História e Aplicação UMA FERRAMENTA EM BUSCA DO DEFEITO ZERO

Transcrição

1 História e Aplicação UMA FERRAMENTA EM BUSCA DO DEFEITO ZERO REGINA PANAZZO 2009

2 INTRODUÇÃO Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para quem quer se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos seus clientes. Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos setores, inclusive nas prestadoras de serviços. Saber detectar problemas e encontrar soluções eficazes deve fazer parte da rotina de uma empresa. O objetivo deste trabalho é oferecer uma visão global e integrada dos conceitos, ferramentas e etapas para a implementação da Estratégia 6 Sigma, que é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Esta metodologia revolucionou diversas empresas como Motorola, General Eletric, Allied Signal, entre outras. Apresentamos neste estudo um pouco da história do 6-Sigma, seus conceitos e o passo a passo, mostrando quais as ferramentas empregadas e a lógica de sua utilização. 2

3 História Como Surgiu o 6 Sigma Em 1981, Bob Galvin, o Presidente de Motorola, seguiu o exemplo do CEO da Hewlett Packard (HP), John Young, e estabeleceu o programa de melhoramento "10x". Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco anos, aquilo que a HP levou uma década para realizar. A Motorola saiu na busca de metodologias para implementar melhorias, suprimindo gastos e melhorando os processos. Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsável pela investigação da vida útil de um produto e quão freqüentemente esse produto era reparado durante o processo de fabricação. Em 1985, Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, era estatisticamente improvável que novos erros surgissem nas provas finais do produto. Se o produto fosse montado livre de erros, a probabilidade de falhas durante o uso inicial pelo cliente seria significativamente reduzida. Ao mesmo tempo, a Motorola descobriu que as melhores organizações (como por exemplo, Hewlett - Packard) fabricavam seus produtos sem necessidade de reparação e retrabalho durante a produção. O desafio de produzir produtos livres de falhas é o desafio fundamental de Seis Sigma. A Motorola fez uma parceria com a Texas lnstruments, a IBM, a Digital Electronies, a Asea Brown Boveri e a Kodak para estabelecer e financiar o Instituto de Investigação Seis Sigma, em Schaumburg, Illinois. O Dr. Mikel J. Harry (hoje da Six Sigma Academy) coordenou esse esforço para esclarecer o significado estatístico de Seis Sigma e desenvolver as ferramentas e estratégias necessárias para sua implementação. Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia para o Brasil na segunda metade da década de 90. 3

4 Definição Básica Mikel Harry, considerado o pai do 6-Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: 6 Sigma é uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs (Característica Criticas da Qualidade). A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefícios de mais de 300 milhões de dólares no seu primeiro ano de aplicação. Além disso, teve um papel essencial na popularização do 6-Sigma. Para Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, 6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos. Conceito Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão de uma população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos ou serviços ou menor o número de defeitos. Este novo conceito chamado de Qualidade Classe Mundial prega no alvo com mínima variação. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecerlhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço. Com mínima variação é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com o preço estabelecido. O Seis-Sigma não é mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia negócios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, através do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, através da redução de atividades que não agregam valor ao processo. 4

5 Aplicação e Sucesso Começando pela manufatura, hoje o 6-Sigma é usado através de uma ampla gama de indústrias como bancos, telecomunicações, seguradoras, construtoras, saúde e software. Alguns exemplos não ligados à manufatura são: Saúde O Hospital Batista da Carolina do Norte diz, "A adoção do sistema 6-Sigma de melhoria de processos está começando a mostrar os resultados que transformam os céticos em crentes." e "Um time de melhoria 6-Sigma encarregado de reduzir o tempo do transporte de um paciente com infarto da área de emergência ao laboratório de cateterização cortou 41 minutos do tempo médio do hospital". Bancos O Bank of America tem usado o 6-Sigma para redução da avaliação do risco de crédito, prevenção de fraudes e melhoria da satisfação do cliente. Esta iniciativa resultou em benefícios de mais de 2 bilhões de dólares, e aumentou a satisfação do cliente em 25%. Seguradoras Companhias de seguro têm usado 6-Sigma para várias tarefas críticas como redução dos tempos de atendimento. Por exemplo, a CIGNA Dental reporta que houve uma redução em processos pendentes em mais de 50%. Construção Na engenharia e construção da conexão ferroviária no túnel do Canal da Mancha, o time de projetos da Bechtel descobriu uma maneira de economizar centenas de horas de trabalha em um dos trabalhos de escavação. Metodologia Um fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e suas conseqüências. Nesta metodologia determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. 5

6 Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos. Todas as empresas têm tais processos, porém normalmente ligamos processos, somente a área de produção, o que é um erro. Pois, todos os processos são passíveis de melhorias. Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em qualquer processo são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, serão utilizadas técnicas mais avançadas. O outro ponto é que todos os colaboradores da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somente por especialistas. Nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área em que trabalham, ou seja, usam uma lógica que parte dos seguintes princípios: 1. Todo trabalho executado é um processo Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas. Para exemplificar, suponhamos um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante. É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência. 2. Todo processo pode sofrer variações As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É justamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é uma grande inimiga. 3. Para melhorar processos é preciso diminuir as variações A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos elas ocorrem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma se passa a conhecer a real necessidade do cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo, só correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Portanto deve-se procurar sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho. 6

7 O diagrama FEPSC - fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes - mostra o resultado final de um processo com variações, que é a insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo. Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas, para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa. Os conceitos básicos adotados são: 1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade. No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtividade.ou seja, pode haver um processo que não produza defeitos, mas que poderia ter sido feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Assim, para o 6 Sigma este processo tem um defeito. 2. O conceito de cliente no 6-Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos. Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a menor variação possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colaborador para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao consumidor final. 3. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências mais importantes são o que chamamos de CTQs (Características Críticas da Qualidade). 4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo. A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis (bens) como para serviços. 7

