Tabela 23 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Fácil Tabela 24 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Difícil... 56

11 III Lista de Equações Equação 1 Número de ciclos a serem cronometrados Equação 2 Probabilidade em regime permanente Equação 3 - Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes Equação 4 - Número médio de clientes no sistema Equação 5 - Tamanho médio da fila Equação 6 - Tempo médio de espera Equação 7 - Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v... 17

12 IV Lista de Abreviaturas GN - Cuba Gastronômica CCSC - Coordenadoria do Campus de São Carlos

13 1 1. Introdução Os princípios da Produção Enxuta estão bem difundidos no setor industrial, por exemplo, na indústria automobilística, que é onde remonta sua origem, porém atualmente esta realidade está se ampliando para os processos administrativos e de serviços, como o surgimento do Lean Office. No caso desse trabalho serão abordadas as áreas de higienização de utensílios de um restaurante de escala industrial, neste caso os Restaurantes Universitários, mais conhecidos como Bandejão, da Universidade de São Paulo, do campus I e II de São Carlos, buscando determinar parâmetros, como o tempo necessário para o cumprimento de atividades de trabalho para uma determinada carga de trabalho. Essas atividades hoje são terceirizadas e realizadas durante o período do almoço e jantar, sendo que a busca desses parâmetros visa ajudar a contratação de empresas terceirizadas. 1.1 Contextualização O presente trabalho foi desenvolvido nos Restaurantes Universitários, mais conhecidos como Bandejão, da Universidade de São Paulo, nos Campus I e II de São Carlos, sendo que o do Campus I oferece almoço e jantar, e o do Campus II somente almoço. Mas durante o trabalho foi dado um enfoque ao Restaurante I, devido ao seu maior porte e movimento de usuários, sendo que os tempos e dados adquiridos são desse respectivo Restaurante. Os Restaurantes Universitários, administrado pelas Seções de Restaurante e Alimentação, oferece diariamente mais de três mil e oitocentas refeições a alunos, funcionários e visitantes. O sistema de atendimento é self-service, com opções de pratos quentes, saladas, guarnições, acompanhamento, suco e sobremesa, de acordo com a CCSC.

14 2 Durante a operação ambos os Restaurantes mantêm as seguintes premissas: 1. Horário de funcionamento durante o almoço: Campus I - 11h00min até 01h15min Campus II - 11h15min até 12h30min 2. Horário de funcionamento durante o jantar: Campus I - 17h15min até 19h15min Campus II Não serve jantar 3. Horário de funcionamento durante o sábado: Campus I - 11h30min até 13h00min 4. Número de refeições em média servidas durante o almoço: Campus I Campus II Número de refeições aproximadas servidas durante o jantar: Campus I O trabalho teve sua origem com a impossibilidade hoje da CCSC (Coordenadoria do Campus de São Carlos) de exigir um número mínimo de funcionários das empresas terceirizadas para as áreas de higienização de utensílios durante o funcionamento, para cada atividade exercida. Hoje o que se encontra é uma indefinição do número exato de funcionários para realizar as tarefas. 1.2 Oportunidade de Estudo A oportunidade de estudo surgiu devido à necessidade de a CCSC realizar licitações para provedores de serviços ao Restaurante Universitário com um contrato em que se pudessem ter maneiras quantificáveis de cobranças de número de funcionários, esses baseados em estudos que indique a quantidade de pessoas necessárias para realizar certa atividade. Através disso foi devido que a melhor maneira seria parâmetros em função da demanda, de maneira que esses pudessem ser ajustáveis nos contratos de acordo com o nível de usuários dos Restaurantes. E como primeira etapa desse estudo deveria ser a determinação do tempo para realização das atividades para certa demanda, que é o objetivo desse trabalho.

15 3 1.3 Objetivos O trabalho visa o desenvolvimento de parâmetros, com unidade em tempo por demanda, para as diferentes atividades de trabalho dentro do restaurante relacionadas à higienização de utensílio, após o mapeamento do fluxo de valor de ambos os restaurantes, apresentando as atividades do estado atual, que é obtido através da aplicação de ferramentas da Produção Enxuta. 1.4 Justificativa Hoje os restaurantes chegam a atender quase quatro mil usuários somente no almoço, que dependem muito do serviço prestado por esses, tanto devido ao preço quanto a facilidade e economia de tempo. Atualmente a área de higienização de utensílios em geral é de responsabilidade de uma empresa terceira, enquanto a preparação da alimentação fica por responsabilidade de funcionários da Universidade. E hoje não existe nenhum parâmetro que define o número necessário de funcionários para cada atividade envolvida, ou seja, deve haver algum número que diga que para certa atividade é necessário certo número de funcionários, para que essa seja cumprida em tempo e com qualidade, de acordo com a demanda atual por refeições. Conseqüentemente não há atualmente, por falta de medidas de base, como a CCSC realizar um contrato com definição em números. Para o início dessa definição de quantos funcionários são necessários para cada atividade, esse trabalho foi realizado, com intuito de determinar quanto tempo é necessário para cada atividade, em relação a certo nível de demanda. 1.5 Estrutura do Trabalho A introdução do trabalho apresenta os comentários iniciais, como características dos Restaurantes, problemas encontrados e os objetivos.

16 4 A segunda parte trás uma revisão da literatura, apresentando definições e comentários a respeito dos tópicos abordados durante o trabalho, como: Planejamento e Controle da Produção (PCP); Cronoanálise; Teoria das filas; Produção Enxuta e suas Ferramentas; Setor de Serviços e a Produção Enxuta. A terceira parte do trabalho trata do desenvolvimento do Estudo de Caso, trazendo os dados coletados e resultados. E ao final têm-se as considerações finais e propostas de trabalhos futuros. 1.6 Método Foi feito uma pesquisa bibliográfica visando conhecimento da Produção Enxuta, e de suas ferramentas que serviram de auxílio durante o trabalho. Além disso, foi dado um enfoque na aplicação dos princípios da Produção Enxuta no setor de serviços, trazendo uma leve introdução sobre o setor. Além de importantes ferramentas para a abordagem do problema, como a Cronoanálise e a Teoria das Filas. Após o levantamento bibliográfico partiu-se para a observação de campo, onde foi feito uma análise direta da situação atual do restaurante, para isso analisou-se as posições e diferentes funções existentes, o fluxo de material e o fluxo de valor dentro do restaurante durante dias normais de atendimento. Com o entendimento do funcionamento de ambos os restaurantes realizou-se as medidas de tempo dos elementos das atividades e uma análise do processo de demanda, quantificando assim o número de horas de trabalho necessárias para certa demanda Coleta de Dados Estudou-se nesse trabalho ambos os Restaurantes presentes na USP de São Carlos, tanto o do Campus I, Restaurante I, como o do Campus II, Restaurante II.

17 5 Durante a coleta de dados, tanto o Restaurante I como o II foram abordados, devido a suas diferenças, o horário das coletas foi realizada preferencialmente durante o almoço, por ser esse horário o de maior fluxo de pessoas, ou seja, de maior demanda. A coleta foi realizada nos períodos de Outubro a Dezembro de O trabalho se iniciou com entrevistas realizadas com os responsáveis pelos Restaurantes, esses funcionários da USP, obtendo-se assim uma idéia inicial do funcionamento, dos problemas atuais e possíveis soluções. Então após contextualização geral, partiu-se para a descrição das atividades realizadas durante a higienização de utensílios, já tentando dividi-las em elementos menores, para realizar as respectivas tomadas de tempo. De posse desses dados gerais partiu-se para a coleta de dados em campo, como o tempo em que os usuários permanecem dentro do restaurante, a conferência das atividades descritas anteriormente com a sua realidade de execução e a cronometragem dos tempos dos elementos das atividades. A coleta de dados foi finalizada com a contagem de utensílios disponíveis para uso, como panelas, bandejas, garfos, facas, etc. e com a contabilização do fluxo de pessoas que circulam pelos Restaurantes através do próprio sistema da catraca durante a entrada.

18 6 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP) Produzir, segundo Slack et al. (2002), é transformar inputs em outputs. De acordo com o autor, os inputs estão classificados em recursos a serem transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados relacionam-se a materiais, informações e consumidores, e os recursos de transformação a instalações e funcionários. Os outputs são os resultados dessas transformações, ou seja, bens e serviços produzidos, conforme a Figura 1: Figura 1 - Modelo de sistema de produção Fonte: SLACK (2002) p.36 Então podemos afirmar que em um restaurante, a produção é tanto a preparação dos alimentos como a higienização dos talheres em geral, pois teremos o alimento como um bem palpável, como também a prestação de serviço, que seria a limpeza e a distribuição dos alimentos. A produção pode ser empurrada ou puxada. De acordo com Tubino (2007), a produção é empurrada quando se produz a peça, que em seguida é remetida ao estágio de montagem e transformada num produto acabado.

19 7 Como não se sabe se o estágio de montagem está precisando daquela peça que está sendo empurrada, pode ocorrer a formação de estoques. Esse tipo de produção é o que acontece normalmente nas empresas. Já na produção puxada nada é produzido até que o cliente (interno ou externo) solicite a fabricação; ou seja, evita-se a produção antecipada. Este tipo de produção está relacionado à filosofia just in time. Na produção puxada não há formação de estoques e os custos com matérias-primas são mais baixos, visto que as mesmas somente serão utilizadas quando necessárias. De acordo com Schafranski (2002), a gestão da produção ou planejamento e controle da produção é uma função administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle. Geralmente esta função é exercida por um departamento que leva seu nome. Em termo simples o PCP determina o que vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido. O objetivo do planejamento e controle da produção é produzir os produtos com eficiência, entregando na data correta e na quantidade prevista (SLACK et al., 2002). Os Restaurantes estudados funcionam com o PCP, pois toda a demanda é estimada com dados passados e de acordo com a experiência dos responsáveis, realizando assim a produção de comida do dia e as compras com base nessas previsões, havendo assim uma produção empurrada. 2.2 Cronoanálise A medição dos tempos da execução das atividades produtivas nas empresas é um procedimento que permite determinar a quantidade de tempo requerido, sob certas condições, para tarefas que implicam alguma atividade humana. Com isso é determinado o tempo padrão de uma operação, que Coimbra e Silva (1989) definem como a quantidade de tempo necessária para executar uma unidade de trabalho, em condições determinadas, de acordo com um processo e método préestabelecidos, por um operador qualificado e treinado, possuindo habilidade média, trabalhando com esforço médio durante todas as horas de sua jornada de trabalho.

20 8 Os tempos padrão são determinados com o propósito de: Auxiliar as empresas na estruturação de Programas de Programação da Produção; Apontar para a direção da definição de padrões de custos mais precisos das operações; Avaliar os objetivos da produção a serem mantidos e monitorados pela supervisão; Avaliar a realidade da execução da operação; Determinar o rendimento da mão de obra; Determinar o número de máquinas com que uma pessoa pode operar; Para dividir o trabalho por grupo de atividades ou em seqüência; Comparar métodos de execução das operações de produção; Determinar as necessidades de mão de obra; Determinar as necessidades de equipamentos. Segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos permite reavaliar e adequar os métodos de trabalho de modo a aumentar a eficiência e a padronização das atividades realizadas estabelecendo os tempos padrão e o registro das condições de trabalho. Esse estudo faz uso de diversas técnicas para a medida do trabalho como tempos históricos, estimados e calculados, cronometragens, tempos pré-determinados ou sintéticos e amostragem do trabalho. Ainda segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos ou medida do trabalho pode ser considerado um procedimento que permite definir a quantidade de tempo que uma pessoa qualificada e treinada a partir de um método adequado, e trabalhando sob certas condições padrões, execute uma trabalho específica. Segundo Coimbra e Silva (1989) os objetivos implícitos do estudo de tempos são: Melhoria dos métodos o estudo de tempos tem como objetivo analisar as operações e condições de trabalho para verificar as possibilidades de melhoria dos métodos existentes; Melhoria da eficiência o estudo de tempos tem como objetivo incrementar a eficiência do trabalho através de mudanças nos movimentos necessários;

21 9 Padronização das operações o estudo de tempos tem como objetivo estabelecer e padronizar condições adequadas de trabalho pertinente a operação; Estabelecimento de tempos padrão o estudo de tempos tem como objetivo estabelecer tempos padrão de trabalho consistente; Compilação de dados padrão o estudo de tempos tem como objetivo fornecer dados confiáveis para a compilação de dados padrão, gráficos e fórmulas; Registro das condições de trabalho o estudo de tempos tem como objetivo fornecer um registro constante das condições reais de trabalho referentes ao tempo padrão. Segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos deve ser realizado a partir da averiguação de alguns requisitos básicos quanto à disposição do local de trabalho onde a operação deve ser realizada: 1. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais; 2. Ferramentas, materiais e controles devem localizar-se perto do local do uso; 3. Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por gravidade para distribuição do material o mais perto possível do local de uso; 4. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor seqüência de movimentos; 5. A altura do local de trabalho e do ponto de contato com o trabalhador deve ser tal que possibilite ao operador trabalhar alternadamente em pé e sentado, tão facilmente quanto possível; 6. Deve ser respeitada a área normal de trabalho do operador, nunca sendo ultrapassada a área máxima de trabalho. Contudo, o estudo de tempos e métodos busca a divisão do processo de execução de uma operação em elementos que representa uma pequena subdivisão de um ciclo de trabalho ou de uma operação, possuindo um ponto de início e fim bem definido, que pode ser descrito e medido com precisão.

22 10 Segundo Rother e Harris (2002) um elemento de trabalho é o menor incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa, tendo como exemplo: pegar uma mangueira e colocá-la na bancada. E não seria elemento pegar uma mangueira Executando a medição Segundo Mazzeu (2011), uma vez superada a fase inicial de levantamento e análise dos dados relativos à operação, o cronometrista está pronto para iniciar a medição dos tempos. A hora da cronometragem, principalmente para estudos com ciclo de curta duração, deve ser considerada evitando-se os períodos de início do trabalho pela manhã e após o almoço, bem como os períodos de fim do expediente, onde a fadiga e a lassidão se fazem sentir. De preferência, procura-se escolher os momentos em que a atividade do executante esteja próxima à de referência. Durante a jornada de trabalho, o rendimento médio geral de um trabalhador varia conforme a Figura 2. Figura 2 - Curva de rendimento médio de um trabalhador Fonte: Mazzeu (2011) A Figura 2 indica que o início e o fim de cada período de uma jornada de trabalho são os horários em que um trabalhador apresenta os menores índices de rendimento, portanto devem sempre ser evitados. De acordo com Mazzeu (2011), as medições devem ser anotadas em uma Folha de Estudo do Processo, no qual o trabalho está dividido em elementos, no qual deve ser revista com os trabalhadores, isso ajudará na tomada de tempo, e numa próxima fase, quando se começar a definir melhorias na operação.

