XXIII ENANGRAD. Gestão de Processos e Qualidade (GPQ) VANTAGEM COMPETITIVA COM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

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1 XXIII ENANGRAD Gestão de Processos e Qualidade (GPQ) VANTAGEM COMPETITIVA COM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Flávia Monique Fernandes Goulart Fernando Henrique Souza Fabrício Ziviani Bento Gonçalves, 2012

2 Gestão de Processos e Qualidade - GPQ VANTAGEM COMPETITIVA COM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

3 RESUMO Nas últimas décadas observou-se certo cuidado de gestores, tanto da iniciativa privada quanto da administração pública, com a evolução do conhecimento e a procura de soluções para os problemas relacionados à gestão nas organizações. O tema gerenciamento de processos, conhecido desde o início do século passado com o movimento da administração científica, tem repercutido com mais força na consciência do mundo dos negócios nas duas últimas décadas. A busca pelo direcionamento das organizações no gerenciamento dos processos de negócio motivou novas fórmulas de se obter vantagens competitivas através de técnica de gestão inovadora, estabelecendo a gestão da operação de uma organização e auxiliando indivíduos com foco em resultados coordenados. Desta forma, este artigo pretende apresentar o papel estratégico do Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócios em cenários de competição. Em busca de informações concretas foi realizada uma pesquisa descritiva de caráter quantitativo para avaliar a utilização destes escritórios de gerenciamento de processos de negócio no Brasil. Por fim, são apresentadas as principais conclusões do estudo e sugestões para pesquisas futuras. Palavras-chave: 1. Processo de Negócio, 2.Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócios, 3.Estratégia Corporativa. ABSTRACT In recent decades there were a part of managers concerned, both private enterprise and public administration, with the advancement of knowledge and finding solutions to problems related to management in organizations. The issue process management, known since the beginning of last century with the scientific management movement, has passed more strongly in the consciousness of the world business in the last two decades. The seek for targeting organizations in the business process management of has prompted new formulas to achieve competitive advantage through innovative management techniques, establishing the management and operation of an organization assisting individuals with a focus on results coordinated. Thus, this paper aims to present the strategic role of the Business Processes Management Office in competitive scenarios. In searching for factual information a survey was conducted descriptive quantitative trait to evaluate the use of these business process management offices in Brazil. Finally, we present the main conclusions and suggestions for future research. Key-Words: 1. Business Process, 2. Business Process Management Office, 3. Corporate Strategy.

4 INTRODUÇÃO No ambiente atual de constantes mudanças, desafios, inovações e quebra de paradigmas organizacionais, as empresas precisam ser ágeis e dinâmicas para se manterem dentro do atual Mercado competitivo. Cada vez mais clientes e empresas exigem aspectos como qualidade, produtividade, baixo custo e preço. A capacidade de otimizar e modificar os processos de negócio de forma rápida e eficaz é o caminho para alcançar crescimento organizacional. Segundo Common Body of Knowledge CBOK (2009, p. 30) o termo negócio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas.. Neste contexto de mutações, os processos são de fundamental importância para a gestão empresarial, já que representam a base do funcionamento de um negócio. Para Davenport (1994, p. 6), processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.. Já Gonçalves (2000, p. 8) complementa que as empresas são grandes coleções de processos e que todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. A maneira em que são estruturados, gerenciados e controlados contribui para alcançar o ápice em qualidade operacional, que é um fator indispensável para se obter um nível de competitividade num mercado cada vez mais exigente, dinâmico, mutável e incerto. Desta forma, o Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio - BPMO 1 surge ganhando cada vez mais espaço, pois alinhado à estratégia são responsáveis por estabelecer normas, promover melhoria contínua e coordenar a implantação da cultura de gerenciamento de processos de negócio na organização. Diante desse cenário, este estudo pretende responder à seguinte pergunta: Quais são os papéis estratégicos que o Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio deve possuir para garantir melhores resultados para a organização? Em resposta a estas questões, será apresentado o que o BPMO nos oferece de concreto em relação ao apoio à estratégia coorporativa e como os profissionais de BPM hoje estão enxergando estas mudanças no Brasil. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Sejam empresas, entidades governamentais e civis ou organizações não governamentais, todas as organizações estão na busca incessante e contínua de melhoria de desempenho. Nos últimos anos, houve um crescimento considerável na adoção do modelo de gestão por processos de negócio BPM 2 que agregam valor na construção de produtos e serviços partindo da concepção à entrega. Utilizar um modelo de gestão por processos de negócio nessas empresas surgiu como um grande fator determinante na concorrência do mercado. A busca por diagnosticar problemas, identificar melhorias, ter uma visão do todo, focar no cliente, aderir aos modelos de qualidade tem sido preocupação constante. Segue abaixo uma definição mais precisa sobre processo de negócio. Processo de Negócio segundo CBOK: É um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. Processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes. (CBOK, 2009, p. 23) A globalização como um fator determinante para a disputa entre as empresas levam as organizações a identificarem em seus processos, meios para se tornarem excelentes em suas 1 BPMO - Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio, do inglês Business Process Management Office. 2 BPM Gerenciamento de Processos de Negócio, do inglês Business Process Management.

