Metodologia de Gestão de Projetos 2.1 APRESENTAÇÃO

Transcrição

1 APRESENTAÇÃO Considerando a amplitude da missão da Secretaria de Tecnologia da Informação (STI) do TSE e o contexto de mudanças no qual está inserida, a STI adotou, em seu modelo de gestão, uma estrutura organizacional orientada a projetos, para aumentar as chances de alcance de seus objetivos estratégicos com melhor aproveitamento dos ativos disponíveis. Com esse intuito, desenvolveu-se uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) para ser aplicada aos projetos da STI. Após mais de um ano de utilização, a MGP 2.0 passou por uma revisão geral, com os seguintes objetivos: Coordenar e adequar os processos considerando a atuação do Escritório Corporativo de Projetos - ECP; Torná-la mais ágil e adaptável aos diferentes tipos de projetos da STI do TSE; Revisar os modelos dos artefatos para aumentar o acompanhamento e participação dos clientes do projeto; Utilizar a solução EPM - Enterprise Project Manager, como repositório dos documentos da MGP; Dar suporte ao incremento natural de maturidade em gerenciamento de projetos da STI Tornar a MGP globalmente mais didática e, portanto, mais acessível; Aprimorar o processo de mapeamento de interdependências entre projetos; Incorporar sugestões das áreas usuárias da metodologia de gerenciamento de projetos. O resultado da revisão geral foi o lançamento da versão 2.1. da MGP, completamente revisada e apta a dar aos gerentes de projeto da STI o ferramental metodológico adequado para a condução de suas iniciativas. Propósito da Metodologia Esta metodologia foi criada para auxiliar a STI na criação, planejamento, desenvolvimento e encerramento de seus projetos, por meio de boas práticas de gerenciamento de projetos. Devido ao seu formato e desenho, sua utilização pode ser feita em todos os projetos da STI. Público Alvo A MGP foi desenvolvida para atender os gestores da STI, gerentes e líderes de projeto, equipes de projeto, instrutores e consultores do Escritório de Projetos da STI, bem como qualquer colaborador que deseje conhecer ou melhorar suas competências na área de gerenciamento de projetos. A MGP encontra-se, também, disponível a outras secretarias do TSE e aos tribunais regionais eleitorais que queiram utilizá-la como referência na elaboração de suas próprias metodologias de gestão de projetos. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

2 Tipificação de iniciativas na MGP 2.1 Uma metodologia de gerenciamento de projetos procura organizar e auxiliar a condução de projetos. Entretanto, nem todas as iniciativas conduzidas no âmbito da STI são projetos. Há outros tipos de iniciativas, tais como operações, planos de ação e aquisições. Assim, um passo importante é estabelecer a abrangência da MGP, isto é, delimitar quais tipos de iniciativas serão englobadas por ela. Para isso, faz-se necessário o estabelecimento de critérios que permitam discernir e categorizar as iniciativas conduzidas na STI, considerando-se como iniciativa um conjunto de ações que necessitem de planejamento e que consumam recursos humanos, materiais ou tempo. No âmbito da STI, existem cinco tipos diferentes de iniciativas: Operações; Aquisições; Planos de ação; Projetos; e Programas. NOME DESCRIÇÃO CONTINUIDADE Iniciativa não possui datas de início e fim e a equipe não será desmobilizada em um determinado momento previsto APENAS AQUISIÇÃO Iniciativa é aquisição de produto ou serviço e não carece de atividades extracontratuais a serem conduzidas por uma equipe da Justiça Eleitoral mobilizada exclusivamente para este fim. AÇÃO PONTUAL Iniciativa propõe ação corretiva, preventiva ou de melhoria, a ser feita sobre outra iniciativa previamente planejada, e tem duração curta. EXCLUSIVIDADE Iniciativa gera produtos, serviços ou resultados exclusivos. PARALELISMO Iniciativa é conduzida por equipes distintas, gerenciadas separadamente, ou demanda várias entregas paralelas (ocorrendo simultaneamente por equipes diferentes, ou gerenciadas por pessoas diferentes) Uma vez identificada à presença ou ausência das características listadas na tabela acima, pode-se partir para a definição do tipo da iniciativa. Para isso, utiliza-se o fluxograma ilustrado na figura abaixo, no qual cada decisão representa uma das características vistas anteriormente. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

3 Tipificação da Iniciativa: Fluxo MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

4 I - Iniciação MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

5 O processo de iniciação da MGP descreve as atividades que devem ser realizadas para que o projeto seja concebido e iniciado. É importante ressaltar que muitas vezes as informações nesse momento não são suficientes para identificar a fundo os pontos necessários. Entretanto, o que está disponível deve ser suficiente para um entendimento macro do projeto. Essas informações serão refinadas no processo de planejamento do projeto. O processo de iniciação tem como objetivos: Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto: funciona como uma comunicação oficial às unidades organizacionais informando que suas cooperações serão esperadas e necessárias; Indicar e empossar o gerente do projeto: concede autoridade formal ao gerente para a mobilização de pessoas e recursos necessários para o projeto; Fornecer uma visão geral do projeto e seus objetivos: descreve necessidades que deram origem ao projeto, benefícios e suas principais entregas. O produto gerado no processo de iniciação é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), que serve para manter a equipe e as partes interessadas informadas e como o foco no propósito do projeto. Além disso, o TAP contribui para guiar a definição do escopo durante o processo de planejamento visando às metas do projeto. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

