Material de apoio Professor Coriceu Bachmann - Jun/2016

Transcrição

1 MBA Executivo em Gestão de Negócios GESTÃO DE PROJETOS Material de apoio Professor Coriceu Bachmann - Jun/2016 Livro texto: VIANA, Ricardo Vargas. Manual prático do plano de projetos: utilizando o PMBOK Guide. 5a edição. Rio de Janeiro: Brasport, Sites interessantes: Sobre a história do gerenciamento de projetos (em inglês): Templates (modelos) de formulários para gestão de processos: Glossário de termos relacionados à gestão de processos (em inglês): Áreas de conhecimento do PMBoK, 5a. edição (livro texto, capítulo 9) Gerenciamento de integração Gerenciamento de escopo Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Gerenciamento de qualidade Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento de comunicações Gerenciamento de riscos Gerenciamento de aquisições Gerenciamento de partes interessadas 1

2 47 Processos do PMBoK para gerenciamento de projetos (livro texto pág.18) 2

3 Termos essenciais Atividades Tarefas e trabalhos que devem ser realizados antes que as entregas sejam consideradas completas. As atividades consomem tempo e recursos humanos, financeiros ou físicos, tais como, equipamentos ou materiais. Ciclo de vida de um projeto Conjunto integral de fases, tipicamente sequenciais, de um projeto e que são planejadas e realizadas durante o curso de um projeto específico. Entregas (deliverables) Resultados tangíveis, como documentos e produtos, originados da execução de processo, atividade ou projeto. Escopo do projeto Trabalho a ser realizado para a entrega do produto final. Engloba todas as atividades e processos necessários para produzir integralmente as entregas previstas para um projeto. Processos Uma serie de ações que produzem resultados. Conjunto de atividades relacionadas que transformam entradas em saídas. Programa Conjunto de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para obter benefícios, que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Projeto Esforço temporário destinado a criar um produto ou serviço específico. Stakeholders Pessoas, grupos, organizações, entidades e demais envolvidos em um projeto e que são influenciados por ele, ou podem influenciá-lo. Abrange todos aqueles que têm interesse nos resultados produzidos pelo projeto, ou em seu andamento. Em gestão de projetos o termo é, usualmente, traduzido por partes interessadas. Sponsor Pessoas, grupos, organizações, entidades e demais patrocinadores de um projeto. O patrocínio pode se dar financeiramente ou por meio de fornecimento de recursos. Subprojeto Segmento no qual um projeto é dividido para que possa ser melhor gerenciado. Um subprojeto pode ser chamado de projeto e gerido como tal. Risco Situação ou acontecimento, imprevisto ou incerto, que tem potencial de afetar o andamento ou resultado do projeto, positiva ou negativamente. 3

4 Sobre planejamento O que é planejar? Planejar pode ser, simplificadamente, definido como escolher antecipadamente o que deverá ser feito, a sequência de execução, quando e como. Assim planejar é imaginar a lista de atividades, ou tarefas, que devem ser realizadas para a consecução satisfatória do objetivo. Por que se planeja? Na busca pelo sucesso de projetos, o planejamento é um instrumento essencial. Entre as razões para isso, lembre-se que não se pode controlar o futuro, mas pode-se tentar melhorar as oportunidades e reduzir as incertezas. Além de outras vantagens, o planejamento: permite uma visão geral de posse de um planejamento adequado passa-se a ter uma compreensão mais completa de todo o projeto, assim, melhor capacita-se para desenvolvê-lo, corrigir rumos e mudar prioridades; minimiza a adivinhação um bom planejamento reduz a necessidade de bolas de cristal para prever o futuro, além de reduzir muito as surpresas negativas ao longo da execução do projeto; facilita acordo entre as partes por ter uma visão ao mesmo tempo global e segmentada e ser realizado antes da execução do projeto, o planejamento reduz os atritos entre os interessados e, uma vez aceito pelas partes envolvidas, minimiza os conflitos que possam surgir quando da necessidade de ajuste e mudanças. Por outro lado o planejamento também possui algumas desvantagens: tende a causar demora nas ações investe-se tempo pensando nas tarefas que serão realizadas e, desta forma, impede-se que estas tarefas sejam iniciadas imediatamente; a credibilidade dos planos nem sempre é adequada os planos muitas vezes não são seguidos. São muitas as situações em que planos bem elaborados são abertamente ignorados e administrados através de improvisação. Isto ocorre em função do despreparo dos gestores em compreender o plano ou em função da má gestão em problemas pontuais; algumas pessoas entendem os planos como se fossem camisas de força e assim têm sua criatividade limitada há empresas nas quais os planos criam comportamentos altamente burocratizados: evita-se pensar apenas executa-se o plano. Quando planejar? Sempre! É claro que o detalhamento e o tempo investido devem ser proporcionais ao projeto. Construir um prédio exige um planejamento mais detalhado e preciso que o planejamento para adquirir um refrigerador, embora a importância de ambos possa ser a mesma para os respectivos interessados em cada projeto. 4

5 O número mágico 5 +/- 2 As pessoas possuem diversas limitações em sua capacidade de compreensão, e isto, muitas vezes, afeta processos cognitivos e atrapalha a interpretação de dados. Esses limites devem receber especial atenção no momento da preparação e da formatação de documentação de projetos. Estudiosos 1 têm afirmado que o ser humano é capaz de administrar, memorizar e processar cerca de 5 situações de cada vez (veja quadro sobre o limite numérico de compreensão dos corvos 2 ) e que, para quantidades maiores, é aconselhável realizar agrupamentos. Gestores de projetos devem levar essas peculiaridades em conta, nos projetos, para que toda a informação seja realmente captada e entendida. O limite de compreensão dos corvos Um fazendeiro estava determinado a matar um corvo que tinha feito seu ninho na torre de vigia de sua fazenda, e andava atacando o milharal. Repetidamente ele tentou surpreender o pássaro, mas em vão: com a aproximação do homem, o pássaro fugia do ninho. De uma árvore distante o corvo esperava vigilante até que o homem deixasse a torre, então voltava para o ninho. Um dia o fazendeiro resolveu armar uma cilada: dois homens entraram na torre, um ficou lá dentro e o outro saiu e foi embora. Mas o pássaro não foi enganado: manteve-se afastado até que o homem que estava dentro saiu. A experiência se repetiu nos dias seguintes com dois, três e então com quatro homens, ainda sem sucesso. Finalmente, cinco homens foram enviados: como sempre, todos entraram na torre, um permaneceu enquanto os outros quatro saíram e se foram. Agora o corvo perdeu a conta. Incapaz de distinguir entre quatro e cinco, inadvertidamente, voltou ao ninho. 1 William James em seu Princípios de Psicologia (capítulo XI) afirma que é indefinido o número de coisas às quais se pode dar atenção, ao mesmo tempo; depende do intelecto do indivíduo, da forma de atenção e do que são as coisas. Comenta ainda alguns estudos sobre os limites da compreensão humana, que indicam o número 5, como média. 2 Adaptado de: Dantzig, T. Number, The Language of Science. Nova Iorque: The Macmillan Company,