5 atuações. A sociedade atual incorpora as novas tecnologias, tanto na forma de produtos como na forma de serviços, na identificação de seus processos como sendo um fundamental aliado para a redução de custos e melhoria da qualidade operacional e produtiva. Desta forma surgem oportunidades para a organização elaborar soluções que permitam automatizar seus fluxos de trabalho, minimizando prazos e tempos em uma contínua otimização e re-otimização de seus processos, resultando em diferenciais competitivos importantes para o posicionamento da empresa no mercado. De acordo com McDaniel (2001), uma solução BPM pode trazer para as organizações melhoria significativa além de rentabilidade de investimento na reutilização dos procedimentos ou fluxos de informação disponíveis. Por isto, organizações se interessam por modelagem de processos de negócio, pois agrega um conjunto de práticas e soluções que promovem a integração dos processos de negócio com pessoas e sistemas dentro de um fluxo contínuo e claro de informações. Por esses e outros motivos, as empresas vem realizando mudanças necessárias de forma a organizar seus fluxos e recursos ao longo de seus processos de operação. Segundo definição de Cruz (2008, p. 67): Business Process Management é um conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. Já segundo Gartner (2010) BPM é uma disciplina para criar processos de negócio de excelência operacional ou tornar processos existentes mais ágeis. Muitas tecnologias, ferramentas e serviços podem ajudar a alcançar objetivos propostos por BPM. Também segundo Business Process Trends apud Cruz (2008, p. 67) BPM é o alinhamento de processos com os objetivos estratégicos da organização Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMO) Muitas organizações têm feito investimentos em atividades de gestão de processos de negócio nos últimos anos. Segundo Gartner (2009, p. 2), muitas organizações consideram estes projetos de BPM chave para sua sobrevivência e vantagem competitividade. Também segundo Gartner apud INFO Exame (2009, p. 1) no primeiro ano da implantação BPM gera economia de 20% dos custos às empresas. Exemplo disso são os projetos de mapeamento, análise, desenho e redesenho de processos que tem como principal objetivo levar a grandes transformações dentro das empresas. Automação das atividades, indicadores de desempenho, elaboração e revisão dos objetivos e modificações na estrutura organizacional são alguns dos resultados encontrados nesse processo de mudança. Este cenário comprova o fato de que o uso do BPM é reconhecido como um poderoso instrumento de análise e melhoria nos processos, com o objetivo de ser um meio de iniciar as transformações no conjunto de lógica do negócio. Parece ser anuência de que a excelência em processos é o mais notável passo para que uma organização se torne adaptável no mercado atual e obtenha sucesso. Com o BPM a todo vapor, surge à necessidade de criação de mecanismos de governança para orientar as ações de Gerenciamento de Processos de Negócio. A governança é relativa à escolha de diretrizes e regras para guiar as ações de BPM, o estabelecimento das responsabilidades e os responsáveis pelas ações. Este método deve tornar mais sólido o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses e particularidades do negócio, além de não deixar que ocorra a duplicidade de esforços referentes às iniciativas de BPM. E para realizar a administração e a inovação organizacional é necessário formalizar, dentro da empresa, papéis específicos para manter ativa a cultura centrada em processos. Segundo CBOK (2009), muitas empresas iniciam com um centro de excelência, grupos de interesse ou por um grupo similar para fornecer à organização modelagem, análise e desenho, além de conhecimento especializado atuando como uma consultoria interna. Uma organização mais madura, ou experiente, terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um Escritório de Processos de Negócio" para supervisionar o portfólio de processos da organização: alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação.