6 1. Elaborar TAP O Gerente de Projetos inicia a elaboração do Termo de Abertura de Projeto (TAP) de acordo com template respectivo. O TAP é o documento onde ficam registradas as informações de objetivo do projeto, principais entregas e marcos, equipe necessária para a condução do projeto, premissas, restrições e riscos já identificados. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

7 O processo de elaborar o TAP é composto de 8 subprocessos: 1.1 Identificar partes interessadas; 1.2 Consultar base de conhecimento; 1.3 Levantar objetivos, premissas/restrições; 1.4 Criar o espaço de trabalho no EPM; 1.5 Preencher o TAP; 1.6 Registrar riscos; 1.7 Solicitar avaliação; e 1.8 Avaliar e consolidar sugestões. Versão preliminar do TAP Identificar Partes Interessadas O Gerente de projeto deve identificar todas as partes interessadas no projeto, podendo ser áreas internas ou externas a STI. As áreas impactadas pelo projeto são necessariamente partes interessadas. O patrocinador e o cliente são também partes interessadas e devem ser mapeados no TAP. O patrocinador é quem fornece o apoio para que o gerente possa executar o projeto, o cliente é quem solicita e homologa o produto. Partes interessadas identificadas no TAP Consultar Base de Conhecimento O Gerente de projetos deve consultar a base de conhecimento da STI objetivando a transferência e reuso do conhecimento experimentado e revalidado em projetos similares do passado. A utilização da base de conhecimento proporciona: MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

8 a) Evitar desperdício de recursos; b) Aumentar a segurança do trabalho; c) Evitar retrabalhos; d) Aumentar a excelência operacional; e) Aumentar a qualidade do processo e/ou qualidade percebida pelo cliente; f) Adequar as características de produtos e serviços; g) Conseguir tempo de resposta rápida; h) Tomar ações corretivas para novas diretrizes; e i) Prevenir recorrência de acidentes. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Lições aprendidas a serem aplicadas no seu projeto Levantar Objetivos, Premissas/Restrições O Gerente de projetos deve identificar com as partes interessadas do projeto, quais são os objetivos, as premissas e as restrições do projeto. Os objetivos do projeto compreendem o que pretende ser realizado, as premissas são fatos considerados verdadeiros, e, por fim, as restrições do projeto que limitam as opções da equipe. Objetivos, premissas e restrições identificadas no TAP. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

9 1.4. Criar Espaço de Trabalho no EPM O site do projeto possui a função de centralizar todas as informações do projeto, nele ficam registrados os riscos, questões, lições aprendidas e todos os documentos relativos ao projeto. A criação do espaço de trabalho implicará em "criar um cronograma", nesse momento não se faz necessário ter as atividades preenchidas, no entanto, as entregas do projeto já podem constar nessa primeira versão do cronograma. A criação do espaço de trabalho inclui 4 subprocessos: Acessar o ambiente EPM; Atualizar as informações do projeto; Salvar o projeto; e Publicar o projeto. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

10 Espaço de trabalho do projeto criado no ambiente EPM Acessar EPM Para que seja possível publicar o cronograma e criar o espaço de trabalho colaborativo e corporativo é necessário que o gerente do projeto acesse o ambiente EPM. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Conexão estabelecida via Project Professional 2007 ao EPM Atualizar Informações do projeto A atualização das informações do projeto consiste em inserir as informações básicas do projeto na solução EPM. As informações disponibilizadas pelo gerente do projeto devem estar de acordo com as informações constantes no artefato Termo de Abertura do Projeto - TAP. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

11 Imagem da ferramenta Guia operacional Informações básicas do projeto cadastradas no EPM Salvar Projeto Quando se trabalha com a solução EPM, as informações dos projetos são armazenadas em um servidor que centraliza e controla todos os projetos. Os critérios utilizados na categorização são os descritos na tabela a seguir. Cada aspecto recebe uma pontuação (de acordo com o contexto do projeto). Tais pontuações são ponderadas pelos pesos listados na tabela para o cálculo da complexidade. O Escritório de Projetos pode, em casos excepcionais, determinar o uso de um template de planejamento (PSP, PGP) diferente do indicado para a categoria do projeto (vide Seção 1.5. Abrangência da Metodologia), em comum acordo com o gerente e considerando as especificidades do projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

12 Tabela para o calculo da complexidade Abstração Pontuação Peso Tecnologia Duração estimada Aquisições Recursos humanos Abrangência [1] De conhecimento amplo da STI; [3] Não utilizada na STI, mas de conhecimento da equipe; [5] Não utilizada na STI e sem conhecimento da equipe. [1] Até 03 meses; [2] Até 06 meses; [3] Até 01 ano; [4] Até 1,5 anos; [5] Até 2 anos; [6] Acima de 2 anos. [1] Não envolve aquisições; [5] Envolve Aquisições. [1] Equipe interna do TSE; [3] 100% Equipe externa; [5] Equipe Mista (Equipe interna e externa). [1] STI, somente; [2] TSE, somente; [3] TSE e TREs; [4] TSE e/ou TREs e ZEs ou (Externo à JE não Internet); [5] Público externo Formula que calcula a complexidade COMPLEXIDADE = Tecnologia * 1 + Duração * 2 + Aquisições * 3 + RH * 4 + Abrangência * 5 MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

