WERNER OLINTO AMORIM BRAGA O MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO EM IMPLANTAÇÃO NA HIDRELÉTRICA ITAIPU

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1 WERNER OLINTO AMORIM BRAGA O MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO EM IMPLANTAÇÃO NA HIDRELÉTRICA ITAIPU UNIVERSIDAD TRES FRONTERAS 2010

2 WERNER OLINTO AMORIM BRAGA O MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO EM IMPLANTAÇÃO NA HIDRELÉTRICA ITAIPU Dissertação apresentada como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Psicologia Organizacional ao programa Stricto Sensu da Universidad Tres Fronteras Paraguai. Orientadora: Prof.ª PhD. Tatiana de Cássia Nakano UNIVERSIDAD TRES FRONTERAS

3 BANCA EXAMINADORA Designação / Nome Assinatura Presidente e Orientador: Prof.ª PhD. Tatiana de Cássia Nakano... 1º Examinador(a):... 2º Examinador(a):... 3º Examinador(a):... Ciudad Del Este, Paraguay, septiembre del

4 Agradeço À minha esposa, que me estimulou a iniciar, me incentivou a continuar e não permitiu que eu esmorecesse; Aos meus filhos, Marina e Arthur, que me incentivam muito, sempre, mesmo sem saber que são capazes disso; À minha orientadora, sem a qual nada disso teria sido possível. 4

5 Como não sabia que era impossível, ele foi lá e fez. Jean Cocteau 5

6 SUMÁRIO Resumo... 7 Abstract Justificativa Objetivo geral Objetivos específicos Método CAPÍTULO I Avaliação de desempenho: teorias e pesquisas Cultura organizacional e gestão de pessoas Desafios da gestão de pessoas Avaliação de desempenho: definições históricas e importância Teorias e modelos em avaliação de desempenho Pesquisas em avaliação de desempenho CAPÍTULO II A empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional A construção, o início A empresa atualmente CAPÍTULO III O método de avaliação de desempenho de pessoas a ser adotado pela Hidrelétrica Itaipu Binacional CAPÍTULO IV O processo de implantação do sistema de gestão de desempenho de pessoas na Hidrelétrica Itaipu Binacional Fatores e respectivos descritores, por tipo de formulário: Análise do sistema e modelo adotados Referências

7 Resumo Considerando as mudanças que vêm sofrendo as organizações, devido ao aumento da competitividade e necessidade de eficiência, tem se notado cada vez mais presentes os processos de implantação de programas de Avaliação de Desempenho, inspirados na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização. Diante do exposto, a presente pesquisa teve como objetivo acompanhar e descrever a implantação de um programa de avaliação de desempenho de pessoas e também o início de um processo avaliativo formal de pessoas, na empresa pública do ramo de geração de energia elétrica, Hidrelétrica Itaipu Binacional, processos ainda inéditos na organização em estudo. A contribuição científica da pesquisa em questão tornou-se relevante principalmente se considerarmos a oportunidade que se desenha, à medida em que, pela primeira vez, uma empresa estatal binacional brasileira e paraguaia, permeada por duas culturas distintas que atuam em conjunto, tem a implementação de um programa de avaliação de desempenho de pessoas e adotará tal programa como um processo regular em sua rotina. Devido ao prazo de encerramento do presente trabalho, o mesmo tem alcance apenas sobre o projeto de implantação do modelo transitório de avaliação de desempenho e não sobre a implantação em si, pois encerrar-se-á antes do início das implementações propriamente ditas, previstas para iniciarem-se efetivamente somente após julho de Ao longo dos trabalhos pôde-se observar aspectos realmente importantes e significativamente interferentes no processo de implantação ao qual hidrelétrica Itaipu Binacional vem se submetendo, marcadamente no âmbito da Cultura Organizacional. Conforme poderemos ver ao longo deste trabalho, trata-se de uma empresa remanescente de uma gestão militarista, que herdou uma cultura marcadamente hierarquizada e cartesiana. Após muita luta sindical nos últimos vinte anos, a abertura democrática obtida pelos empregados lhes trouxe uma alta significância. Isto gera atualmente uma necessidade bastante premente de participação nas decisões que são tomadas na empresa como um todo, principalmente no tocante a implementa- 7

8 ções de novas práticas ou novas políticas de pessoal. Assim sendo pudemos acompanhar um trabalho de implantação edificado sob a participação ativa e constante dos empregados, representantes de todas as áreas da organização. Nenhuma decisão realmente importante era tomada sem que os empregados pudessem conhecer, através de seus representantes, opinar e discutir a respeito. Esta prática trouxe como consequência algum atraso e retrabalho ao projeto, o que empurrou o final do processo de implantação para cerca de 5 meses após o cronograma inicialmente previsto. Outro aspecto marcante na organização em estudo é a estrutura hierárquica binacional, que exige um alinhamento constante entre as culturas brasileira e paraguaia, em todos os níveis da organização. Apesar da margem paraguaia não ter se engajado ao projeto de implantação da gestão de desempenho de pessoas na Itaipu Binacional em conjunto com a margem brasileira neste primeiro momento, ficando seu engajamento previsto para meados do ano de 2010, o alinhamento necessário às duas culturas em todas as políticas de recursos humanos da empresa acabou por gerar a necessidade de uma série de discussões entre os participantes brasileiros do projeto, em relação à participação ou não de paraguaios no processo de avaliação e acompanhamento de desempenho daqueles empregados, cujas chefias imediatas são de responsabilidade de gerentes paraguaios. A dúvida consistia em como manter a credibilidade no processo, sendo a avaliação e o acompanhamento feitos por gestores indiretos de alguns dos empregados, enquanto que outros teriam suas avaliações respondidas e acompanhadas por gestores diretos nos casos de empregados subordinados diretamente a gestores brasileiros. Ao final das discussões, conforme poderemos ver mais a frente, definiu-se que as avaliações ocorreriam em conjunto, como a maioria das ações ocorrentes na Itaipu Binacional, mas as assinaturas nos documentos do processo avaliativo formal seriam apenas dos gestores brasileiros. A modelo adotado, um tipo mais convencional da avaliação, por fatores e descritores, em 90º, bem como o modo como se deu sua implementação, além das estratégias de recursos humanos e as bases conceituais e filosóficas do programa de gestão de desempenho de pessoas da hidrelétrica Itaipu Binacional, também foram alvo de nossa observação, análise e descrição no presente trabalho. 8

9 Muito embora a empresa tivesse optado neste momento por implementar um modelo de gestão de desempenho de pessoas diferente daquele proposto anteriormente por seus idealizadores, que teria sido com foco em competências, os fatores descritos nas listas de evidências que deverão balizar a análise e a avaliação por parte dos gestores já se aproxima de modo importante daquele. Isto mostra o cuidado da equipe de implantadores no sentido de preparar a organização para receber a curto prazo uma modificação conceitual no seu processo de gestão do desempenho de pessoas, visando causar pouco ou nenhum trauma, minimizando riscos de reações adversas, resistência mais severa, sabotagens e tentativas de aborto por parte daqueles que por ventura venham a sentirem-se ameaçados. 9

10 Abstract Considering the changes that organizations are suffering due to increased competitiveness and the need for efficiency, has been noted that now a days the procedures for implementing programs of Performance Evaluation, inspired by the perception and recognition of human performance as a factor booster of the organization's success. Ahead of the displayed one, the present study aimed to monitor and describe the implementation of a program of performance evaluation of people and also the beginning of a formal evaluation process of people in the public company of the branch of generation of electric energy, Binational s Itaipu Hydroelectric, both processes still unpublished in the organization focused on the study. The scientific contribution of this research has become relevant especially if we consider the opportunity that is presented. Considering, for the first time, a stateowned company binational Brazilian and Paraguayan, permeated by two distinct cultures working together, has a implementation of a performance evaluation of people program and adopt such a program as a regular process in your routine. Due to the closing date of this work, the same must reach only about the project of establishment of the transitional model of performance evaluation and not the implementation itself, because this work will be finished before the starting date of implementation scheduled to beginning after July Throughout the work we could observe really important and significant aspects that interferer in the establishment process which Itaipu dam has been undergoing markedly scope the Organizational Culture. As we will be able to see along this work, it is a remnant of a militarist management company that inherited a distinctly hierarchical and Cartesian culture. After a lot of syndical fighting in the last twenty years, the democratic opening obtained by the employees brought them a high significance. It currently generates a very urgent need to participate in decisions that are taken in the company as a whole, particularly regarding implementations of new practices or new personnel policies. These practices have brought as a result of some delay and rework the project, which has pushed the end of the implementation process for about 5 months after the originally planned schedule. 10

11 Another remarkable aspect of the organization under study is the hierarchical structure binational, which requires a constant alignment between the Brazilian and Paraguayan culture in all levels of the organization. Despite the Paraguayan has not been engaged to design the program of performance evaluation of people in the Itaipu Dam in conjunction with the brazilian side at this moment, getting her engagement laid down by mid-year 2010, the necessary alignment of the two cultures in all the human resources policies of the company ended up creating the need for a series of discussions between the Brazilian participants of the project in relation to participation or not of Paraguayans in the process of evaluation and monitoring of performance of those employees whose immediate superiors are the responsibility of Paraguayans managers. The question was how to maintain credibility in the evaluation and monitoring process made by managers of some the indirect employees, while others have answered your ratings and accompanied by direct managers - in cases of employees who report directly to Brazilian managers. At the end of discussions, as we will see later on, it was decided that assessments occur together, as most of actions occurring at the Itaipu Dam, but the signatures on the documents of the formal evaluation process would be done just for Brazilian managers. The model adopted a more conventional type of assessment by factors and descriptors, 90 degrees, as well as how they gave their implementation, in addition to human resource strategies and the conceptual and philosophical bases of the program of performance management of people Itaipu dam, were also the target of our observation, analysis and description in this work. Although the company had chosen this moment to implement a model of performance management of people than that previously proposed by its creators, who have been focusing on skills, the factors described in the lists of evidence which should determine the analysis and assessment by managers already approaching so important that. This shows all the care dispensed from the team that worked in the implementation process to prepare the organization to receive a short-term conceptual change in their process of performance management of people, thereby causing 11

12 little or no trauma, minimizing risks of adverse reactions, more severe resistance, sabotage and abortions. 12

13 Justificativa Atualmente as organizações, sejam públicas ou privadas, apresentam-se como um importante fenômeno social. Seja pela complexidade, seja pelo impacto socioeconômico, ou ainda pela influência no cotidiano das pessoas, as ciências humanas, sociais e econômicas, veem buscando maior conhecimento científico sobre os fenômenos organizacionais. Elas são, para Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p. 20), uma das manifestações mais adoradas e odiadas da vida organizacional, são fontes de prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas, atraem e seduzem, cooptam e socializam. Em uma instância ainda mais premente, dentre os mais diversos e variados tipos de organizações, temos aquelas de missão social que, via de regra, tendem a se apresentar mais exigentes sob o aspecto psíquico a seus trabalhadores. Este trabalho busca contribuir para a ampliação do conhecimento científico relativo às relações existentes dentro de uma organização pública marcada pela característica específica de gestão binacional, através da avaliação do modo como sua cultura enfrenta um processo de significativa mudança devido à implementação de uma ferramenta de avaliação de desempenho de pessoas, ainda inédita para ela. Há que se considerar também, que além da interferência própria da implantação de uma nova forma ou método de se fazer algo, ainda se fazem presentes as dificuldades inerentes à situação de avaliação, que por si só traz seus estigmas. Acompanharemos e estudaremos à luz da Psicologia Organizacional e do Trabalho, no presente trabalho, ambas as ocorrências em simultâneo, ou seja, a implementação de um novo modelo na cultura organizacional pública de gestão binacional e também o início de um processo avaliativo formal de pessoas que, conforme mencionamos, ainda é inédito na organização em estudo. Conforme Coelho Jr (2004), a implantação de novas metodologias implica em mudanças e toda mudança pressupõe que haverá ocorrências no futuro, que poderão estar fora das possibilidades de controle das pessoas, o que geralmente representa uma ameaça, gerando ansiedade, apreensão e resistência. No campo individual as resistências manifestam-se pelo comprometimento do equilíbrio 13

14 psicológico, em virtude de alterações comportamentais e relacionais e pelo surgimento do estresse, fatores estes capazes de interferir negativamente no desempenho profissional das pessoas. A Gestão de Desempenho é um programa amplo-empresarial que atinge a empresa em sua totalidade, incidindo diretamente sobre sua cultura e promovendo profundas modificações no relacionamento interno, tanto no âmbito hierárquico formal como nas relações de interdependência funcional, entre clientes e fornecedores internos. Mas não está neste aspecto relacional o foco desta pesquisa. Nosso interesse pelo estudo do tema em questão foi motivado por um desafio profissional, em participar de um projeto de grande magnitude que visa a implantação de um programa de gestão de desempenho de pessoas, em uma empresa estatal de grande porte, regida por gestão pública binacional brasileira e paraguaia, que nunca antes utilizou ou experimentou programas de similar cunho. Diante do cenário cultural exposto, o problema que se coloca refere-se ao processo de implantação de um programa de avaliação de desempenho de pessoas a ser implantado. O modelo proposto será aceito e absorvido pela cultura desta organização? A contribuição científica da pesquisa em questão será relevante principalmente se considerarmos a oportunidade que se desenha, à medida em que, pela primeira vez, uma empresa estatal binacional brasileira e paraguaia, permeada por duas culturas distintas que atuam em conjunto, passará pela implementação de um programa de avaliação de desempenho de pessoas e adotará tal programa como um processo regular em sua rotina, apesar de inicialmente compreender apenas os empregados brasileiros e só posteriormente, após um ano, vir a abranger também os empregados paraguaios. Ainda assim trata-se de um empreendimento pioneiro para a empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional. Quanto à aplicabilidade e relevância do presente estudo, cabe salientar que a determinação, delimitação e descrição de uma ação de tal porte e peculiaridade, poderá contribuir com dados e informações relevantes à área do conhecimento humano das relações organizacionais, marcadamente no tocante à gestão do desempenho de pessoas, em circunstância cultural adversa, como é o caso da organização em estudo aqui. 14