6 É nesse contexto que o escritório de gerenciamento de processos de negócio surge como um grande aliado organizacional para institucionalizar, de forma efetiva, a gestão de processos na cultura e no dia-a-dia organizacional além de perenizar ao longo dos anos os benefícios gerados como: geração de excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão gerencial e fomento a inovação. Desta forma, segundo CBOK (2009, p. 145) o BPMO são responsáveis pela manutenção de repositório de modelos de processos, identificação de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformação, trabalhando com diversas partes interessadas no desenvolvimento de casos de negócio para projetos de processo de negócio e esforços de transformação.. Na medida em que as organizações amadurecem no gerenciamento de seus processos de negócio elas se preocupam em como vários processos devem se unir como um todo coletivo visando assegurar uma organização única e coerente que consistentemente entrega valor ao longo dos processos de negócio da organização. Essas organizações identificaram no BPMO uma oportunidade para resolver a necessidade de novos mecanismos para planejar, orçar e alocar, visando assegurar que seus processos tenham os recursos necessários e que sejam apropriadamente integrados e alinhados com seus objetivos estratégicos. Papéis Estratégicos do Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio O escritório de gerenciamento de processos de negócio nas organizações deve contribuir de forma a assegurar que os benefícios obtidos com a mobilização em busca de otimizações de processos não se constituam em iniciativas pontuais esquecidas ao longo do tempo, mas sim em uma sistemática perene de melhoria contínua (ELO GROUP, 2008, p. 3). Desta forma um escritório de processos efetivo deve fortificar a visão por processos como forma inovadora e ordenada de se pensar a operação de uma organização. ELO Group (2008) define três papéis estratégicos que o BPMO deve efetuar: institucionalizar BPM enquanto um conjunto de soluções de gestão para aumento da performance de uma organização, gerar convergência entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM e buscar a excelência de cada iniciativa de BPM através de uma orientação a serviços especializados de aumento de performance organizacional. FIGURA 1 Atribuições dos Escritórios de Processo Fonte: a autora, baseada em ELO Group (2008) O primeiro papel estratégico, institucionalizar BPM enquanto um conjunto de soluções de gestão para aumento da performance de uma organização, refere-se a ter uma compreensão comum da organização de que BPM tem como objetivo a criação de um ambiente cultural e favorável à análise persistente e qualificada sobre como são executadas as atividades na empresa. BPM deve ser refletivo como um trabalho organizacional para a realização de mudança contínua e melhoria de desempenho por meio de maneiras colaborativas, sólidas e sustentáveis. O segundo papel estratégico, gerar convergência entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM, refere-se a propiciar o alinhamento, governança e convergência de todas as propostas referentes a BPM, ampliar a sinergia, eficiência e retorno sobre o investimento realizado. Isto ajuda a fortalecer a prática de iniciativas relacionadas a BPM, como boas práticas de gestão na empresa. O terceiro papel estratégico, buscar a excelência de cada iniciativa de BPM através de uma orientação a serviços especializados de aumento de performance organizacional, refere-se a introduzir e sustentar uma abordagem de tarefa para cada iniciativa baseada em BPM, inserindo a

7 estratégia organizacional e as unidades de negócio como clientes importantes que requerem alta produtividade, alta visibilidade gerencial e inovação. Também é necessário salientar, segundo a CBOK (2009, p. 34), que para se obter resultados com o uso de BPM é de fundamental importância se atentar para os fatores-chave de sucesso: QUADRO 1 Fatores-Chave de Sucesso em BPM Fonte: CBOK (2009, p. 34) 1.3 BPMO e a Estratégia Empresarial Em termos genéricos na administração, Skinner apud Revista Produção (2008, p. 4) define estratégia como um conjunto de planos e políticas estabelecidas pela companhia para obter vantagens sobre seus competidores.. E esta é necessária nas organizações como direcionador para a gestão do portfólio dos processos de negócio com intuito de obter a maturidade dos processos, a divulgação do desempenho dos processos e as melhores práticas. É necessário também um planejamento, ou seja, desenvolver um plano que deve iniciar por um entendimento das estratégias e metas da organização traçadas para certificar um retorno de valor atrativo para os clientes. Segundo o CBOK (2009, p. 23) BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações.. Desta forma, o escritório de processos recebe da alta administração as diretrizes estratégicas e as convertem em esforços coordenados para aumentar o desempenho competitivo da organização, figura 2. Estas ações promovem na empresa uma melhoria dos tempos e movimentos gerando inovação, eficiência, eficácia, desempenho das equipes de produção, redução de custos de atividades, melhoria no desenvolvimento de novos produtos, melhoria dos serviços para os clientes, melhoria da qualidade dos produtos, gestão das competências dos colaboradores, aumento da satisfação dos colaboradores, aumento da qualidade do processamento dos pedidos e por fim, promover a governança de processos de negócio. FIGURA 2 Estratégia do Escritório de Processo de Negócio