13 Classificação do projeto conforme sua complexidade Pontuação de complexidade < 40 >= 40 e < 55 >= 55 Categoria resultante Baixa Média Alta Guia operacional Projeto salvo no EPM Publicar Projeto Na primeira publicação do projeto, cria-se automaticamente o site do projeto, tornando-o visível no PWA (Project Web Access). O site do projeto é um espaço de trabalho e colaboração onde a equipe e o gerente de projeto têm acesso à funcionalidades específicas, tais como: riscos, documentos, lições aprendidas e produtos do projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Projeto publicado no EPM Preencher TAP O idealizador do projeto inicia a elaboração do Termo de Abertura de Projeto (TAP) de acordo com template respectivo. O TAP é o documento onde ficam registradas as informações de objetivo do projeto, principais entregas e marcos, equipe necessária para a condução do projeto, premissas, restrições e riscos já identificados. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

14 O TAP preliminar é posteriormente encaminhado ao Escritório de Projetos (EP) e deverá ser amadurecido durante o processo de iniciação, englobando sugestões e recomendações não somente do EP como também do cliente. Versão preliminar do TAP Registrar Riscos Nesta atividade, o gerente do projeto identifica e registra, através do site do projeto publicado no EPM, os riscos levantados em conjunto com as partes interessadas. O Escritório de Projetos pode auxiliá-lo nesta atividade. Cada premissa, restrição e demais aspectos do projeto devem ser analisados na busca por riscos que possam impactar a consecução dos objetivos do projeto tanto positiva quanto negativamente. Atente-se para as ameaças e oportunidades que possam estar relacionadas ao projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Riscos registrados no EPM Solicitar Avaliação Todas as áreas envolvidas com o projeto devem estar cientes do conteúdo do Termo de Abertura do Projeto TAP. São partes interessadas do projeto chefes de seções envolvidas, cliente, patrocinador e áreas externas envolvidas. As partes interessadas podem propor melhorias e validar os impactos. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

15 TAP encaminhado para as partes interessadas para validação Avaliar e consolidar sugestões Após a avaliação do TAP pelas partes interessadas, o Gerente do projeto procede a análise e consolidação das sugestões verificando se o TAP necessita de alterações ou se está pronto para revisão. Partes interessadas. Versão preliminar do TAP avaliado pelas áreas interessadas. 2. Solicitar validação Após a elaboração do TAP e a atualização do documento no site de projeto, o gerente do projeto solicita que o EP proceda a sua validação. EP informado que o TAP encontra-se pronto para revisão. 3. Validar TAP Com o TAP atualizado no site do projeto, o EP realiza a validação do documento. Isso permite que o idealizador do projeto receba instruções de como melhorar o preenchimento das informações contidas no TAP. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

16 O EP analisa o TAP elaborado pelo gerente do projeto, verifica se há coerência nas informações contidas no documento, assim como se o preenchimento dos campos está correto. Caso sejam necessários ajustes, o documento retorna para a correção do gerente. O gerente do projeto avalia as modificações solicitadas e, caso elas sejam procedentes, aplica-as no Termo de Abertura de Projeto para viabilizar a submissão à CTTI. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional TAP revisado. 4. Categorizar TAP O consultor do EP verificará se o projeto descrito no TAP é de âmbito corporativo ou projeto de execução exclusiva da STI, sinalizando no artefato desse modo, a categoria do projeto. Projetos categorizados como corporativos serão, após aprovados pela CTTI, encaminhados ao Escritório de Projetos Corporativos ECP. EP/STI. TAP categorizado. 5. Imprimir TAP Com o TAP avaliado pelo EP e pelas partes interessadas, o gerente deve imprimi-lo. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

17 Guia operacional TAP impresso. 6. Recolher assinaturas Após a validação do TAP pelo Escritório de Projetos, o Gerente do Projeto deve enviá-lo aos clientes e aos patrocinadores para a formalização do documento. Caso os clientes ou patrocinadores sejam membros da CTTI, não será necessária a coleta de suas assinaturas. Apenas aquelas de não membros da CTTI devem ter recolhimento prévio. TAP encaminhado aos clientes e patrocinadores para assinatura. 7. Assinar TAP Os clientes e patrocinadores receberão o TAP encaminhado pelo Gerente do Projeto e formalizarão o aceite do documento. Ao assinarem o TAP, os clientes e os patrocinadores autorizam oficialmente o inicio do projeto nas condições estipuladas no TAP. O TAP assinado deve ser submetido ao Escritório de Projetos pelo Gerente do Projeto. Partes interessadas. TAP assinado pelas partes interessadas (patrocinador e cliente) e encaminhado ao EP. 8. Encaminhar TAP MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

