A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL APARECIDA MALAGOLINI A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO CURITIBA 2011

2 APARECIDA MALAGOLINI A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Monografia apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Especialista na Pós Graduação em Gestão Pública Municipal, Modalidade de Ensino a Distância, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR Campus Curitiba. Orientador (a): Prof. Dra. Isaura Alberton de Lima Curitiba 2011

3 Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação Especialização em Gestão pública Municipal TERMO DE APROVAÇÃO A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS. Por Aparecida Malagolini Esta monografia foi apresentada às... h do dia----- de de 2011 como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista no Curso de Especialização em Gestão Pública Municipal, Modalidade de Ensino a Distância, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Curitiba. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho. Prof a. Dra. Isaura Alberton de Lima UTFPR Campus Curitiba (orientadora) Prof. MSc. Hilda Alberton de Carvalho UTFPR Campus Curitiba Prof. MSc. Eduardo Bernardes de Castro UTFPR Campus Curitiba

4 Ao meu pai, Ricardo, pela sabedoria de compreender e Apoiar mais esta etapa de minha vida.

5 AGRADECIMENTOS À Deus pelo dom da vida, pela fé e perseverança para vencer os obstáculos. Aos meus pais, pela orientação, dedicação e incentivo nessa fase do curso de pós-graduação e durante toda minha vida. À minha orientadora professora Isaura Alberton de Lima, que me orientou, pela sua disponibilidade, interesse e receptividade com que me recebeu e pela prestabilidade com que me ajudou. Agradeço aos pesquisadores e professores do curso de Especialização em Gestão Pública Municipal, professores da UTFPR, Campus Curitiba. Agradeço aos tutores presenciais Olenir e Marcela e os tutores a distância que nos auxiliaram no decorrer da pós-graduação. Enfim, sou grata a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para realização desta monografia. Agradecimento a uma pessoal muito especial Sergio Ianni, por sua ajuda incondicional. Aos grandes amigos que conheci no curso.

6 Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Estes são imprescindíveis. (Bertolt Brecht)

7 RESUMO MALAGOLINI, Aparecida. A importância da avaliação de desempenho para gestão de pessoas: uma análise de modelos de avaliações em Instituições Públicas f. Monografia (Especialização em Gestão Pública Municipal). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, A avaliação cumpre papel importante no processo de gestão de pessoas, na medida em que permite a adequação da pessoa certa e perfil adequado para o desempenho das atividades nas organizações. Permite ainda fortalecer as potencialidades individuais e o processo de capacitação e desenvolvimento das pessoas. Entre as mudanças que vem ocorrendo nos últimos anos, o aumento da competitividade é uma realidade presente no mundo empresarial. Neste cenário, um novo conceito de gestão de pessoas passa a ser valorizado, onde os profissionais passam a ser peças fundamentais para o sucesso da organização. O presente estudo foi elaborado utilizando-se de pesquisa bibliográfica e documental e tem como objetivo analisar a importância da avaliação de desempenho na gestão pública. A avaliação do desempenho permite diagnosticar o desempenho profissional, mostrando e apresentando contribuições de melhoria da atuação profissional. O estudo utilizou-se de três modelos de avaliação utilizados em instituições públicas das esferas municipal, estadual e federal identificando e reconhecendo que sua utilização traz grandes benefícios para a organização, pois sua utilização mostra os resultados positivos e negativos para o contexto organizacional. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Avaliação do desempenho. Recursos Humanos. Organização.

8 SUMMARY MALAGOLINI, Aparecida. The importance of the evaluation of performance for the management of people: an analysis of the performance models in Public Institutions f. Monography (Specialization in Municipal Public Management). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, Evaluation plays a key role in the process of people management, to the point where it allows an adequate evaluation of an individual and an adequate profile for the development of activities within organizations. It still allows to strengthen individual potentialities and the capabilities process and development of individuals. Among the changes that are taking place in the past years, the increase of competitiveness is a fact which is present in the entrepreneurial world. In this scenario, a new concept of people management becomes of value and professionals become key actors for the success of their organization. The present study was elaborated by means of a bibliography and other documents and has as goal the achievement of an analysis of the importance of evaluation in the development of public management. The evaluation of the development allows to diagnose the professional development showing and presenting contributions of improvement in the professional activity. The study used three models of evaluation used in public institutions of the municipal, state and federal environments, identifying and recognizing that its use brings great benefit for the organization since this use shows positive and negative results for the organizational context. Key words: human resources management, evaluation of the development, human resources, organization

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Organização da avaliação...23 Quadro 2 Avaliador...23 Quadro 3 Avaliado Quadro 4 Comparação entre papeis de aconselhamento e de julgamento na avaliação de desempenho...25