8 Fonte: a autora. Com o alinhamento estratégico do escritório de processos de negócio com a alta administração é possível perceber os seguintes benefícios como: aumento da flexibilidade e adaptabilidade da organização em detectar e explorar oportunidades que estejam alinhadas com a estratégia organizacional, alta taxa de sucesso a mudanças, facilidade em explorar novas oportunidades, sinergia entre ações em diferentes áreas da organização e propiciar discussões colaborativas que levem a novas maneiras de fazer negócio. METODOLOGIA A pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos (GIL, 1999, p.42). Desta forma a presente pesquisa busca identificar como a utilização do BPMO está sendo visto pelos profissionais nas empresas. Neste aspecto esta pesquisa será classificada como descritiva quantitativa. O questionário foi composto por afirmativas avaliadas em uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando de discordo totalmente a concordo totalmente, sendo nove afirmativas que foram submetidas a testes e revisões, conforme o Quadro 2. QUADRO2 Afirmativas BPM Fonte: dados da pesquisa. A amostra será caracterizada como amostragem não probabilística por acessibilidade devido ao questionário a ser aplicado para o grupo de profissionais brasileiros que participam das comunidades de gerenciamento de processos de negócio: BPM Group, BPM Guru e BPMN da rede social LinkedIn. Já para a coleta dos dados foi utilizada a ferramenta SurveyMonkey e para análise dos dados a ferramenta Excel. 1.4 Resultados Fizeram parte da pesquisa 84 profissionais de negócios, sendo que 100% dos participantes responderam as nove afirmativas, conforme tabela1. TABELA 1 Resultado da pesquisa

9 Discordo Concordo Concordo Contagem de Totalmente Discordo Parcialmente Concordo Totalmente Resp. VAR1 11,9% (10) 8,3% (7) 31,0% (26) 28,6% (24) 20,2% (17) 84 VAR2 7,1% (6) 9,5% (8) 27,4% (23) 33,3% (28) 22,6% (19) 84 VAR3 2,4% (2) 7,1% (6) 34,5% (29) 29,8% (25) 26,2% (22) 84 VAR4 2,4% (2) 10,7% (9) 25,0% (21) 42,9% (36) 19,0% (16) 84 VAR5 6,0% (5) 10,7% (9) 19,0% (16) 34,5% (29) 29,8% (25) 84 VAR6 7,1% (6) 4,8% (4) 22,6% (19) 35,7% (30) 29,8% (25) 84 VAR7 6,0% (5) 13,1% (11) 20,2% (17) 34,5% (29) 26,2% (22) 84 VAR8 13,1% (11) 9,5% (8) 28,6% (24) 28,6% (24) 20,2% (17) 84 VAR9 1,2% (1) 6,0% (5) 14,5% (12) 22,9% (19) 55,4% (46) 84 Fonte: dados da pesquisa. Realizou-se a verificação quanto à concordância ou discordância das questões avaliadas, através da obtenção do Ranking Médio - RM - da pontuação atribuída aos itens, relacionando à freqüência das respostas dos respondentes que fizeram tal atribuição e os pesos para cada tipo de afirmativa, conforme Quadro 3. QUADRO 3 Pesos para as Afirmativas Escala Likert Discordo Totalmente Discordo Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Peso Fonte: dados da pesquisa. Para o resultado do RM os valores menores que 3 foram considerados como discordantes e, os maiores que 3, como concordantes. O valor correspondente ou bem próximo a 3 foram classificados como indiferente ou sem opinião, sendo o ponto neutro, conforme Gráfico 1. GRÁFICO 1 Ranking médio obtido das afirmativas Fonte: dados da pesquisa. Desta forma, constatou-se que quanto aos estágios na adoção dos papéis estratégicos de um escritório de processos, verificou-se que recentemente 79,8 % dos profissionais pesquisados afirmaram que a empresa adotou o desenho de processo de negócio como aumento da performance da organização, ou seja, empresas estão se atentando para os benefícios de BPM. A afirmativa 9 obteve 4,26 no RM, ou seja, um nível de concordância referente à afirmativa da Association of Business Process Management Professionals ABPMP correspondentes ao benefícios de BPM. Foi verificado que em todas as afirmativas o nível de concordância ultrapassou o RM 3,0, mas não o RM 4,0 o que possibilita afirmar que há uma utilização de BPM ainda em crescimento nas empresas. Verificou-se também que em relação à afirmativa 8, RM 3,3 - ranking médio menor em relação às outras afirmativas - corresponde à utilização de uma coordenação central que resulta em serviços de BPM integrados com a estratégia. Ou seja, ainda não há evidências fortes para afirmar que as empresas enxergam a necessidade de uma orquestração dos serviços de BPM ou mesmo adotem um Escritório de Processos de Negócio ativo que possibilite a comunicação com a alta direção.