18 Após receber o TAP encaminhado pelo Gerente do Projeto e já assinado pelos clientes e patrocinadores não participantes da CTTI, o EP o encaminhará à CTTI para a devida deliberação. EP/STI. TAP na pré-ata da CTTI. 9. Deliberar sobre o projeto Seguindo os objetivos estratégicos da Instituição/Secretaria e a sua capacidade, a CTTI deliberará sobre o TAP formalizando o seu aceite ou o rejeitando. Neste último caso, o motivo deverá ser indicando. CTTI. TAP aprovado ou rejeitado (com justificativa). 10. Cientificar unidades internas Independente do resultado da deliberação da CTTI, o Escritório de Projetos irá cientificar toda a área envolvida via , e indicar quais os seguintes procedimentos a serem tomados. EP/STI. Cientificação das unidades internas. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

19 11. Validar informações EPM O consultor do Escritório de Projetos acessará o PWA e validará as informações do projeto pela coerência, caso alguma informação não esteja correta o consultor fará a correção ou solicitará ao gerente que a faça. EP/STI. Informações do projeto no EPM validadas. 12. Cientificar unidades externas Caso o TAP aprovado envolva unidades externas, o Gabinete da STI irá encaminhar, via memorando, uma cópia do documento cientificando as referidas áreas do resultado da deliberação da CTTI. GAB/STI. Cientificação das unidades externas. 13. Encaminhar TAP para ECP Caso o TAP aprovado envolva unidades externas, o Gabinete da STI irá mandar, via memorando, uma cópia do documento cientificando as referidas áreas do resultado da deliberação da CTTI. GAB-STI. Cientificação das unidades externas. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

20 14. Arquivar TAP rejeitado O TAP, uma vez rejeitado, é arquivado para fins de histórico. EP/STI. Papéis envolvidos no processo de INICIAÇÃO: - CTTI Comissão Técnica de Tecnologia da Informação, responsável pelas deliberações relacionadas aos projetos e aquisições da STI. - ECP O Escritório Corporativo de Projetos (ECP) é uma entidade organizacional que catalisa o gerenciamento de projetos em âmbito corporativo. É o centro da excelência nas melhores práticas, que atua no alinhamento entre os projetos corporativos e as estratégias organizacionais. O ECP tem como premissa facilitar o cumprimento da missão da Justiça Eleitoral por meio do suporte a projetos e programas no âmbito corporativo. - EP/STI O Escritório de Projetos é uma entidade vinculada à STI e tem como objetivos específicos: - Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; - Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; - Proceder à avaliação dos recursos necessários para o desenvolvimento dos projetos por intermédio da adoção de mecanismos e métricas de estimativa; - Prestar apoio no gerenciamento e no planejamento dos projetos, por meio de esforço cooperativo e coordenado, com o objetivo de servir de centro de competência e biblioteca, destinado a auxiliar os gerentes no desenvolvimento dos planos de projetos; e - Interagir com órgãos externos em assuntos inerentes à administração e ao desenvolvimento de projetos. - GAB/STI Área de apoio operacional do secretário de Tecnologia da Informação. - Validar TAP Os projetos corporativos são validados pelo ECP e seguem para deliberação da COMEX, retornando para a STI para ajustes ou aprovados. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

21 - Gerente de projeto A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. (fonte: PMBOK 4ª edição) - Partes interessadas Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. (fonte: PMBOK 4ª edição). MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

22 II - Planejamento O planejamento do projeto consiste na criação do Plano Geral do Projeto (PGP), que irá definir o caminho a fim de que sejam alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado. Tudo que será executado no âmbito do projeto deve constar do PGP, inclusive o trabalho de gerenciamento (planejamento e monitoramento, por exemplo). É importante frisar que o planejamento do projeto é um processo contínuo que não acaba com o início da execução. É engano pensar que basta estabelecer um PGP e implementá-lo. O plano precisa manter-se atualizado para refletir a execução do projeto e as mudanças autorizadas. É muito importante que haja acordo entre os envolvidos no projeto para que o planejamento seja modificado. Assim, a equipe de planejamento deve manter o plano do projeto continuamente atualizado e dentro da sua realidade a fim de que o plano seja útil para a equipe como um guia e um veículo de sua comunicação entre as partes interessadas do projeto. O processo de planejamento tem uma importância significativa visto que o seu foco é detalhar a forma para alcançar os objetivos do projeto. Um planejamento bem desenvolvido e administrado com habilidade é fator determinante para uma conclusão bem sucedida. A criação de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam algum tempo da equipe, mas que asseguram menor tempo gasto na solução de desvios e conflitos nas fases seguintes do projeto. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

23 1. Elaborar DES Após a aprovação do TAP pela CTTI (que finaliza a fase de iniciação), o Gerente do Projeto deve elaborar a Declaração de Escopo (DES). Nesse processo, o escopo do projeto será validado entre as partes interessadas e será definida uma base para a criação do cronograma. O processo 'Elaborar DES' é composto por 5 subprocessos: 1.1 Levantar os requisitos do projeto com as partes interessadas; 1.2 Consolidar requisitos do projeto; 1.3 Desenvolver EAP; 1.4 Validar a EAP com as partes interessadas; e 1.5 Finalizar a DES. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

24 Guia operacional DES elaborada Levantar os requisitos Ao iniciar a elaboração da DES, o Gerente do Projeto identifica os requisitos com as partes interessadas identificadas durante a elaboração do TAP. Requisitos das partes interessadas identificados Consolidar requisitos Após a identificação dos requisitos das partes interessadas, o Gerente do Projeto realiza o balanceamento e a priorização das expectativas de todos os interessados e gera uma lista de requisitos que deverão ser tratados pelo projeto. A lista de requisitos do projeto produzida é validada com todas as partes interessadas. Ela só será considerada validada quando do consenso entre todos os envolvidos. Gerente de Projeto Lista de requisitos validada MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