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Avaliação 360 graus... 29

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Evolução do Pensamento Administrativo Abordagem Humanística das Relações Humanas Origem da Teoria das Relações Humanas Comportamento Social dos Empregados AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação como instrumento de gestão Bases históricas da avaliação de desempenho A mudança no perfil da avaliação O propósito da avaliação Benefícios e beneficiários da avaliação A maneira antiga Objetivos da avaliação de desempenho Uso da avaliação de desempenho METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Foco na análise comportamental Avaliação 360 graus Avaliação 450 graus MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: MÉTODOS TRADICIONAIS E ATUAIS Método de escala gráfica...30

12 2.5.2 Método de avaliação de desempenho escolha forçada Método de pesquisa de campo Característica do método Métodos dos incidentes críticos Método de auto-avaliação AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES METODOLOGIA APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS Instituição A Instituição B Instituição C Análise CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO...49 REFERÊNCIAS...51

13 11 1 INTRODUÇÃO As organizações e pessoas que nelas estão inseridas estão em constantes mudanças. A todo o momento, novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargo, novas pessoas são admitidas e os produtos ou serviços também sofrem alterações, a tecnologia é uma fonte de mudança permanente nos últimos anos. (CHIAVENATO, 2000). As pessoas por sua vez, também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seus comportamentos e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas; estão enfim envolvidas em uma constante dinâmica. Nas décadas recentes, muitos conceitos têm sido adotados nas organizações, como as pesquisas de clima organizacional, coaching estratégico, treinamentos, programas de melhoria, Avaliação de desempenho, entre outros. Além disso, os profissionais devem estar cada vez mais qualificados e dotados de competências variadas para atender as expectativas e exigências da organização. Atualmente, o colaborador deixa de ser somente uma peça operacional e passa a ser um agente de gestão. Para se adequar a essa realidade, as organizações se esforçam para treinar e desenvolver seus colaboradores, estimulando assim novas competências. Entre essas várias ferramentas existentes, o presente trabalho irá abordar Avaliação de Desempenho. Profissionais da área de desenvolvimento humano passam a utilizar essa ferramenta para avaliar, acompanhar e contribuir com o desempenho das atividades de seus colaboradores. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização, educar, desenvolver, treinar e avaliar o desempenho dos indivíduos.

14 OBJETIVOS Objetivo Geral Identificar o papel da avaliação de desempenho na administração pública Objetivos Específicos Realizar um estudo sobre a importância da avaliação de desempenho nas instituições públicas; Identificar a avaliação de desempenho no contexto organizacional; Demonstrar como a avaliação pode melhorar o desempenho humano dentro das instituições públicas.

15 Justificativa Diante da importância que a eficiência tem nos dias atuais para o bom desenvolvimento das organizações, torna-se relevante um estudo sobre a avaliação de desempenho. A realização da pesquisa teórica sobre o assunto justifica-se pela necessidade de um maior aprofundamento dos conhecimentos sobre o assunto.

16 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Evolução do Pensamento Administrativo Para chegar ás origens de administração científica e necessário fazer uma pequena incursão na história. No século XVII, Descartes nega todo o conhecimento recebido e salienta o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema. E a substituição do tradicional pelo racional. No século XVIII, o Racionalismo atinge seu apogeu para ser, no século seguinte, aplicado às ciências naturais e finalmente as ciências sociais (MOTTA, 1977). O advento das máquinas tornara o trabalho evidentemente mais eficiente, porém não havia ainda provocado a racionalização da organização e execução do trabalho. No início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho e, como em muitos aspectos suas idéias eram semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica. O pensamento central desta escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que souber comandar tais atividades (MOTTA, 1973). 2.2 Abordagem Humanística das Relações humanas Com a abordagem humanística, a teoria administrativa sofre uma revolução conceitual: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham nas organizações. Com a abordagem humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e

17 15 seu grupo social. Há, portanto, um descolamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos (CHIAVENATO, 1983, p.93). A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular a Psicologia e, em particular a Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década do século XX. E estava voltada principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento, conforme consta em Chiavenato (1997): a) A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial para a maioria era a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Essa seleção científica era baseada em testes. Os temas predominantes da Psicologia Industrial, nesta etapa, eram a seleção de pessoal, a orientação profissional, os de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho e o estudo acidente e da fadiga. b) A adaptação do trabalho ao trabalhador: Esta segunda etapa se caracteriza pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa predominância desses aspectos sobre o produtivo, pelo menos em teoria. Os temas predominantes nesta segunda etapa eram o estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.

18 Origem da Teoria das Relações Humanas A teoria das Relações humanas (também denominada Escola humanística) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição a Teoria clássica da administração (CHIAVENATO, 1997). A teoria clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as quatro primeiras décadas do século XX, os seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e seus sindicatos passaram a visualizar a interpretar a administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patrimoniais. Na verdade já havia pesquisa que lançava os primeiros alertas a autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a administração se baseava em princípio inadequado ao estilo de vida americano (CHIAVENATO, 1997). Assim, segundo o mesmo autor, a Teoria das Relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. As principais origens das Relações Humanas são as seguintes: A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.