23 11 Algumas dicas de cronometragem, citadas por Rother e Harris (2002), no livro Criando Fluxo Contínuo são descritas: Coletar os tempos reais no processo, não confie em dados de arquivo; Posicionar-se de tal forma que possa ver os movimentos da mão do operador; Cronometrar cada elemento de trabalho separadamente; Cronometrar diversos ciclos de cada elemento do trabalho; Observar um operador que seja qualificado para o trabalho; É comum observar que os operadores variam o jeito de fazer ciclo a ciclo, fixar a observação na maneira mais correta de fazer o trabalho; Sempre separar o tempo do operador do tempo da máquina; Selecionar o menor tempo repetido para cada elemento; Lembrar-se da cortesia no chão de fábrica Número de ciclos a serem cronometrados Coimbra e Silva (1989) destacam a importância em salientar que o estudo de tempos por cronometragem é um processo de amostragem, de modo que quanto maior for o número de ciclos cronometrados, mais representativos serão os resultados obtidos para a operação em estudo e, conseqüentemente, mais precisos. Coimbra e Silva (1989) ainda destacam que o tempo requerido para a execução dos elementos de uma operação variará ligeiramente de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe num ritmo constante, com padronização na posição das peças e ferramentas usadas pelo operador, nem sempre executará cada elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo, ou seja, quanto maior for à variabilidade das leituras de um elemento, tanto maior será o número de observações para que se tenham tempos consistentes, com a precisão desejada Método estatístico Se considerar um estudo de tempos para 10 ciclos consecutivos de uma operação, constituída de 3 elementos de acordo com a Tabela 1.

24 12 Tabela 1 - Exemplo de uma operação com três elementos. Elemento 1 Elemento 2 0,0 0,1 7 0,0 0,1 8 0,0 0,1 9 0,0 0,1 6 0,0 0,1 8 0,0 0,1 7 Elemento 3 0,2 2 0,2 3 0,2 5 0,2 1 0,2 2 0,2 3 6 Fonte: 7 Coimbra 4 e 6 Silva 2 (1989) 7 0,0 0,1 8 0, ,0 0,1 9 0, ,0 0,1 7 0, ,0 0,1 7 0,2 1 5 Para determinar o número de ciclos a serem cronometrados, baseado nesta amostra com um erro relativo de ±5% e um nível de confiança de 95% pode-se utilizar a seguinte equação, sendo x o valor da medida de acordo com a Equação 1. Equação 1 Número de ciclos a serem cronometrados O procedimento para a determinação do número de ciclos a serem cronometrados: 1. Somatória das leituras individuais; 2. Cada leitura individual é elevada ao quadrado, efetuando-se depois a sua somatória; 3. Determinação do número de vezes a ser medido Determinação do tempo padrão Segundo Mazzeu (2011), após determinado os tempos normais e as freqüências dos elementos da operação, avaliado e determinado as concessões a ser aplicado, o próximo passo é calcular o tempo padrão da operação em estudo. A soma dos tempos dos elementos de trabalho por unidade de medida fornecerá o tempo total da operação, porém sem as restrições necessárias. A essa somatória denomina-se Minutos Líquidos por unidade de medida. De acordo com Mazzeu (2011), adicionando-se as restrições por necessidades pessoais, fadiga e demoras inevitáveis, sob a forma de porcentagem sobre o tempo total líquido, determina-se o tempo padrão para a operação, em minutos, por unidade.

25 Teoria das filas Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), uma fila é uma linha de clientes esperando quando necessitam de serviços de um ou mais prestadores. Contudo, a fila não necessita ser uma linha física de pessoas em frente a um servidor. Pessoas colocadas à espera de um telefonista formam uma espécie de fila. Em qualquer sistema de serviço, a fila se forma quando a demanda excede a capacidade existente do servidor. Para definir um sistema de filas, Bronson (1985, p.286) faz a seguinte afirmação: O sistema consiste em um conjunto de usuários, com um conjunto de atendentes e uma ordem pela qual os usuários chegam e são processados. Um sistema de filas é um processo de nascimento-morte com uma população composta de usuários esperando para serem atendidos e sendo atendidos. Um nascimento ocorre quando um usuário chega ao estabelecimento de prestação de serviços; uma morte ocorre quando um usuário deixa este estabelecimento. O estado do sistema é o número de usuários no estabelecimento. Segundo Torres (1966), a teoria das filas de espera é um método estatístico que permite estimar as demoras que ocorrem quando um serviço tem de ser proporcionado a clientes cuja chegada se dê ao acaso, como, por exemplo, fregueses que esperem para ser atendidos numa loja e automóveis que se congestionem num posto de pedágio. E o processo de fila é caracterizado por três elementos: 1. Regime de chegada; 2. Regime de serviço; e 3. Disciplina da fila. Ainda segundo Torres (1966), o regime de chegada inclui os seguintes elementos: 1. Especificação da população de clientes: finita ou infinita; 2. Distribuição da probabilidade do intervalo de tempo entre chegadas (λ - taxa média de chegada): essa distribuição pode ser estacionária ou variável no tempo, pode depender do tamanho da fila, etc.

26 14 No regime de serviço existem três aspectos a ser considerados: 1. A disponibilidade do serviço: alguns sistemas só atendem durante certo intervalo de tempo; outros estão sempre disponíveis; 2. A capacidade do sistema (μ número de clientes em atendidos em um dado intervalo de tempo); 3. A duração do tempo de serviço de cada cliente, que pode ser constante ou aleatória, com distribuição de probabilidade estacionária ou não, dependendo, inclusive, do tamanho da fila. Segundo Camelo (2010), a disciplina da fila é o conjunto de regras que determinam a ordem em que os clientes são atendidos. Há várias possibilidades: A mais comum se dá pela ordem de chegada, na qual o primeiro que chega é o primeiro a ser atendido (First in, First out - FIFO). Outras alternativas são: o último a chegar é o primeiro a ser atendido (Last in, First out - LIFO); pelo atendimento com prioridade para certas classes de cliente, independente da hora de chegada no sistema (Priority service PRI); e pela seleção de atendimento de forma aleatória, independente da ordem de chegada na fila (Service in randon order SIRO). Outras características da fila também podem ser citadas (ABAD, 2002; ANDRADE, 2004; BANKS; CARSON; NELSON, 1999; FARRERO; TARRÉS, 2009; MIRANDA, 2005; PRADO, 2006): 1. Número de canais de serviços, conforme Figura 3: Refere-se ao número de servidores em paralelo que prestam serviços simultâneos aos clientes. Um sistema de filas pode apresentar um ou múltiplos canais de atendimento, operando independentemente um do outro. Nesse último caso, pode-se ter uma fila única ou uma fila para cada canal. 2. Capacidade de Armazenamento do Sistema: É o número máximo de usuários, tanto aqueles sendo atendidos, quanto aqueles nas filas, permitidos no estabelecimento de prestação de serviços ao mesmo tempo, podendo ser finito ou infinito. 3. Etapas do Serviço, conforme Figura 4: Um sistema de filas pode ter apenas um único estágio de atendimento, como no caso de supermercados e barbearias, ou pode ter vários estágios. Nesse caso, denominado de multiestágio, o cliente precisa passar por vários estágios até deixar o sistema.

27 15 Figura 3 - Número de Canais de Serviço Fonte: CAMELO (2010) Figura 4 - Etapas do Serviço Fonte: CAMELO (2010) Variáveis do Sistema Um sistema de filas, em situação estável, em que clientes chegam e esperam para serem atendidos por c servidores, conforme representado pela Figura 5, apresenta as variáveis mostradas na Tabela 2. Figura 5 - Variáveis em um sistema de filas Fonte: Camelo (2010)

28 16 Tabela 2 Variáveis em um sistema de filas Variáveis referentes ao processo de chegada λ = taxa média de chegada ou ritmo médio de chegada IC = intervalo médio entre chegadas Variáveis referentes à fila TF = tempo médio de permanência na fila NF = número médio de clientes na fila Variáveis referentes ao processo de atendimento ou de serviço TA = tempo médio de atendimento ou de serviço c = capacidade de atendimento ou quantidade de servidores (atendentes) NA = número médio de transações ou clientes que estão sendo atendidos µ = taxa média de atendimento ou ritmo médio de atendimento de cada servidor Variáveis referentes ao sistema TS = tempo médio de permanência no sistema NS = número médio de transações ou clientes no sistema Fonte: Prado (2006, p. 43) A Tabela 3 mostra as relações básicas entre as variáveis de um sistema de filas: Tabela 3 - Relações básicas entre variáveis VARIÁVEIS Intervalo Entre Chegadas IC = 1 / λ FÓRMULA Tempo do Atendimento TA = 1 / µ Taxa de Utilização dos Atendentes ρ = λ / c µ Intensidade de Tráfego i = λ / µ = TA / IC Relações entre Fila, Sistema e Atendimento NS = NF + NA NA = λ / µ NS = NF + λ / µ = NF + TA / IC TS = TF + TA NA = ρ = λ / c µ Fórmulas de Little Ciclo NF = λ. TF NS = λ. TS Ciclo = TS + TFS Ciclo = Tamanho da População / λ Fonte: Prado (2006, p. 43) Outras relações que valem ser citadas, conforme relacionadas por Torres (1966): Pn (t) a probabilidade de haver n clientes no sistema no instante t: As probabilidades em regime permanente são de acordo com a Equação 2: Equação 2 Probabilidade em regime permanente Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes de acordo com Equação 3.

29 17 Equação 3 - Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes O número médio de clientes no sistema de acordo com a Equação 4. Equação 4 - Número médio de clientes no sistema O tamanho médio da fila de acordo com a Equação 5. Equação 5 - Tamanho médio da fila Tempo médio de espera de acordo com a Equação 6. Equação 6 - Tempo médio de espera Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v (tempo total) de acordo com a Equação 7. Equação 7 - Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v

30 Modelos de Fila Um modelo de filas pode ser descrito pela notação de Kendall: A/B/c/K/m/Z, conforme mostrada na Tabela 4, em que: A descreve a distribuição dos intervalos entre chegadas; B descreve a distribuição do tempo de serviço; c é o número de canais de serviço ou capacidade de atendimento; K é o número máximo de clientes permitidos no sistema; m é o tamanho da população que fornece clientes e Z é a disciplina da fila. Tabela 4 - Notação de Kendall A B Características Símbolos Explicação M Lei de Poisson (Markoviano) Distribuição de tempo entre D Determinística chegadas Eδ Erlang δ (δ = 1,2,...) GI Independência Geral Distribuição de tempo de serviço M D Eδ GI c Número de canais de serviços 1,2,..., infinito - K Capacidade do sistema 1,2,..., infinito - m Tamanho da população 1,2,..., infinito - Z Disciplina da fila FIFO LIFO SIRO PRI Fonte: Camelo (2010) Lei de Poisson (Markoviano) Determinística Erlang δ (δ = 1,2,...) Independência Geral 1º que chega é o 1º a ser atendido Último que chega é o 1º a ser atendido Serviço com ordem aleatória Prioridade Assim, por exemplo, a notação M/D/3/20/_/LIFO indica uma processo com chegadas Marcoviana, atendimento Determinístico, 3 atendentes, capacidade máxima do sistema igual a 20 clientes, população infinita e o última que chega é o primeiro a sair do sistema. 2.4 Produção Enxuta (Lean Production) O termo Produção Enxuta ou Lean Production surgiu como resultado de uma pesquisa realizada pelo Masachusets Institute of Technology (MIT) em empresas do setor automobilístico que procuravam fazer cada vez mais com menos em seus sistemas produtivos. Como resultado da pesquisa, surgiu o livro A Máquina que Mudou o Mundo, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992, no qual descreve as práticas aplicadas nas empresas japonesas que conseguiam reduzir seus custos produtivos e obter um melhor desempenho.

31 19 A organização tomada como referência foi a Toyota Motors Company, cujas práticas já eram conhecidas como Sistema Toyota de Produção ou filosofia Just-in- Time. Para o Lean Institute Brasil (2011), Lean é: Uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean. As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados, baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. A Produção Enxuta, segundo Ohno (1997) e Womack, Jones e Ross (1992), liga a vantagem do desempenho da manufatura a três princípios: a. Melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de trabalho; b. Foco na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produção empurrada pela manufatura; c. Melhora contínua por meio do desenvolvimento das pessoas. A base da Produção Enxuta é a eliminação de desperdício. Russell e Taylor (1999) definem desperdício como outra coisa que não seja a quantidade mínima de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo que são essenciais para agregar valor ao produto. Ohno (1997) identificou sete categorias de perdas ou desperdícios no processo produtivo da manufatura: Desperdício de superprodução; Desperdício de tempo disponível (espera); Desperdício em transporte; Desperdício do processamento em si; Desperdício de estoque disponível (estoque); Desperdício de movimento; Desperdício de produzir produtos defeituosos.