25 1.3. Desenvolver EAP Assim que a lista de requisitos do projeto for validada pelas partes interessadas, o Gerente do Projeto deve iniciar a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Por meio da EAP o Gerente do Projeto proporá um escopo de atuação para o projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Proposta da EAP para o projeto Validar EAP Com a proposta de EAP, o Gerente do Projeto validará com as partes interessadas o escopo de atuação do projeto, por meio da EAP. Caso haja alguma consideração/ajuste, o Gerente do Projeto deve realizar o processo 1.1 novamente, e assim, nova validação. Caso as partes interessadas considerem a EAP apropriada, esta é considerada validada. EAP validada pelas partes interessadas Finalizar DES Quando a EAP for validada pelas partes interessadas, o Gerente do Projeto elabora o produto de trabalho Declaração de Escopo do Projeto (DES), conforme o modelo disponibilizado pelo site do Escritório de Projetos salvando o arquivo no site do projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

26 Guia operacional DES preenchida. 2. Solicitar validação Tendo atualizado a documentação no site do projeto, o gerente de projeto solicita ao EP que realize a validação do documento. DES pronta para validação do EP/STI. 3. Validar DES Após a elaboração da DES, o Gerente de Projetos solicita a validação do Escritório de Projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação (EP/STI). Nessa validação o EP/STI verificará a forma, conforme o modelo disponibilizado no link e o conteúdo, baseado nas informações disponibilizadas no Termo de Abertura de Projeto (TAP). Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional DES validada. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

27 4. Elaborar cronograma Quando for validada a DES com a EAP refletindo o escopo do projeto, o Gerente do Projeto elaborará o cronograma de atividades que deverá detalhar os pacotes de trabalho definidos e validados pela EAP. O objetivo desse processo é criar um planejamento para as atividades as quais deverão ser realizadas com a finalidade de alcançar os objetivos do projeto. O processo 'Elaborar Cronograma' é composto por 6 subprocessos: 4.1 Definir atividades; 4.2 Sequenciar atividades; 4.3 Estimar recursos para atividades; 4.4 Estimar durações para atividades; MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

28 4.5 Desenvolver cronograma; e 4.6 Validar cronograma. Guia operacional Cronograma elaborado e validado Definir atividades Uma vez que a estrutura da EAP esteja dentro do ambiente do Project, o Gerente do Projeto identificará as atividades necessárias para a realização de cada um dos pacotes de trabalho. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Lista de Atividades Sequenciar atividades Com a definição das atividades necessárias para a realização de cada pacote de trabalho, o Gerente do Projeto estabelecerá as dependências entre as mesmas, a sequencialização das atividades. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

29 Guia operacional Atividades sequencializadas Estimar Recursos para Atividades Quando as atividades de cada pacote de trabalho estiverem identificadas e as suas dependências estabelecidas, o Gerente do Projeto identificará os recursos necessários para a execução de cada atividade. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Recursos atribuídos às atividades Estimar Durações para Atividades Com as atividades de cada pacote de trabalho definidas, as suas dependências estabelecidas e os recursos necessários para a sua execução indicados; o Gerente do Projeto indicará a duração estimada para cada atividade. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

30 Durações associadas às atividades 4.5. Desenvolver Cronograma Após a realização das atividades 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4 o Gerente do Projeto avaliará a consistência do cronograma com as restrições e premissas do projeto e fará os ajustes que julgar necessários. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Cronograma Validar Cronograma Uma vez que o cronograma esteja tecnicamente finalizado, o Gerente do Projeto o validará com as partes interessadas visando obter a aprovação e o compromisso de realização do mesmo. Nesta etapa é muito importante que as partes interessadas entendam a proposta feita e tenham visibilidade dos marcos e entregas programadas, bem como de suas participações, caso existam, como recursos. Caso sejam necessários ajustes, o Gerente do Projeto deve executar novamente a sequência das atividades a partir do item 4.1 contemplando, é claro, o motivador dos ajustes. Cronograma validado. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

31 5. Mapear interdependências Com o Cronograma de Atividades validado, O Gerente do Projeto identificará a dependência do seu projeto em relação a produtos externos, e a dependência de outros projetos em relação aos produtos ofertados pelo seu projeto. Com esse mapeamento realizado, ele o encaminhará ao EP para a devida consolidação com os demais projetos e posterior registro no EPM. O processo 'Mapear Interdependência' é composto por 3 subprocessos: 5.1 Identificar produtos do projeto (demandas/ofertas); 5.2 Atualizar o MI do projeto; 5.3 Encaminhar o MI do projeto para o EP; Interdependências mapeadas. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