10 Foi realizado também o teste ANOVA para análise da variância de forma a testar a hipótese de que as médias das 9 afirmativas são iguais, conforme Tabela 2. TABELA 2 Resultado ANOVA Fonte da variação SQ gl MQ F valor-p F crítico Entre grupos 48, , , ,72495E- 05 1, Dentro dos grupos 993, , Total 1041, Fonte: dados da pesquisa. Como resultado do teste ANOVA, a hipótese de que as médias das 9 afirmativas são iguais foi rejeitada (p-valor < 0,05), ou seja, existem evidências de que pelo menos uma das médias das afirmativas é diferente das demais. O próximo passo foi identificar quais são as afirmativas que causam as diferenças. Para isso foram consideradas todas as comparações de pares de médias. Na Tabela 3 estão apresentados os p-valores do teste de comparações múltiplas de Tukey. Valores menores ou iguais a 0,05 significam que a hipótese de igualdade foi rejeitada, ou seja, existem evidências de que a diferença é significativa. Isso aconteceu entre os pares: Var1 e Var9, Var2 e Var9, Var4 e Var9, Var5 e Var9, Var7 e Var9, Var8 e Var9. Para realizar a quantificação do grau entre duas variáveis foi utilizado os coeficientes de associação ou correlação de Spearman, dentro do intervalo de 0 a 1, sendo que se for próximo de zero significa falta de associação, isto é, de dependência. O coeficiente ρ de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver destes extremos, maior será a associação entre as variáveis. O sinal negativo da correlação significa que as variáveis variam em sentido contrário, isto é, as categorias mais elevadas de uma variável estão associadas a categorias mais baixas da outra variável. Obteve-se como resultado a relação associação das respostas dos usuários referente a todos os pares de afirmativas, com exceção do par: (2 e 9), conforme Tabela 3.