32 20 Desperdício utiliza recursos, mas não adiciona valor ao produto. A Produção Enxuta combina as melhores características da produção em massa e da produção artesanal: a capacidade de reduzir os custos por unidade e melhorar drasticamente a qualidade e, ao mesmo tempo fornecer uma gama cada vez maior de produtos e mais trabalho desafiador (WOMACK; JONES; ROSS, 1992) Ferramentas da Produção Enxuta Mapeamento do Fluxo de Valor O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que permite apresentar visivelmente todas as etapas dos fluxos de material e informação conforme o produto segue o fluxo de valor, auxiliando no entendimento da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumidor. Os princípios são baseados na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo (ROTHER; SHOOK, 2003). Para Soliman (1999), os mais importantes e fundamentais elementos da análise do processo são o mapeamento do processo e o seu entendimento. Através do processo de mapeamento torna-se mais simples determinar onde e como melhorar o processo. De acordo com Aguiar e Weston (1993), o mapeamento do processo pode melhorar o foco no cliente do processo, auxiliar a eliminação de atividades que não agregam valor e reduzir a complexidade do processo. O mapeamento é uma ferramenta qualitativa que consiste na representação destes fluxos de forma simples e de fácil compreensão, por meio de desenhos, não havendo necessidade do uso de computadores ou softwares especializados. Os ícones usados no mapeamento são facilmente identificáveis (por exemplo, um triângulo indica um ponto de estocagem). (MOREIRA; FERNANDES, 2011). No mapeamento do fluxo de valor o fluxo de material é desenhado na parte inferior, da esquerda para a direita. Conforme se percorre o fluxo de material de uma família de produtos, podem-se encontrar processos onde o estoque se acumula. Através da detecção dos pontos onde há estoque, desenha-os no mapa da situação atual, pois assim nota-se onde o fluxo está parando. Já o fluxo de informação é desenhado na parte superior dos mapas, da direita para a esquerda.

33 21 Da mesma forma que o fluxo de material, percorrendo os processos, o fluxo de informação é apresentado, mostrando como cada processo é informado sobre o que fazer e quando, para assim atender seu processo cliente. (ROTHER; SHOOK, 2003). A primeira etapa para o mapeamento do estado atual é selecionar a família de produtos que será mapeada. Então coletar as informações sobre as demandas destes produtos, identificando as necessidades dos clientes que devem ser representadas em uma caixa de dados disposta no canto superior direito do mapa, geralmente, são descritos qual é a demanda para a família de produtos mapeada, quantas peças diferentes são feitas, a freqüência de entrega, o tamanho do lote de entrega e outras informações que forem relevantes, de acordo com as características dos clientes e produtos. (ROTHER; SHOOK, 2003). Além dessas informações, segundo Nazareno, Silva e Rentes (2003), todos os processos produtivos relacionados à família de produtos selecionada, deverão possuir alguns dados básicos sobre eles coletados, sendo mostrados a partir de uma caixa de dados padrão, abaixo do respectivo processo, que pode conter os seguintes dados: Tempo de ciclo (T/C): tempo entre a saída de um componente e o próximo; Tempo de trocas (T/R): tempo de setup; Disponibilidade: tempo disponível por turno no processo descontado os tempos de parada e manutenção; Número de pessoas necessárias para operar o processo. Além disso, é importante identificar como é o sistema de programação entre os sistemas, que pode ser empurrada, puxada, seqüenciada (FIFO) ou fluxo contínuo. Então conforme se nota como cada processo é informado sobre o que fazer e quando fazer para o seu processo cliente, podem ser identificados os movimentos de materiais que são empurrados pelo produtor e não puxados pelo cliente. Na produção empurrada os processos fornecedores tenderão a produzir partes que os seus processos clientes não precisam naquele momento, e tais partes serão empurradas para o estoque, em um sistema de lote e empurra que torna quase impossível o estabelecimento de um fluxo contínuo completo, peça fundamental para se conseguir atingir o objetivo principal da Produção Enxuta, que é criação de um fluxo de valor enxuto.

34 22 Nessa condição, cada processo tem a sua própria programação, operando como uma ilha isolada, não conectada ao processo seguinte, onde cada um produz em um ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido somente a partir de suas próprias perspectivas, e não a partir da ótica do fluxo de valor enxuto (QUEIROZ; RENTES; ARAUJO, 2011). O próximo passo é a identificação da localização e da quantidade média de estoques, em número de peças e dias, tomando como base a média de consumo. Estes pontos são importantes, pois indicam onde o fluxo de material está parando, cujo ícone utilizado para representar o estoque é o triângulo (NAZARENO; SILVA; RENTES, 2003). Pegando-se a quantidade de estoque entre os processos e dividindo-a pelos pedidos diários, mensais, ou na forma em que a organização trabalha, obtém o lead time para estes estoques, expressos na medida usada, que deve ser identificado abaixo do triângulo de estoque. Com o lead time de cada processo presente no fluxo e mais o lead time de cada estoque obtém o lead time total da produção. Da experiência de Moreira e Fernandes (2011), em um estudo de caso que realizaram, afirmam que o mapeamento é, no mínimo, uma ferramenta que estimula o relacionamento entre pessoas na empresa, a aprendizagem, a curiosidade, a próatividade e o entendimento global do fluxo de materiais e informações, o que facilitará e estimulará ações visando à eliminação de desperdícios. Na Figura 6 é apresentado um mapa de fluxo de valor da situação atual, de uma fábrica, desenvolvido no livro Aprendendo a Enxergar.

35 Figura 6 - Mapa de Fluxo de Valor Atual Fonte: (ROTHER; SHOOK, 2003). 23

36 Mapa do Estado Futuro Após ter-se escolhido uma família de produtos e mapeado o estado atual da empresa para esses produtos, que deverão ser escolhidos de acordo com a importância que os clientes dão a estes, seja por serem mais vendidos, mais caros, etc., chegou a hora de desenhar um estado futuro para o mapa, ou seja, uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados. Para haver uma transformação em Produção Enxuta, segundo Moreira e Fernandes (2011), os 8 passos são: determinar o takt time, que é em quanto tempo precisa-se produzir um produto, determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedição, identificar os processos que têm tempos de ciclo próximos e que podem ser colocados em fluxo contínuo, estabelecer onde será usado o sistema de puxadas, determinar qual será o processo puxador, fazer o nivelamento do mix de produção, determinar o pitch e as melhorias necessárias para atingir tal estado. Segundo Rother e Shook (2003), o que torna o fluxo de valor enxuto é fabricar os produtos em um fluxo contínuo completo, com o lead time suficientemente curto para permitir a produção somente dos pedidos confirmados e com o tempo de troca bem baixo entre os diferentes produtos. Para isso, são necessários inúmeros mapas do estado futuro, cada um mais enxuto e mais próximo do ideal, com o processo fornecedor fazendo somente o que o processo cliente necessita e quando necessita. Para isso deve-se ao máximo tentar ligar os processos em um fluxo contínuo, desde as matérias-primas até a expedição ao cliente. No entanto, para que o mapa do estado futuro consiga efetivamente atingir o fluxo de valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado é fundamental obedecer algumas regras coerentes com os princípios enxutos, segundo Queiroz, Rentes e Araujo (2011): Produzir de acordo com o takt time: o takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho pelo volume da demanda do cliente, trata-se de um número de referência que dá a noção do ritmo em que cada processo deve estar produzindo para atender à demanda do cliente, sem que gere um excesso de produção;

37 25 Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte, sem nenhuma parada; Utilizar supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende aos processos anteriores: onde não se é possível produzir em fluxo contínuo cria-se supermercados, aonde o processo cliente vai ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo ao processo fornecedor produzir apenas para o reabastecimento desse supermercado; Procurar enviar a programação do cliente para somente um processo de produção, o chamado processo puxador: esse é o processo da produção controlado pelos pedidos dos clientes externos; Nivelar o mix de produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador, Nivelar o volume de produção, ou seja, criar uma puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador; Desenvolver a habilidade de produzir toda parte todo dia nos processos anteriores ao processo puxador e, com o tempo, toda parte todo turno, toda hora e todo pitch. No livro Criando Fluxo Contínuo, Rother e Harris (2002) citam algumas dicas que podem ser usadas durante o período de definição dos elementos de trabalho e as respectivas tomadas de tempo, e que já podem vir a ajudar na criação do mapa futuro, tal processo é chamado de Kaizen no papel: Enquanto se observa e registra os elementos de trabalho, deve-se observar os desperdícios; Os desperdícios primeiramente são eliminados no papel antes do processo ser colocado na prática; Não incluir nenhuma caminhada como elemento de trabalho, porque a caminhada real no novo projeto é desconhecida e será minimizada; Não inclua operadores esperando o ciclo da máquina como elemento de trabalho; Deve-se cronometrar cada elemento de trabalho em separado e não o tempo total, pois o tempo total inclui os tempos de desperdício; Escolha um operador experiente e qualificado para desempenhar o trabalho; Não escolha o operador mais rápido e nem o mais lento, mas o típico.

38 26 Conforme Rother e Harris (2002), existem algumas questões que devem ser respondidas em seqüência para ajudar na criação do fluxo contínuo, conseqüentemente no desenho o mapa do estado futuro, que são: 1. Você escolheu os produtos finais adequados? 2. Qual é o takt time? 3. Quais são os elementos de trabalho necessários para fazer um item? 4. Qual é o tempo real necessário para cada elemento de trabalho? 5. O seu equipamento pode atender o takt time? 6. Qual o nível de automação? 7. Como organizar um processo físico para que uma pessoa possa fazer um item da maneira mais eficiente possível? 8. Quantos operadores são necessários para atender o takt time? 9. Como distribuir o trabalho entre os operadores? 10. Como você irá programar o processo puxador? 11. Como o processo puxador reagirá frente às mudanças na demanda dos clientes? A Figura 7 apresenta o mapa do estado futuro, em relação ao mesmo mapa do estado atual apresentado na seção anterior, com melhorias já implementadas, como as reduções de tempos de preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura que acaba por contribuir para a redução dos estoques intermediários, e assim, a redução do lead time total.

39 27 1 Figura 7 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Fonte: (ROTHER; SHOOK, 2003).

40 Empresa de Serviços e Industrial Tubino (1999) classifica os sistemas produtivos de diversas maneiras. Sob a ótica da natureza do produto, estes podem produzir bens ou serviços. Quando o produto produzido é algo tangível o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, se o produto gerado é intangível, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços. No caso, apesar dos Restaurantes Universitários produzirem comida, algo que é tangível, ele pode ser considerado também um prestador de serviços, pois não está no alimento a única produção, mas também existe uma gama de serviços por trás, como servir o alimento, higienização de utensílios a serem usados, limpeza do ambiente, entre outros atividades que não podem ser claramente percebidos, mas que pertencem e são necessários ao sistema. Uma questão que pode vir à tona é se a empresa de serviços é diferente da empresa industrial. Então segundo Contador (2001) a empresa de serviços não é diferente da empresa industrial. Mas convém dá-la de outra forma: a empresa de serviços difere da empresa industrial tanto quanto a empresa de uma indústria difere da de outra, tanto quanto uma fábrica de confecções difere de uma fábrica de autopeças. Obviamente, os processos produtivos são diferentes: o processo de uma siderúrgica é diferente do de uma metalúrgica, o processo de uma lavanderia é diferente do de um restaurante ou do de um banco. Dentro deste contexto, levando-se em consideração a questão tempo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apontam que: Os serviços são criados e consumidos simultaneamente e, portanto, não podem ser estocados, o que constitui uma característica crítica para a administração de serviços. Esta impossibilidade de estocar serviços impede o uso da estratégia da manufatura tradicional, de confiar em estoques como um tampão para absorver flutuações na demanda Setor de Serviços: Restaurante Os restaurantes podem ser classificados em diferentes tipos, como Restaurante Comercial, recebendo a denominação de Unidades Produtoras de Refeições, ou de Coletividade. No caso o Restaurante trabalhado pode ser classificado como de Coletividade, sendo denominada Unidade de Alimentação e Nutrição, que Fonseca

41 29 (2000) coloca como sendo: Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva empresa. Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante os comensais e a empresa, pois sua clientela é cativa e muitas vezes responderá pela quase totalidade das alimentações do trabalhador. Normalmente atendem um grande número de pessoas, haja vista que as empresas que possuem um número menor de empregados oferecem vales de alimentação, com custos mais acessíveis para uma escala menor. O cardápio deve ser muito bem balanceado a fim de atender às necessidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas respectivas necessidades calóricas. O serviço é necessariamente simples, em grande parte, auto-serviço. Na maioria das vezes, a refeição é subvencionada pela empresa, que cumpre sua obrigação de empregadora e, além disso, recebe alguns benefícios fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda. Segundo Baba (2008), o serviço de alimentação comercial abrange as modalidades de restaurantes comerciais, lanchonetes, serviços de hotelaria, além de outras modalidades de serviço de alimentação. Nestes casos os usuários não apresentam nenhum grau de dependência em relação à unidade. Os restaurantes de coletividade podem ser administrados de diferentes formas, pela própria empresa responsável em fornecer a alimentação, por uma contratada, especializada na produção de refeições, ou terceirizando alguns serviços do restaurante, como acontece no caso do trabalho, em que as atividades ligadas à cocção são de responsabilidade da Universidade enquanto tarefas ligadas a limpeza e higienização ficam a cargo de uma contratada Atividades do Restaurante Processo Produtivo de Refeições Segundo Lippel (2002) o processo tradicional de produção de refeições é aquele no qual as refeições são consumidas no mesmo local e no mesmo dia em que são preparadas, devendo ser mantidas até o momento de consumo a temperaturas que assegurem sua qualidade organoléptica e microbiológica. Os Restaurantes abordados utilizam desse processo, sendo que alguns alimentos são produzidos em uma unidade e transportados para outra e vice-versa, só que no futuro isso será mudado, com a

42 30 instalação de um novo sistema em que a comida será produzida e armazenada a certa temperatura, podendo ser utilizada posteriormente, no prazo de alguns dias. Ainda segundo Lippel (2002), o esquema de organização do processo produtivo, pode ser analisado considerando-se duas funções: as principais, relacionadas diretamente com o processamento dos alimentos; e as funções anexas, ligadas à manutenção de utensílios e instalações. As funções principais englobam compra, recepção de matéria-prima, estocagem, pré-preparo, cocção, conservação da preparação pronta, distribuição das refeições e contabilização. Já as funções anexas envolvem a higienização dos utensílios e das instalações, bem como a eliminação dos dejetos. O fluxo deste processo produtivo e suas principais funções podem ser vistas na Figura 8. Figura 8 - Processo Produtivo Geral de Restaurantes Fonte: Lippel (2002) Ou seja, o ambiente de estudo deste trabalho esta incluso nas funções anexas, higienização de utensílios, na qual todas ficam a cargo da empresa contratada.