15 O tema deste trabalho está definido de acordo com aquilo a que se propõe, sendo: descrever o modelo de avaliação de desempenho de pessoas da empresa estatal Hidrelétrica Itaipu Binacional. O que se busca é focar uma conotação descritiva a este trabalho, na qualidade de estudo de caso, que pretende acompanhar e contribuir profissionalmente para com os processos e procedimentos pertinentes à estruturação do modelo, bem como poder analisar à luz da psicologia organizacional e do trabalho os processos relacionais e culturais envolvidos. 15

16 Objetivos Objetivo geral - Descrever a implantação do programa de avaliação do desempenho de pessoas na empresa pública do ramo de geração de energia elétrica, Hidrelétrica Itaipu Binacional, identificando e descrevendo o modelo escolhido. Objetivos específicos - Identificar o modelo de avaliação de desempenho de pessoas adotado na empresa estatal brasileira e paraguaia Hidrelétrica Itaipu Binacional. - Identificar os principais pressupostos teórico-filosóficos que norteiam os conceitos de avaliação do desempenho de pessoas, conforme o modelo adotado pela empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional. - Descrever o processo de implantação do programa de avaliação de desempenho de pessoas na empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional. 16

17 Método O presente estudo caracteriza-se pelo seu caráter qualitativo, descritivo e exploratório. Assume a forma de estudo de caso ao permitir que o pesquisador aprofunde suas observações em uma realidade específica. A metodologia aplicada contemplou uma pesquisa secundária em material técnico e teórico-filosófico adequados, que permitiu o embasamento necessário e suficiente, descartando-se a pesquisa de campo. Tratou-se da descrição do modelo de avaliação de desempenho de pessoas adotado pela empresa estatal Hidrelétrica Itaipu Binacional e de sua implantação propriamente dita, de forma a descrever e analisar as informações coletadas no contexto da empresa acompanhada. O fato da presente pesquisa ter sido realizada numa empresa da área de geração de energia elétrica, em cujo histórico, não se encontram registros de quaisquer programas anteriores de Avaliação de Desempenho, justifica a importância deste trabalho. Não houve participantes individuais diretamente envolvidos em pesquisas humanas neste estudo, já que prestou-se apenas à observação e à descrição da implementação de uma ação gerencial amplo-empresarial que abrangeu a organização como um todo, exatamente do modo como ocorreu, sem inferências. Assim sendo, os dados foram aqui descritos a partir da percepção de um dos profissionais participantes do processo de implantação e de sua experiência durante o mesmo. Uma das limitações enfrentadas neste trabalho de pesquisa refere-se ao prazo determinado pela direção da empresa para a implantação do projeto como um todo, desde sua concepção até sua efetivação, abrangendo um período de cerca de doze meses, entre outubro de 2008 e setembro de 2009, aproximadamente. Este fato impossibilitou o acompanhamento total do processo de implantação do projeto em questão, visto que o mesmo encontra-se previsto para ser encerrado em uma data posterior ao prazo máximo de finalização do presente trabalho. Desta forma, dois dos seus três passos previstos fora acompanhados e serão descritos no trabalho. 17

18 Uma segunda limitação percebida consistiu na dificuldade que há em se obter um consenso entre brasileiros e paraguaios quanto aos conceitos e interesses que envolvem a ação de avaliar o desempenho de pessoas na empresa, dado que será discutido oportunamente de forma mais aprofundada. Ao longo deste trabalho poderemos conhecer o modo como se deu o processo de implantação do programa de gestão e acompanhamento de desempenho de pessoas na margem esquerda brasileira da Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional, bem como o modelo adotado, as dificuldades, avanços e limites detectados durante o processo. O formato do presente trabalho é metodologicamente baseado no manual de estilo da American Psychological Association (Artmed, 2008). 18

19 CAPÍTULO I Avaliação de desempenho: teorias e pesquisas 1.1 Cultura organizacional e gestão de pessoas Conforme colocam Cunha e Ximenes Neto (2006), três aspectos sofreram profundas mudanças na área de gestão de pessoas, notoriamente nos últimos anos, quais sejam: a modificação no perfil que as empresas passaram a exigir das pessoas, que foi do obediente ao intraempreendedor; a evolução do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento; e ainda, o aumento na participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, através de processos de agregação de valor como base para a mensuração do desempenho profissional. Para Sant anna (2008), esta nova realidade mostra a necessidade de se valorizar o capital humano, aquele outrora recurso, que agora influencia de maneira importante nos resultados organizacionais. Ao se reconhecer as pessoas, suas competências e seu cabedal intelectual, a organização moderna cumpre uma missão primordial, que é a preservação da principal fonte de suas vantagens competitivas sustentáveis. Chiavenato (2000) pondera que a parcela maior de responsabilidade pela integração entre os objetivos organizacionais e individuais recai, principalmente, sobre a alta administração. É ela quem deve estabelecer os meios, políticas, critérios e tudo o mais para que isto possa acontecer. A organização depende de pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a interdependência de necessidades da organização e do indivíduo é imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão inseparavelmente ligados e entrelaçados, de forma quase simbiótica. O autor procura ainda, mostrar o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os que cada empregado pretende alcançar individualmente. Para ele, as metas organizacionais e as individuais nem sempre se combinam muito bem. O autor faz uma distinção entre eficiência e eficácia quanto aos resultados da interação entre as pessoas e a organização ou instituição. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participação na organização, para poder sentir-se feliz e realizada, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais, para assegurar a manutenção do seu emprego. Mas que ferramenta organizacional é capaz de pontuar para o profis- 19

20 sional, como estão seus índices de eficiência e de eficácia na empresa, senão a própria avaliação do desempenho? De acordo com Dutra, Fleury e Ruas (2008), o conceito de Cultura Organizacional foi trazido à administração científica no final da década de Atualmente, entretanto, a cultura organizacional ainda é conceituada diferentemente por vários autores. Moura (citado em Luz, 2003, p.15), por exemplo, conceitua a cultura organizacional como sendo um conjunto de valores, normas e princípios já sedimentados na empresa, que interage com a estrutura e os comportamentos, criando um modo peculiar e durador, baseado em certos fundamentos e almejando determinados resultados finais. Outro conceito: Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (Freitas citado em Luz, 2003, p.15). De acordo com Luz (2003), a cultura da organização é responsável por suas Políticas de Gestão de Recursos Humanos, ou seja, pelo modo como a instituição relaciona-se com seus clientes internos. Ela reflete sempre a personalidade e o estilo dos profissionais da linha mais alta de comando. Uma vez instaurada a cultura torna-se um dos mais importantes fatores de regulação das relações organizacionais, além de responder pelo índice de engajamento das pessoas às metas e objetivos organizacionais, pois molda o ambiente intrínseco da organização. A organização de cultura aberta, profissional, moderna e democrática, normalmente apóia e fomenta mudanças positivas, espírito criativo e inovador e trabalho em parcerias. É de sua prática oferecer benefícios diferenciados a seus colaboradores, a fim de reter seus talentos bem como motivá-los à produtividade, porém, esta contrapartida deve estar, via de regra ligada às competências demonstradas pelos profissionais no desempenho. 20

21 As relações de poder, hierárquicas, formais ou não, também de modo contundente, contribuem positiva ou negativamente para com o contexto e os paradigmas culturais que comporão a Cultura Organizacional como um todo. Para Bom Sucesso (2002), elas funcionarão como arquétipos na construção de padrões relacionais, responsáveis pela tipificação de toda a rede de relações da organização, tanto a nível interno quanto externo, entre pares, fornecedores, clientes e sociedade. Como resultante formar-se-á o ambiente de trabalho, ou contexto, que transparecerá o estilo das relações internas na organização. Esse estilo poderá favorecer ou não a qualidade e a confiabilidade dos processos de gestão e de avaliação em geral, dentro da organização como um todo, incluindo processos avaliativos de potencial, performance e desempenho. 1.2 Desafios da gestão de pessoas A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos (Brandão, Zimmer, Pereira, Marques et al, 2008). Para Reifschneider (2008), o processo de avaliação de desempenho de pessoas deve ser discutido a partir de seu significado, considerando-se além dos conflitos por ele causados, ainda os obstáculos que se interpõem de forma natural à sua eficiência. Citando o que fôra escrito por Peter Drucker em 1989, o autor coloca que toda organização sofre uma grande tentação em se manter constantemente em uma mediocridade segura. Para eles, é isso que demanda a necessidade de se garantir um alto nível de desempenho por parte das pessoas na organização, em contraponto com as ideias de conexão entre estratégias organizacionais e entregas individuais, postuladas por autores mais contemporâneos franceses, brasileiros e norteamericanos. Cabe lembrar que em 1989 os conceitos de desempenho ainda estavam presos à análise das possíveis discrepâncias de performance entre o esperado com base nas descrições dos cargos e o obtido pelos profissionais em seus processos avaliativos. Reifschneider (2008) coloca ainda, sua posição no sentido de 21

22 que o processo de avaliação de desempenho deveria ser orientado por critérios pré estabelecidos e conhecidos por todos, com o que os técnicos da área de recursos humanos a hidrelétrica Itaipu Binacional também concordam. Segundo o mesmo autor este processo requer que empregados participem da elaboração dos indicadores e dos fatores de avaliação, o que realmente ocorreu na Itaipu. Gonçalves e Leite (2005) ponderam que a avaliação de desempenho das pessoas é essencial à atividade administrativa de recursos humanos. Consideram que a avaliação de desempenho é um processo que não se finda em si mesmo, e sim subsidia os demais subsistemas da área de RH da empresa, qualificando-a como uma ferramenta benéfica, de apoio às políticas organizacionais. Para elas, avaliar é verificar, com base em padrões e métodos referenciados, a atuação dos profissionais e o resultado de seus trabalhos, o que Dutra (2001, 2004 e 2008) e também o corpo técnico da área de recursos humanos da Itaipu Binacional entendem como entrega. 1.3 Avaliação de desempenho: definições históricas e importância Historicamente, conforme afirma Lucena (1994), a avaliação é uma prática tão antiga quanto a existência humana. É o exercício da análise e do julgamento sobre quase todas as coisas que nos cercam. Em seu trabalho, a autora questiona aspectos subjetivos da avaliação, próprios aos seres humanos, tais como a alienação versus a consciência, a individuação, o egoísmo versus o altruísmo, os medos e angústias, etc. Um tipo mais específico de avaliação, a avaliação do desempenho em si, num formato mais sistematizado, porém, teve seus primórdios no antigo exército romano, que avaliava sua performance nas guerras baseando-se na quantidade de baixas de soldados que sofria após cada batalha. Os processos formais de avaliação do desempenho, entretanto, vêm evoluindo continuamente desde então. Segundo Silva (2005), os processos tradicionais de se pensar a questão da gestão de pessoas foram concebidos a partir dos movimentos decorrentes da administração científica. Uma crítica que o autor faz, foca a questão da evolução dos modelos avaliativos e de gestão de pessoas dentro de organizações ainda um tanto 22

23 fechadas e conservadoras, o que é, inclusive, o caso da organização em estudo na presente pesquisa. Para Lucena (1994), o processo avaliativo de pessoas dentro das organizações evolui continuamente, à medida em que a tecnologia e a competitividade assim o exigem. Segundo a autora, na primeira metade do século XIX as pessoas eram avaliadas apenas com o objetivo de controle, o que elevava a assiduidade, a pontualidade e os volumes de produção a patamares de excelência, para a época. Era uma base científica taylorista, ainda sem maiores preocupações com complexidade laboral, uma vez que tudo o que se produzia, vendia-se. Foi somente a partir da segunda metade do mesmo século, com a chamada segunda industrialização, que se pôde perceber o início de um foco menos mecanicista e mais humanizado nos processos avaliativos de pessoas nas organizações. Desde que foram utilizados no pós-guerra, pelo psicólogo Kurt Lewin, nos idos da década de 1950, nos Estados Unidos da América, os métodos e processos de avaliação do desempenho de pessoas vêm se transformando de modo significativo. Entretanto, conforme traz Dutra (2001), tais transformações não foram acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que norteiam a gestão de pessoas nas organizações. Como conseqüência vê-se um descontentamento generalizado no modo como se administra pessoas. Apesar de não se dispor de um modelo moderno confiável o suficiente para substituir o tradicional, passa-se a perceber uma necessidade premente de se estabelecer uma relação clara, direta e mensurável entre os objetivos maiores das organizações e os individuais, para que a empresa possa saber o quão sintonizados com suas metas estão os seus profissionais. Esta condição facilita a definição dos índices e padrões de desempenho das empresas e ainda os de seus empregados, independentemente de qual a metodologia adotada para o empreendimento das medições destes fatores. Philadelpho e Macedo (2007) fazem uma revisão bastante completa sobre a avaliação de desempenho. Citam que Gil (2001) afirma que as transformações socioeconômicas mundiais e de globalização da economia, desenvolvimento tecnológico, evolução das comunicações e competitividade, dentre outras, fizeram com que as organizações passassem a enfocar o trabalhador, não mais como apenas uma 23