32 5.1. Identificar produtos do projeto (demandas/ofertas) Quando o Cronograma de Atividades for validado, o Gerente do Projeto identificará os produtos dos quais o projeto é dependente e os produtos do projeto dos quais outros projetos dependem. Produtos do projeto identificados Atualizar o MI do projeto Com os produtos envolvidos no projeto identificados, o Gerente do Projeto deverá atualizar o produto de trabalho Mapeamento de Interdependências (MI), conforme modelo disponibilizado no link Ápos o preenchimento do template, é necessário salvar no site do projeto o artefato. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Mapeamento de Interdependências atualizado Solicitar validação do MI do projeto Quando o produto de trabalho MI for preenchido e atualizado no site do projeto, o Gerente do Projeto solicitará, via epsti@tse.gov.br, a validação do documento e posterior registro pelo EP/STI. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

33 Mapeamento de Interdependências enviado ao EP. 6. Validar mapeamento de interdependências Assim que o Gerente do Projeto enviar o Mapeamento de Interdependências, o EP/STI o consolidará com os "mapeamentos" dos demais projetos. Caso seja identificada alguma inconsistência, o EP/STI entrará em contato com o Gerente do Projeto e o orientará para a correção do produto de trabalho, e aguardar o seu reenvio para dar continuidade à validação. Esse processo deve ser repetido até que não existam mais inconsistências. Caso não seja encontrada nenhuma diferença entre o MI e os demais, o mesmo será considerado validado. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional Mapeamento de Interdependências validado. 7. Registrar Mapeamento de Interdependências Com o MI do projeto validado, o EP/STI efetuará o seu registro no EPM. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional Produtos registrados no EPM. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

34 8. Identificar e analisar os riscos Nesta atividade, o gerente do projeto identifica, registra, analisa e planeja respostas aos riscos do projeto em conjunto com a equipe do projeto. O Escritório de Projetos pode auxiliá-los nesta atividade. Com a EAP em mãos, cada pacote de trabalho, premissa, restrição e demais aspectos devem ser analisados na busca por riscos que possam impactar a consecução dos objetivos do projeto, tanto positiva quanto negativamente. Não, necessariamente, existirão riscos para todos esses itens, mas a equipe deve estar atenta para as ameaças e oportunidades que possam estar relacionadas ao projeto. O gerente de projeto e sua equipe registram, analisam e planejam respostas aos riscos do projeto através do site do projeto publicado no EPM. Esta atividade é contemplada pelos seguintes passos: 8.1 Consultar os riscos do projeto; 8.2 Atualizar informações dos riscos já cadastrados; 8.3 Cadastrar e categorizar os riscos do projeto; e 8.4 Analisar e priorizar os riscos. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

35 Guia operacional Riscos identificados, registrados e analisados Consultar os riscos do projeto O Gerente do projeto deve acessar o site do projeto a fim de consultar os riscos identificados durante a fase de iniciação. A consulta tem por objetivo a atualização de riscos identificados anteriormente. O gerente de projeto deve observar se os ricos identificados sofreram mudanças. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Riscos identificados anteriormente consultados Atualizar as informações dos riscos já cadastrados Após consultar os ricos identificados durante a fase anterior, o gerente do projeto deve atualizar as informações que porventura tenham sofrido alterações. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujos desencadeamentos, ao longo do seu ciclo de vida, podem trazer alterações no projeto. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência ou o impacto sobre o projeto varia ao longo do seu ciclo de vida, sendo assim necessário proceder a atualização dos riscos em todas as suas fases. O Gerente do Projeto deve atualizar as informações, refletindo a realidade do risco. O Gerente deve dar atenção especial aos seguintes itens: Causa Raiz: Durante a fase de iniciação, a causa raiz pode não ter sido completamente descrita. Agora, durante a fase de planejamento, a causa raiz pode ser melhor detalhada; MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

36 Estado: Durante o ciclo de vida do projeto, é natural o estado do risco ser modificado, observe nesse momento se um risco anteriormente identificado deve ser atualizado; Efeito: Com um maior conhecimento do projeto durante a fase de planejamento, o gerente de projeto pode detalhar o efeito do risco caso ele ocorra; Probabilidade: Probabilidade de ocorrer o risco; Impacto: Impacto caso o risco ocorra; Resolução: Qual a resolução caso o risco seja acionado?; Nível de resolução: Um risco, quando identificado, pode estar no nível de resolução do próprio gerente de projetos. No andamento do projeto, a resolução pode mudar de nível; atual pelo risco: Atual responsável pelo tratamento do risco; Data de resolução: Qual a data que o risco foi encerrado?; Plano de contingência: Caso o risco ocorra, descreva o que pode ser feito. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Riscos cadastrados atualizados Cadastrar e categorizar os riscos do projeto No decorrer do planejamento do projeto, novos riscos podem ser identificados, eles riscos devem ser cadastrados e categorizados no site do projeto. Durante essa fase o gerente do projeto deve conduzir um esforço sistemático de identificação dos riscos relacionados ao projeto, o qual deve continuar durante a execução do projeto, uma vez que novos riscos continuam aparecendo no decorrer, e até mesmo durante o encerramento do projeto. Além do registro do risco, nesta atividade a equipe do projeto deve categorizá-lo (selecionando uma opção no campo Categoria RBS). A categorização do risco serve para determinar as áreas do projeto que ficarão mais expostas aos efeitos da incerteza e as fontes mais preponderantes de risco no projeto. O agrupamento dos riscos por causas raíz comuns pode possibilitar o desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos e o aproveitamento da sinergia que existe entre eles. Em caso de riscos sigilosos ou com informações confidenciais, o GP deve encaminhar solicitação de restrição de acesso ao risco através do epm@tse.gov.br. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