11 Fonte: dados da pesquisa. TABELA 3 Resultado ANOVA Variáveis p- valor Tukey Resultado Correlação Significância da Existe de Sperman correlação Correlação? Var1 e Var2 0,986 A diferença entre 1 e 2 não é significativa. 0,480 0,000 Sim Var1 e Var3 0,632 A diferença entre 1 e 3 não é significativa. 0,536 0,000 Sim Var1 e Var4 0,868 A diferença entre 1 e 4 não é significativa. 0,429 0,000 Sim Var1 e Var5 0,678 A diferença entre 1 e 5 não é significativa. 0,437 0,000 Sim Var1 e Var6 0,446 A diferença entre 1 e 6 não é significativa. 0,464 0,000 Sim Var1 e Var7 0,920 A diferença entre 1 e 7 não é significativa. 0,526 0,000 Sim Var1 e Var8 1,000 A diferença entre 1 e 8 não é significativa. 0,539 0,000 Sim Var1 e Var9 0,000 A diferença entre 1 e 9 é significativa. 0,290 0,007 Sim Var2 e Var3 0,994 A diferença entre 2 e 3 não é significativa. 0,641 0,000 Sim Var2 e Var4 1,000 A diferença entre 2 e 4 não é significativa. 0,555 0,000 Sim Var2 e Var5 0,997 A diferença entre 2 e 5 não é significativa. 0,432 0,000 Sim Var2 e Var6 0,968 A diferença entre 2 e 6 não é significativa. 0,457 0,000 Sim Var2 e Var7 1,000 A diferença entre 2 e 7 não é significativa. 0,444 0,000 Sim Var2 e Var8 0,920 A diferença entre 2 e 8 não é significativa. 0,332 0,002 Sim Var2 e Var9 0,003 A diferença entre 2 e 9 é significativa. 0,207 0,057 Não Var3 e Var4 1,000 A diferença entre 3 e 4 não é significativa. 0,559 0,000 Sim Var3 e Var5 1,000 A diferença entre 3 e 5 não é significativa. 0,593 0,000 Sim Var3 e Var6 1,000 A diferença entre 3 e 6 não é significativa. 0,663 0,000 Sim Var3 e Var7 1,000 A diferença entre 3 e 7 não é significativa. 0,563 0,000 Sim Var3 e Var8 0,401 A diferença entre 3 e 8 não é significativa. 0,456 0,000 Sim Var3 e Var9 0,055 A diferença entre 3 e 9 não é significativa. 0,387 0,000 Sim Var4 e Var5 1,000 A diferença entre 4 e 5 não é significativa. 0,499 0,000 Sim Var4 e Var6 0,999 A diferença entre 4 e 6 não é significativa. 0,573 0,000 Sim Var4 e Var7 1,000 A diferença entre 4 e 7 não é significativa. 0,622 0,000 Sim Var4 e Var8 0,678 A diferença entre 4 e 8 não é significativa. 0,424 0,000 Sim Var4 e Var9 0,016 A diferença entre 4 e 9 é significativa. 0,359 0,001 Sim Var5 e Var6 1,000 A diferença entre 5 e 6 não é significativa. 0,688 0,000 Sim Var5 e Var7 1,000 A diferença entre 5 e 7 não é significativa. 0,594 0,000 Sim Var5 e Var8 0,446 A diferença entre 5 e 8 não é significativa. 0,602 0,000 Sim Var5 e Var9 0,045 A diferença entre 5 e 9 é significativa. 0,311 0,004 Sim Var6 e Var7 0,997 A diferença entre 6 e 7 não é significativa. 0,688 0,000 Sim Var6 e Var8 0,245 A diferença entre 6 e 8 não é significativa. 0,677 0,000 Sim Var6 e Var9 0,114 A diferença entre 6 e 9 não é significativa. 0,464 0,000 Sim Var7 e Var8 0,763 A diferença entre 7 e 8 não é significativa. 0,677 0,000 Sim Var7 e Var9 0,010 A diferença entre 7 e 9 é significativa. 0,479 0,000 Sim Var8 e Var9 0,000 A diferença entre 8 e 9 é significativa. 0,450 0,000 Sim Para estimar a confiabilidade do questionário aplicado na pesquisa, foi realizado o coeficiente alfa de Cronbach. Esse coeficiente mede a correlação entre respostas em um questionário através da análise das respostas dadas pelos respondentes, apresentando uma correlação média entre as perguntas. O coeficiente α é calculado a partir da variância dos itens individuais e da variância da soma dos itens de cada avaliador de todos os itens de um questionário que utilizem a mesma escala de medição. Quanto maior a correlação entre os itens de um instrumento, maior vai ser o valor do alfa de Cronbach, Como regra geral, é postulado que um bom valor do α seria 0,70 ou superior. QUADRO 4 Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach nª de itens 0,910 9 Fonte: dados da pesquisa. CONSIDERAÇÕES FINAIS O foco no gerenciamento de processos de negócio favorece uma nova visão na maneira como os executivos pensam e organizam suas empresas. Historicamente, muitas empresas têm sido organizadas em torno de funções, geografia ou disciplinas de produtos. Poucas organizações são estruturadas em torno de seus processos de negócio. Para que as alterações organizacionais sejam levadas em conta é necessário implantar uma disciplina corporativa centrada nos processos de negócio. Uma vez que toda organização é única, com sua própria cultura, valores, sistemas de