24 força produtiva, mas sim como uma pessoa na sua totalidade. Assim sendo, as pessoas tornaram-se, para as organizações, parceiras em seu processo de desenvolvimento e evolução, contribuindo para garantir sua sobrevivência e competitividade frente ao novo cenário socioeconômico mundial. As pessoas passam a ser tratadas pelas organizações então, como partes que contribuem com seus conhecimentos, habilidades e aptidões para manter a harmonia e funcionamento integrado dos subsistemas que compõem o sistema organizacional maior. Surge em decorrência uma concepção mais moderna de gestão de pessoas como um modelo de gestão que atrela diretamente os trabalhos das pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, denominado inicialmente de administração de recursos humanos, evoluindo posteriormente, dentro de um enfoque mais estratégico, para um conceito mais amplo de gestão integrada de pessoas, conceito esse adotado pela Hidrelétrica Itaipu Binacional a partir de meados de Ainda nesta mesma revisão de 2007, os autores compreendem o modelo de gestão de pessoas como um conjunto constituído por políticas, práticas, padrões de ações e instrumentos, utilizados pelas organizações para produzir e direcionar comportamentos no ambiente de trabalho. Comentou que pesquisas realizadas demonstraram que nove entre 10% das empresas pesquisadas afirmaram ter no modelo de gestão de pessoas preocupação em alinhar as políticas de recursos humanos à estratégia do negócio. Como consequência, as diretrizes para formulação e implantação de programas de avaliação de desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização. As diretrizes para formulação e implantação de programas de Avaliação de Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização. Dentro deste modelo a avaliação de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um instrumento de poder na gestão de pessoas, que pode ser utilizada para controle do desempenho individual e organizacional (Philadelpho e Macedo, 2007). Pontes (citado por Philadelpho e Macedo, 2007) definiu avaliação de desempenho como uma estratégia organizacional utilizada pelas empresas para acompa- 24

25 nhar o trabalho e os objetivos propostos para os profissionais, além de fornecer feedback para as pessoas. No entanto, observa-se que há diferenças entre as percepções dos trabalhadores e dos dirigentes de uma organização sobre a avaliação de desempenho. Para os primeiros, ela é um instrumento de pressão ao seu empenho no trabalho, enquanto que para os outros, ela serve - ou deveria servir - de base orientadora ao desenvolvimento pessoal e profissional dos profissionais trabalhadores. Na verdade estas percepções guardam entre si um ponto comum de controle da produção, permeado pela ideologia dominante do período fordista e taylorista, como forma de garantir a existência das organizações no mercado de trabalho (Philadelpho e Macedo, 2007). Assim, a avaliação de desempenho passou a fazer parte de um modelo de gestão dos trabalhadores centrado em resultados, sendo utilizado para verificar a contribuição do trabalhador, a partir da aplicação de seu conhecimento, capacidades e habilidades no resultado organizacional. Desta forma desempenho pode ser definido como a atuação de um trabalhador diante do cargo que ocupa na organização, uma vez que os cargos têm, especificados em seu conteúdo, as responsabilidades, tarefas e desafios que lhes são atribuídos. O desempenho pode ser reconhecido como a manifestação concreta, objetiva do que o empregado é capaz de fazer. 1.4 Teorias e modelos em avaliação de desempenho Chiavenato (1998) traz a evolução dos métodos da ação gerencial da gestão do desempenho de pessoas ao longo do tempo. O desenvolvimento de ferramentas de avaliação de desempenho na era da administração científica nas organizações começa pelo método das escalas gráficas, que consiste em escalas graduadas com intervalos de intensidade, entre o mínimo e o máximo em cada fator pré definido, ou seja: Neste método, estabelece-se uma escala de pontos que pode variar, por exemplo, de zero a dez, à qual submete-se cada um dos fatores a serem avaliados, onde o avaliador define quantos pontos dentro da tal escala deve ser conferido ao empregado avaliado para determinado fator por ele demonstrado (ou não). 25

26 Outro método é o da escolha forçada que consiste em forçar uma resposta, positiva ou negativa, necessariamente, sem escalas intermediárias, para cada fator; Há ainda o método da pesquisa de campo baseada em entrevistas de campo com as chefias e os pares do avaliado. Aqui o ponto forte é a opinião que os colegas de trabalho e a chefia do empregado têm sobre a performance dele. Recebe críticas severas dos intelectuais da administração científica e da psicologia organizacional, face à sua subjetividade e risco de tendências. Ainda em Chiavenato (1998) vemos o método da avaliação de desempenho por incidentes críticos que consiste na observação e registro de ocorrências positivas acima do esperado e/ou negativas abaixo do esperado, focalizando as exceções, tanto positivas quanto negativas, realizadas pelas pessoas. Há também o método da comparação aos pares que compara dois empregados de cada vez, anotando-se aquele que é considerado melhor e aquele que á considerado pior, segundo cada fator previamente definido. O método das frases descritivas, desenvolvido a partir de questões sobre o desempenho que devem ser respondidas pelo avaliador com um sim ou com um não, ou seja; o(a) empregado(a) realiza ou não determinada tarefa, ou se ele(a) realiza a tal tarefa em conformidade com a norma X ou não, etc. O método da avaliação por objetivos também conhecida como avaliação por resultados, derivada dos programas de gestão por objetivos, que consiste em atingir plenamente ou não, metas e objetivos previamente definidos, alguns em conjunto entre chefias e subordinados, outros apenas pelas chefias (Chiavenato, 1998). Este mesmo autor, ainda em sua publicação de 1998, traz explora o método da autoavaliação ainda bastante utilizado atualmente através do qual o empregado avalia seu próprio desempenho, integrando-se a uma avaliação realizada por sua chefia, compondo na grande maioria das vezes um método misto que mistura mais que um dos métodos supra citados, simultaneamente. Conforme Dutra (2004 e 2008), a avaliação em 360, que envolve a realização de uma avaliação por parte da chefia imediata, de um subordinado imediato, dos pares e ainda de clientes e fornecedores internos (e externos quando há possibilidade) e uma autoavaliação, além do moderno modelo de avaliação de desempenho de 26

27 pessoas com foco em competências e os métodos mistos, são as formas mais adotadas por grandes corporações atualmente. A opção da Hidrelétrica Itaipu Binacional recaiu sobre um método misto, que agrega uma avaliação convencional por fatores, em 90º, a uma autoavaliação baseada naqueles mesmos fatores, ou seja, tanto as chefias avaliadoras quanto os subordinados avaliados utilizam do mesmo rol de fatores, tanto para a avaliação top down quanto para a autoavaliação. Já Leme (2008) prefere manter, atualmente, apenas a autoavaliação, a avaliação superior X subordinado, do tipo top down; a avaliação conjunta que une as duas anteriores, sendo este o modelo ora adotado pela Hidrelétrica Itaipu Binacional. Este mesmo autor também considera viável o modelo que ele denomina como avaliação de múltiplas fontes, mais conhecida por avaliação em 360. Souza (2007) precede a opinião de Leme (2008), porém com maior ênfase na importância dos aspectos atitudinais ou comportamentais na avaliação por competências, afirmando estar ai a base motivacional das pessoas. Becker, Huselid e Ulrich (2001) trazem a ideia da gestão de pessoas ocorrer com base na ferramenta balanced scorecard, considerando esta uma alternativa mais tangível, passível de menor subjetividade que as demais, principalmente no tocante ao comportamento e às relações humanas. Para eles, o comportamento dos empregados é composto e balizado por suas motivações, relações interpessoais e competências atitudinais, o que pode ser observável e mensurável, desde que adequadamente descrito, ao que se pode ainda atribuir pontuação, em conformidade com as estratégias organizacionais. Brandão et al (2008) afirma que através de ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organização pode identificar o seu GAP ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo. 27

28 De acordo com Bowditch e Buono (2002, p. 189), deve haver uma medida de até que ponto as expectativas das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização, estão sendo supridas. Nesse contexto, tais expectativas podem ser marcadas pela organização através não apenas da avaliação da performance de seus profissionais, mas também pela avaliação do seu próprio desempenho. Desse modo se pode comparar níveis de desempenho individuais e organizacionais. Uma tentativa moderna de medição de desempenho, por exemplo, de acordo com Beatty, Becker e Huselid (2005), é a proposta da utilização do modelo de scorecard como ferramenta para medir as contribuições de equipes, considerando os recursos intangíveis da empresa como capital organizacional que precisa de medição, contextualização e feedback. Por outro lado, um dos aspectos mais determinantes nos processos avaliativos dentro da organização é a cultura organizacional, responsável pelo contexto, cuja definição dentro das várias metodologias de avaliação e acompanhamento de desempenho é significativamente importante, conforme veremos mais adiante. Modernamente, na tentativa de dirimir as influências pessoais subjetivas que podem influenciar nos processos avaliativos, conforme coloca Silva (2005), a área de gestão de pessoas vem passando por uma profunda transformação em seus conceitos, pressupostos e premissas, o que decorre das constantes e significativas mudanças culturais da sociedade. Atualmente a demanda é por profissionais dotados de conhecimento, porém capazes também de manter bons relacionamento e atuar em sinergia às metas e estratégias organizacionais. Por conta disso, enfatiza o autor, as empresas pró-ativas estão adotando um novo formato de gestão de pessoas, apoiado no sistema de gestão do desempenho, graças a uma notória convergência no mundo organizacional rumo ao reconhecimento, o que segundo Maslow (2000), atende de modo importante a necessidade de reconhecimento pessoal e profissional que o ser humano possui durante a fase mais produtiva de sua vida. Conforme Silva (2005), os principais responsáveis pelas modernizações dentro das organizações são seus gestores, que agora têm de desenvolver um perfil ainda mais intraempreendedor, que vai além do simples papel de gestão de processos, produtos e/ou serviços, assumindo novas responsabilidades em conjunto com a 28

29 área de recursos humanos, na gestão das pessoas. Destes novos líderes é exigida sólida base educacional, visão de futuro, visão participativa, condução pró-ativa das equipes de trabalho, inteligência emocional, entre outras competências; o que gera agora a necessidade de um novo modo de se avaliar desempenho de pessoas: o modo focado em competências. Do lado do empregado, um dos maiores ganhos está ligado à oportunidade de balizamento de sua condição profissional, tanto para prospecção de carreira quanto para treinamento e auto-desenvolvimento. Conforme Leme (2007), muito do que se ganha na otimização de resultados decorre da prática de feedback. É uma ação gerencial que proporciona aos profissionais a possibilidade de saber quais são suas forças e fraquezas, bem como as oportunidades e as ameaças à sua carreira. Com esse norte, as pessoas tendem a ganhar confiança e disso decorre motivação e engajamento. Para uma maior confiabilidade nos resultados nos casos de avaliação de comportamentos, atitudes e relacionamento, o autor propõe o sistema de feedback em 360, que consiste na obtenção de avaliações oriundas do superior imediato do avaliando, de seus subordinados, seus pares, de seus clientes e fornecedores internos e, quando possível, de seus clientes e fornecedores externos também. Gramigna (2002) vê o processo de feedback como condição sine qua non para a evolução e a retenção do talento na organização. Segundo a autora, a quebra de um antigo paradigma que associava o significado da palavra feedback a um retorno marcadamente negativo, mostrou uma nova significação do termo, proporcionando através dele uma oportunidade de balizamento profissional, técnico, relacional e funcional para os profissionais. Nesse sentido, o professor Dr. José Antonio Monteiro Hipólito trouxe, em primeira mão, num curso ministrado no dia 29 de setembro de 2008 a empregados da área de recursos humanos da Itaipu Binacional, uma idéia que tende a tornar-se um novo conceito, o chamado feed forward, que seria uma ação gerencial mais complexa que o simples feedback, que visa contemplar as prospecções futuras de desenvolvimento do desempenho e da carreira do avaliado. Esta ferramenta poderá contribuir tanto para melhoria das possibilidades profissionais do empregado dentro da organização, como também para sua empregabilidade no mercado de trabalho. 29

30 No Brasil, conforme coloca Fleury e Fleury (2001), o termo competência é utilizada no senso comum para designar uma pessoa que consegue realizar bem algo, e seu oposto, mais sua simples negação, é utilizado como um termo pejorativo e depreciativo. Por este motivo, na fase de sensibilização que antecede a implementação técnica do programa, é essencial desmistificar tais significações destes termos. Muito embora ao longo do tempo a palavra desempenho tenha recebido inúmeras definições, as mais aceitas são aquelas que atrelam o desempenho a ações qualitativas, produtivas e eficazes. Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006), por exemplo, assim como também os técnicos da Hidrelétrica Itaipu Binacional, baseiam o conceito de competência no autor brasileiro Joel Lima Dutra. Para eles, as competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de um determinado contexto organizacional, que agregam valor às pessoas e às organizações. O conceito de desempenho adotado para o presente trabalho, por opção da equipe de profissionais técnicos do departamento de desenvolvimento de recursos humanos, responsáveis atualmente pela implementação do projeto preliminar de avaliação e acompanhamento de desempenho de pessoas na margem esquerda brasileira da usina hidrelétrica Itaipu Binacional, organização em estudo aqui, é: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio (Dutra, 2008, p.69). 1.5 Pesquisas em avaliação de desempenho Conforme Sellitto, Borchardt e Pereira (2006), a imensa maioria dos modelos de avaliação de desempenho propostos a partir de 1990 propõem medidas não financeiras. De modo conceitual divide-se a avaliação de desempenho da medição do desempenho referindo-se o primeiro a aspectos intangíveis ou a variáveis categorizadas; e o segundo, a aspectos quantitativos. A avaliação multicriterial é exemplificada então, através de instrumentos que possibilitem a avaliação simultânea de aspectos quantitativos tangíveis e qualitativos, de menor tangibilidade. Segundo eles, a avaliação de desempenho cresceu muito nos anos 1990, deixando aos pou- 30