19 17 As idéias de filosofia programática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica (Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na administração. Elton Mayo e considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente contribuíram enormemente para sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhuma dos autores do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos. As conclusões de experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1027 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da teoria Clássica da Administração (CHIAVENATO, 1997) Comportamento Social A experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do individuo se apóia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. Durante a experiência, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo (CHIAVENATO, 1997). A qualquer desvio das normas grupais, o individuo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de ajustar aos padrões do grupo. A Teoria Clássica não chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina pela teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem (CHIAVENATO, 1997).

20 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A prática da avaliação de pessoas no ambiente universitário é freqüentemente associada a um instrumento específico de gestão: a avaliação de desempenho. Pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. Não é difícil imaginar por que essa ferramenta é logo lembrada ao falar em avaliação nas empresas: afinal na maioria das vezes, representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como para os que são avaliados, além de produzir implicações importantes em termos de remuneração e carreira (HIPÓLITO; REIS, 2002). No entanto, a avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoque mais tradicionais, constitui-se num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo (LATHAM e WEXLEY, 1994), configurando-se, portanto, em um sistema de gestão de desempenho. Nesse sentido, deve interconectar-se com outras funções de recursos humanos intercambiando inputs com práticas de seleção, desenvolvimento profissional, gestão de carreira, remuneração e assim por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a níveis superiores de desempenho. Deve ser compreendido, também, como um sistema que impõe uma divisão de responsabilidade pela gestão de pessoas na organização e, mais especialmente, pelos esforços de melhoria de desempenho. Nesse processo, a área de recursos humanos apóia e gerencia o sistema, mas seus principais atores são, de fato, o avaliado e o avaliador. Tradicionalmente, existe clara relação hierárquica entre os dois e normalmente o avaliador é o superior imediato do avaliado. (HIPÓLITO e REIS, 2002, p.73).

21 19 É preciso fazer avaliações das pessoas para verificar de que forma elas satisfazem ao que se espera delas. A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: Vale à pena ter um plano formal de avaliação? Porque avaliação existe sempre. Quando estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem um plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que conhecem, e assim obtêm uma resposta. O servidor, portanto, foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão certas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivemos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, sempre haverá algum grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir as avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as realizadas sem nenhuma estruturação. Portanto, a avaliação de recursos humanos: existe sempre; é subjetiva; contém algumas distorções. Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividades do que outros tipos de avaliações. A existência de um programa formal não invalida avaliações formais. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita. (LACOMBE, 2005, p.37).

22 Bases históricas da avaliação de desempenho Com o advento da administração científica, a prática da avaliação ganhou lugar nas organizações como forma de controlar e disciplinar a atuação do trabalhador em relação aos movimentos, tempos e a produtividade esperada (Brandão e Guimarães, 2001). Acompanhando a evolução da administração, tal prática incorporou contribuições do movimento de relações humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupação com a motivação e o desenvolvimento profissional do avaliado. Ao longo do tempo, a prática da avaliação, notadamente da avaliação de desempenho, recebeu importantes contribuições conceituais de determinados campos de estudo e pesquisa de comportamentos e gestão: Da psicologia cognitiva e das teorias da motivação: principalmente da teoria da fixação de objetivos, que ressalta a importância de que sejam claramente definidos os objetivos e as expectativas relativas ao profissional, objetivo específico, claro e desafiadores, bem como feedback constante, tenderiam a promover melhorias de desempenho (lathan e Yuki, 1975), e da teoria das expectativas, a qual argumenta que a intensidade do investimento no desempenho de determinada tarefa depende da expectativa de que esse desempenho seja acompanhado de conseqüência ou resultado atrativos para a pessoa (VROOM, 1964). Da psicologia comportamental: enfatiza a utilização de comportamento observáveis e mensuráveis como base da análise dos profissionais. Decorre daí um esforço para vincular comportamentos e conseqüências positivas como forma de estimular os comportamentos desejados pela organização (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p.75). Da administração por objetivos (APO): apoiada na goal-setting theory, propagou a idéia do gerenciamento de pessoas baseado na negociação prévia de objetivos e metas mensuráveis e observáveis. As avaliações de desempenho sistemáticas