37 Guia operacional Riscos cadastrados e categorizados Analisar e priorizar os riscos Após o esforço inicial de identificação e categorização dos riscos, o gerente de projetos deve analisar suas criticidades. Isso engloba analisar e registrar a probabilidade e o impacto da eventual ocorrência de cada risco nos objetivos do projeto. Com base nas análises de probabilidade e impacto de ocorrência, pode-se concluir a criticidade do risco. O primeiro passo é acessar o risco previamente cadastrado e preencher os campos Probabilidade e Impacto. O campo Probabilidade pode ter os valores: Muito Baixa, Baixa, Média, Alta e Muito Alta. O campo Impacto sempre deve ser considerado em relação aos principais objetivos do projeto e pode ter os valores: Insignificante, Pequeno, Considerável, Grande e Muito Grande. Com base nas informações de Probabilidade e Impacto, pode-se calcular a criticidade do risco de acordo com a Matriz de Probabilidade e Impacto a seguir. Nela, a criticidade resultante do risco é dada pela intersecção da probabilidade e do impacto definidos para o risco. A criticidade dos riscos indica a priorização que deve ser feita nas respostas aos riscos. Assim, riscos de criticidade extrema devem ser tratados antes dos riscos de criticidade Alta. Estes, por sua vez, devem ser tratados antes dos riscos de criticidade Média, e assim sucessivamente. A priorização é necessária porque, na maior parte das vezes, não há recursos e não é eficiente tratar todos os riscos. A equipe deve, portanto, decidir conscientemente, com base na criticidade, quais riscos serão efetivamente respondidos e quais serão somente monitorados. É importante frisar que, no decorrer do ciclo de vida do projeto, os riscos normalmente mudam suas criticidades. Assim, um risco inicialmente classificado como de criticidade Média pode, por exemplo, passar a ter criticidade Alta, o que já justificaria ações mais contundentes no seu tratamento. Por isso, é fundamental que o gerente do projeto reavalie os riscos do projeto com frequência, para identificar eventuais mudanças no perfil de risco do projeto. É sugerido ao Gerente de Projeto que apresente, sempre que necessário, o conteúdo do Plano de Projeto às partes interessadas, evitando desse modo retrabalho ou surpresas no ato da aprovação pelos interessados. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

38 Matriz de Probabilidade e Impacto Guia operacional Riscos analisados e priorizados. 9. Consolidar o plano do projeto O Plano do Projeto (PGP - Plano Geral do Projeto ou PSP - Plano Simplificado de Projeto) - consolidado compõe todos os documentos de planejamento do projeto (DES, Cronograma, Relatório de Riscos, * MI, * Plano de Comunicação), e é utilizado para orientar e gerenciar a execução do projeto, após a aprovação da CTTI, ele é distribuído para todas as áreas envolvidas. O Plano do Projeto consolidado agrega os produtos de todos os processos de planejamento em um único documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementação do projeto. Os templates do PGP/PSP estão disponíveis no site do EP: Ápos o preenchimento do PGP ou do PSP, salve o documento no site do projeto. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. Guia operacional Plano do Projeto consolidado. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

39 10. Solicitar validação do plano do projeto Tendo atualizado a documentação no site do projeto, o gerente de projeto solicita ao EP que realize a validação do documento. PGP e seus anexos prontos para validação do EP/STI. 11. Validar o Plano do Projeto O Escritório de Projetos analisa as informações que compõem o Plano do Projeto. O EP verifica a coerência das informações e fornece críticas e sugestões, se necessário. Caso isso ocorra, o documento deve voltar para que o gerente faça as devidas correções. Caso não haja sugestões do EP para complementar o Plano do Projeto, ele será enviado novamente para que o gerente do projeto possa colher as assinaturas. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional Plano do Projeto validado pelo Escritório de Projetos. 12. Imprimir plano do projeto O Gerente do Projeto deve imprimir o Plano do Projeto consolidado e validado pelo EP. Faz parte da consolidação os seguintes documentos: Declaração de escopo, Lista de risco e Cronograma. O Plano do Projeto deve ser enviado impresso para que as partes interessadas possam assinar. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

40 Guia operacional Plano do Projeto impresso. 13. Assinar o plano de projeto As partes interessadas, ao receber o Plano Projeto do Gerente do Projeto devem avaliar o conteúdo dos documentos concordando com o teor apresentado e assinar para que o projeto possa ser avaliado pela CTTI para então ter autorizada a execução. Cabe às partes interessadas verificar o escopo do projeto e as atividades que impactem a seção juntamente com seus prazos. Partes interessadas. Plano do Projeto assinado pelas partes interessadas. 14. Encaminhar o planejamento assinado ao EP Com o planejamento aprovado pelas partes interessadas, o Gerente do Projeto encaminha fisicamente o PGP para o Escritório de Projetos, cabendo ao EP encaminhar o planejamento para aprovação da CTTI. Plano do Projeto entregue ao Escritório de Projetos. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