31 cos a essência de resultados financeiros para assumir uma identidade mais humanizada, com foco mais voltado a questões menos tangenciáveis. Ainda estes mesmos autores, com base nos estudos que realizaram em 2006, propõem a possibilidade de se construir uma estrutura flexível multicriterial de avaliação de desempenho, que por este seu caráter, não deve ser baseada única e exclusivamente em competências, o que inspirou neste momento a equipe técnica da Itaipu Binacional, responsável pela determinação do modelo de avaliação de desempenho de pessoas mais adequado às suas necessidades atuais e por tal implementação na empresa. No primeiro ciclo avaliativo, segundo os técnicos da área de recursos humanos da empresa, as bases do sistema de avaliação deveriam ser designadas por fatores de desempenho, identificados a partir da contribuição dada por representantes de cada uma das áreas da organização como um todo; e por metas estabelecidas livremente por cada gestor avaliador. Entretanto, em virtude de ter sido detectada uma significativa resistência à utilização de um sistema de metas já de início, definiu-se que no primeiro ciclo serão utilizados apenas um modelo simples de fatores de desempenho, predecessor ao modelo de avaliação com foco em competências. Para Vieira e Garcia (2004), os sistemas produtivos dos anos 90 desencadearam mudanças profundas nas condições objetivas de trabalho, geradas pela flexibilização e customização da produção, obrigando a área de recursos humanos a modernizar-se, alinhando-se a um novo conceito de formação flexível das pessoas. Mesmo sofrendo críticas severas, a adaptação à nova instância de competitividade levou as áreas de recursos humanos a desenvolverem outras competências e outro foco, mais consoantes com as estratégias organizacionais. A partir daí, conforme traz Dutra (2002), surge no Brasil uma visão gestora baseada no conceito de que as competências das pessoas na empresa são subsidiadas pelas Competências Organizacionais. Segundo este autor, o caminho é: definem-se as Competências Organizacionais, determinam-se quais as contribuições que cada área da empresa oferece para a consecução das Competências Organizacionais e, por fim, determina-se as competências que as pessoas têm de possuir para conseguir que suas respectivas áreas consigam contribuir para com as Competências Organizacionais, através de suas entregas (resultados). 31

32 Vieira e Garcia (2004) trazem ainda que, com o predomínio das altas tecnologias de produção e da informação, e com a crescente necessidade do Brasil competir em mercados internacionais, o tema educação corporativa e formação profissional ganhou destaque entre os empresários, que reconheceram a necessidade dos empregados de saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos, entender e usufruir das tecnologias. Os setores de treinamento (T&D) das áreas de recursos humanos, sob pressão, precisaram então encontrar alternativas que permitissem preparar com rapidez e eficácia os profissionais para a nova economia mundial globalizada, ou seja, para um ambiente de trabalho mais exigente e competitivo, de contínua mudança, que exige aprendizagem constante, geração de novos conhecimentos e estabelecimento de comunicações globais. Estes são os primórdios das chamadas Universidades Corporativas, decorrentes de uma nova cultura organizacional de educação empresarial continuada. Marcon (2007) em sua dissertação de mestrado, discorre numa mesma linha de pensamento de Fleury e Fleury (2001 e 2006), Brandão e Guimarães (2001) e de Ruas (2005), sobre a dificuldade que se encontra ao se tentar transformar Competências Organizacionais em individuais; em se investir no desenvolvimento de competências de profissionais que depois de especializados pela organização migram para a concorrência; em se tentar o estabelecimento de uma cultura galgada em novos valores e novas práticas organizacionais, quebrando-se antigos e arraigados paradigmas; e ainda, quando se tenta conciliar os interesses organizacionais aos individuais, considerando-se que a ênfase no reconhecimento da qualidade da entrega do profissional é baseada na capacidade que ele possui de agregar valor ao negócio organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), citados por Marcon (2007), o principal desafio na implementação de um programa de desempenho de pessoas consiste na identificação de um modelo ou sistema capaz de estimular as pessoas a desenvolverem e a compartilharem suas competências de modo coletivo, já que isso envolve, via de regra, uma certa competitividade. Em sua pesquisa acadêmica, Ubeda (2003) reflete que as mudanças organizacionais remontam a teoria taylorista, quando da ruptura com as tradições e os sistemas familiares não organizados, trazendo conceitos de eficiência e do uso da 32

33 racionalidade. Para ela, a teoria administrativa sempre demonstrou interesse por monitorar os impactos das mudanças organizacionais em busca de melhorias da eficácia e da eficiência, o que é corroborado em Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006). A alternativa de se fazer tal monitoramento por meio da gestão por competência é a mais moderna forma, porém não foge, segundo a autora, da linha de pensamento baseada nos controles. Ainda segundo Ubeda (2003), as mudanças organizacionais mais contemporâneas geraram sucessivos modismos, tais como a reengenharia, os programas de housekeeping, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ s), os programas kaizen, Total Quality Management (TQM), Total Productivity Maintenance (TPM), entre outros; mostrando preocupação em relação às promessas dos sistemas de gestão do desempenho, tanto no modelo convencional quanto por competências. Já para Fleury e Fleury (2000), os anos 90 destacaram-se pelo alinhamento das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, focando resultados e incorporando às práticas organizacionais o conceito de competência, como base para um modelo considerado moderno para a gestão do desempenho de pessoas. Para Silva (2005), os elementos mais atingidos pelas mudanças sofridas recentemente pelas organizações são os seus gestores, responsáveis pela efetivação de tais mudanças, assumindo competências mais complexas de gestão de pessoas e equipes. Ubeda (2003) entende que as mudanças da área de recursos humanos caminham, atualmente, no sentido da gestão estratégica de pessoas por competências, evidenciando os indivíduos como os ativos determinantes à obtenção da eficácia organizacional. Pinto, Jesus e Silva (2008) corroboram com tal posição, enfatizando a importância da gestão do desempenho de pessoas como um impulsionador da motivação e da carreira dos profissionais. Relatam eles, que a implementação do Programa institucional de avaliação de desempenho por competências para avaliar os servidores técnicos administrativos da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB), muito embora tenha objetivado em primeiro plano o atendimento à Lei Federal de n.º /05 e ao Decreto 5.825/06, extrapolou visivelmente esses objetivos iniciais. Contam os autores sobre a melhoria obtida nos índices de engajamento 33

34 dos servidores às políticas organizacionais da instituição e ainda sobre os reflexos positivos na motivação e no Clima Organizacional da Universidade com um todo. Conforme análises realizadas na área do conhecimento em gestão de desempenho por competências, a tendência moderna de recursos humanos é direcionar e focar energia no desenvolvimento de projetos e programas que atendam a essa necessidade. Com base nisso, a Hidrelétrica Itaipu Binacional através de sua direção geral, diretoria administrativa e superintendência de recursos humanos, entendeu por bem iniciar seu projeto de gestão de desempenho de imediato, começando por um programa de avaliação de desempenho de pessoas num modelo mais convencional, baseado em fatores e listas de evidências, porém já com olhos na migração para um modelo baseado em avaliação de competências, em uníssono com as diretrizes do sistema elétrico brasileiro, representado hoje pela holding Eletrobrás, focando ações inicialmente na gestão do desempenho de pessoas para fins de levantamento e diagnóstico de necessidades de treinamento e desenvolvimento, devendo num futuro próximo estender sua finalidade a outros subsistemas e demandas gerenciais na área da gestão de pessoas. 34

35 CAPÍTULO II A empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional 2.1 A construção, o início O histórico da Itaipu nos traz que a empresa de geração de energia hidrelétrica Itaipu Binacional teve seus primórdios no ano de 1966, quando Brasil e Paraguai assinaram um tratado reafirmando a amizade dos países irmãos e, depois, em 1973, quando técnicos brasileiros e paraguaios desceram de barco a remo o rio Paraná para determinar o local mais adequado à sua construção, que foi escolhido após a realização de estudos com o apoio de uma balsa, sobre uma ilhota fluvial conhecida regionalmente por Itaipu, que em tupi-guarani significa a pedra que canta, na divisa entre o Brasil e o Paraguai, há poucos quilômetros da confluência com o Rio Iguaçu (http://www.itaipu.gov.br/?q=node/356). Um dos principais motivadores para a assinatura do referido tratado foi de ordem política, um impasse diplomático que havia há longa data pela demarcação da divisa entre os dois países na região do Salto de Guaíra do Rio Grande / MS, que com a construção da usina de Itaipu, foi totalmente inundado pela formação do reservatório, dando fim às rusgas por delimitações territoriais naquele lugar. A possibilidade de se por fim à discussão quanto à posse do território da região de Sete Quedas do Rio Grande, em Guaíra, reclamada por ambas as nações durante séculos, inspirou o empreendimento. Concebida a partir da tecnologia de gravidade aliviada, sua construção iniciou-se em 1974, envolvendo cerca de trabalhadores, dos quais contratados diretamente por um consórcio de empresas denominado de Unicon, responsável pela execução da obra. Entre 1975 e 1978, mais de nove mil moradias foram construídas nas duas margens para abrigar trabalhadores brasileiros e paraguaios que atuaram na obra. Em 10 de outubro de 1978, 58 toneladas de dinamite explodiram as duas barreiras que protegiam o novo curso do rio, o que deu início à fase de construção da barragem de Itaipu propriamente dita. O desvio artificial criado tinha então dois quilômetros de extensão, 150 metros de largura e 90 de profundidade. No mesmo dia foi assinado um contrato de 800 milhões de dólares que possibili- 35

36 tou a compra das turbinas e dos turbo-geradores, garantindo que o projeto viria a cabo. O novo canal permitiu que o trecho do leito original do rio fosse seco para que ali fosse construída a barragem principal, em concreto. Deu-se então início a uma nova etapa da construção da Hidrelétrica Itaipu Binacional: a concretagem da barragem. Num único dia, 14 de novembro de 1978, foram lançados na obra metros cúbicos de concreto, um recorde sul-americano, o equivalente a um prédio de dez andares a cada hora, ou 24 edifícios num mesmo dia. O total de concreto despejado na barragem, 12,3 milhões de metros cúbicos, seria suficiente para concretar quatro rodovias do porte da Transamazônica. A economia do Paraguai voava em céu de brigadeiro: o PIB, que havia aumentado 5% em 1975, cresceu 10,8% em Na época, o município paranaense de Foz do Iguaçu contava apenas com duas ruas asfaltadas e cerca de vinte mil habitantes. Em dez anos porém, sua população subiu para mais de habitantes. Segundo Lima (2006), a jornada de trabalho durante a construção da usina era de 12 horas diárias e o índice de acidentes do trabalho alto. Com uma regulamentação binacional, entretanto, os cuidados com a segurança melhoraram significativamente, sendo fruto dessa regulamentação, a atual legislação de segurança no trabalho vigente no Brasil, as chamadas NR s Normas Regulamentadoras, em número de 30. A autora trás ainda a precariedade dos primeiros refeitórios, sem estrutura adequada para atendimento à quantidade crescente de profissionais, o que gerou, nos primeiros dois anos de construção, muitos pequenos acidentes dentro mesmo dos referidos refeitórios. Após a construção de novos e adequados refeitórios, e a implantação de serviço de marmitas, esses pequenos acidentes minimizaram substancialmente. Outro importante recurso disponibilizado para os empregados, que assim permaneceu até meados da década de 1980, foi a construção de um hospital de médio porte, completo e bem equipado, que atendia exclusivamente os empregados da usina. Atualmente, o referido hospital, de nome Ministro Costa Cavalcanti é aberto a público e considerado referência regional. Em 1980, o transporte de materiais para a Itaipu Binacional mobilizou caminhões e vagões ferroviários. Entre 1978 e 1981, até 5 mil pessoas eram 36