23 21 permitem acompanhar os resultados efetivamente alcançados e propor ações corretivas (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p.75). Do desenvolvimento organizacional (DO): difundiu novos instrumentos de avaliação, enfatizando a troca de feedback como forma de intervenção na dinâmica interpessoal de grupos de trabalho e de alavancagem de mudanças comportamentais. Estimulou a utilização de diferentes fontes de feedback (e não apenas a chefia) no processo de avaliação. (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p. 75). Pode-se constatar que há uma mobilização considerável das organizações brasileiras no sentido de criar uma política de pessoal. Essa mobilização não criteriosamente fundamentada em considerar os aspectos profundos da natureza e comportamento humano, mas sim, está mais voltado para resolver, de imediato, problema premente gerado pelas seguintes situações. Competição e escassez de mão-de-obra especializada, agravada pelas mudanças bruscas do ambiente externo; Pressões internas manifestadas através da rede informal de comunicação e do comportamento estranhos que influem na produtividade; Incapacidade de liderança no trato dos problemas humanos. Estas três situações presentes em qualquer organização brasileira são palpáveis, atuantes e incomôdas, levando à conclusão de que alguma coisa tem que ser feita. Todavia, esta alguma coisa tem que ser feita limita-se a considerar as manifestações aparentes, imediatas e, conseqüentemente, bastante carentes de profundidade de análise e conhecimento científico que fundamentem decisões e apontem cominhos de políticas de pessoal. O resultado é que as soluções são apresentadas e superficiais, resolvendo situações imediatas, mas gerando novos problemas. E aparece a velha desculpa: os problemas são imediatos, tem que ser resolvidos prontamente, do contrário o sistema de produção fracassa; não podemos parar nossas atividades para dedicar a

24 22 um longo tempo de reflexão, de pesquisa, de diagnostico e de planejamento, para implantação de uma política, cujos resultados serão colhidos a médio e longo prazo. Isto é o suficiente para justificar uma administração de pessoal por crises. (LUCENA, 1977, p.2) A mudança no perfil da avaliação A avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas, onde era norma dizer aos funcionários qual seu desempenho, que treinamento deveria receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos. A avaliação anual era a maneira pela qual as informações relevantes eram comunicadas. Como administradores do processo, depositários das informações e usuários preferenciais da informação relativa às necessidades de treinamento e planejamento da sucessão, os departamentos de pessoal eram usualmente visto como os donos do sistema de avaliação (GILLEN, 1995, p.53). Nos anos 80 e 90 houve uma ênfase crescente relativa ao desempenho e, conseqüentemente, relativa à avaliação de desempenho. No Reino Unido, pelo menos, essa tendência manteve enfoque no desempenho, em função de recessões econômicas sucessivas da aplicação de filosofias comerciais ao setor público e da ampla adoção do PRP (desempenho relacionado ao pagamento). As opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam (GILLEN 1995, p.7). Deming (1986), engenheiro que teve forte influencia no movimento de qualidade do Japão e do Ocidente, caracterizou a avaliação de desempenho como uma das setes pragas que assolam as práticas de gestão norte americanas. O autor argumenta que as avaliações tendem a atribuir aos indivíduos variações e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser compreendidos como conseqüência de falhas dos sistemas. Outras críticas ressaltam o caráter meramente burocrático e pro forma que a avaliação acaba assumindo, bem como as distorções perceptivas de avaliados e avaliadores, que interferem nos resultados do processo.

25 23 Poucas pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos. A avaliação tradicional, enquanto o repositório passivo das opiniões do avaliador, cada vez mais parece coisa do passado. Faz sentido, por tanto, considerar exatamente as razões pelas quais desejamos a avaliação (GILLEN 1995, p.7) O propósito da avaliação A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários, dentre numerosos outros benefícios, a vantagem preponderante da avaliação e permitir que o desempenho melhore o que beneficiará a todos. Essa é a principal razão da avaliação: o feedback sobre a qualidade melhora o desempenho Benefícios e beneficiários da avaliação: Quadro 1. Organização da avaliação Dados sobre o desempenho organizacional Dados de planejamento de RH Melhor comunicação Melhor motivação Melhor desempenho organizacional Fonte: GILLEN (1995) Quadro 2. Avaliador Melhor desempenho da equipe Retificação do problema Feedback sobre si mesmo Fonte: GILLEN (1995)

26 24 Quadro 3. Avaliado Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo. Oportunidades para discutir problemas e queixas Enfoque sobre si mesmo e necessidade pertinentes Fonte: GILLEN (1995) A avaliação do desempenho pode servir pelo menos a dois fins amplos: julgamento e desenvolvimento. O julgamento refere-se a tomar decisões atribuindo aumentos de salário e promoções para subordinados. O desenvolvimento refere-se ao auxílio prestado a subordinados para que melhorem os seus desempenhos e adquiram novas habilidades. Essas finalidades não são mutuamente exclusivas, porém, elas implicam diferenças quanto à orientação do tempo, método e papéis do chefe dos subordinados. Através dos anos, um certo número de método de avaliação de desempenho tem sido aperfeiçoado. Alguns deles servem melhor para o julgamento; e outros sevem melhor para o desenvolvimento. Estudando-se essas várias abordagens e reconhecendo os seus pontos fortes e fracos, obteremos uma base para fazer escolha consciente entre técnicas de avaliação de desempenho O método tradicional de avaliação O que poderia ser descrito como tradicional ou método mais antigo de avaliar o desempenho geralmente relaciona certo número de traços e o que representam as percepções do chefe sobre os aspectos do desempenho, conduta ou aparência. Um dos traços pode ser a capacidade de decisão ou a capacidade para aprender. Uma percepção sobre o desempenho pode se referir ao grau em que o subordinado aceita as modificações ou atente aos prazos de trabalho. As percepções sobre cortesia e visual são percepções sobre a conduta e a aparência.