43 Produção Enxuta e o Setor de Serviços Os princípios e ferramentas da Produção Enxuta já estão bem inseridos na indústria automobilística e seus fornecedores. Só que atualmente estes princípios estão se ampliando também para os outros setores industriais e também para os processos administrativos e de serviços, porém, segundo Ferro (2011), essas aplicações ainda não são muito praticadas, porém tem um grande potencial de crescimento. Ele considera a abordagem enxuta como sendo um sistema de negócio que é aplicável a qualquer setor, inclusive em serviços. E relata algumas aplicações de sucesso em negócios como nos correios japoneses, aviação comercial e hospitais americanos. Segundo Bowen e Youngdahl (1998), uma diferença fundamental entre a Produção Enxuta e a sua abordagem para serviços é que esta última ocorre na presença do consumidor/cliente, enquanto que em uma manufatura típica isto não ocorre. A Produção Enxuta pode ser aplicada ao setor de serviços, como relatam os trabalhos de Silva (2007), que aplicou as práticas da manufatura enxuta no Restaurante Universitário da UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). O autor percebeu que havia desperdício de tempo, devido à espera na fila do restaurante, que era causada em conseqüência da disposição do layout dos bufês. Os bufês foram modificados, de maneira a aumentar o fluxo de pessoas, acarretando um maior número de pessoas entrando no restaurante universitário Lean Service Segundo Arruda e Luna (2006) a aplicação do Lean Service é baseada nos princípios do Lean Thinking, só que com as adaptações voltadas para as empresas prestadoras de serviços, ou seja, transferir para as operações de serviços não a lógica da linha de montagem, e sim, as práticas da Produção Enxuta. Em fórum realizado em Amsterdam, denominado Lean Service Summit Europe 2004, James Womack, Presidente do Lean Enterprise Institute, apresentou uma proposta de Plano de Ação para implementação do Lean Service nas empresas. Womack (2004) enfatiza a importância da compreensão dos valores da companhia e de seus reais objetivos como condição primária e sugere algumas etapas:

44 32 a) Identificação dos processos-chave, ou seja, os processos primários (que agregam valor ao processo), de suporte, os vitais para os clientes e para empresa, com os respectivos responsáveis por cada processo; b) Depois se deve selecionar processos, os mais importantes e o detalhamento do fluxo atual, contando com a colaboração dos clientes e responsáveis. Tem-se então o mapa do estado atual, que deve ser validado por todos os envolvidos; c) Deve-se ter especial atenção com a identificação dos valores do ponto de vista do cliente, é quando se indicará as atividades que não agregam valor. Será necessário elaborar um novo fluxo, o mapa do estado futuro. d) Na etapa de implementação das mudanças é imprescindível o papel da liderança na introdução dos Princípios Lean de forma a realmente contar com o apoio de todos e na real introdução dos conceitos, em um ciclo contínuo em busca do processo perfeito para cada serviço Kaizen. Levando em consideração o desperdício de estoque, a Tabela 5 traz uma comparação de estoque de bens, numa empresa de manufatura e estoque de pessoas, numa empresa de serviços, que poderia ser, por exemplo, uma fila de pessoas. Tabela 5 - Comparação entre estoques e filas Item ESTOQUES (filas de materiais) ESTOQUES (filas de pessoas) Custo Empata capital Desperdiça tempo Espaço Requer armazém Requer áreas de espera Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e especialização Utilização Estoque em processo mantém estágios do processo ocupados Clientes esperando mantém servidores ocupados Coordenação Evita ter que sincronizar o fluxo Evita ter que adequar fornecimento e demanda Fonte: Slack et al. (2002)

45 33 3. Estudo de Caso A coleta de dados para a realização do estudo de caso durou de Outubro a Dezembro de 2011, tanto as entrevistas com os funcionários quanto a coleta em campo de valores e processos. 3.1 O Restaurante Universitário Os restaurantes universitários da USP de São Carlos são administrados pela Seção de Restaurante e Alimentação da Coordenadoria do Campus de São Carlos (CCSC) e funciona em sistema de auto-gestão, produzindo e distribuindo refeições para alunos, funcionários e outros usuários. A seção de alimentação não tem fins lucrativos, sendo que as refeições dos alunos são subsidiadas pela CCSC. Os gêneros alimentícios são adquiridos por meio de requisições ao setor de compras, que realiza licitações para contratar fornecedores. Os alimentos são preparados nas cozinhas de ambos os restaurantes, sendo que a tendência é toda comida passar a ser produzida no Restaurante II e trazida para o Restaurante I, devido à expansão planejada para este. Hoje já existe parte da comida que é preparada no Restaurante II e trazida para o I. Durante o período de junho a outubro, exceto julho, de 2011 o Restaurante I atendeu uma média diária de usuários no almoço, retirando os sábados, e no jantar, e o Restaurante II uma média diária de 331 durante o almoço, obtendo-se picos no Restaurante I de refeições servidas e no II de 486 refeições Restaurante I Hoje o Restaurante conta com uma cozinha industrial, capaz de atender a demanda atual. No Restaurante I as refeições são servidas através de quatro balcões de distribuição e mais um balcão para vegetarianos, formando-se antes dos balcões duas filas para pegar bandeja e talheres. Todo o sistema funciona de maneira self-service. Sendo que somente em alguns casos a mistura é servida por funcionários.

46 34 E após os usuários realizarem sua alimentação, as bandejas são colocadas em um balcão em frente aos funcionários, para serem lavadas, e os talheres são despejados em orifícios separadamente por tipo. O sistema de abastecimento de comida no restaurante, na área de alimentação, pelos funcionários, funciona da seguinte forma: pega-se o alimento já preparado, que estão dentro dos pass-through, que são equipamentos utilizados para armazenar o alimento já preparado e pronto para ir aos balcões de distribuição e que mantém os alimentos na temperatura correta, leva-o para os balcões de distribuição, que é onde os alunos se servirão. Após a comida das GNs, recipiente onde é armazenada a comida para ser servida, conhecida como cuba gastronômica, acabar, essa é recolhida e encaminhada novamente para os pass-through; nestes os funcionários as recolherão e realizarão a lavagem, através de uma máquina, se for de inox, às vezes precisando de uma relavagem manual, ou se for de alumínio lavagem manual. Os alunos ao terminarem de comer encaminham as bandejas e talheres a área de lavagem desses utensílios, na qual a bandeja é lavada por um jato de água, para a tirada do resto ingestão, as sobras de comida, e colocada na máquina de higienização, caso a comida do dia tenha osso ou casca de melancia, por exemplo, deve-se realizar a separação desses, devido ao triturador. Os talheres são despejados em locais específicos, separadamente, para facilitar a coleta, para a colocação posterior na máquina de higienização; após a passagem de talheres e bandejas pela máquina, estes são colocados na área do restaurante para serem usados novamente, conforme a necessidade Restaurante II Hoje o Restaurante II conta com uma cozinha industrial moderna, que foi recentemente inaugurada, capaz de atender a demanda atual e futura. No Restaurante II as refeições são servidas através de três células, onde possuem dois balcões de distribuição cada uma, mais a área de tempero para saladas e na sua área interna já possui o seu próprio pass-through para abastecimento dos balcões. Todo o sistema funciona de maneira self-service também. E após os usuários realizarem sua alimentação, as bandejas com os talheres são colocadas em uma esteira, que os levam até os funcionários, para serem lavados.

47 35 A distribuição da comida nos balcões é toda feita internamente à célula, sendo que já há um estoque em um pass-through presente na célula, ou seja, não há a necessidade do funcionário caminhar para ir buscar as GNs. Após o pass-through estar vazio, esse é trocado por outro já abastecido, presente na cozinha. A área de limpeza de talheres e bandejas possui algumas diferenças em relação ao Restaurante I, como citado acima, devido à existência de uma esteira para os usuários colocarem a bandeja e talheres. Mas sendo o processo de limpeza da bandeja praticamente o mesmo, a partir do momento em que se retira a bandeja da esteira, sendo a única diferença a não existência do triturador embaixo dos tanques de enxágüe das bandejas, assim tendo que jogar os restos de comida em um saco de lixo primeiramente, e os talheres despejados em uma caixa com sabão e água. Os utensílios de cozinha são lavados em tanques, esses utensílios são trazidos por duas portas de entrada diferentes, uma em cada ponta, uma para a área de cocção e outra para o refeitório, e quando esses são limpos são armazenados em estantes específicas. 3.2 Divisão do trabalho Para melhor realização do trabalho, o local de trabalho foi dividido em duas frentes, que se dividem fisicamente em: 1. Higienização de bandejas e talheres: A higienização de bandejas e talheres inicia logo depois que o usuário termina a sua refeição, vai à área de higienização de bandejas e talheres e coloca a bandeja em cima do balcão (área destinada às bandejas utilizadas) e os talheres nos orifícios separados por tipo de talher. Assim inicia-se o processo. A finalidade deste processo é entrar bandejas e/ou talheres utilizados e sair bandejas e/ou talheres limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito. As atividades se resumem principalmente em: esguichar água nas bandejas utilizadas, colocar as bandejas na máquina de higienização e levá-las à área de distribuição, para as bandejas.

48 36 Para os talheres são: retirar talheres do recipiente que estava de molho, colocar na máquina de higienização, separar os talheres nos porta-talheres e levá-los à área de distribuição. 2. Higienização de utensílios da cozinha: A higienização de utensílios inicia logo depois que os utensílios foram usados tanto na cozinha (aqueles usados na preparação dos alimentos) quanto na área de distribuição e levados para a área de limpeza. Assim inicia-se o processo. A finalidade deste processo é entrar utensílios usados e sair utensílios limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito. As atividades se resumem principalmente em: pegar o utensílio do lugar que ele foi deixado, lavar, enxaguar e guardar no devido lugar. Os principais utensílios lavados são os seguintes: assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN, panela, pegador e tampa da GN. 3.3 Coleta de dados O trabalho tem o intuito de construir parâmetros para a quantificação do número de funcionários necessários para área de trabalho, para cada um dos Restaurantes Universitários. Mas após as análises de ambos os Restaurantes, o foco passou a ser dado para o Restaurante do Campus I, que possui movimento muito maior que o do Campus II, então as atividades são exercidas de maneira mais intensa e por completo, enquanto que no Campus II existem algumas atividades que não são executadas, e, portanto não puderam ser mensuradas, e devido ao ritmo ser menor, pois a carga de trabalho é reduzida. Como as atividades exercidas em ambos os Restaurantes são as mesmas, os tempos e dados utilizados durante o trabalho são os adquiridos no Campus I.

49 Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do restaurante Os dados coletados para o fluxo de consumidores foram o tempo médio de permanência no restaurante universitário, a demanda dos usuários diária e horário de entrada dos usuários no restaurante. Para o tempo médio de permanência foi realizado uma medição onde, um ticket com um número foi entregue aos usuários que estavam pegando bandejas e talheres e neste momento foi anotado em uma planilha o horário de entrada, e quando estavam saindo era requerido que a pessoa entregasse o ticket para anotar o horário de saída do usuário e assim ter o tempo de permanência de cada um. Foram realizadas 65 tomadas de tempo e a média foi de 25,97 minutos e com um desvio padrão de 6,14 minutos. Para o estudo da demanda diária dos Restaurantes foi tomado como base os próprios dados fornecidos pelos responsáveis da administração dos Restaurantes. Nas Tabelas 6 e 7 segue algumas informações tiradas a partir da análise dos dados fornecidos. Lembrando que o Restaurante do Campus II não fornece jantar e nem almoço de sábado, portanto devendo ser considerados como dias a menos para o cálculo das médias. Tabela 6 - Demanda do Restaurante - Campus I Campus I Campus I - Exceto Sábados Junho Agosto Setembro Outubro Junho Agosto Setembro Outubro Máx. do Mês: Média do Mês: Máx. Total: Média Total: Tabela 7 - Demanda do Restaurante - Campus II Campus II Junho Agosto Setembro Outubro Máx. do Mês: Média do Mês: Max. Total: 486 Média Total: 331

50 17:15 17:20 17:25 17:30 17:35 17:40 17:45 17:50 17:55 18:00 18:05 18:10 18:15 18:20 18:25 18:30 18:35 18:40 18:45 18:50 18:55 19:00 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20 12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 38 O horário de entrada dos usuários foi pego do próprio sistema da USP, e teve o intuito de verificar o fluxo de usuários do Restaurante, verificando assim picos de demanda, ou seja, quais horários possuem uma maior freqüência de entrada. Para isso foi analisado o fluxo de usuários para um certo dia. Na Figura 9 e 10 seguem dois gráficos mostrando o comportamento da entrada dos usuários durante o almoço e jantar, apresentando a quantidade de entradas em um intervalo de tempo de 5 minutos Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I Horário de Entrada Figura 9 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I Horário de Entrada Figura 10 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I

51 Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres O nome das atividades, descrição das atividades (apresentadas através da ação inicial e final) e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização) estão mostradas na Tabela 8 e 9. É importante ressaltar que existe uma diferença no layout e número de funcionários do Campus I para o Campus II, devido à diferença de número de usuários, porém as atividades são semelhantes com exceção da primeira atividade da Tabela 8 que só é realizada no Campus II porque a pia não possui um triturador, e que é realizada para não entupir a pia com os dejetos. Tabela 8 - Atividades de Higienização de Bandejas Nome da atividade Retirar bandeja da esteira (Feita apenas no Campus II) Retirar do resto ingestão da bandeja Descrição da Atividade -Pegar bandeja usada da esteira. -Bater bandeja na lixeira para retirar o resto de alimento Número de Funcionários 1 E -Pegar bandeja usada do balcão. -Esguichar água na bandeja para retirar o resto de alimento e colocar a bandeja ao lado da pia 2 (A e B) Levar bandeja para a mesa ao lado de máquina Colocar bandeja na máquina Limpeza de bandejas dentro da máquina Retirar gaveta com bandejas da máquina -Pegar bandeja ao lado pia -Levá-la para uma bancada que se encontra ao lado da máquina de limpeza -Pegar bandeja da bancada -Colocar as bandejas na gaveta e colocar gaveta com bandejas dentro da máquina de limpeza -Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o processo de higienização das bandejas -Saída da gaveta com as bandejas limpas do outro lado da máquina -Retirar gaveta da máquina e retirar bandejas da gaveta -Colocar bandejas na mesa para secar e passar gaveta para o início da máquina 2 (A e B) 1 C Máquina 1 D

52 40 Colocar bandeja no carrinho de transporte Repor mesa de bandejas e talheres -Pegar bandejas na mesa -Colocar as bandejas no carrinho de transporte -Levar o carrinho de transporte de bandejas para área de distribuição, colocar bandejas na mesa de distribuição -Retornar e estacionar carrinho dentro da área de limpeza de bandejas e talheres 1 D 1D Tabela 9 - Atividades de Higienização de Talheres Nome da atividade Colocar talheres na máquina Limpeza de talheres dentro da máquina Colocar novamente talheres na máquina Retirar gaveta com talheres da máquina Colocar talheres no porta-talher Levar talheres para área de distribuição Descrição da Atividade -Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta -Levar gaveta para a bancada e colocar gaveta na máquina de limpeza -Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o processo de higienização dos talheres -Saída da gaveta com os talheres limpos do outro lado da máquina -Pegar gaveta da esteira da máquina -Levá-la ao início da esteira para ser higienizada novamente. -Retirar gaveta da esteira -Despejar talheres em um recipiente próprio e passar gaveta para o início da máquina -Pegar talheres limpos -Colocar talheres na posição correta dentro do porta-talher -Levar, na mão, porta-talher para o display de talheres -Voltar ao ambiente de trabalho Número de Funcionários 2 (A e B) Máquina 1 D 1 D 3 (funcionário da USP) 3 (funcionário da USP) Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres As bandejas e talheres possuem um processo bem semelhante de higienização, passando pelas mesmas atividades, diferenciando somente em seu final, quando os talheres necessitam ser separados por tipo.