37 contratadas por mês. Ao longo da obra, em função do extenso período de construção e da rotatividade da mão-de-obra, somente o consórcio Unicon cadastrou cerca de 100 mil trabalhadores. No pico da construção da barragem, conforme já citamos, Itaipu mobilizou diretamente cerca de 40 mil trabalhadores simultaneamente no canteiro de obras e nos escritórios de apoio no Brasil e no Paraguai, totalizando duas vezes a população que a cidade de Foz do Iguaçu tinha na época. Com a concretagem quase pronta, a fase seguinte foi a montagem das unidades geradoras. O transporte de peças inteiras dos fabricantes até a usina tornou-se um desafio. A primeira roda da turbina, com 300 toneladas, saiu da cidade de São Paulo em 4 de dezembro de 1981, tendo chegado ao canteiro de obras somente em 3 de março de As obras da barragem chegam ao fim em outubro de 1982, e deu-se início então, à operação Mymba Kuera, que em tupi-guarani significa pega-bicho. A operação salvou a vida de animais que viviam na área a ser inundada pelo reservatório. Devido às chuvas fortes e enchentes da época, as correntezas do Rio Paraná, o que levaria 3 meses levou apenas 14 dias para encher o lago. A lâmina de água soma 135 mil hectares, ou seja, quatro vezes o tamanho da Baía da Guanabara. Em 5 de novembro de 1982, com o reservatório já formado, os presidentes do Brasil, João Baptista de Oliveira Figueiredo, e do Paraguai, Alfredo Stroessner, acionaram o mecanismo que levantou automaticamente as 14 comportas do vertedouro, liberando a água represada do Rio Paraná no reservatório, inaugurando assim, oficialmente, após mais de 50 mil horas de trabalho, a maior usina hidrelétrica do mundo, responsável pela geração de 95% da energia elétrica consumida no Paraguai, por parte da energia consumida na Argentina e ainda por cerca de 20% de toda a energia elétrica que o Brasil consome atualmente. O histórico da usina hidrelétrica binacional de Itaipu está disponível em seu site, através do endereço 37

38 2.2 A empresa atualmente Antes da apresentação da situação atual da empresa, cabe um posicionamento importante a respeito da cultura da organização em estudo. A Hidrelétrica Itaipu Binacional não se parece com uma empresa de cultura multinacional comum, como tantas outras que há neste mundo globalizado. É uma empresa peculiar em sua gestão, regida por um tratado internacional firmado em 1973, com validade supra nacional, baseado nas constituições e legislações de ambos países, o que a torna uma entidade um tanto incomum, com administração binacional paralela. O tratado dá forma à natureza jurídica da Hidrelétrica Itaipu Binacional e zela por reunir as considerações e normalizações necessárias a todas as suas áreas, tão abrangente quanto possível, inclusive de administração de pessoal. Por este motivo, a Itaipu Binacional não é regida nem pela consolidação das leis trabalhistas brasileiras (CLT), nem tampouco pelas leis do concurso público, muito embora ela tenha passado a contratar por meio de processo seletivo público desde Outro aspecto relevante e inusitado decorrente deste tratado mesmo internacional de 1973 que possui validade legal até 2023 consiste no fato de que a gestão da empresa é toda binacional, com duas composições gestoras com comando de pesos equivalentes e simultâneos, havendo então um conselho de administração brasileiro e outro paraguaio, uma diretoria brasileira e outra paraguaia, superintendências e gerências também brasileiras e paraguaias atuando em paralelo, em todas as áreas da empresa, o que exige um nível de relacionamento bastante estreito entre os gestores. Muitas vezes tais aspectos levam a organização enfrentar dificuldades na implementação de programas e projetos, pois há a necessidade de consenso entre as margens mesmo quando apenas uma delas faz alguma implementação sem abranger a outra. Este é um limitador enfrentado também aqui no projeto de gestão do desempenho de pessoas, pois mesmo sendo implementado, a princípio, apenas na margem esquerda (brasileira), a negociação ocorrida com a margem paraguaia, até que ela definisse que somente deverá aderir ao programa a partir do ano de 2010, foi longa e causou atrasos importantes no cronograma. A natureza jurídica da empresa, descrita no tratado binacional que a constituiu pode ser encontrado no ende- 38

39 reço porém é de acesso restrito a empregados. Remanescente de uma gestão militar, a Hidrelétrica Itaipu Binacional, considerada até os dias de hoje como área de segurança nacional estratégica, que responde por cerca de 20% da matriz energética brasileira e 90% da paraguaia, herdou uma cultura marcadamente hierarquizada e cartesiana. Após muitos movimentos sindicais, durante os últimos vinte anos, a abertura democrática que os empregados conseguiram lhes traduz hoje uma alta significância. Isto gera atualmente uma necessidade bastante premente de participação nas decisões que se toma na empresa como um todo, principalmente no tocante a implementações de novas práticas. Além desta realidade há também a transição pela qual passa a empresa, que concluiu sua construção por completo em meados de Isso fez com que a Itaipu Binacional iniciasse um processo de migração de canteiro de obras de construção em que os fins são mais importantes que os meios para uma empresa geradora de energia elétrica, agora de vocação fabril, onde os meios passam a assumir status de eficiência, cujo foco volta-se mais à gestão de pessoas do que em gestão de processos. Nessa sua nova fase, a Hidrelétrica Itaipu Binacional modernizou sua missão, que agora é gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai. Com sua matriz brasileira localizada em Brasília e paraguaia em Assunção, a empresa do ramo de geração de energia elétrica hidráulica Itaipu Binacional tem em seu organograma, atualmente, cerca de empregados na margem esquerda, brasileira, e outros na margem direita, paraguaia. Dos seus empregados brasileiros, 6 são diretores, que respondem hierarquicamente a um diretor geral brasileiro; 26 são superintendentes, que por sua vez respondem aos diretores, e outros quase 120 são gerentes, de departamento e de divisão, distribuídos funcionalmente dentro das seguintes diretorias: geral, técnica, jurídica, administrativa, financeira e de coordenação. A margem direita, paraguaia, é composta por uma estrutura semelhante, em espelho à brasileira. As diretorias técnica e financeira, entretanto, além 39

40 da área de informática, vivem uma interação entre profissionais brasileiros e paraguaios no seu dia a dia de modo mais estreito e cotidiano que as demais. À Itaipu Binacional pertencem as seguintes fundações: Fundación Caja Jubilaciones, responsável pela previdência social complementar de seus empregados paraguaios; Itaipu Brasileira de Previdência e Assistência Social (FIBRA), responsável pela previdência social complementar de seus empregados brasileiros; Fundación Tesay, responsável pela assistência hospitalar, médica e odontológica gratuita aos empregados paraguaios e seus dependentes legais; a fundação de saúde Itaiguapy (Hospital Ministro Costa Cavalcanti), responsável pela assistência hospitalar, médica e odontológica gratuita aos empregados brasileiros e seus dependentes legais; e a Fundação Parque Tecnológico Itaipu (FPTI), igualmente binacional, responsável por fomento e estímulo à pesquisa e desenvolvimento tecnológico a nível latino-americano. Esta última deverá receber a cede provisória da Universidade Federal de Integração Latino-Americana (UNILA), primeira universidade federal internacional da América Latina, cujo projeto prevê uma capacidade instalada para atendimento a aproximadamente alunos, entre brasileiros e estrangeiros, e ainda a contratação de cerca de 500 professores universitários. 40

41 CAPÍTULO III O método de avaliação de desempenho de pessoas a ser adotado pela Hidrelétrica Itaipu Binacional A opção teórico-filosófica da empresa Itaipu Binacional para a implantação do processo sistematizado de gestão e avaliação de desempenho recaiu sobre a abordagem metodológica mista, que utiliza um ferramental capaz de avaliar fatores de desempenho e também medir o alcance de metas estabelecidas em conjunto entre os gestores e seus subordinados. No primeiro ciclo de ação, entretanto, objetivando uma experiência inicial do modelo, aplicar-se-á apenas a parte relativa à avaliação dos fatores descritos, para somente no segundo ciclo, então, implementar-se a parte relativa a metas, estabelecidas em conjunto, entre gestor e avaliado. Para Fleury e Fleury (2000), o conceito de competência, que deve subsidiar tecnicamente a definição dos fatores a serem avaliados, está ligado a saber agir de maneira responsável, implicando a capacidade de se empreender uma série de condições que permitam ao indivíduo competente, agregar valor econômico ao negócio da organização e também valor social ao indivíduo. De acordo com Marcon (2007), o conceito de competência foi proposto pela primeira vez, de forma estruturada, por David McClelland, em seu artigo Testing for competence rather than intelligence publicado nos Estados Unidos da América do Norte em 1973, no intuito de obter uma abordagem mais consistente do que podiam garantir os testes de inteligência geral da época, para os processos de seleção de pessoal. Dutra, Fleury e Ruas (2008) contam que, em 1982, Richard E. Boyatzis propôs fixar ações, atitudes ou comportamentos efetivos esperados, a partir da caracterização das demandas de determinado cargo, criando assim, os chamados perfis funcionais. Dada a recenticidade dos estudos nessa área do conhecimento, é comum as pessoas de um modo geral misturarem alguns conceitos distintos, tratando indistintamente, por exemplo, capacidades por competências. Não se pode entretanto, confundir tais conceitos. Nesse sentido, Ruas (citado em Dutra, Fleury e Ruas, 2008) argumenta que há uma grande heterogeneidade quanto às definições e classi- 41

42 ficações para o conceito de competência, principalmente sob a perspectiva organizacional. Segundo Moura e Bitencourt (2006), as questões estratégicas da empresa estão ligadas às suas competências, tendo como desdobramento, a gestão dos processos internos. As competências organizacionais de cada organização provêm de suas especificidades em identificar seus recursos, transformando-os em vantagem competitiva. Em outras palavras, nos remete também à idéia de que competências estão ligadas à capacidade de se agregar valor ao negócio. Para Sant anna, Moraes e Kilimnik (2005) há alguns pontos comuns entre os conceitos de competências, ligados ao conjunto de características utilizado para amparar a noção de competência, como saberes, conhecimentos, aptidões e habilidades, o que não elimina as divergências de pontos de vista e de conceitos. Tal diversidade porém, não se restringe ao meio acadêmico, transcendendo às áreas de gestão das empresas. A área mais envolvida nos processos de desenvolvimento do novo conceito de gestão por competências é a área de gestão de pessoas, pois agora já não se aceita mais o líder que coordena processos e não consegue coordenar pessoas. Ao conceituar a área de gestão de pessoas, Fleury (2000) a responsabiliza diretamente pelo desenvolvimento de competências humanas, apesar de haver controvérsia a esta postura, como para Dutra (2004), que compromete toda linha gestora da empresa na missão de desenvolver as competências humanas. Para Ruano (2007) o entendimento do termo competência passa pela visão da dimensão estratégica corporativa e também da dimensão individual. A primeira refere-se às competências organizacionais, abrangendo a empresa como um todo, e a segunda trata das competências das pessoas. Conforme consta em Prahalad e Hamel (citados em Dutra, Fleury e Ruas, 2005), há o conceito de core competence, descrito como competências organizacionais maiores, superiores, capazes de proporcionar às organizações um diferencial competitivo sustentável, numa dimensão corporativa, coletiva, dividindo as responsabilidades. Segundo estes mesmos autores, são estas competências organizacionais consideradas maiores ou superiores, que estabelecem as principais estratégias de competição da organização e que, por conseguinte, devem nortear quais competências humanas serão exigidas da 42

43 equipe de profissionais. Michael Porter (citado em Hipólito, 2001) prefere considerar que a principal vantagem competitiva da organização está em sua capacidade de inovar e evoluir, em resposta às exigências, demandas e desafios do mercado. De todo modo, ambas tendências referem-se direta ou indiretamente à necessidade de se atrelar as condições de trabalho das pessoas ao alcance (importância) que suas entregas constituem diante dos resultados organizacionais. Já segundo Dutra (2001) a noção de competência está relacionada a práticas próprias da gestão de pessoas, tais como o recrutamento e a seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira, avaliação de desempenho por competências, etc. A transição de antigos conceitos para o conceito moderno de competências está ligada à necessidade que as áreas de gestão de pessoas das empresas sentiram na última década, de evoluir para um formato mais dinâmico e flexível, adaptando-se às mudanças estruturais na organização do trabalho dentro das empresas. Emerge a partir daí, conforme Dutra (2004), um novo e moderno conceito de competência, focado especificamente no desempenho do profissional em uma atuação contextualizada, e nas contribuições (ou entregas) de cada indivíduo para a consecução das competências organizacionais. Baseada nesta nova visão, a gestão por competências passa a responder principalmente pelas políticas de remuneração, de carreira, de sucessão e também de treinamento e desenvolvimento profissional do trabalhador, como um meio permeável do reconhecimento à sua dedicação e à qualidade do seu trabalho, entendendo-se agora por qualidade de trabalho o quanto de valor a entrega do profissional é capaz de agregar aos resultados da organização como um todo e à consecução de seus objetivos estratégicos. Conforme vimos, portanto, de acordo com Dutra (2004), atualmente focalizase a questão da competência na capacidade que a pessoa tem de agregar valor ao negócio da organização, ou seja, liga-se atualmente o conceito de entrega à qualidade do resultado do trabalho realizado pelo indivíduo, como fator preponderante da noção de competência. Há uma diferenciação importante entre os conceitos de capacidade, decorrente do trinômio: Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA), e o conceito moderno de competência, que além dos aspectos da capacidade passa 43