27 25 Quadro 4. Comparação entre papeis de aconselhamento e de julgamento na avaliação de desempenho. Papel de julgamento Papel de aconselhamento Focaliza: O desempenho passado Na melhora do desempenho futuro Objetivo: Melhorar o desempenho por meio de um pessoal mais eficiente e administração de Melhorar o desempenho por meio de auto aprendizagem e progresso recompensas Método: Um certo número de procedimentos de cálculo e classificação Uma série de etapas de crescimento, como por exemplo, a administração por objetivos Papel do chefe: Julgar e avaliar Aconselhar, ajudar e orientar Papel do subordinado: Passivo ou reativo, quase sempre para se defender Envolvimento ativo na aprendizagem Fonte: HAMPTON (1992). O chefe, em um tal sistema, é suprido com uma relação de tais características e percepções e um conjunto de adjetivos descrevendo gradações ou graus para cada uma. Esses adjetivos apresentam um conjunto de opções que de modo típico vão desde o insatisfatório até o excelente ou fora do comum. Para elaborar uma avaliação de desempenho, o chefe é solicitado a verificar um adjetivo que descreve com precisão o estado da característica ou do comportamento para cada empregado que está sendo avaliado. (HAMPTON, 1992, p. 508).

Gestão de Pessoas Avaliação

Gestão de Pessoas Avaliação Gestão de Pessoas Avaliação de Desempenho CEFET-MG / DIVINÓPOLIS 2 o bimestre / 2012 Prof. MSc. Antônio Guimarães Campos É a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial

Leia mais

Avaliação do Desempenho

Avaliação do Desempenho Avaliação do Desempenho Professor : Glauco Zambonini Bibliografia base: Chiavenato, Idalberto Recursos humanos : o capital humano das organizações / Idalberto Chiavenato. 8. ed. São Paulo : Atlas, 2004

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas

Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas O que Medir? Resultado (quais os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo). Desempenho (qual o comportamento

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Questões sobre o tópico Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. Olá Pessoal, Espero que estejam gostando dos artigos. Hoje veremos

Leia mais

Equipe: Administradores de Sucesso. Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos

Equipe: Administradores de Sucesso. Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos Equipe: Administradores de Sucesso Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos CONCEITOS PERFIS DE CARGOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TIPOS DE AVALIAÇÃO FEEDBACK CASES SUMÁRIO

Leia mais

Concurso: Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

Concurso: Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA Conteúdo Programático! Recursos Humanos Senado Federal! Recrutamento e Seleção. Avaliação Desempenho. Treinamento e Desenvolvimento.

Leia mais

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho RECURSOS HUMANOS ? Origem,conceitos e definição Origem: Surge como analogia ao trabalho das máquinas e ao aumento da sua eficiência; Com a aplicação de determinado tipo de princípios era possível obter

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2006 Administração Assunto: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Autor: THAIANA BARRETO ANDRADE 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Autora: Thaiana Barreto Andrade 1. Conceitos 2. Objetivos da avaliação 3. Benefícios da avaliação

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico

Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico O Coordenador Pedagógico é o profissional que, na Escola, possui o importante papel de desenvolver e articular ações pedagógicas que viabilizem

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS SUMÁRIO 1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS... 3 2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS... 3 3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS... 4 4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO...

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações. Prof Rodrigo Legrazie

Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações. Prof Rodrigo Legrazie Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações Prof Rodrigo Legrazie Escola Neoclássica Conceitua o trabalho como atividade social. Os trabalhadores precisam muito mais de ambiente adequado e

Leia mais

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS 1 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 02 1 OBJETIVO DO MANUAL... 03 2 CONCEITOS UTILIZADOS... 04 3 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS... 06 4 POLÍTICA DE CARREIRA... 07 5 AVALIAÇÃO

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional)

ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional) ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional) 1 Senhor (a) Avaliador (a), a) Para Autoavaliação: utilizar a coluna "A" do campo ; b) Para Avaliação da Equipe de Trabalho: utilizar

Leia mais

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di?

