MARIA ANGÉLCIA CARNEIRO

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1 MARIA ANGÉLCIA CARNEIRO

2 Formada em Psicologia é Coach e Consultora, com foco em Coaching Executivo e Organizacional, além de mentora e supervisora de coaches Membro do Instituto EcoSocial Foi Vice-Presidente e Presidente da ICF Capítulo São Paulo no triênio 2011/2013. Coordenadora da Unidade de Coaching do EcoSocial no biênio 2014/2015 Coordenadora do ACTP - Programa de Formação de Coaches do EcoSocial Examinadora da ICF para credenciamento de coach Certificada como PCC pela ICF International Coach Federation (USA) com formação pela Fielding University (USA) e CTI Coaching Traning Institute (USA). Mentora Certificada pela Positive Life Works e Supervisora certificada pela Coaching Supervision Academy CSA Palestrante de coaching para diversas Associações, tais como ABRH de SP, RS, BA e ABTD, ICF-SP e RJ, além de programas corporativos e abertos. Escreve artigos para revistas especializadas em coaching no Brasil Possui cerca de horas em coaching e consultoria em grandes empresas Tem cerca de 30 anos de experiência em Recursos Humanos, Programas de Desenvolvimento de Liderança, Outplacement, Executive Search e Coaching

3 A CULTURA DE COACHING NAS ORGANIZAÇÕES Existe um movimento crescente entre as organizações, à medida que percebem os benefícios do coaching como uma estratégia vital para: melhorar o desenvolvimento da liderança executiva, aumentar o envolvimento, satisfação e performance dos funcionários, melhorar as habilidades de comunicação e trabalho em equipe. Além disso, um amplo programa de coaching é frequentemente associada a resultados de negócios positivos.

4 QUEM ESTÁ ENTREGANDO O COACHING NAS ORGANIZAÇÕES? O coaching pode ser entregue por indivíduos com diferentes capacidades: coaches internos com responsabilidades de coaching específicos e pontuais, coach externo para coaching de desenvolvimento nos níveis executivos gestores ou líderes que usam as competências do coaching, para desenvolvimento de suas equipes, gerando consciência e apoio às mudanças, através de interações diferenciadas de um jeito coach

5 QUEM ESTÁ ENTREGANDO O COACHING NAS ORGANIZAÇÕES? Cerca de um terço (32%) das organizações utilizam todas as três modalidades. Para as empresas que oferecem os coaches externos, 65% também oferecem coaches internos e 91% tem a presença de gestores/líderes que usam habilidades de coaching. % das organizações que oferecem o coaching Número médio na organização % de tempo dedicado por semana ao coaching Coaches externos Coaches internos Líderes/Gestores que usam as competências do coaching

6 POR QUE OFERECER COACHING? Principais motivos Coaches externos Coaches internos Líderes que usam as competências do coaching 1 Desenvolvimento da liderança Desenvolvimento da liderança Desenvolvimento da liderança 2 Melhorar as habilidades de comunicação Aumentar o envolvimento dos funcionários Aumentar o envolvimento dos funcionários 3 Melhorar o trabalho em equipe Melhorar o trabalho em equipe Melhorar a produtividade 4 Melhorar a tomada de decisão Melhorar a produtividade Melhorar o trabalho em equipe 5 Melhorar a produtividade Melhorar as habilidades de comunicação Melhorar as habilidades de comunicação

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8 ANÁLISE DE CASO: Sou Business Partner de RH atuando na área de compras de uma grande empresa multinacional de varejo. Recentemente eu e meus pares de RH fizemos um curso de coaching para que pudéssemos atender demandas pontuais de conflitos e tomadas de decisão em negócios, performance e desenvolvimento de times, nos níveis de gerencia média, coordenação e supervisão das áreas atendidas. Um diretor executivo que ocupa uma posição sênior da área de compras me procurou pedindo um coaching, disse que estava com um dilema de carreira e que precisava da minha ajuda. Minha primeira reação foi direcionar o diretor para um coach externo, mas ele me disse que o meu conhecimento em RH e da cultura da empresa era mais importante para o dilema dele, dizia tratar-se de um tema super pontual, que exigia uma solução urgente, por isso acreditava que uma sessão seria suficiente. Então agendamos um horário no mesmo dia, no final do expediente, sem interrupções e maior garantia de confidencialidade.