53 41 Foi medido o tempo de todas as atividades descritas no tópico 3.3.2, sendo esta tomada de tempo realizada várias vezes no ambiente de trabalho para depois de calcular a média dos tempos, chegar-se a um valor muito próximo da realidade para ser utilizado no trabalho. A Tabela 10 mostra o tempo médio das atividades para higienização das bandejas, tempo este em segundos para uma quantidade de 100 bandejas. Tabela 10 - Tempo das atividades de higienização de bandejas Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Atividade Esguichar água na bandeja Colocar bandeja ao lado pia Pegar bandeja da pia Colocar bandejas na mesa da máquina Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta Colocar gaveta com bandejas na esteira Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa Passar gavetas para frente 11 Início: Pegar bandejas da mesa Fim: Colocar bandejas no carrinho Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de 13 Início: distribuição Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente Tempo (s) para 100 bandejas 348,14 44,28 135,95 195,09 144,44 85,00 37,42 Os tempos para as atividades de higienização de 100 talheres esta na Tabela 11. Tabela 11 - Tempo das atividades de higienização de talheres Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Atividade Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira Retirar gaveta da maquina Colocar gaveta novamente na esteira Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente Passar gaveta para frente Tempo (s) para 100 talheres 20,21 7,41 11,71 7,83

54 42 Início: Gaveta entra na máquina 9 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11 Início: Pegar talheres Fim: Botar talheres no porta-talheres 13 Início: Pegar carrinho de bandejas Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente 11,71 126,33 4, Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha O nome das atividades, descrição das atividades e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização) estão mostrados na Tabela 12. Os utensílios, por exemplo, assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN, panela, pegador e tampa da GN e as atividades que são específicas para apenas um tipo de utensílio foram colocadas separadamente na Tabela 13. É importante lembrar que no Campus II, com uma cozinha mais moderna, não se utiliza assadeiras. Tabela 12 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral Nome da atividade Esfregar utensílio Enxaguar utensílio Guardar utensílio Descrição da Atividade -Pegar utensílio usado e esponja -Colocar detergente na esponja e esfregar o utensílio -Pegar utensílio esfregado -Enxaguar utensílio que está ensaboado -Pegar utensílio limpo -Levar utensílio até a sua área de armazenagem Número de Funcionários 2 (F e G) 2 (F e G) 2 (F e G)

55 43 Tabela 13 - Atividades de Higienização Específicas Nome da atividade Lavar assadeiras com jato Colocar água sanitária nas caixas brancas Descrição da Atividade -Pegar assadeira que estava de molho ou não, colocar no chão -Passar um jato d'água para retirar a sujeira mais grossa -Pegar caixa branca, passar uma água para tirar o grosso -colocar água sanitária nas bordas Número de Funcionários 1 F 2 (F e G) Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha Após a análise do ambiente de trabalho percebeu-se não haver um padrão de trabalho, pois dependendo da quantidade de utensílios a serem lavados, o serviço era executado de certa forma, por exemplo: às vezes uma GN era lavada por completo por somente um funcionário, ou seja, desde esfregar o utensílio até o seu enxágüe e armazenamento no armário, e outras vezes, um funcionário esfregava a GN e passava para o próximo funcionário enxaguar e armazenar no local correto. Levando isso em consideração realizou-se a medição inicial por atividades específicas, com a cronometragem de tempo, para lavagem, enxágüe e armazenamento. Mas a equipe percebeu que a melhor forma de cronometrar seria pegar toda a atividade, ou seja, iniciando a cronometragem a partir do momento em que se pega o utensílio usado até o seu armazenamento, devido esse ser o maior tempo de trabalho, e de mais fácil tomada de tempo. Percebeu-se para vários utensílios que a divisão do trabalho diminui o tempo de operação, conforme mostrado nas Tabelas 14 e 15.

56 44 Tabela 14 - Tempo de lavagem da Caixa Branca Utensílio: Divisão do trabalho: Tempo da operação total com divisão: Tempo da operação total sem divisão: Caixa Branca Lavagem, enxágüe e armazenamento 63,67 segundos 70 segundos Tabela 15 - Tempo de lavagem da GN Utensílio: Divisão do trabalho: Tempo da operação total com divisão: Tempo da operação total sem divisão: GN Lavagem, enxágüe e armazenamento 61,61 segundos 73,10 segundos Com a diferença de tempos, percebe-se a vantagem da divisão do trabalho, que poderia ser aplicado no local, mas devendo haver um balanceamento das atividades, para que, caso fosse 2 funcionários, eles trabalhassem por igual. E o local permite certa divisão de atividades, pois existem 2 tanques de lavagem. A Tabela 16 mostra os tempos de lavagem para cada utensílio. Foi realizada a média dos tempos tomados, retirando aqueles tempos que estavam fora dos intervalos, por ter havido, por exemplo, uma parada inesperada ou a realização de outra atividade durante a tomada de tempo. Processo de lavagem de utensílio: Pegar o utensílio sujo, pegar a bucha, colocar detergente, ligar a torneira, esfregar o utensílio, enxaguar o utensílio, armazenar no armário o utensílio. Então a cronometragem foi iniciada quando o funcionário pegava o utensílio usado, e parada quando ele armazenava-o no armário e voltava ao seu posto de trabalho, no caso o tanque.

57 45 Tabela 16 - Tempos de lavagem de utensílios Utensílio Média (s) Assadeira 103,23 Bacia 60,00 Canecão - Fácil 25,00 Canecão - Difícil 123,00 Cx Branca G 202,18 Cx Branca M 138,00 Cx Branca P 64,30 Frigideira 60,06 GN 61,75 Panela M 111,53 Pegador 16,10 Pegador Frigideira 20,40 Tampa GN 33, Resultados Obtidos Análise dos resultados (dimensionamento da equipe terceirizada) Para analisar os resultados o trabalho foi divido em duas frentes, da mesma maneira que foi realizado na coleta de dados, em higienização de bandejas e talheres e higienização de utensílios. Para a apresentação dos parâmetros foi usado o tempo em segundos, como unidade de medida, por 100 usuários Higienização de bandejas e talheres A análise foi realizada em cima dos tempos cronometrados, em que se realizou a média dos tempos tomados, e assim definiu-se o tempo padrão para cada atividade. A partir disso definiu-se o tempo para 100 utensílios, bandejas ou talheres, e então se criou um tempo como se houvesse um funcionário para cada atividade, e outro tempo mostrando como funciona a distribuição hoje. A Tabela 17 apresenta os tempos para cada atividade e os tempos de higienização para 100 bandejas e 2600 bandejas, lembrando que o tempo para higienização deve ser baseado no maior tempo de atividade, uma vez que todas as atividades são realizadas simultaneamente.

58 Tabela 17 - Tempo de Higienização de Bandejas Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Atividade Esguichar água na bandeja Colocar bandeja ao lado pia Pegar bandeja da pia Colocar bandejas na mesa da máquina Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta Colocar gaveta com bandejas na esteira Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa Passar gavetas para frente Pegar bandejas da mesa Colocar bandejas no carrinho Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de distribuição Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente Tempo (s) para 100 bandejas 348,14 44,28 Num. funcionários , , , , ,42 1 Tempo (s) para número e funcionários de acordo com a coluna ao lado 174,07 22,14 Tempo (s) de como funciona atualmente Tempo (s) com balanceamento proposto 196,21 196,21 135,95 135,95 135,95 195,09 195,09 195,09 Tempo de higienização para: 100 bandejas 348,14 195,09 266,87 196,21 segundos 5,80 3,25 4,45 3,27 minutos Tempo de higienização para: 2600 bandejas 150,86 84,54 115,64 85,02 minutos 144,44 85,00 37,42 266,87 144,44 122,42 2,51 1,41 1,93 1,42 horas

59 47 De posse dos tempos de higienização, pode-se criar um gráfico (Figura 11) com os tempos, para uma análise da distribuição dos tempos para cada atividade, conseqüentemente para cada funcionário. O balanceamento foi feito tanto para como é o funcionamento atual quanto para um funcionamento proposto. Para realizar o balanceamento foi agrupado o tempo das atividades feitas pelo mesmo funcionário, com o intuito de verificar onde estava o conjunto de atividades-gargalo (atividade mais demorada) durante todo o processo. A Figura 11 mostra o atual balanceamento. 300,00 Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente 250,00 200,00 150,00 100,00 Tempo (s) 50,00 0, Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Atual Pelo gráfico percebe-se que a última atividade (que é a 9, 11 e 13 somadas) é o gargalo de toda a operação, ou seja, essa atividade é que limita as demais, ocasionando um estoque entre as atividades e uma maior demora para finalizar o processo todo. Para melhorar este balanceamento e, assim sendo, melhorar o fluxo de bandejas e talheres é apresentado na Figura 12 um novo balanceamento, em que coloca-se um funcionário para realizar as atividades 11 e 13.

60 48 250,00 Balanceamento proposto das atividades 200,00 150,00 100,00 Tempo (s) 50,00 0, Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Balanceamento Proposto Pode-se notar a redução de tempo para a realização completa da atividade pela Tabela 17, em que o tempo foi diminuído de 1,93 horas de como é realizado hoje para 1,42 horas se usado o balanceamento proposto. Para a definição dos tempos dos talheres foi usada a mesma idéia das bandejas. A Tabela 18 mostra os tempos das atividades para higienização de talheres.

61 49 Tabela 18 - Tempo de Higienização de Talheres Atividade Tempo (s) para 100 talheres Num. funcionários Tempo (s) de como funciona atualmente 1 Início: Fim: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira 20, ,10 3 Início: Fim: Retirar gaveta da maquina Colocar gaveta novamente na esteira 7,41 1 7,41 5 Início: Fim: Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11, ,71 7 Início: Fim: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente Passar gaveta para frente 7,83 1 7,83 9 Início: Fim: Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11, ,71 11 Início: Fim: Pegar talheres Botar talheres no porta-talheres 126, ,17 13 Início: Fim: Pegar carrinho de bandejas Estacionar o carrinho dentro da área novamente 4,99 1 4,99 Tempo de higienização para: Tempo de higienização para: 100 talheres 126,33 63,17 segundos 2,11 1,05 minutos 2600 talheres 54,74 27,37 minutos 0,91 0,46 horas

62 50 A Figura 13 mostra o mesmo modelo de gráfico de balanceamento, para as atividades de higienização dos talheres. Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0, Tempo (s) Figura 13 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres Atual Percebe-se que o tempo de separar os talheres está bem alto em relação aos outros, mas isso não acaba interferindo no final, pois existe atualmente cerca de facas e garfos Higienização de utensílios Para analisar os resultados da higienização de utensílios foi realizada uma separação entre os utensílios que são usados na preparação do alimento, ou seja, durante sua cocção, e os utensílios usados durante a distribuição do alimento, que é quando os alimentos já estão prontos e podem ser enviados para os balcões de distribuição. Para aqueles utensílios que são proporcionais ao número de usuários, foram feitas entrevistas com os nutricionistas e cozinheiros, para analisar o rendimento, por exemplo, de uma GN, assadeira ou caixa branca, chegando a valores de número de porções por utensílio.

63 Utensílios de preparação Para esta parte da lavagem foi analisado aqueles utensílios que são usados para a cocção do alimento, ou seja, aqueles que passam pela cozinha, que basicamente seriam: panela, canecão, bacia, caixas brancas, frigideiras e GNs. Para ter-se uma idéia do que é utilizado durante a cocção dos alimentos, foram feitas visitas durante as preparações do alimentos para verificar o que realmente é utilizado e o que chega a área de higienização, e perguntas aos funcionários do que eles utilizam para a preparação de algumas refeições. Com base nisso os utensílios foram divididos em dois tipos, aqueles que variam com a demanda do restaurante e aqueles que se mantém fixo com a demanda, basicamente o que irá variar serão as caixas brancas que armazenam alimentos, o resto dificilmente varia com a quantidade de usuários do restaurante. A Tabela 19 mostra os parâmetros. Tabela 19 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação Para 100 pessoas Utensílio - Variável Quantidade Tempo Total (s) Cx Branca - Prato Principal 0,45 62,25 Cx Branca - Guarnição 0,45 62,25 Cx Branca - Folha (alface) 0,18 25,30 Cx Branca - Tomate 0,10 13,80 Cx Branca - Cebola 0,09 12,88 Cx Branca - Legume 0,12 15,87 Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s) Panela 6 669,21 Canecão 8 200,00 Bacia 2 120,00 GN ,50 Cx Branca Pão 2 276,00 Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a 2600 pessoas, segue na Tabela 20 uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário.