8 6 Sigma X Qualidade Total É freqüente a confusão entre 6 Sigma e Qualidade Total, porque aparentemente eles são muito similares. A diferença está nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos dizer que o 6 Sigma funciona. A metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo de especialistas a pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando sérios problemas de qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução definitiva para solucioná-lo. Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias de qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da Qualidade, Gerenciamento de Processos, entre outros e verificaram o que era de fato eficaz, unindo tudo em uma só metodologia coerente e muito lógica. Identificação de Erros no Passado 1. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, é simplesmente perda de tempo. 2. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar matéria-prima mais barata sem considerar a qualidade, assim a empresa estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá levar ao aumento do custo global. 3. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. 4. Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas. Podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações etc., mas, este investimento nunca era previsto. 8

9 5. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório. 6. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo se tornava urgente e no final nada funcionava. 7. Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsável para resolver os problemas, dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma solução. 8. Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução. 9. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada. 10. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar sem medir o que está sendo feito. 11. Ausência de sistema financeiro ou de informação integrados. Sem integração das informações a obtenção das mesmas, será mais difícil e lenta. 12. Enfoque fragmentado, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo. Assim se pode constatar, que o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que gere bons resultados. Principais Motivos para se Adotar o 6 Sigma O primeiro bom motivo é melhorar o negócio. Ao adotar esta metodologia, a empresa acaba resolvendo os problemas e sem eles, o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos incêndios. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situações adversas. 9

10 O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta metodologia há a diminuição das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso, os custos também são reduzidos, e se ganha em produtividade. O terceiro e último bom motivo é melhorar o relacionamento com os clientes. Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas. Metodologia DMAIC O processo de Seis Sigma tem como uma de suas principais características a forte estruturação, seqüência e uso das ferramentas apropriadas em cada etapa, o que também garante uma forte taxa de sucesso nos projetos quando seguidas. As cinco principais fases desse processo são globalmente reconhecidas como DMAIC. DMAIC (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar) representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Consiste nas seguintes fases: Fase 0 Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais. Fase 1 Mensure o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados. Fase 2 Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise. 10

11 Fase 3 Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria. Fase 4 Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta. São ainda comumente reconhecidas duas outras fases: Reconhecer e Validar, utilizando a nomenclatura de R-DMAIC-V, consiste nas seguintes etapas: Metodologia básica para melhorar os processos já existentes; Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivo inclusive de redução de custo e processo envolvido; Medir para obter os dados iniciais ("baseline") do processo focado; Analisar para determinar as relações entre os efeitos e as causas raiz; Implementar melhorias, propor e testar; Controlar estabelecendo controles nas causas raiz críticas identificadas, monitorando seus efeitos. Participantes do 6-Sigma O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro senão o presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo: 11

12 Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. Master black-belt. Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os maste black-belts são a liderança técnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de erros" pode ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios. Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, 12

13 programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6-Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software. Green-belts. Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores. Pessoas e Níveis de Retorno Esperados O número de funcionários dedicados em tempo integral ao 6-Sigma não é grande. Os programas 6-Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de blackbelts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um black-belt completará entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos. As estimativas de economia por projeto variam de uma organização para outra. Os resultados relatados são em média de US$ 150 mil a US$ 243 mil. 13

14 Implementação em Seis Passos Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para programar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados: Passo 1 A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc. Passo 2 São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3 As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias. Passo 4 É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do 6- Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos. Passo 5 Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Os 14

15 projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa. Passo 6 Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts. Simples, Porém Nada Fácil Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o 6-Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das ações. Resultados Esperados No Brasil, por exemplo, o grupo Gerdau Aços Finos Piratini, vencedor dos principais prêmios de qualidade do Rio Grande do Sul, deu início ao Seis Sigma em Champanhe em dose dupla: entre 2000 e 2001, a empresa economizou US$ 10 milhões. A multinacional Dana, com fábrica em Gravataí (RS), foi à primeira unidade do grupo no mundo a apostar no programa, em Os 6 Sigma exige uma mudança de cultura, e muitas vezes os empresários não estão dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados começam a aparecer mesmo em médio e longo prazo algumas vezes, em mais de um ano. É necessário explicar a importância do Seis Sigma para os dirigentes. Sem o envolvimento de todas as áreas da empresa, não terá o sucesso. Mesmo com o panorama atual, é consenso entre os especialistas que o Seis Sigma veio para ficar. É um movimento lento e gradual. Não vai ser do dia para a noite que todas as empresas brasileiras estarão utilizando o programa. Mas a tendência é de crescimento. O avanço pode ser comparado à movimentação dos programas de qualidade. Começaram na indústria, basicamente com as multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram atingindo a área de serviços, entrando nas médias e pequenas empresas e, hoje, existem organizações com quatro funcionários que utilizam programas avançados de qualidade. 15

16 Conclusão As etapas da metodologia do Seis Sigma são essenciais para uma implantação bem sucedida, proporcionando o crescimento sustentável da abordagem, pois a falta de amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de aproveitamento nos ganhos gerados ou até mesmo o fracasso total de sua implantação. Essa metodologia pode ser utilizada como ferramenta para melhora da qualidade dos produtos e serviços e, para melhoria do negócio em geral, propiciando maior habilidade da organização em alcançar seus objetivos estratégicos, pois combina o poder da boa aplicação da estatística com os elementos críticos da estratégia eficaz. O método auxilia na identificação de riscos operacionais por meio do mapeamento dos processos, quando elaborado na fase de análise e, ainda, no desenvolvimento dos planos de ação, atuando na origem dos problemas e, na padronização dos processos, em conseqüência das soluções adotadas. 16