9 ANÁLISE DE CASO: O diretor trouxe como demanda, uma questão de cunho organizacional. Aos 49 anos, já há algum tempo na posição, não enxergava oportunidade de movimentações desafiantes e queria assumir uma vice-presidência antes dos 50, média etária dos VPs da empresa....argumentei que a preocupação de idade não era tão relevante visto o reconhecimento e posição estratégica que ele ocupava na organização, também relatei a ele que a Vice-Presidência Comercial seria uma área com maior possibilidade de vagar nos próximos 2 anos, eu sabia que o VP Comercial já havia manifestado seu interesse de ocupar uma posição de CEO em outro país... No final da sessão o diretor revelou ter recebido uma proposta para ocupar de imediato uma VP em outra empresa, a única razão que o faria ficar e aguardar a vaga de VP, que ele desconhecia até então, seria ter um aumento significativo de salário e a certeza de ser escolhido nesta sucessão no máximo nos próximos 2 anos. Conversamos sobre prós e contras da decisão e possíveis passos dele para fazer deste seu plano de futuro ser uma realidade no prazo por ele desejado.

10 ANÁLISE DE CASO:... Senti que ele estava de cabeça feita! Fui para casa com o dilema do que fazer: manter sob confidencialidade nossa sessão e tema tratado ou levar para meu gestor, mantendo os interesses da empresa de retenção de talentos como prioridade?

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12 PREMISSAS DO PROCESSO DE COACHING: Definições da atuação do RH como coach interno Acordos do processo de coaching Preparo para o desempenho do papel de coach Limites do trânsito das informações COACH OU BUSSINESS PARTNER: Quais são os acordos do RH quanto à sua atuação como coach? Como seria o modelo de atuação? Qual o publico interno? O que esta claro para a organização VULNERABILIDADES X CONFLITOS DE INTERESSE: Quais filtros os funcionários da empresa trazem para o coaching de forma a clarear suas dúvidas? Como é a relação RH, Coach e Empresa? Expectativas e informações internas e confidenciais. CLAREZA DO PROCESSO, DOS LIMITES DE ATUAÇÃO E TROCA DE PAPÉIS: Quais acordos existem sobre os temas, níveis hierárquicos atendidos internamente? O coach trabalha a questão em si ou o que está emergindo do cliente? Coaching a serviço de quem? CONFIDENCIALIDADE E TRANSPARÊNCIA, CONTEÚDOS PESSOAIS X PREMISSAS DA EMPRESA: Como lidar com as vulnerabilidades de cada um e ao mesmo tempo ser um professional de RH que deverá opinar em comitê ou com o gestor sua promoção/movimentação na empresa?

13 PREMISSAS ÉTICAS DO COACHING: Definição do código de ética Acordos dos limites do processo de coaching Confidencialidade TAYLOR MADE - UM NOVO CÓDIGO DE ÉTICA Considerando tanto as premissas da empresa quanto as requeridas pela lei que consta no item 23 do código de ética do coaching (ICF), para atuar nos dois cenários Item 23 Eu terei um acordo claro sobre como a informação do coaching será trocada entre o coach, o cliente e o responsável. E no item 22 Eu manterei os mais estritos níveis de confidencialidade com todas as informações do cliente e do responsável. Eu terei um acordo ou contrato claro antes de divulgar informações à outra pessoa, a menos que isto seja requerido por lei. CLAREZA E TRANSPARÊNCIA Na divulgação para todos os usuários internos de coaching, dos limites possíveis entre premissas e código de ética e suas prioridades. Se houver prevalência de confidencialidade priorizando as premissas da empresa, seria ético não chamar de coaching o processo! Conversas relevantes? Conversas de Coaching?

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15 A ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO: Point 1 Qual pode ser o modelo de atuação do RH na sua empresa? Point 2 Bussiness Partner ou Coach? Point 3 Point 4 Quais os limites a serem estabelecidos entre as premissas da empresa e o código de ética do coaching? Quais são os sins e nãos para criar uma cultura forte de coaching na sua empresa?

16 OBRIGADA! Maria Angélica Carneiro

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