64 52 Tabela 20 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas Para 2600 pessoas Utensílio - Variável Quantidade Total Tempo Total (s) Cx Branca - Prato Principal 11, ,59 Cx Branca - Guarnição 11, ,59 Cx Branca - Folha (alface) 4,77 657,80 Cx Branca - Tomate 2,60 358,80 Cx Branca - Cebola 2,43 334,88 Cx Branca - Legume 2,99 412,62 Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s) Panela 6 669,21 Canecão 8 200,00 Bacia 2 120,00 GN ,50 Cx Branca Pão 2 276,00 Soma dos Tempos: 6883,98 segundos 114,73 minutos 1,91 horas Utensílios de distribuição Os utensílios de distribuição são todos aqueles envolvidos com o armazenamento do alimento já pronto e que irão para os balcões de distribuição para serem servidos, basicamente isso envolve GNs, tampas das GNs e assadeiras, que serão diretamente proporcionais ao número de refeições que serão servidas no restaurante. Foram feitos duas formas de medidas, uma para um cardápio fácil, ou seja, aquele que utiliza poucos utensílio ou que possui menor tempo de higienização, e um cardápio difícil, que normalmente envolve o uso de assadeiras, que possuem tempo de higienização maior que das GNs.

65 53 As Tabelas 21 e 22 mostram os parâmetros. Tabela 21 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil Cardápio Fácil Para 100 pessoas Utensílio - Alimento Quantidade Tempo (s) Variável Arroz GN G 0,77 47,75 Feijão GN G 0,64 39,52 Arroz integral GN G 0,12 7,41 Folha (alface) GN M 0,55 33,96 Tomate GN M 0,30 18,53 Cebola GN PP 0,28 17,29 Legume GN P 0,35 21,30 Grão GN P 0,23 14,20 Proteína GN P 0,12 7,41 Ovo GN P 0,12 7,41 Guarnição GN M 0,54 33,55 Mistura GN G 1,02 62,68 Sobremesa GN P 1,20 74,10 Tampa da GN 6,24 205,81 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 1798,42 segundos 29,97 minutos 0,50 horas

66 54 Tabela 22 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil Cardápio Difícil Para 100 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 0,77 47,75 Feijão GN G 0,64 39,52 Arroz integral GN G 0,12 7,41 Folha (alface) GN M 0,55 33,96 Tomate GN M 0,30 18,53 Cebola GN PP 0,28 17,29 Legume GN P 0,35 21,30 Grão GN P 0,23 14,20 Proteína GN P 0,12 7,41 Ovo GN P 0,12 7,41 Guarnição GN M 0,54 33,55 Mistura - difícil Assadeira 4,50 464,52 Sobremesa Assadeira 1,90 196,13 Tampa da GN 4,02 132,72 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 2249,20 segundos 37,49 minutos 0,62 horas Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a 2600 pessoas, segue nas Tabelas 23 e 24 uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário.

67 55 Tabela 23 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Fácil Cardápio Fácil Para 2600 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 20, ,59 Feijão GN G 16, ,52 Arroz integral GN G 3,12 192,66 Folha (alface) GN M 14,30 883,03 Tomate GN M 7,80 481,65 Cebola GN PP 7,28 449,54 Legume GN P 8,97 553,90 Grão GN P 5,98 369,27 Proteína GN P 3,12 192,66 Ovo GN P 3,12 192,66 Guarnição GN M 14,13 872,32 Mistura GN G 26, ,58 Sobremesa GN P 31, ,60 Tampa da GN 162, ,06 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 16571,53 segundos 276,19 minutos 4,60 horas

68 56 Tabela 24 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Difícil Cardápio Difícil Para 2600 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 20, ,59 Feijão GN G 16, ,52 Arroz integral GN G 3,12 192,66 Folha (alface) GN M 14,30 883,03 Tomate GN M 7,80 481,65 Cebola GN PP 7,28 449,54 Legume GN P 8,97 553,90 Grão GN P 5,98 369,27 Proteína GN P 3,12 192,66 Ovo GN P 3,12 192,66 Guarnição GN M 14,13 872,32 Mistura - difícil Assadeira 117, ,46 Sobremesa Assadeira 49, ,37 Tampa da GN 104, ,59 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 28291,70 segundos 471,53 minutos 7,86 horas O Apêndice A sintetiza os resultados de acordo com o relatório apresentado à direção do restaurante da EESC Escola de Engenharia de São Carlos.

69 57 4. Conclusão O presente trabalho mapeou as atividades do Restaurante Universitário da USP do Campus de São Carlos nas atividades relacionadas à higienização de utensílios e realizou as respectivas cronometragens de tempo. Após o entendimento do funcionamento, definiram-se quantidades de utensílios utilizadas pelos usuários, para assim apresentar tempos de higienização para os utensílios de acordo com certa demanda. Como resultado final teve-se o tempo necessário para higienização de utensílios na área de bandejas e talheres, utensílios de preparação dos alimentos e da distribuição dos alimentos. Os conceitos de Produção Enxuta, principalmente o de Mapeamento de Processos que foi útil para o entendimento de como o trabalho era realizado, sendo que a partir desse mapeamento e conexão entre processos obteve-se todo um entendimento de como as atividades eram realizadas e de que maneira. De posse desse mapa, o estudo de tempos foi determinante para que se chegasse a um tempo definido de execução de cada atividade, levando-se em consideração fatos, como fadiga e demoras inevitáveis. Como entrega do trabalho teve-se a definição de parâmetros quantificáveis de tempo de realização de atividade por demanda, ajudando no progresso do trabalho para definição do número de funcionários por atividade. Alguns limitantes foram enfrentados durante o trabalho, como a falta de padronização das tarefas, devido a não existência de um processo especifico de execução, pela falta de funcionários em alguns períodos e pelo próprio layout do ambiente de trabalho. E a falta de dados históricos armazenados, que poderiam proporcionar uma maior acuracidade das médias realizadas.

70 58 5. Desenvolvimentos Futuros O trabalho futuro poderia fazer uso do atual trabalho para desenvolver melhores processos de trabalho, através da análise de como é realizado hoje, e propondo assim melhorias tanto operacionais como no próprio ambiente de trabalho. O ambiente de trabalho tanto fisicamente, em termo de infra-estrutura, quanto ergonomicamente poderiam ser melhorados, devido ao fato que o local foi sendo adaptado com o tempo. E em termos de atividades, poderia ser realizados padrões de trabalho, através da análise de tempos, comparando-se maneiras mais efetivas de realização do trabalho. E como próximo passo tem-se a definição da quantidade ideal de funcionários por atividade por demanda.

71 59 Referências Bibliográficas ABAD, R. C. Introducción a la Simulación y a la Teoría de Colas. London: Netbiblo, AGUIAR, M.W.C.; WESTON, R.H. CIM OSA and stochastic time Petri nets for behavior modelling and model handling in CIM systems design and building. Journal of Engineering Manufacturing, vol. 207, p , ANDRADE, E. L. Introdução à Pesquisa Operacional: métodos e modelos para análise de decisões. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, p. ARRUDA, I.M.; LUNA, V.M.S. Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços. In: ENEGEP,26, 2006, Fortaleza, Anais..., Fortaleza: ABEPRO, 2006, P BABA, V. A. Diagnóstico e análise de oportunidade de melhoria em um restaurante universitário por meio da filosofia Seis Sigma f. Dissertação (Mestrado) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, BANKS, J.; CARSON, J. S.; NELSON, B. L. Discrete-Event System Simulation. 2. ed. New Jersey: Prentice Hall, BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E. Lean Service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management, v. 9, n. 3, p , BRONSON, R. Pesquisa Operacional. São Paulo: Schaum McGraw-Hill do Brasil, CADIOLI, L. P.; PERLATTO, L. Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta. Anuário da Produção Acadêmica Docente, São Paulo, vol. II, n. 3, p , 2008.

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75 Apêndice A Relatório Final Resultados Obtidos O projeto de dimensionamento da equipe de higienização de utensílios de uso do consumidor (bandejas e talheres) e utensílios de uso da cozinha (panela, canecão, bacia, caixas brancas, frigideiras e GN Cuba Gastronômica - Váscula) dos Restaurantes Universitários da Universidade de São Paulo Campus I e II da Escola de Engenharia de São Carlos compreende duas áreas de trabalho de acordo com os itens 1 e Higienização de bandejas e talheres: A higienização de bandejas e talheres inicia logo depois que o usuário termina a sua refeição, vai à área de higienização de bandejas e talheres e coloca a bandeja em cima do balcão (área destinada às bandejas utilizadas) e os talheres nos orifícios separados por tipo de talher. Assim inicia-se o processo. A finalidade deste processo é entrar bandejas e/ou talheres utilizados e sair bandejas e/ou talheres limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito. As atividades se resumem principalmente em: esguichar água nas bandejas utilizadas, colocar as bandejas na máquina de higienização e levá-las à área de distribuição. Para os talheres são: retirar talheres do recipiente que estava submerso em produto de limpeza (mistura detergente e água), colocar na máquina de higienização, separar os talheres nos porta talheres e levá-los à área de distribuição. 4. Higienização de utensílios da cozinha: A higienização de utensílios inicia logo depois que os utensílios foram usados tanto na cozinha (aqueles usados na preparação dos alimentos) quanto na área de distribuição e levados para a área de limpeza. Assim inicia-se o processo. A finalidade deste processo é entrar utensílios usados e sair utensílios limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito. As atividades se resumem principalmente em: pegar o utensílio do lugar que ele foi deixado, lavar, enxaguar e guardar no devido lugar.

76 Apêndice A 64 Os principais utensílios lavados são os seguintes: assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN Cuba Gastronômica - Váscula, panela, pegador e tampa da GN Cuba Gastronômica - Váscula. As Figuras 1 e 2 mostram o ambiente de trabalho atual da área de higienização de utensílios. Figura 14 - Área de higienização dos utensílios da cozinha do Restaurante Universitário do Campus I Figura 15 - Armário dos utensílios da cozinha do Restaurante Universitário do Campus I

77 Apêndice A 65 A Figura 3 mostra a cozinha do Restaurante Universitário do Campus I. Figura 16 - Cozinha do Restaurante Universitário do Campus I O trabalho tem o intuito de construir parâmetros para a quantificação do número de funcionários necessários para área de trabalho, para cada um dos Restaurantes Universitários. Mas após as análises de ambos os Restaurantes, o foco passou a ser dado para o Restaurante do Campus I, que possui movimento muito maior que o do Campus II, então as atividades são exercidas de maneira mais intensa e por completo, enquanto que no Campus II existem algumas atividades que não são executadas, e, portanto não puderam ser mensuradas. Como as atividades que são exercidas em ambos os Restaurantes do Campus I e II são as mesmas, os tempos e dados utilizados durante o trabalho são os adquiridos no Campus I. O projeto contempla cinco etapas a serem descritas.

78 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Etapas 7.1 Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do restaurante Os dados coletados para o fluxo de consumidores foram o tempo médio de permanência no restaurante universitário, a demanda dos usuários diária e horário de entrada dos usuários no restaurante. Para o tempo médio de permanência foi realizado uma medição onde, um ticket com um número foi entregue aos usuários que estavam pegando bandejas e talheres e neste momento foi anotado em uma planilha o horário de entrada, e quando estavam saindo era requerido que a pessoa entregasse o ticket para anotar o horário de saída do usuário e assim ter o tempo de permanência de cada um. As Figuras 4 e 6 mostram o comportamento da entrada dos usuários durante o almoço e jantar, apresentando a quantidade de entradas em um certo intervalo de tempo. Foram realizadas 65 tomadas de tempo e a média foi de 25,97 minutos e com um desvio padrão de 6,14 minutos com distribuição normal de acordo com as Figuras 4 e 5. O software utilizado para a determinação da distribuição dos dados coletados foi o input analyser do Arena Como descrito a Figura 6 apresenta o tempo de permanência dos consumidores no restaurante I no jantar. Figura 17 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I

79 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 67 Para o estudo da demanda diária dos Restaurantes foi tomado como base os próprios dados fornecidos pelos responsáveis da administração dos Restaurantes. As Tabelas 1 e 2 apresentam algumas informações tiradas a partir da análise dos dados fornecidos. Lembrando que o Restaurante do Campus II não fornece jantar e nem almoço no sábado. Tabela 25 - Demanda do Restaurante - Campus I Campus I Campus I - Exceto Sábados Junho Agosto Setembro Outubro Junho Agosto Setembro Outubro Máx. do Mês: Média do Mês: Máx. Total: Média Total: Tabela 26 - Demanda do Restaurante - Campus II Campus II Junho Agosto Setembro Outubro Máx. do Mês: Média do Mês: Max. Total: 486 Média Total: 331 O horário de entrada dos usuários foi obtido do próprio sistema da Universidade de São Paulo USP, e teve o intuito de verificar o fluxo de usuários do Restaurante, verificando assim picos de demanda, ou seja, quais horários possuem uma maior freqüência de entrada. Para isso foi analisado o fluxo de usuários. Os dados coletados são referentes a um dia de atendimento. O controle do fluxo de entrada e saída dos consumidores permitiu validar a hipótese de distribuição normal do tempo de permanência no restaurante dos usuários do serviço prestado.