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di? GESTÃO DE DESEMPENHO Prof. WAGNER RABELLO JR Conceito de desempenho Níveis de desempenho O di? O que medir? Resultados Desempenho Competências Fatores críticos de desempenho 1 Segundo Chiavenato, existem

Leia mais

Avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. Tem como

Leia mais

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM II Departamento de Orientação Profissional - EEUSP PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL VERA LUCIA MIRA GONÇALVES AVALIAÇÃO JUÍZO DE VALOR Avaliação de desempenho

Leia mais

Modelo de Questionário de Desligamento

Modelo de Questionário de Desligamento RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Planejamento Recrutamento Seleção Integração 1ª Etapa Surgimento de uma vaga - Dispensas do empregador (demissões); - Pedidos de demissão (saídas voluntárias demissionários); - Mortes;

Leia mais

XVI SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA ISSN 1808-6381

XVI SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA ISSN 1808-6381 GESTÃO DE PESSOAS APLICADA ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO 1 Mailza Paulino de Brito e Silva Souza 2 Sandra Pontual da Silva 3 Sara Sunaria Almeida da Silva Xavier 4 Orientadora: Profª M.Sc. Luciana Moreira

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE)

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) STE/02 17 à 22 de outubro de 1999 Foz do Iguaçu Paraná - Brasil SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL EM 360º NYDIA GUIMARÃES E ROCHA ABB RESUMO

Leia mais

Desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento de pessoas. 2.2 FORMULAÇÃO DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Gestão de Pessoas (Antonio Carlos Gil) e Gestão de Pessoas (Idalberto Chiavenato) "Se ensinardes alguma coisa a um

Leia mais

ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL

ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL Antonia Maria Gimenes 1, Renato Nogueira Perez Avila 2 Cleiton Riz Aleixo 3, Jakeline da Silva 4 Thayane C. Anjos Afonso 5 RESUMO Este estudo

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal

Leia mais

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Centro de Educação Superior Barnabita CESB 1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Clara de Oliveira Durães 1 Profª. Pollyanna

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA Bernardo Leite AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS... Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e

Leia mais

A importância do RH na empresa

A importância do RH na empresa A importância do RH na empresa O modo pelo qual seus funcionários se sentem é o modo pelo qual os seus clientes irão se sentir." Karl Albrecht Infelizmente, muitas empresas ainda simplificam o RH à função

Leia mais

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho Administração de Empresas Indicadores de Desempenho Controle Administrativo Principio de Eficiência e Eficácia Indicadores de Desempenho Efetividade Os indicadores de desempenho são fundamentais por mensurar

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando Hadad Zaidan Unidade 2.4 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Unidade 2.4 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 2.4 Abordagem das Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando

Leia mais

MBA Executivo em Gestão de Pessoas

MBA Executivo em Gestão de Pessoas ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Gestão de Pessoas www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX: (11) 3711-1000 MBA

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS I. Introdução Este Manual de Gestão de Cargos e Salários contempla todas as Áreas e Equipamentos da POIESIS e visa a orientar todos os níveis de gestão, quanto às

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

Teoria Básica da Administração. Teoria das Relações Humanas. Professor: Roberto César

Teoria Básica da Administração. Teoria das Relações Humanas. Professor: Roberto César Teoria Básica da Administração Teoria das Relações Humanas Professor: Roberto César Abordagem Humanística Ênfase Tarefas Estrutura Pessoas Preocupação Máquina e Método Organização formal e princípios O

Leia mais

Introdução à Administração. Prof. Adilson Mendes Ricardo Novembro de 2012

Introdução à Administração. Prof. Adilson Mendes Ricardo Novembro de 2012 Novembro de 2012 Aula baseada no livro Teoria Geral da Administração Idalberto Chiavenato 7ª edição Editora Campus - 2004 Nova ênfase Administração científica tarefas Teoria clássica estrutura organizacional

Leia mais

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia MESQUITA NETO, Rui 1 DIAS, Vanessa Aparecida 2 NUNES, Ruth Vieira 3 RESUMO A organização depende das pessoas para atingir

Leia mais

Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho Desempenho Humano Ato de executar uma meta, vinculada às condições de QUERER FAZER e SABER FAZER, possibilitando realizações com eficiência e eficácia. Avaliação de Desempenho Instrumento

Leia mais

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME Felipe Barbetta Soares da Silva 1, Vilma da Silva Santos 2, Paulo

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Processos de Recursos Humanos

Processos de Recursos Humanos Gestão Integrada RH Recursos Humanos Unida 2 Rosemeri da Silva Paixão Recursos Humanos 28 Gestão Integrada RH Sumário Introdução... 30 Objetivos... 31 Estrutura da Unida... 31 UNIDADE 2: Recursos Humanos

Leia mais

FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E GERENCIAIS ALVES FORTES FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ALÉM PARAÍBA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E GERENCIAIS ALVES FORTES FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ALÉM PARAÍBA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E GERENCIAIS ALVES FORTES FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ALÉM PARAÍBA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Disciplina: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - Professor: Allan Ferreira Capítulo

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

MATERIAL DE APOIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO COLABORADOR www.simplessolucoes.com.br

MATERIAL DE APOIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO COLABORADOR www.simplessolucoes.com.br Folha 1 de 6 O que é uma avaliação de desempenho? Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função, contribuindo

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

GABARITO OFICIAL(preliminar)

GABARITO OFICIAL(preliminar) QUESTÃO RESPOSTA COMENTÁRIO E(OU) REMISSÃO LEGAL 051 A 052 A 053 A RECURSO Recrutar faz parte do processo de AGREGAR OU SUPRIR PESSOAS e é o ato de atrair candidatos para uma vaga (provisão). Treinar faz

Leia mais

Questões de Concurso Público para estudar e se preparar... Prefeitura Olinda - Administrador. 1. Leia as afirmativas a seguir.