12 incentivo, processos de negócio e estrutura, mudanças organizacionais são sempre desafiadoras e podem incorporar mudanças na estrutura organizacional, nos processos de execução do trabalho, nas responsabilidades, na mensuração de desempenho, valores, crenças, liderança e cultura. Cada negócio é diferente em sua natureza e velocidade as mudanças podem ser rápidas. À medida que as organizações conseguem atingir novos níveis de maturidade de processos, novas habilidades, estruturas de gerenciamento e maneiras de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser criadas. Segundo o relatório divulgado pelo Gartner s report Predicts apud Computer Business Review - CBR (2010) o número de empresas e colaboradores nas mais de empresas globais que irão utilizar a modelagem gráfica, processos de negócio, passará de 6% em 2009 para 40% em O que ressalta a importância do BPMO como um alinhado à estratégia da empresa permitindo também a transição para uma cultura organizacional orientada a processos. Nesse artigo também buscamos medir a concordância dos profissionais de BPM em relação às afirmativas da disciplina de gerenciamento de processos de negócio. Obtivemos como resultado uma afirmação satisfatória de profissionais na utilização do gerenciamento de processos de negócio. O que ressalta que estes profissionais já conseguem identificar a importância dessa gestão por processos nessa onda crescente que vem ocorrendo em todo o mundo. Concluindo o presente artigo, e considerando alguns aspectos gerais voltados para o BPM, foi percebido que as empresas vêm buscando este mecanismo gráfico para modelos de processos de negócio de forma a obter uma visão mais completa do negócio e da situação organizacional. Foi percebido também que as empresas vêm se preocupando com a utilização do conceito de BPM o que está resultando em um crescimento de escritórios de processos de negócio no Brasil. Considerando os dados obtidos nas afirmativas, este artigo se restringe a identificar a utilização do BPMO em relação à percepção dos profissionais de BPM no Brasil. Desta forma, algumas indagações foram feitas e podem ser respondidas com possíveis trabalhos futuros, são elas: Qual é a concentração por região no Brasil das empresas que utilizam o BPMO? O que mudou nestas empresas após a adoção do BPMO? Em qual nível de maturidade o BPMO encontra-se nessas empresas? REFERÊNCIAS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT COMMON BODY OF KNOWLEDGE - CBOK. Association of Business Process Management Professionals - ABPMP, V.2.0, 1 Ed, p. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT INITIATIVE - BPMI. Disponível em <http://www.bpmi.org> Acesso em 22 Out COMPUTER BUSINESS REVIEW CBR. Gartner makes BPM predictions for Janine Milne, 14 de Janeiro de Disponível em: <http://servicemanagement.cbronline.com/news/gartner_makes_bpm_predictions_for_2010_140110> Acesso em: 07 Nov p. 4. CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, p. ELO GROUP. Roadmap para implantação de um escritório de processos. Julho de Disponível em <http://www.elogroup.com.br/download/artigo_roadmap%20para%20implantacao%20de%20um%20 Escritorio%20de%20Processos.pdf> Acesso em: 22 Out GARTNER, INC. It's a Matter of Survival: Use BPM to Drive Out Costs, Elise Olding, 12 de março de Disponível em:< %20It's%20a%20Matter%20of%20Survival-%20Use%20BPM%20to%20Drive%20Out%20Costs.pdf> Acesso em: 17 Mai 2012.

13 GARTNER, INC. BPM Technology and Tools Key Initiative Overview. 5 de fevereiro de Disponível em: < 0/bpm_technology_and_tools_key_ pdf > Acesso em: 30 Out GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, p. GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./mar Disponível em < coes_e_processos_26225.pdf > Acesso em: 03 Nov INFO EXAME. BPM Economiza 20% Em Um Ano, diz Gartner. Max Alberto Gonzales, 23 de março de Disponível em: < em-um-ano-diz-gartner-1.shtml> Acesso em: 01 Jan MCDANIEL, Tyler. Ten Pillars of Business Process Management. eai Journal, Novembro Disponível em: <http://sysedv.tu-berlin.de/intranet/kckb.nsf/26e1753f5497bb0cc12569a50048ee1a/d9d78113e539bb13c1256cda004123da/$file/ten+ Pillars+of+BPM.pdf?OpenElement> Acesso em 06 Nov REVISTA PRODUÇÃO. Revisitando a Estratégia de Produção: As Contribuições para um Novo Contruto. Santa Catarina: Universidade Federal de Santa Catarina, In: SILVA, E. SILVA, Eliciane Maria da; SANTOS, Fernando César Almada. Revista Científica Eletrônica de Engenharia de Produção, v. 08, n. 1, p , Mar, Disponível em: <http://www.producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/view/27/23> Acesso em: 07 Nov p. 4.

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