80 17:15 17:20 17:25 17:30 17:35 17:40 17:45 17:50 17:55 18:00 18:05 18:10 18:15 18:20 18:25 18:30 18:35 18:40 18:45 18:50 18:55 19:00 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 68 Figura 5 Distribuição estatística do tempo de permanência dos consumidores que entraram - Almoço - Campus I Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I Horário de Entrada Figura 6 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I

81 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres O nome das atividades, descrição das atividades (apresentadas através ação inicial e final) e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização) estão demonstradas na Tabela 3. É importante ressaltar que existe uma diferença no layout e número de funcionários do Campus I para o Campus II, devido à diferença de número de usuários, porém as atividades são semelhantes com exceção da primeira atividade da Tabela 3 que só é realizada no Campus II porque a pia não possui um triturador para não entupir o encanamento da pia com os dejetos. Tabela 27 - Atividades de Higienização de Bandejas Nome da atividade Descrição da Atividade Número de Retirar bandeja da esteira -Pegar bandeja usada da esteira. Funcionários (Feita apenas no Campus II) -Bater bandeja na lixeira para retirar o resto de alimento 1 E Retirar do resto ingestão da bandeja Levar bandeja para a mesa ao lado de máquina Colocar bandeja na máquina Limpeza de bandejas dentro da máquina Retirar gaveta com bandejas da máquina Colocar bandeja no carrinho de transporte Repor mesa de bandejas e talheres -Pegar bandeja usada do balcão. -Esguichar água na bandeja para retirar o resto de alimento e colocar a bandeja ao lado da pia -Pegar bandeja ao lado pia -Levá-la para uma bancada que se encontra ao lado da máquina de limpeza -Pegar bandeja da bancada -Colocar as bandejas na gaveta e colocar gaveta com bandejas dentro da máquina de limpeza -Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o processo de higienização das bandejas -Saída da gaveta com as bandejas limpas do outro lado da máquina -Retirar gaveta da máquina e retirar bandejas da gaveta -Colocar bandejas na mesa para secar e passar gaveta para o início da máquina -Pegar bandejas na mesa -Colocar as bandejas no carrinho de transporte -Levar o carrinho de transporte de bandejas para área de distribuição, colocar bandejas na mesa de distribuição -Retornar e estacionar carrinho dentro da área de limpeza de bandejas e talheres 2 (A e B) 2 (A e B) 1 C Máquina 1 D 1 D 1D

82 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 70 Tabela 28 - Atividades de Higienização de Talheres Nome da atividade Colocar talheres na máquina Limpeza de talheres dentro da máquina Colocar novamente talheres na máquina Retirar gaveta com talheres da máquina Colocar talheres no porta-talher Levar talheres para área de distribuição Descrição da Atividade -Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta -Levar gaveta para a bancada e colocar gaveta na máquina de limpeza -Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o processo de higienização dos talheres -Saída da gaveta com os talheres limpos do outro lado da máquina -Pegar gaveta da esteira da máquina -Levá-la ao início da esteira para ser higienizada novamente. -Retirar gaveta da esteira -Despejar talheres em um recipiente próprio e passar gaveta para o início da máquina -Pegar talheres limpos -Colocar talheres na posição correta dentro do porta-talher -Levar, na mão, porta-talher para o display de talheres -Voltar ao ambiente de trabalho Número de Funcionários 2 (A e B) Máquina 1 D 1 D 3 (funcionário da USP) 3 (funcionário da USP) 7.3 Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de bandejas e talheres e balanceamento As bandejas e talheres possuem um processo bem semelhante de higienização, passando pelas mesmas atividades, diferenciando somente em seu final, quando os talheres necessitam ser separados por tipo. Foi medido o tempo de todas as atividades descritas no tópico 2.2, sendo esta tomada de tempo realizada várias vezes no ambiente de trabalho para depois de calcular a média dos tempos, chegar-se a um valor muito próximo da realidade para ser utilizado no trabalho. O tempo médio das atividades mostrado na Tabela 5, tempo este em segundos para uma quantidade de 100 bandejas.

83 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 71 Tabela 29 - Tempo das atividades de higienização de bandejas Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Atividade Esguichar água na bandeja Colocar bandeja ao lado pia Pegar bandeja da pia Colocar bandejas na mesa da máquina Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta Colocar gaveta com bandejas na esteira Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa Passar gavetas para frente 11 Início: Pegar bandejas da mesa Fim: Colocar bandejas no carrinho Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de 13 Início: distribuição Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente Tempo (s) para 100 bandejas 348,14 44,28 135,95 195,09 144,44 85,00 37,42 Os tempos para as atividades de higienização de 100 talheres na Tabela 6. Tabela 30 - Tempo das atividades de higienização de talheres Atividade Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta 1 Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira Início: Retirar gaveta da maquina 3 Fim: Colocar gaveta novamente na esteira Início: Gaveta entra na máquina 5 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente 7 Fim: Passar gaveta para frente Início: Gaveta entra na máquina 9 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11 Início: Pegar talheres Fim: Botar talheres no porta-talheres 13 Início: Pegar carrinho de bandejas Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente Tempo (s) para 100 talheres 20,21 7,41 11,71 7,83 11,71 126,33 4,99

84 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Definição e descrição das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha O nome das atividades, descrição das atividades e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização) estão mostradas na Tabela 7. Os utensílios, por exemplo, assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN Cuba Gastronômica - Váscula, panela, pegador e tampa da GN Cuba Gastronômica Váscula e as atividades que são específicas para apenas um tipo de utensílio foram colocadas separadamente na Tabela 8. É importante lembrar que no Campus II, com uma cozinha mais moderna, não se utiliza assadeiras. Tabela 31 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral Nome da atividade Esfregar utensílio Enxaguar utensílio Guardar utensílio Descrição da Atividade -Pegar utensílio usado e esponja -Colocar detergente na esponja e esfregar o utensílio -Pegar utensílio esfregado -Enxaguar utensílio que está ensaboado -Pegar utensílio limpo -Levar utensílio até a sua área de armazenagem Número de Funcionários 2 (F e G) 2 (F e G) 2 (F e G) Tabela 32 - Atividades de Higienização Específicas Nome da atividade Lavar assadeiras com jato Colocar água sanitária nas caixas brancas Descrição da Atividade -Pegar assadeira que estava de molho ou não, colocar no chão -Passar um jato d'água para retirar a sujeira mais grossa -Pegar caixa branca, passar uma água para tirar o grosso -colocar água sanitária nas bordas Número de Funcionários 1 F 2 (F e G)

85 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de higienização de utensílios da cozinha Após a análise do ambiente de trabalho percebeu-se não haver um padrão de trabalho, pois dependendo da quantidade de utensílios a serem lavados, o serviço era executado de certa forma, por exemplo: às vezes uma GN Cuba Gastronômica Váscula era lavada por completo por somente um funcionário, ou seja, desde esfregar o utensílio até o seu enxágüe e armazenamento no armário, e outras vezes, um funcionário esfregava a GN Cuba Gastronômica Váscula e passava para o próximo funcionário enxaguar e armazenar no local correto. Levando isso em consideração realizou-se a medição inicial por atividades específicas, com a cronometragem de tempo, para lavagem, enxágüe e armazenamento. Mas a equipe percebeu que a melhor forma de cronometrar seria pegar toda a atividade, ou seja, iniciando a cronometragem a partir do momento em que se pega o utensílio usado até o seu armazenamento, devido esse ser o maior tempo de trabalho, e de mais fácil tomada de tempo. Percebeu-se para vários utensílios que a divisão do trabalho diminui o tempo de operação, conforme mostrado nas Tabelas 9 e 10. Tabela 33 - Tempo de lavagem da Caixa Branca Utensílio: Divisão do trabalho: Tempo da operação total com divisão: Tempo da operação total sem divisão: Caixa Branca Lavagem, enxágüe e armazenamento 63,67 segundos 70 segundos Tabela 34 - Tempo de lavagem da GN Cuba Gastronômica - Váscula Utensílio: Divisão do trabalho: Tempo da operação total com divisão: Tempo da operação total sem divisão: GN Cuba Gastronômica - Váscula Lavagem, enxágüe e armazenamento 61,61 segundos 73,10 segundos

86 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 74 Com a diferença de tempos, percebe-se a vantagem da divisão do trabalho, que poderia ser aplicado no local, mas devendo haver um balanceamento das atividades, para que, caso fosse 2 funcionários, eles trabalhassem por igual. E o local permite certa divisão de atividades, pois existem 2 tanques de lavagem. A Tabela 11 mostra os tempos de lavagem para cada utensílio. Foi realizada a média dos tempos tomados, retirando aqueles tempos que estavam fora da realidade, por ter havido, por exemplo, uma parada inesperada ou a realização de outra atividade durante a tomada de tempo. Processo de lavagem de utensílio: Pegar o utensílio sujo, pegar a bucha, colocar detergente, ligar a torneira, esfregar o utensílio, enxaguar o utensílio, armazenar no armário o utensílio. Então a cronometragem foi iniciada quando o funcionário pegava o utensílio usado, e parada quando ele armazenava-o no armário e voltava ao seu posto de trabalho, no caso o tanque. Tabela 35 - Tempos de lavagem de utensílios Utensílio Média (s) Assadeira 103,23 Bacia 60,00 Canecão - Fácil 25,00 Canecão - Difícil 123,00 Cx Branca G 202,18 Cx Branca M 138,00 Cx Branca P 64,30 Frigideira 60,06 GN Cuba Gastronômica - Váscula 61,75 Panela M 111,53 Pegador 16,10 Pegador Frigideira 20,40 Tampa GN Cuba Gastronômica - Váscula 33,00

87 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Análise dos resultados 8.1 Desenvolvimento do modelo de simulação do fluxo no restaurante no software Arena 11.0 Após a determinação da distribuição estatística do tempo de permanência do consumidor no restaurante de acordo com as Figuras 4, 5 e 6 verificou-se a distribuição estatística do número de consumidores que adentram no estabelecimento no intervalo de 5 minutos como definido. O resultado é mostrado na Figura 7 sendo também uma distribuição normal. Figura 7 Distribuição estatística da quantidade de consumidor na entrada do restaurante no horário do almoço A partir da distribuição normal na entrada (média = 56,4 e desvio padrão = 19,4) e da distribuição normal na permanência do consumidor no restaurante (média = 26 e desvio padrão = 6,14) foi construído o modelo de simulação no software Arena 11.0 de acordo com as Figuras 8 e 9.

88 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 76 Figura 8 Modelo de simulação Arena 11.0 Figura 9 Modelo de simulação Arena 11.0 Resultado parcial

89 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 77 A partir dos dados foram realizadas dezesseis simulações com as possibilidades do fluxo de entrada e tempo de permanência de acordo com a Figura 10. Com o propósito de avaliar o fluxo de bandeja no processo de limpeza e a permanência das bandejas no setor foram realizadas quatro simulações de acordo com a Figura 11. Figura 10 Descrição das simulações a partir do fluxo de entrada e tempo de permanência no restaurante Figura 11 Descrição das simulações a partir do fluxo de entrada e o tempo de processamento da limpeza das bandejas

90 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 78 O resultado do primeiro grupo referente ao tempo de permanência no restaurante de acordo com a Figura 10 é mostrado na Figura 12 e o resultado do segundo grupo referente ao tempo de processamento na limpeza de acordo com a Figura 11 é mostrado na Figura 14. Figura 12 Resultados da simulação do fluxo (tempo de permanência no restaurante) A Figura 13 mostra o modelo de simulação do fluxo na área de limpeza identificando a partir da Figura 14 o tempo de permanência da bandeja na limpeza.

91 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 79 Figura 13 Modelo de simulação do fluxo na área de limpeza Figura 14 Resultados da simulação do fluxo (tempo de permanência na limpeza) As Figuras A-I, A-II e A-III do Apêndice A ilustram o fluxo de atendimento à demanda a partir da entrada dos alunos no espaço físico do restaurante, seu tempo de permanência e o retorno da bandeja à higienização.

92 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Análise dos resultados (dimensionamento da equipe terceirizada) Para analisar os resultados o trabalho foi divido em duas frentes, devido a própria localização das áreas de higienização, que são uma separada fisicamente da outra, em higienização de bandejas e talheres e higienização de utensílios. Para a apresentação dos parâmetros foi usado o tempo, como unidade de medida, em segundos, por 100 usuários Higienização de bandejas e talheres A análise foi realizada em cima dos tempos cronometrados, em que se realizou a média dos tempos tomados, e assim definiu-se o tempo padrão para cada atividade. A partir disso definiu-se o tempo para 100 utensílios, bandejas ou talheres, e então se criou um tempo como se houvesse funcionário para cada atividade, e outro tempo mostrando como funciona a distribuição hoje. A Tabela 12 se apresentam os tempos para cada atividade e os tempos de higienização para 100 bandejas e 2600 bandejas, lembrando que o tempo para higienização deve ser baseado no maior tempo de atividade, uma vez que todas as atividades são realizadas simultaneamente.

93 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Tabela 36 - Tempo de Higienização de Bandejas Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Início: Fim: Atividade Esguichar água na bandeja Colocar bandeja ao lado pia Pegar bandeja da pia Colocar bandejas na mesa da máquina Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta Colocar gaveta com bandejas na esteira Gaveta entra na máquina Gaveta sai da máquina (TC da máquina) Retirar gaveta da máquina, colocar bandeja na mesa Passar gavetas para frente Pegar bandejas da mesa Colocar bandejas no carrinho Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de distribuição Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente Tempo (s) para 100 bandejas 348,14 44,28 Num. funcionários , , , , ,42 1 Tempo (s) para número e funcionários de acordo com a coluna ao lado 174,07 22,14 Tempo (s) de como funciona atualmente Tempo (s) com balanceamento proposto 196,21 196,21 135,95 135,95 135,95 195,09 195,09 195,09 Tempo de higienização para: 100 bandejas 348,14 195,09 266,87 196,21 segundos 5,80 3,25 4,45 3,27 minutos Tempo de higienização para: 2600 bandejas 150,86 84,54 115,64 85,02 minutos 144,44 85,00 37,42 266,87 144,44 122,42 2,51 1,41 1,93 1,42 horas

94 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 82 De posse dos tempos de higienização, pode-se criar um gráfico (Figura 10) com os tempos, para uma análise da distribuição dos tempos para cada atividade, conseqüentemente para cada funcionário. O balanceamento foi feito tanto para como é o funcionamento atual quanto para um funcionamento proposto pela equipe que desenvolveu o trabalho. Para realizar o balanceamento foi agrupado o tempo das atividades feitas pelo mesmo funcionário, com o intuito de verificar onde estava o conjunto de atividades-gargalo (atividade mais demorada) durante todo o processo. 300,00 Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente 250,00 200,00 150,00 100,00 Tempo (s) 50,00 0, Figura 10 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Atual Pelo gráfico percebe-se que a última atividade (que é a 9, 11 e 13 somadas) é o gargalo de toda a operação, ou seja, essa atividade é que limita as demais, ocasionando um estoque em processo (work in process) entre as atividades e uma maior demora para finalizar o processo todo. Para melhorar este balanceamento e, assim sendo, melhorar o fluxo de bandejas e talheres é apresentado na Figura 11 um novo balanceamento.