41 15. Encaminhar o plano de projeto para a CTTI Com o planejamento aprovado pelas partes interessadas o Escritório de Projetos incluirá o projeto na pauta da CTTI para que a comissão possa deliberar a seu respeito, podendo aprovar ou negar a sua execução. EP/STI. Plano do Projeto encaminhando à CTTI para aprovação. 16. Apresentar o projeto para a CTTI Caso seja solicitado pelo Escritório de Projetos, o Gerente do Projeto realizará uma breve apresentação para os integrantes da CTTI sobre o escopo, objetivo e prazos do projeto. Apresentação elaborada para apresentação na CTTI. 17. Deliberar sobre o plano de projeto Em reunião, a CTTI analisa o Plano do Projeto e delibera sobre sua aprovação. Se aprovado, o Plano do Projeto é assinado, se reprovado, ele retorna para o EP/STI e as considerações são lançadas na ata da reunião. CTTI. Plano do Projeto aprovado ou reprovado com considerações. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

42 18. Criar a linha de base do cronograma O Plano do Projeto tendo sido aprovado, o EP/STI salva a linha de base do cronograma, indicando o fim da fase de planejamento e o início da fase de execução e monitoramento. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional abaixo. EP/STI. Guia operacional Linha de base do cronograma criada. 19. Cientificar unidades internas O EP/STI cientifica as unidades internas interessadas sobre o Plano do Projeto com a finalidade de dar publicidade do planejamento aprovado. Obs.: Para orientações de como executar esse processo, acesse o guia operacional. EP/STI. Guia operacional Unidades internas cientes do Plano de Projeto. 20. Cientificar unidades externas O GAB/STI encaminha, para as unidades externas da STI, cópia do Plano do Projeto com a finalidade de dar publicidade do planejamento aprovado. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

43 GAB/STI. Unidades externas cientes do Plano de Projeto. 21. Encaminhar o Plano do Projeto para o ECP O GAB/STI encaminha o plano de projeto para o ECP/DG anexando-o ao processo administrativo já protocolizado quando do envio do TAP. GAB/STI. Plano do Projeto encaminhado ao ECP/DG. 22. Validar o plano de projeto O plano de projeto é recebido pelo ECP que dará andamento ao processo segundo a metodologia corporativa do TSE. Ao final, o plano de projeto poderá ser aprovado ou reprovado, retornando para o EP/STI para prosseguimento, caso aprovado; ou para ajustes, caso reprovado. ECP. Plano do Projeto aprovado ou reprovado. Papéis envolvidos no processo de PLANEJAMENTO: - Gerente de projeto A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. (fonte: PMBOK 4ª edição) MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

44 - EP/STI O Escritório de Projetos é uma entidade vinculada à STI e tem como objetivos específicos: - Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; - Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; - Proceder à avaliação dos recursos necessários para o desenvolvimento dos projetos por intermédio da adoção de mecanismos e métricas de estimativa; - Prestar apoio no gerenciamento e no planejamento dos projetos, por meio de esforço cooperativo e coordenado, com o objetivo de servir de centro de competência e biblioteca, destinado a auxiliar os gerentes no desenvolvimento dos planos de projetos; e - Interagir com órgãos externos em assuntos inerentes à administração e ao desenvolvimento de projetos. - Partes interessadas Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. (fonte: PMBOK 4ª edição) - CTTI Comissão Técnica de Tecnologia da Informação, responsável pelas deliberações relacionadas aos projetos e aquisições da STI. - GAB/STI Área de apoio operacional do secretário de Tecnologia da Informação. - ECP O Escritório Corporativo de Projetos (ECP) é uma entidade organizacional que catalisa o gerenciamento de projetos em âmbito corporativo. É o centro da excelência nas melhores práticas, que atua no alinhamento entre os projetos corporativos e as estratégias organizacionais. O ECP tem como premissa facilitar o cumprimento da missão da Justiça Eleitoral por meio do suporte a projetos e programas no âmbito corporativo. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

45 III - Execução, Monitoramento e Controle MGP Consolidado /74 Versão : 2.1

46 1. Executar Atividades Periodicamente a equipe do projeto deve verificar a lista de atividades a serem executadas, efetuá-las e registrar as horas gastas em sua execução. A atividade é iniciada após a aprovação do planejamento pela CTTI. A equipe executa as atividades sob a coordenação do gerente do projeto. Somente o que consta do planejamento do projeto deve ser executado. Assim, se houver necessidade de alguma atividade não prevista, isso deve ser reportado ao gerente do projeto, que decidirá pela realização da atividade não planejada, com correspondente atualização do Plano do Projeto. Caso a equipe identifique uma mudança necessária no projeto (por exemplo, de escopo, tempo, custo ou qualidade), deve ser registrada uma solicitação de mudança. A solicitação de mudança, então, deverá ser avaliada pelo gerente do projeto e deverá seguir o processo de aprovação de mudanças detalhado mais à frente na MGP. O GP deve incentivar a equipe a apontar as horas trabalhadas no projeto periodicamente. Recomenda-se que o apontamento de horas seja feito semanalmente (o apontamento é obrigatório quinzenalmente). Essa atividade engloba os seguintes passos: 1.1 Consultar atividades; 1.2 Executar atividades; 1.3 Cadastrar horas trabalhadas. MGP Consolidado /74 Versão : 2.1