Questões de Concurso Público para estudar e se preparar... Prefeitura Olinda - Administrador. 1. Leia as afirmativas a seguir. Questões de Concurso Público para estudar e se preparar... Prefeitura Olinda - Administrador 1. Leia as afirmativas a seguir. I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e grupos

Leia mais

LIDERANÇA DA NOVA ERA

LIDERANÇA DA NOVA ERA LIDERANÇA DA NOVA ERA Liderança da Nova Era Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A liderança ocorre quando há lideres que induzem seguidores a realizar certos objetivos

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira²

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO SOBRE UM MELHOR APROVEITAMENTO DO GESTOR NA ORGANIZAÇÃO BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² RESUMO O mundo tem passado por constantes mudanças, que têm

Leia mais

Módulo 11 Socialização organizacional

Módulo 11 Socialização organizacional Módulo 11 Socialização organizacional O subsistema de aplicação de recursos humanos está relacionado ao desempenho eficaz das pessoas na execução de suas atividades e, por conseguinte, na contribuição

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias ALINE GUIDUCCI UBÁ MINAS GERAIS 2009 ALINE GUIDUCCI INTRODUÇÃO À GESTÃO DE

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das

Leia mais

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2010/10. Curso tecnológico em Redes de Computadores

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2010/10. Curso tecnológico em Redes de Computadores CENTRO UNIVERSITÁRIO DO ESTADO DO PARÁ COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2010/10 Curso tecnológico em Redes de Computadores CATEGORIAS & DIMENSÕES AVALIADAS:

Leia mais

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor OBJETIVO: A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Leia mais

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso III Semana de Ciência e Tecnologia do IFMG campus Bambuí II Jornada Científica 9 a 23 de Outubro de 200 Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso Sablina

Leia mais

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Objetivos da aula: Estudar a remuneração por habilidades; Sistematizar habilidades e contrato de desenvolvimento contínuo.

Leia mais

Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional

Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional 1 1 1 Programa das Atividades Manhã: Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados. Descrição de Cargos: O que é e como montar.

Leia mais

RRelevância do curso. OObjetivo do curso. FFundamentação Teórica: ATENDIMENTO E POSTURA NO AMBIENTE DE TRABALHO. Público-alvo

RRelevância do curso. OObjetivo do curso. FFundamentação Teórica: ATENDIMENTO E POSTURA NO AMBIENTE DE TRABALHO. Público-alvo Vigilantes, vigias, porteiros ou interessados em ingressar nessas funções. A empresa que presta serviços de vigilância tem a grande preocupação de manter a segurança de seu cliente, mas também de não receber

Leia mais

Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as possíveis atuações do psicólogo nesta área.

Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as possíveis atuações do psicólogo nesta área. Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as possíveis atuações do psicólogo nesta área. A história da psicologia organizacional é uma criação do século XX, com seu inicio no final do século

Leia mais

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2011/02

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2011/02 Curso de Bacharelado em administração COMÉRCIO EXTERIOR t COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2011/02 CATEGORIAS & DIMENSÕES AVALIADAS: DISCENTES: Desempenho

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

A área de recursos humanos é o filtro da empresa, a porta de entrada de todas as companhias. (Reinaldo Passadori)

A área de recursos humanos é o filtro da empresa, a porta de entrada de todas as companhias. (Reinaldo Passadori) TATIANA LOPES 2012 A área de recursos humanos é o filtro da empresa, a porta de entrada de todas as companhias. (Reinaldo Passadori) PLANEJAMENTO: é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber

Leia mais

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SERGIPE DIRETORIA DE PESSOAS GERÊNCIA DE ALOCAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PESSOAL MANUAL

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SERGIPE DIRETORIA DE PESSOAS GERÊNCIA DE ALOCAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PESSOAL MANUAL TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SERGIPE DIRETORIA DE PESSOAS GERÊNCIA DE ALOCAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PESSOAL MANUAL DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 006 2 2 APRESENTAÇÃO Este manual é uma ferramenta de consulta

Leia mais

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa Educação Corporativa Liderança Estratégia Gestão O que é Educação corporativa? Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo

Leia mais

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS No que se refere à gestão, recrutamento e seleção de pessoas, julgue os itens a seguir. 51 A gestão de pessoas recebeu forte influência dos estudos de Hawthrone, especialmente