44 então a agregar fatores como contexto, ligado ao ambiente clima organizacional, à infraestrutura, o suporte (apoio) e à entrega, que como já mencionado, está ligada à agregação de valor ao negócio da empresa. Leme (2008) contesta, entretanto, o conceito de competências partindo do trinômio CHA, por considerar o aspecto atitude (A) como sendo algo deveras subjetivo para ser avaliado da mesma maneira que o conhecimento (C) e as habilidades (H). Para ele, deve-se considerar o conhecimento e as habilidades como competências técnicas, e as atitudes como competências comportamentais, independentes uns dos outros. Essa proposição causa uma ruptura no conceito original de capacidades, o que é descartado pelos autores que dão base técnica e filosófica ao presente trabalho. O desdobramento do conceito tradicional (CHA), permeado por contexto e entregas traz, entretanto, uma amplitude significativamente marcante ao conceito de competência adotado atualmente, que nenhum dos vários conceitos anteriores do termo aqui explorados traziam. Nas décadas de 1980 e 1990, muitos autores já contestavam a idéia de se associar o conceito de competência à quantidade de conhecimentos e habilidades das pessoas, procurando associar o conceito ao que elas efetivamente provêem, produzem e/ou entregam. Para Le Boterf (1994), por exemplo, o conceito de competência não se limita aos conhecimentos, habilidades e atitudes de que se dispõe, mas sim aos resultados que são efetivamente entregues a partir deles. É uma idéia precursora e inspiradora à abordagem adotada pelos professores brasileiros Joel Lima Dutra (PhD), da Fundação Instituto de Administração (FIA), órgão oficial da Universidade de São Paulo (USP); e Dr. Roberto Lima Ruas, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), apoiadores intelectuais do projeto de implantação do programa de gestão por competências na holding Eletrobrás e na Itaipu Binacional. Para eles, quando olhamos o profissional por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais individualizada e mais focada para avaliá-lo, para orientar o seu desenvolvimento, para estabelecer seus feedbacks e as suas recompensas. Ainda segundo ele, a avaliação de pessoas com foco em competências nos permite e até exige fazer distinções de expectativas de entregas, conforme o nível em que se encontra o profissional em sua carreira. É o que chamamos complexidade de entrega, que varia dentro de um eixo no qual inserese o profissional em sua carreira. Está ligada ao nível de agregação de valor que as 44

45 pessoas têm condições de atingir em suas entregas, pois o processo de valorização dos profissionais pelo mercado e pelas organizações está atrelado ao índice de agregação de valor alcançado ao longo da carreira. Há até bem pouco tempo, media-se essa agregação de valor com base no cargo, função e nível hierárquico do indivíduo, mas modernamente, apesar da ainda não ser predominante, tal medição passa a ser feita por eixo de carreira funcional, bem mais individualizado, independentemente do cargo ou função que o profissional desempenha na organização. Para Fleury (2000), se a entrega refere-se às condições de responsabilidade do indivíduo em sua atuação, isso tem que ser tão mais complexo quanto mais complexo for o nível de exigência sobre sua condição profissional. Há uma tendência atual de se definir as expectativas de entregas dos profissionais considerando-se uma escala crescente de complexidade, o que demonstra que as organizações estão se adequando à realidade. Dutra (2001) traz ainda um terceiro conceito: além da entrega e das complexidades crescentes para cada eixo de carreira profissional, há também o conceito de espaço ocupacional, que está ligado à ideia de que o profissional não precisa ser promovido verticalmente para agregar maior valoração à sua condição de entrega. É possível aumentar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades profissionais do indivíduo apenas ampliando seu espaço ocupacional, horizontalmente, conforme aumentam os níveis de necessidades organizacionais e as condições de entrega profissional das pessoas para atenderem às novas demandas e exigências da organização. Segundo o mesmo autor, a pessoa não evolui aos soluços ; ao contrário, ela requer um tempo de amadurecimento na função que executa para que então, com o tempo, adquira condições de promoção vertical. Um desafio, no entanto, à aplicação desses conceitos, é a elaboração de uma ferramenta de mensuração do nível de complexidade da entrega das pessoas, que seja tão confiável para a organização quanto para o profissional avaliado. A esse desafio oferece-se a possibilidade da avaliação do desempenho de pessoas com foco em competências, utilizando-se um ferramental que permita um processo avaliativo diferenciado, mais individualizado, estruturado sobre eixos de carreiras desenhados com diferentes e crescentes níveis de exigências e complexidade, que pos- 45

46 sam levar em conta o contexto clima organizacional que permeia o processo e as possibilidades de reconhecimento e feedback aos indivíduos. Ainda em Dutra (2001), o autor define uma nova visão de desempenho baseada em carreira ampla, e não em cargos estáticos. O profissional atua numa carreira que pode receber alargamentos horizontais por faixas, conforme seu espaço organizacional conjunto de atribuições e responsabilidades da pessoa na organização e também deslocamentos verticais, em decorrência da elevação na complexidade de suas entregas 1, independentemente de seu cargo na estrutura funcional formal da organização. A conseqüência desses deslocamentos na carreira podem gerar movimentos equivalentes no contexto remuneratório, porém, o objetivo maior está, principalmente, nas possibilidades de feedback, feedfoward e de desenvolvimento profissional. Quanto maior o crescimento técnico e profissional da massa funcional, maior será a complexidade e a qualidade de suas entregas, aumentando o valor agregado das ações individuais para o negócio e, por conseqüência, maior será também a evolução da capacidade competitiva da organização como um todo em seu nicho de atuação. Para Dutra (2008) tanto o espaço organizacional ocupado pelo profissional quanto a qualidade de suas entregas são fundamentais para sua carreira, cuja complexidade variará de acordo com a combinação desses fatores. As empresas utilizam naturalmente a complexidade como meio de diferenciação entre as condições de contribuição profissional, porém raramente de forma estruturada. Ao se definir e estruturar de maneira lógica os níveis de complexidade das entregas do profissional em seus diferentes momentos de carreira, torna-se possível avaliar o desempenho desse profissional de acordo com cada competência demonstrada, pela mensuração das condições que ele demonstra de agregar valor ao negócio da organização. Hipólito (2001) reforça que é notoriamente alta a correlação que há entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor do profissional para com os resultados da empresa na qual atua. Quanto maior for o 1 Enquanto que o conceito de espaço ocupacional refere-se à quantidade de atribuições e/ou responsabilidades que se assume numa organização, o conceito de entrega refere-se ao nível de qualificação de cada atribuição e/ou responsabilidade já assumida pelo profissional. 46

47 espectro de ação do profissional na empresa, maior será sua condição de contribuir em termos de entrega, de forma diretamente proporcional. Esta é, basicamente, a principal conexão entre as competências organizacionais, no nível mais estratégico da empresa, e a contribuição de cada indivíduo enquanto profissional é capaz de dar, através de suas entregas em seu trabalho, sendo esta a conexão proposta no modelo de avaliação de desempenho de pessoas adotado pela Hidrelétrica Itaipu Binacional e também pelas demais empresas do sistema elétrico estatal brasileiro como um todo. 47

48 CAPÍTULO IV O processo de implantação do sistema de gestão de desempenho de pessoas na Hidrelétrica Itaipu Binacional O processo de implantação do programa de gestão do desempenho de pessoas na Itaipu Binacional teve seu início em meados do ano de 2008, tendo recebido maior ênfase a partir do segundo semestre do mesmo ano. O projeto previa inicialmente a implantação de um programa sistematizado de gestão do desempenho de pessoas num modelo convencional misto, baseado em fatores de performance, estabelecimento participativo de metas onde metas individuais e por equipes são estabelecidas em conjunto entre os gestores e seus respectivos subordinados e autoavaliação, que deveria funcionar transitoriamente, até que se pudesse implementar uma metodologia mais moderna, que fosse capaz de gerir o desempenho das pessoas com base em suas competências, alinhada à metodologia que já vem sendo implantada também na holding Eletrobrás, mas que está previsto para ocorrer na hidrelétrica Itaipu Binacional somente entre os anos de 2010 e A presente dissertação tem alcance apenas sobre o projeto de implantação do modelo transitório de avaliação de desempenho e não sobre a implantação em si, pois encerrar-se-á antes do início das implementações propriamente ditas, previstas para iniciarem-se efetivamente somente após julho de Nosso foco aqui compreenderá apenas a fase de supressão da demanda imediata, com a necessidade de se avaliar o desempenho dos empregados da empresa, conforme detectado através de programas internos de diagnóstico organizacional, baseados em diálogos gerenciais, e também pela edição 2008 da pesquisa interna de clima organizacional (PCO2008). Essas ferramentas apontaram para a necessidade premente da disponibilização de um mecanismo sistematizado e confiável de avaliação de desempenho de pessoas, que emergiu de maneira contundente como anseio da massa funcional da empresa, o que levou a direção a antecipar a implantação do programa de gestão de desempenho, exigindo a implementação de uma sistemática que pudesse suprir tal necessidade de modo mais imediato, apenas na margem esquerda da empresa (lado brasileiro), até que se pudesse desenvolver e implementar um mode- 48

49 lo de avaliação de desempenho de pessoas considerado ideal, qual seja, com foco em competências, ai então com amplitude binacional. Com vistas ao objetivo futuro de vir a implantar um programa de gestão de pessoas com foco em competências, a empresa já empreendeu um trabalho de identificação e definição de suas competências organizacionais, que são, a princípio, numa visão ainda apenas brasileira, em número de 6, podendo portanto, ao longo do tempo, em virtude do processo de binacionalização do programa que ocorrerá necessariamente durante o ano de 2009, sofrer algumas modificações. São elas: 1) Produção de energia elétrica, definida como Capacidade de garantir a segurança, a qualidade, o domínio tecnológico e a inovação, para a continuidade da produção e do suprimento de energia elétrica ; 2) Relações institucionais, definida como Capacidade de relacionamento, comunicação e articulação político-institucional estratégica nos principais campos de atuação da Entidade, no Brasil e no Paraguai ; 3) Gestão empresarial, definida como Capacidade de efetuar a gestão de pessoas, finanças, processos e recursos de forma responsável, com orientação estratégica, transparente e consistente, estimulando o desenvolvimento sustentável e respeitando a binacionalidade ; 4) Inovação e desenvolvimento, definida como Capacidade de pesquisa, desenvolvimento e interação com instituições visando apresentar soluções em geração de energia, em alternativas energéticas, meio ambiente e gestão empresarial ; 5) Imagem institucional, definida como Capacidade de desenvolver e consolidar a imagem de ITAIPU nos âmbitos interno e externo ; e 6) Responsabilidade socioambiental, definida como Capacidade de elaborar, articular, apoiar e executar projetos nos campos da gestão ambiental e da responsabilidade social, estimulando o desenvolvimento sustentável. 49

50 No entanto, neste momento, tais competências serão utilizadas pelo grupo de profissionais técnicos da área de recursos humanos apenas como norte para a definição de alguns dos fatores gerais de avaliação individual. Com o intuito de conhecer mais profundamente as necessidades de seus empregados e de identificar oportunidades de melhoria das condições de trabalho, a Itaipu Binacional utilizou-se de alguns instrumentos de medição do ambiente organizacional. Uma ampla pesquisa de clima organizacional, respondida voluntariamente por cerca de 90% dos empregados e também uma série de workshops chamados diálogos coaching pertencentes ao programa continuado de desenvolvimento gerencial que a empresa mantém sob a sigla PDG, realizados com empregados de nível gerencial da margem brasileira, possibilitaram a oportunidade de ouvir melhor seu pessoal e identificar como uma das principais demandas das áreas, a necessidade de um sistema que gerenciasse as condições de desempenho das pessoas em suas respectivas áreas de atuação e atividades profissionais. As pessoas manifestaram desejo por conhecer melhor o modo como a organização vê a qualidade de seus trabalhos e também por obter feedback e orientações de como melhorar seus potenciais como profissionais. Consciente então da demora que ainda haveria para a implementação do programa definitivo de gestão de desempenho com foco em competências, a alta direção da Hidrelétrica Itaipu Binacional decidiu então iniciar imediatamente um programa transitório de gestão de desempenho de pessoas, para atender tão rapidamente quanto possível ao que lhes pareceu ser um dos principais anseios da massa funcional naquele momento, que era a possibilidade de conhecer de forma clara, objetiva e confiável, as suas reais condições de desempenho profissional. Os principais objetivos deste programa para a empresa são: o estímulo à prática habitual do feedback cotidiano, o desenvolvimento profissional e o fomento a uma cultura de gestão sistematizada e confiável do desempenho de pessoas. Segundo sua cultura, a empresa prima pelo desenvolvimento participativo, ou seja, ela entende que ao se desenvolver, ela desenvolve as pessoas, e estas, também contribuem para seu desenvolvimento, de forma recíproca, cíclica e continuada. Os técnicos de sua área de recursos humanos entendem por conseguinte, que é 50