95 Desenvolvimento do Projeto - Etapas ,00 Balanceamento proposto das atividades 200,00 150,00 100,00 Tempo (s) 50,00 0, Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas Balanceamento Proposto Pode-se notar a redução de tempo para a realização completa da atividade pela Tabela 12, em que o tempo foi diminuído de 1,93 horas de como é realizado hoje para 1,42 horas se usado o balanceamento proposto. Para a definição dos tempos dos talheres foi usada a mesma ideia das bandejas. A Tabela 13 mostra os tempos das atividades para higienização de talheres.

96 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 84 Tabela 37 - Tempo de Higienização de Talheres Atividade Tempo (s) para 100 talheres Num. funcionários Tempo (s) de como funciona atualmente 1 Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta 20,21 Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira 2 3 Início: Retirar gaveta da maquina 7,41 Fim: Colocar gaveta novamente na esteira 1 5 Início: Gaveta entra na máquina Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11, Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente Fim: Passar gaveta para frente 7, Início: Gaveta entra na máquina Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina) 11, Início: Pegar talheres Fim: Botar talheres no porta-talheres 126, Início: Pegar carrinho de bandejas Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente 4, ,10 7,41 11,71 7,83 11,71 63,17 4,99 Tempo de higienização para: 100 talheres 126,33 63,17 segundos 2,11 1,05 minutos Tempo de higienização para: 2600 talheres 54,74 27,37 minutos 0,91 0,46 horas

97 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 85 A Figura 12 mostra o mesmo modelo de gráfico de balanceamento, para as atividades de higienização dos talheres. Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0, Tempo (s) Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres Atual Percebe-se que o tempo de separar os talheres está bem alto em relação aos outros, mas isso não acaba interferindo no final, pois existe atualmente cerca de 2500 facas e 2500 garfos Higienização de utensílios Para analisar os resultados da higienização de utensílios foi realizada uma separação entre os utensílios que são usados na preparação do alimento, ou seja, durante sua cocção (cozimento), e os utensílios usados durante a distribuição do alimento, que é quando os alimentos já estão prontos e podem ser enviados para as rampas de distribuição. Para aqueles utensílios que são proporcionais ao número de usuários, foram feitas entrevistas com os nutricionistas e cozinheiros, para analisar o rendimento, por exemplo, de uma GN Cuba Gastronômica - Váscula, assadeira ou caixa branca, chegando a valores de número de porções por utensílio.

98 Desenvolvimento do Projeto - Etapas Utensílios de preparação Para esta parte da lavagem foi analisado aqueles utensílios que são usados para a cocção (cozimento) do alimento, ou seja, aqueles que passam pela cozinha, que basicamente seriam: panela, canecão, bacia, caixas brancas, frigideiras e GN Cuba Gastronômica - Váscula. Para a identificação do que é utilizado durante a cocção (cozimento) dos alimentos, foram feitas visitas durante as manhãs para verificar o que realmente é utilizado e o que chega a área de higienização, e perguntas aos funcionários do que eles utilizam para a preparação de algumas refeições. Com base nisso os utensílios foram divididos em dois tipos, aqueles que variam com a demanda do restaurante e aqueles que se mantém fixo com a demanda, basicamente o que irá variar serão as caixas brancas que armazenam alimentos, o resto dificilmente se altera quanto ao dimensionamento com a quantidade de usuários do restaurante. A Tabela 14 mostra os parâmetros: Para 100 pessoas Tabela 38 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação Utensílio - Variável Quantidade Tempo Total (s) Cx Branca - Prato Principal 0,45 62,25 Cx Branca - Guarnição 0,45 62,25 Cx Branca - Folha (alface) 0,18 25,30 Cx Branca - Tomate 0,10 13,80 Cx Branca - Cebola 0,09 12,88 Cx Branca - Legume 0,12 15,87 Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s) Panela 6 669,21 Canecão 8 200,00 Bacia 2 120,00 GN Cuba Gastronômica - Váscula ,50 Cx Branca Pão 2 276,00

99 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 87 Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a 2600 pessoas, segue uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário. A Tabela 15 mostra os tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas. Tabela 39 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas Para 2600 pessoas Utensílio - Variável Quantidade Total Tempo Total (s) Cx Branca - Prato Principal 11, ,59 Cx Branca - Guarnição 11, ,59 Cx Branca - Folha (alface) 4,77 657,80 Cx Branca - Tomate 2,60 358,80 Cx Branca - Cebola 2,43 334,88 Cx Branca - Legume 2,99 412,62 Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s) Panela 6 669,21 Canecao 8 200,00 Bacia 2 120,00 GN Cuba Gastronômica - Váscula ,50 Cx Branca Pão 2 276,00 Soma dos Tempos: 6883,98 segundos 114,73 minutos 1,91 horas Utensílios de distribuição Os utensílios de distribuição são todos aqueles envolvidos com o armazenamento do alimento já pronto e que irão para as rampas de distribuição para serem servidos, basicamente isso envolve GN Cuba Gastronômica - Váscula, tampas das GN Cuba Gastronômica - Váscula e assadeiras, que serão diretamente proporcionais ao número de refeições que serão servidas no restaurante. Foram feitos duas formas de medidas, uma para um cardápio fácil, ou seja, aquele que utiliza poucos utensílio ou que possui menor tempo de higienização, e um cardápio difícil, que normalmente envolve o uso de assadeiras, que possui tempo de higienização maior que das GN Cuba Gastronômica - Váscula.

100 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 88 As Tabelas 16 e 17 mostram os parâmetros. Tabela 40 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil Cardápio Fácil Para 100 pessoas Utensílio - Alimento Quantidade Tempo (s) Variável Arroz GN G 0,77 47,75 Feijao GN G 0,64 39,52 Arroz integral GN G 0,12 7,41 Folha (alface) GN M 0,55 33,96 Tomate GN M 0,30 18,53 Cebola GN PP 0,28 17,29 Legume GN P 0,35 21,30 Grão GN P 0,23 14,20 Proteína GN P 0,12 7,41 Ovo GN P 0,12 7,41 Guarnição GN M 0,54 33,55 Mistura GN G 1,02 62,68 Sobremesa GN P 1,20 74,10 Tampa da GN 6,24 205,81 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 1798,42 segundos 29,97 minutos 0,50 horas

101 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 89 Tabela 41 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil Cardápio Difícil Para 100 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 0,77 47,75 Feijao GN G 0,64 39,52 Arroz integral GN G 0,12 7,41 Folha (alface) GN M 0,55 33,96 Tomate GN M 0,30 18,53 Cebola GN PP 0,28 17,29 Legume GN P 0,35 21,30 Grão GN P 0,23 14,20 Proteína GN P 0,12 7,41 Ovo GN P 0,12 7,41 Guarnição GN M 0,54 33,55 Mistura - difícil Assadeira 4,50 464,52 Sobremesa Assadeira 1,90 196,13 Tampa da GN 4,02 132,72 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 2249,20 segundos 37,49 minutos 0,62 horas Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a 2600 pessoas, segue uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário.

102 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 90 Tabela 42 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Fácil Cardápio Fácil Para 2600 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 20, ,59 Feijao GN G 16, ,52 Arroz integral GN G 3,12 192,66 Folha (alface) GN M 14,30 883,03 Tomate GN M 7,80 481,65 Cebola GN PP 7,28 449,54 Legume GN P 8,97 553,90 Grão GN P 5,98 369,27 Proteína GN P 3,12 192,66 Ovo GN P 3,12 192,66 Guarnição GN M 14,13 872,32 Mistura GN G 26, ,58 Sobremesa GN P 31, ,60 Tampa da GN 162, ,06 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 16571,53 segundos 276,19 minutos 4,60 horas

103 Desenvolvimento do Projeto - Etapas 91 Tabela 43 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Difícil Cardápio Difícil Para 2600 pessoas Alimento Utensílio - Variável Quantidade Tempo (s) Arroz GN G 20, ,59 Feijao GN G 16, ,52 Arroz integral GN G 3,12 192,66 Folha (alface) GN M 14,30 883,03 Tomate GN M 7,80 481,65 Cebola GN PP 7,28 449,54 Legume GN P 8,97 553,90 Grão GN P 5,98 369,27 Proteína GN P 3,12 192,66 Ovo GN P 3,12 192,66 Guarnição GN M 14,13 872,32 Mistura - difícil Assadeira 117, ,46 Sobremesa Assadeira 49, ,37 Tampa da GN 104, ,59 Utensílio - Fixo Pegador ,5 Soma dos Tempos: 28291,70 segundos 471,53 minutos 7,86 horas

104 Considerações Finais Considerações Finais do Relatório De acordo com as Tabelas 12 e 13 a etapa 11 do processo de higienização, de acordo com o balanceamento proposto, teve o acréscimo de 1 funcionário a fim de manter um fluxo mais uniforme no processo. A proposta é fundamentada nos tempos coletados, no espaço físico atual o qual não permite um número maior de funcionários e de pontos de limpeza (local de descarte dos dejetos atualmente 2) e taxa de chegada das bandejas no setor. Contudo, de acordo com as Figuras A-I, A-II e A-III do Apêndice A há a necessidade do aumento do número de bandejas disponível no Restaurante I. De acordo com os dados da Figura A-III em torno de 500 bandejas permanecem no status de não disponível, sendo em torno de 76% em uso pelos alunos e em torno de 24% no setor de higienização havendo o tempo de resposta do setor quanto a liberação dessas bandejas. Os gráficos das Figuras A-I e A-II mostram que esse número se mantem no fluxo em função da taxa de chegada dos alunos e o início do processo de higienização de acordo com o tempo médio de permanência dos alunos no restaurante. Desse modo adequar para o caso da simulação o número de bandejas para no mínimo bandejas também auxilia no processo de atendimento desse setor tendo como parâmetro em torno de 66,67% o número de bandejas com relação ao número de alunos atendidos de acordo com a capacidade do restaurante (1000 bandejas / 1500 aluno 66,67%). Podendo ser utilizado proporcionalmente ao número de alunos atendidos em cada período. É proposto nesse relatório o aumento de 1 funcionário na etapa 11 como descrito e o acréscimo do número de bandejas na proporção indicada.

105 Considerações Finais Adendo Devido ao convívio no dia a dia no ambiente de trabalho e alguns pontos extras abordados no trabalho, pode-se descrever alguns pontos importantes que valem a pena serem enfatizados. Na área de limpeza de bandejas e talheres não faz sentido começar o trabalho antes que os restaurantes universitários abram as portas, só chegará os utensílios depois de aberto o restaurante. Na limpeza de talheres do Campus II, os talheres que são utilizados são colocados pelos usuários em um orifício que já cai direto em uma caixa (com água e detergente, para os talheres ficarem submersos) e auxiliarem na limpeza onde dentro desta existe uma gaveta própria para colocar na máquina de higienização. Este processo é muito prático e evita desperdícios se comparado ao modo como é feito no Campus I, onde os talheres caem em uma caixa e depois precisam ser retirados desta caixa e colocados na gaveta que vai para a máquina de higienização. O supervisor precisa trabalhar no Campus I e no Campus II ao mesmo tempo. Os funcionários não são preparados para exerceram uma tarefa, que exige higienização, quando já deveriam estar treinados. Faltam-se gavetas na área de higienização de bandejas e talheres, para colocarem-se bandejas, pois o funcionário deve ir às vezes buscar ao final da máquina mais gavetas. Uma melhoria que poderia ser realizada é colocar uma prateleira em cima da pia para armazenar as caixas brancas recém lavadas para depois irem ao lugar correto, que fica bem distante da pia, em outra área de armazenagem. Conversar com os responsáveis a respeito da máquina de lavagem, ver se realmente é viável seu funcionamento, visto que hoje ela permanece mais parada do que em funcionamento, e caso não seja útil, tirá-la do local que esta hoje, pois ocupa espaço de armários que poderiam estar no local. Colocar cabos de aço nas prateleiras na área de lavagem de utensílios, como é no Restaurante do Campus II, que facilita a colocação dos utensílios e evita a sua queda. Verificar a possibilidade de colocar mais armários.

106 Considerações Finais 94 Organizar os armários de acordo com os utensílios. Melhorar o fluxo de utensílios que chegam à área de lavagem, pois às vezes esses ficam no meio do caminho, dificultando o acesso e trabalho na região. 9.1 Dados do Restaurante Durante o trabalho alguns dados e números foram obtidos a respeito dos Restaurantes, talvez possam vir a ajudar em trabalhos futuros. Número de mesas: Campus I 153 de 4 lugares e 6 de 2 lugares -> 624 lugares Campus II 110 mesas de 4 lugares -> 440 lugares Horário de Almoço: Campus I - 11h00min até 13h15min Campus II - 11h15min até 12h30min Horário do Jantar: Campus I - 17h15min até 19h15min Campus II Não serve jantar Horário do sábado: Campus I - 11h30min até 13h00min Número de utensílios: Campus I Vásculas (GN Cuba Gastronômica - Váscula), possui 3 tipos: Grandes - 56 Medias - 39 Pequenas - 64 Faca Colher Garfo Bandeja Bandeja lisa -21 Campus II Pratos Bandeja Bandeja lisa - 8

107 Considerações Finais 95 Esboços das rampas de distribuição, conforme a disposição da comida: Rampa de distribuição com comida normal: Tomate Alface Pepino Cebola Arroz Feijão Acompanhamento Mistura Salada Rampa de distribuição com comida vegetariana: Toma Cebo Alfa Pepi Proteí Arroz Feij Arro Grã Acompanham Ov te la ce no na de integr ão z o ento o soja al norm al Salada A Figura 18 mostra o layout da distribuição de comida. Figura 18 Layout da distribuição de comida

108 Apêndice As Figuras 19, 20 e 21 apresentam os resultados da simulação do software Arena Figura 19 Fluxo de alunos no restaurante e fluxo de bandejas no processo de higienização (fila na limpeza)

109 Considerações Finais 97 Figura 20 Fluxo final para o tempo de atendimento de 170 minutos e o número máximo de atendimento de 1500 alunos (de acordo com os dados coletados nos dias do apontamento)