Leia mais

1.1- Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1.1- Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 5- ADN-1 CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RH PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMAS: 5-ADN-1 I- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A avaliação do desempenho é

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Evolução PMC têm atuação diferenciada na gestão de pessoas e clima organizacional, gerando na equipe mais agilidade para a mudança e maior capacidade

Leia mais

Formulário de Avaliação de Desempenho

Formulário de Avaliação de Desempenho Formulário de Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho será um processo anual e sistemático que, enquanto processo de aferição individual do mérito do funcionário

Leia mais

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações O RH nesses 20 anos Tático, político e de políticas Desdobrador da estratégia Influenciador da estratégia e da operação Consultor e assessor para

Leia mais

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES Por cerca de 50 anos, a série Boletim Verde descreve como a John Deere conduz os negócios e coloca seus valores em prática. Os boletins eram guias para os julgamentos e as

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

RE SIGNIFICANDO A AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

RE SIGNIFICANDO A AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL RE SIGNIFICANDO A AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL Maria Celina Melchior Dados da autora Mestre em Educação, Avaliadora Institucional do INEP/SINAES/MEC, atuou como avaliadora in loco do Prêmio Inovação em Gestão

Leia mais

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte Pesquisa Clima Organizacional 2009 Relatório Embrapa Gado de Corte 1. Fundamentação Teórica A Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional é um instrumento de levantamento de informações, utilizado para

Leia mais

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312 MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS COD. 300 ASSUNTO: AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL COD: NOR 312 APROVAÇÃO: Resolução DIREX Nº 009/2012 de 30/01/2012 NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 1/17 ÍNDICE

Leia mais

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2012/01

RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2012/01 COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO Curso de Engenharia da Computação RELATÓRIO PARCIAL DA AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2012/01 CATEGORIAS & DIMENSÕES AVALIADAS: Discentes: Desempenho docente e Projeto Pedagógico

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Negociação coletiva. Diagnóstico situacional.

Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Negociação coletiva. Diagnóstico situacional. Avaliação de Desempenho Através da Negociação Coletiva no Campus Guarulhos da Universidade Federal de São Paulo Autora: Silvia Teresa de Moura Acedo * Graduação em Administração de Empresas Especialização

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Professora Ani Torres Gestão de Pessoas Conjunto de métodos, políticas,técnicas e práticas definidos com o objetivo de orientar o comportamento humano

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO. Tema : Fundamentos da Administração 1 Aula Conceitos da Administração História da Administração Funções do Administrador

ADMINISTRAÇÃO. Tema : Fundamentos da Administração 1 Aula Conceitos da Administração História da Administração Funções do Administrador ADMINISTRAÇÃO Tema : Fundamentos da Administração 1 Aula Conceitos da Administração História da Administração Funções do Administrador O que devemos.. Tirar todas as dúvidas a qualquer momento Participar

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL Relatório e Análise 2005 Introdução: ``Para que a Construtora Mello Azevedo atinja seus objetivos é necessário que a equipe tenha uma atitude vencedora, busque sempre resultados

Leia mais

Palavras-Chave: Organizações, Colaboradores, Recursos, Gestão de Pessoas

Palavras-Chave: Organizações, Colaboradores, Recursos, Gestão de Pessoas DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTAO DE PESSOAS Josiane de C. Aparecida Lacerda 1, Renata Valentina Bigolotti 2, Nivaldo Carleto 3 1 Fatec-Taquaritinga. Gestão do Agronegócio. Taquaritinga-SP

Leia mais

Legitimação dos conceitos face às práticas organizacionais; Oportunizar reflexão sobre as competências em desenvolvimento;

Legitimação dos conceitos face às práticas organizacionais; Oportunizar reflexão sobre as competências em desenvolvimento; 1 MANUAL DE ORIENTAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS INTEGRADORES CURSO SUPERIORES DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA (GESTÃO FINANCEIRA) SÃO PAULO 2009 2 Introdução A prática pedagógica dos Cursos Superiores de

Leia mais

MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS

MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS Manual de Aplicação Questionário de Levantamento Organizacional e de Fatores Humanos Brasília, novembro

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

MBA Gestão de Negócios e Pessoas

MBA Gestão de Negócios e Pessoas PROJETO PEDAGÓGICO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Nome do Curso MBA Gestão de Negócios e Pessoas Área de Conhecimento Ciências Sociais Aplicadas Nome do Coordenador do Curso e Breve Currículo: Prof.

Leia mais

T&E Tendências & Estratégia

T&E Tendências & Estratégia FUTURE TRENDS T&E Tendências & Estratégia Newsletter número 1 Março 2003 TEMA deste número: Desenvolvimento e Gestão de Competências EDITORIAL A newsletter Tendências & Estratégia pretende ser um veículo

Leia mais