51 cada vez mais consensual que as organizações necessitam de trabalhadores com um perfil profissional compatível aos requisitos demandados pelas novas configurações do mundo produtivo globalizado. Esse perfil, de modo geral, segundo estes mesmos técnicos, baseia-se na versatilidade dos profissionais para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem nos ambientes corporativos, na capacidade de atuar em equipes, de se expressar com clareza, de resolver problemas de forma fundamentada, dentre outras características. Além desses atributos profissionais, as organizações precisam de pessoas que sejam versáteis no desempenho das atribuições que lhes são pertinentes. O trabalho deve representar algo que vá além da remuneração, tanto para os profissionais como para a empresa que os contrata, e também para as pessoas que dela dependem, ou seja, deve representar desafio, engajamento, compromisso e, em contrapartida, reconhecimento e valorização. A avaliação de desempenho, para os técnicos da Itaipu, é apenas uma parte da gestão de desempenho de pessoas, devendo configurar-se como uma oportunidade de se estabelecer um diálogo franco e transparente entre a chefia e seus subordinados para que possam, juntos, atingir objetivos comuns, cabendo ao gestor demonstrar o que ele realmente espera de sua equipe e vice-versa, disponibilizando às pessoas a oportunidade de relatarem suas opiniões, ideias, posições e situações em relação às condições de trabalho, à infraestrutura disponível, etc. A gestão de desempenho na visão da Itaipu Binacional tem como premissa básica a análise de algo que de fato aconteceu (resultado) em relação a algo que foi previamente estabelecido (meta, plano, contrato psicológico, acordo, etc.). Ela permite ao profissional orientar-se e melhorar seu desempenho ao longo do tempo, atingindo resultados mais efetivos para a organização, agregando valor, e ao gerente, instrumentalizar-se com uma ferramenta que lhe possibilite, a médio prazo, um melhor planejamento e orientação quanto ao aproveitamento do potencial das pessoas nas atividades que são demandadas, bem como um melhor acompanhamento das atividades e dos resultados das suas respectivas áreas. Para a Hidrelétrica Itaipu Binacional, segundo seus técnicos, a gestão do desempenho de pessoas deve constituir-se num processo cotidiano de feedback, que tenha como fundamento oportunizar o melhoramento contínuo das relações interpessoais entre chefias e 51

52 equipes, e das condições de performance de seus profissionais em suas atividades, melhorando assim, consequentemente, a produtividade da organização como um todo e a qualidade de vida no trabalho. O profissional desempenha suas funções, porém há necessidade de que tal desempenho esteja em consonância com as necessidades e estratégias organizacionais e, neste sentido, a gestão de desempenho deve possibilitar a aferição e a demonstração das necessidades empresariais, de modo que o profissional possa ter seu esforço mais claramente focado ao longo de sua vida corporativa e do desenvolvimento de sua carreira. Na visão dos técnicos da área de recursos humanos da Hidrelétrica Itaipu Binacional, gerir o desempenho profissional de uma pessoa não pode limitar-se a avaliar sua performance. A gestão é mais do que isto, pois além de uma análise sistematizada da qualidade observada dos trabalhos que a pessoa realiza, comparando a um padrão esperado de qualidade, abrange também uma orientação contínua, por meio de feedbacks constantes, cotidianos, até mesmo diários, se necessário. O desempenho deve ser traduzido em forma de ações e atitudes observáveis, dinâmicas e mensuráveis, devendo ser administrados sempre de maneira contextualizada, visando prioritariamente o desenvolvimento profissional do empregado e de sua equipe. O desempenho gera resultados que são produtos das ações realizadas pelo profissional, e os resultados organizacionais são uma consequência dos resultados do desempenho dos empregados (Dutra, Fleury e Ruas 2008). Logo, há uma conexão linear entre resultados individuais e organizacionais. Com base nesse fato, a Itaipu Binacional focou seu processo de gestão do desempenho em três objetivos principais: 1) proporcionar desenvolvimento profissional, visando a otimização da performance de empregados e equipes; 2) fomentar uma cultura voltada ao feedback cotidiano, diário e continuado; 3) apoiar os gestores em suas decisões relativas à gestão de pessoas, tais como movimentação de pessoal, distribuição de méritos, treinamento e desenvolvimento, programa de carreira e sucessão, etc. 52

53 Dessa implementação, a empresa espera algumas consequências positivas, tais como ter uma visão do perfil de desempenho geral dos colaboradores a partir da percepção de seus líderes, já que o processo de gestão do desempenho oportuniza às pessoas dialogarem continuamente sobre suas necessidades e expectativas, suas condições técnicas, comportamentais, ambientais, etc. Pretende-se ainda: 1) Obter informações importantes sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organização e ter condições de fazer os ajustes necessários, conforme seu planejamento estratégico, uma vez que fomentará troca de informações e diálogos cotidianos em relação às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças incidentes sobre a área e a equipe; 2) Aumentar os índices de engajamento, motivação e produtividade dos profissionais, na medida em que lhes proporciona a oportunidade de saber como suas atuações são vistas e percebidas por suas respectivas chefias e pela empresa. 3) Identificar profissionais para a realização de atividades específicas e/ou mais complexas, pois o sistema de gestão de desempenho pode proporcionar um grau de conhecimento mais profundo e confiável a cerca das condições potenciais de trabalho de cada um dos membros da equipe; 4) Criar oportunidades de desenvolvimento aos profissionais e elucidar os pontos que necessitam de maior atenção na gestão de pessoas, à medida em que o processo pode auxiliar no diagnóstico de necessidades de treinamento e desenvolvimento tanto individuais como da equipe como um todo; 5) Subsidiar o sistema de nomeação de gerentes e substitutos e planejar a longo prazo as necessidades da área em termos de potencial humano, com base no acompanhamento cotidiano da performance de cada um dos membros da equipe; 6) Decidir, com base na gestão do desempenho de seus subordinados, em outros processos de gestão de pessoas, tais como seleção interna, capacitação, 53

54 transferências, carreira, adequação quali-quantitativa da área, demissão, qualidade de vida no trabalho, distribuição de mérito, etc. 7) Obter uma maior clareza sobre os aspectos que requerem atenção gerencial, tanto no que se refere às atitudes de seus gestores, quanto em relação às atitudes dos seus profissionais, podendo, através desse processo, reunir elementos para propor melhorias no desempenho não só dos indivíduos mas principalmente da equipe como um todo. Espera-se que os empregados também venham a obter ganhos consequentes à implementação do programa sistematizado de avaliação de desempenho de pessoas na organização: 1) receber orientações seguras de seu superior imediato, o que deverá contribuir para com o seu processo de desenvolvimento profissional e/ou relacional; 2) participar do sistema de capacitação profissional de maneira mais estruturada, através dos planos de desenvolvimento individual resultantes do processo sistematizado de gestão do desempenho; 3) fomentar a proposição de melhorias nas condições de trabalho, através do processo cotidiano de feedback entre chefias e subordinados. O início das atividades de preparo do programa de implementação se deu através de reuniões preliminares entre os técnicos e gestores representantes das áreas de acompanhamento e avaliação de recursos humanos (RHDA.AD), e de treinamento e desenvolvimento de pessoas (RHDD.AD), para discussões quanto ao cronograma, identificação do modelo informatizado a ser adotado, software, estruturação, envolvimento das demais áreas, divulgação, etc. O cronograma definido previu atividades de levantamento e conceituação teórica para os meses de novembro e dezembro de 2008; nos meses de janeiro e fevereiro de 2009 a apresentação aos superintendentes e diretores do modelo preliminar a ser implementado; para os meses de julho e agosto de 2009, ficou a definição dos fatores a serem aplicados nos formulários já definido anteriormente (abril/2009) em reuniões multifuncionais e multidisciplinares que envolveram representantes de to- 54

55 das as diretorias da empresa e da área de recursos humanos e o desenvolvimento do material para treinamento dos gestores avaliadores; para o mês de agosto de 2009, definiu-se o treinamento dos gestores avaliadores e o início do processo de divulgação do programa de forma ampla; e para setembro do mesmo ano o início oficial do primeiro ciclo de avaliação, o que havia sido previsto inicialmente para antes de julho, mas teve que ser postergado por atrasos no programa como um todo. O público alvo desse programa é todo empregado da empresa que tenha trabalhado em pelo menos 50% do período aquisitivo do ciclo de avaliação, ou seja, todos os empregados formais da Hidrelétrica Itaipu Binacional que tenham trabalhado por mais que a metade do período em que vigore o acompanhamento, não participando do programa de gestão de desempenho menores aprendizes, estagiários(as), prestadores(as) de serviços e empregados(as) afastados(as) e/ou cedidos(as) a outras empresas, por um período superior a 50% do tempo relativo ao período de acompanhamento daquele ciclo de avaliação. O modelo adotado é o de avaliação em 90, através do qual o gestor faz a avaliação de seu subordinado direto que, por sua vez, também se autoavalia. Por definição da equipe de implantação, a autoavaliação que o empregado faz simultaneamente à avaliação feita por seu gestor, não receberá pontos ou peso, sendo sua finalidade apenas educativa, fomentadora de cultura, para que no futuro, esse subordinado tenha condições de avaliar, inclusive, a sua chefia direta, quando então poderá vir a ser adotada uma metodologia de avaliação de desempenho que permita aos subordinados a também avaliarem os seus gestores, em formato 180 e, depois, com o amadurecimento das equipes dentro de uma cultura mais habituada à prática do feedback cotidiano e da avaliação do desempenho, talvez se possa evoluir para a metodologia de avaliação em 360, o que se constitui num objetivo da holding Eletrobrás para suas subsidiárias a longo prazo. Por sugestão dos técnicos da Eletrobrás, o modelo adotado foi o de cargos amplos, que lê a organização de forma matricial, transversal, o que quebra o antigo paradigma de multiplicidade de cargos específicos. Tendo isto por base, os técnicos da área de recursos humanos responsáveis pela implementação do programa sistematizado transitório de gestão do desempenho de pessoas na hidrelétrica Itaipu 55

56 Binacional optaram por desenvolver apenas cinco diferentes tipos de formulários, um específico para cada nível de cargo amplo, em conformidade com suas condições, quais sejam: Profissionais de nível superior; Profissionais de nível médio-técnico; Profissionais de nível médio-suporte; Profissionais de nível operacional e Profissionais de nível gerencial. Cada um destes tipos esta devidamente descrito mais a frente, através de seus fatores e respectivos descritores. A fase de elaboração dos formulários, com seus fatores de avaliação e descritores ocorreu com a participação de um grupo de trabalho multifuncional, multidisciplinar, tendo contado com a participação conjunta de representantes de todas as 6 diretorias brasileiras da Itaipu Binacional, já que o lado paraguaio deverá aderir ao projeto somente a partir de meados de Como é habitual na empresa, a construção democrática e participativa foi estimulada e respeitada também para esse projeto, o que gerou várias oportunidades de sugestões, ao longo do tempo, as quais foram aproveitadas por 3 diretorias: as diretorias Jurídica e Administrativa sugeriram a implementação imediata da avaliação de desempenho em formato 180º de via dupla, onde as chefias avaliam os subordinados e os subordinados avaliam suas chefias o que gerou muita resistência, a princípio, tendo sido refutada pelo grupo de trabalho multidisciplinar para este momento, devendo vir a ser implementada em ciclos seguintes, quando a cultura da empresa estiver melhor preparada para isto. A diretoria Técnica, por sua vez, sugeriu que a implantação na empresa fosse em âmbito binacional já desde o princípio, pelo menos na área técnica. Entretanto, o processo de binacionalização deverá se dar somente a partir de Cogitou-se então a possibilidade de se adotar a área técnica como piloto para a futura binacionalização do programa, o que deverá ser oportunamente analisado por ocasião da implementação do sistema de gestão de desempenho por competências, no 2º ciclo anual de acompanhamento, somente em meados do ano de A necessidade de identificar fatores específicos que atendam as particularidades das áreas e até mesmo de alguns cargos foi amplamente questionada e analisada nas reuniões multifuncionais, objetivando uma maior aderência das diversas áreas da empresa ao processo e visando também garantir confiabilidade e fidedigni- 56

57 dade ao sistema de gestão de desempenho de pessoas e aos seus resultados, que deverão gerar como consequência um plano de desenvolvimento individual para todos os empregados da Hidrelétrica Itaipu Binacional. A diretoria financeira, por sua vez, sugeriu uma vinculação da avaliação de desempenho às políticas de remuneração e carreira da empresa, o que não deverá ocorrer, pelo menos diretamente. A utilização dos resultados das avaliações, ao longo do tempo, deverá balizar decisões gerenciais ligadas à remuneração e carreira, mas nunca de modo direto. O sistema de gestão de desempenho de pessoas da Hidrelétrica Itaipu Binacional não será atrelado à política de remuneração, sucessão e carreira, mas apenas subsidiará as ações gerenciais voltadas a estas finalidades na empresa. Como praxis da cultura da Itaipu Binacional, os programas são implantados com participação coletiva e democrática de representantes de todas as áreas da organização, de modo que se possa validar o processo em âmbito corporativo. O processo de desenvolvimento e implementação do sistema de avaliação de desempenho de pessoas na Itaipu Binacional não é exceção e obedece às mesmas exigências culturais, recebendo contribuições de profissionais das mais diversas áreas da empresa, sempre com mediação e compilação da divisão de avaliação e acompanhamento de pessoas do departamento de desenvolvimento de recursos humanos (RHD.AD) da margem esquerda brasileira divisão responsável pelo acompanhamento, suporte e manutenção técnica do sistema de gestão de desempenho de pessoas na empresa (SGD). A equipe multidisciplinar composta por quatro membros do departamento supra, é responsável pela motivação das pessoas à participação das discussões e também pela mediação das atividades presenciais de discussões, bem como pela compilação, análise e organização de todo material resultante. Vai-se então, aos poucos, dando forma ao conteúdo proposto e aceito pelo grupo como o mais adequado, o que dá validade tanto ao processo como aos seus resultados a definição dos fatores de avaliação. Assim sendo, acredita-se que o processo de implantação deverá ocorrer de modo mais ameno e efetivo, com riscos minimizados de resistência e/ou recusa por parte das áreas e dos empregados em geral. 57

58 A divisão que se definiu para norteamento das avaliações por nível de complexidade de cargo estabeleceu 5 níveis, quais sejam: GERENCIAL (para profissionais que exercem cargos de chefia dentro da hierarquia formal da empresa); PROFISSIONAIS DE NÍVEL SUPERIOR (para profissionais cujos cargos exigem formação acadêmica formal superior específica); PRO- FISSIONAIS DE NÍVEL MÉDIO-TÉCNICO (para técnicos com profissões regulamentadas); PROFISSIONAIS DE NÍVEL MÉDIO-SUPORTE (para técnicos com profissões não regulamentadas); e PROFISSIONAIS OPERACIONAIS (para aqueles profissionais que ocupam cargos com funções de atividade marcadamente braçal, que não exigem nenhuma formação acadêmica específica). Alguns desses formulários deverão ainda ser desdobrados em 2 ou 3, de acordo com o nível de complexidade encontrado em cada tipo, o que deverá garantir maior fidedignidade ao processo avaliativo, porém tal desdobramento somente ocorrerá dentro de mais algum tempo, em meados de setembro de 2009, época em que o presente trabalho de dissertação já terá se encerrado. Fatores e respectivos descritores, por tipo de formulário: Para o nível gerencial os fatores de avaliação, com seus respectivos descritores, definidos pelo grupo de trabalho que representou todas as áreas e superintendências da margem brasileira da hidrelétrica Itaipu Binacional, sobre o qual já discorremos acima, foram os seguintes: Fator autodesenvolvimento e disseminação do conhecimento : Buscar atualização contínua, compartilhar técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplicar o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. Descritores: - Compartilha técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas, garantindo a atualização e otimização dos processos de trabalho. - Orienta e coordena estudos multidisciplinares, interdepartamentais, grupos de estudo e comissões. - Coordena a construção de um ambiente de aprendizado contínuo, incentivando a busca por novos meios para aquisição e disseminação do conhecimento. 58

59 - Demonstra pleno domínio dos conhecimentos específicos inerentes à sua atividade profissional. - Atualiza-se e acompanha o constante desenvolvimento de novas técnicas. Fator gestão estratégica : definir as estratégias de negócio a partir da análise do ambiente interno e externo, identificando tendências, estabelecendo prioridades, com foco em seu macro processo de atuação, direcionando e alinhando as ações aos objetivos organizacionais. Descritores: - Propõe e participa da implementação de melhorias tecnológicas, de produtos e de serviços. - Planeja ações visando atender aos objetivos e metas de sua área. - Entende a visão, a missão e objetivos da Entidade e visualiza como suas ações podem influenciar os processos de trabalho. Fator orientação para resultados : atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a realização das atividades, buscando alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. Descritores: - Assume responsabilidades e é pontual no atendimento dos compromissos firmados. - Atua de forma preventiva para mitigar riscos. - Adota soluções eficazes diante de obstáculos e adversidades. - Propõe objetivos, metas e prioriza tarefas em sua área de atuação, comprometendo-se com sua implementação de forma proativa. Fator articulação de relacionamentos : construir redes de relacionamentos e parcerias para viabilizar projetos e ou serviços, interna ou externamente, na busca de resultados e oportunidades para a organização. Descritores: 59

60 Atua de forma harmônica com as diferentes áreas da Entidade, viabilizando acordos e parcerias. Fator gestão de pessoas : Influenciar pessoas, direcionando os esforços da equipe para obtenção de resultados e objetivos da Entidade, evitando e resolvendo conflitos, propiciando oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. Descritores: - Viabiliza ideias e propostas de outros profissionais, orientando e apoiando a equipe para obtenção de resultados. - Identifica as competências necessárias para atingir ou superar as metas. - Cria oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. - Esclarece propósitos e direciona ações, estimulando os profissionais para que contribuam para as estratégias empresariais. - Orienta de forma clara e objetiva os profissionais de sua equipe. - Provê sua equipe com recursos institucionais necessários para a realização dos processos da área. - Identifica e aproveita o potencial dos profissionais de sua equipe, capacitando-os com vistas à delegação de novas missões e desafios. - Integra-se com sua equipe, dando feedback e mantendo postura assertiva. - Age de modo coerente com suas propostas. - Facilita a integração à equipe, respeitando diferenças e age com cordialidade na interação com todos os níveis. - Esclarece propósitos e direciona ações, estimulando os profissionais para que contribuam para as estratégias empresariais. - Atua de forma eficaz na resolução de conflitos interpessoais. - Atua de forma eficaz na solução de problemas nos processos da área. Fator segurança, saúde e meio ambiente : buscar alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. Descritores: 60

61 - Entende, pratica e dissemina os procedimentos de segurança do trabalho, saúde e meio ambiente. Todas as funções dos quatro níveis gerenciais serão avaliados segundo os fatores descritos no formulário gerencial. As funções pertencentes a este formulário são: Diretor; Superintendente; Gerente de Departamento; Gerente de Divisão; e, em alguns casos, marcadamente na área técnica, em divisões que comportam um grande número de empregados, há também a figura informal dos Supervisores. Os fatores de avaliação definidos para o formulário do profissional de nível superior, com seus respectivos descritores, definidos pelo grupo de trabalho que representou todas as áreas e superintendências da margem brasileira da hidrelétrica Itaipu Binacional, foram os seguintes: Fator autodesenvolvimento e disseminação do conhecimento : Buscar atualização contínua, compartilhar técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplicar o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. Descritores: - Buscar atualização contínua, compartilhar técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplicar o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. - Interage com profissionais experientes, observando os processos de trabalho e buscando o aprendizado de técnicas, habilidades e experiências. - Aplica estudos dos processos e métodos de trabalho a fim de obter aperfeiçoamento na execução. - Possui pleno domínio dos conhecimentos específicos inerentes à sua atividade profissional. 61

62 - Busca o desenvolvimento pessoal e técnico, mantendo-se atualizado, por iniciativa própria ou aproveitando oportunidades oferecidas pela Entidade. Fator orientação para resultados : Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a Entidade, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a realização das atividades. Descritores: - Planeja e monitora suas atividades visando à otimização dos processos. - Assume responsabilidades e é pontual no atendimento dos compromissos firmados. - Atua de forma preventiva para mitigar riscos. - Busca alcançar padrões de qualidade nas atividades. - Otimiza o uso dos recursos disponíveis, evitando perdas e desperdícios. - Realiza atividades, rotinas e projetos com foco no alcance de resultados. Fator trabalho em equipe :Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da Entidade. Descritores: - Integra-se à equipe, respeitando as diferenças e agindo com cordialidade na interação com todos os níveis. - Respeita os horários agendados para os trabalhos a serem realizados em equipe. - Participa da equipe de trabalho de forma construtiva e colaborativa. 62

63 Fator multifuncionalidade e flexibilidade : Adaptar-se às situações de mudanças, bem como disponibilidade para assumir diferentes atividades na organização, revendo sua opinião quando necessário. Descritores: - Demonstra controle emocional em situações adversas e/ou pressões de trabalho. - Dispõe-se a atender demandas além da sua rotina de trabalho, com flexibilidade de horário. - Dispõe-se a mudar de opinião ou posicionamento, em função de fatos e argumentos que se apresentam. - Adapta-se a diferentes contextos, grupos e situações de trabalho. Fator aprimoramento e inovação dos processos de trabalho : Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais interage, criando e implementando ações de melhoria e soluções corretivas/preventivas. Descritores: - Promove um ambiente de aprendizado e melhoria contínua, com proposição de normas e procedimentos. - Considera as várias interfaces do seu trabalho e sua interação com as outras áreas. - Busca identificar oportunidades e propõe soluções para aprimoramento e inovação dos processos de trabalho com os quais interage. Fator segurança, saúde e meio ambiente : Buscar alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. 63

64 Descritores: - Age de acordo com princípios e orientações de preservação e conservação ambiental. - Dispõe-se a participar de programas relacionados à saúde ocupacional. - Observa e garante o cumprimento das normas de segurança do trabalho, individualmente e no âmbito da equipe, de acordo com as atividades desenvolvidas. Fator comunicação : Saber ouvir, dar feedback, expressar ideias e transmitir informações de forma oral e escrita, com objetividade e clareza, interagindo com relação às respostas, assegurando a compreensão dos assuntos tratados. Descritores: - Sabe ouvir atentamente e pratica o feedback. - Expressa ideias e transmite informações de forma oral e escrita com objetividade e clareza. Fator gestão de pessoas : Influenciar pessoas, direcionando os esforços da equipe para obtenção de resultados e objetivos da Entidade, evitando e resolvendo conflitos, propiciando oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. Descritores: - Viabiliza ideias e propostas de outros profissionais, orientando e apoiando a equipe para obtenção de resultados. - Identifica as competências necessárias para atingir ou superar as metas. - Cria oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. 64

65 - Esclarece propósitos e direciona ações, estimulando os profissionais para que contribuam para as estratégias empresariais. Fator visão sistêmica : Entender o negócio da Entidade e visualizar como suas ações podem impactar nos processos de trabalho, alinhando-as com objetivos e estratégias da empresa. Descritores: - Conhece as relações binacionais e viabiliza ações dentro de um espírito de boa vontade e concórdia, procurando superar quaisquer dificuldades ou problemas, achando soluções compatíveis com os interesses da Entidade. - Zela pelo nome e pela imagem da Entidade, preservando o profissionalismo e o comportamento ético. - Entende a visão, a missão e objetivos da Entidade e visualiza como suas ações podem influenciar os processos de trabalho. Todas as funções deste nível serão avaliadas segundo os fatores e descritores constantes do formulário Profissional de Nível Superior. As funções pertencentes a este tipo de formulário são: Administrador; Advogado; Analista de Sistemas; Analista de Suporte; Arquiteto; Arquivologista; Assistente social; Auditor; 65

66 Bibliotecário; Contador; Economista; Economista; Enfermeiro; Engenheiro; Médico; Psicólogo; Relações Públicas; Secretária; Técnico de nível superior; e Veterinário Para o formulário de profissionais de nível médio-técnico os fatores e seus respectivos descritores de avaliação definidos foram: Fator autodesenvolvimento e disseminação do conhecimento : Busca a atualização contínua, compartilha técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplica o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. Descritores: - Conhece as Leis, as Normas e os Regulamentos internos e externos aplicáveis à função. - Compartilha conhecimentos técnicos, procedimentos, ferramentas, experiências individuais e soluções criativas. 66

67 - Busca a atualização tecnológica nos assuntos relacionados às atividades desenvolvidas. - Busca o desenvolvimento pessoal e técnico, mantendo-se atualizado, por iniciativa própria ou aproveitando oportunidades oferecidas pela Entidade Fator orientação para resultados : Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a Entidade, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a realização das atividades. Descritores: - Executa serviços técnicos visando ao atendimento dos parâmetros de qualidade, custo e prazo. - Coordena serviços técnicos visando ao atendimento dos parâmetros de qualidade, custo e prazo. - Organiza, limpa e zela pelo seu ambiente de trabalho e pelos recursos materiais e instrumentais. - Atua de forma preventiva para mitigar riscos. - Otimiza o uso dos recursos disponíveis, evitando desperdícios. - Realiza o trabalho com planejamento e de acordo com padrões estabelecidos. Fator trabalho em equipe : Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da entidade. Descritores: - Demonstra senso cooperativo, é participativo, cordial e respeitoso. 67

68 - Respeita os horários agendados para os trabalhos a serem realizados em equipe. - Respeita a hierarquia. - Integra-se a equipe, respeitando diferenças. Fator multifuncionalidade e flexibilidade : Adaptar-se às situações de mudanças, bem como dispõe-se em assumir diferentes atividades na organização, revendo sua opinião quando necessário. Descritores: - Desenvolve trabalhos com assiduidade, pontualidade e disposição para atender demandas imprevistas, com flexibilidade de horário. - Resolve situações imprevistas, de forma adequada. - Demonstra flexibilidade, para atuar em diferentes grupos e situações de trabalho. - Demonstra controle emocional em situações adversas ou sob pressão. - Zela pelo nome e imagem da Entidade, preservando o profissionalismo e o comportamento ético. - Cumpre os procedimentos e instruções de trabalho da Entidade. - Dispõe-se a mudar de opinião ou posicionamento, em função de fatos e argumentos que se apresentam. Fator aprimoramento e inovação dos processos de trabalho : Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais interage, criando e implementando ações de melhoria e soluções corretivas e/ou preventivas. 68

69 Descritores: - Aceita com interesse mudanças de sistemas, tecnologias, equipamentos, práticas e procedimentos. - Identifica e diferencia as causas e efeitos de problemas técnicos. - Demonstra iniciativa, sugere e implementa solução para problemas técnicos. - Identifica oportunidades de aprimoramento e inovação dos processos de trabalho. - Considera as várias interfaces que o seu trabalho tem e interage com as outras áreas. Fator segurança, saúde e meio ambiente : Buscar alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. Descritores: - Cumpre as normas de segurança do trabalho, individualmente e no âmbito da equipe, utilizando os EPI s de acordo com as atividades desenvolvidas. - Demonstra interesse em participar de programas relacionados à saúde ocupacional. - Age de acordo com princípios e orientações de preservação e conservação do meio ambiente. Fator comunicação : Saber ouvir e dar feedback, expressar ideias e transmitir informações de forma verbal e escrita, com objetividade e clareza, interagindo com relação às respostas, assegurando a compreensão dos assuntos tratados. Descritores: - Transmite informações em tempo adequado. 69

70 - Sabe ouvir atentamente. - Transmite informações e ideias, de forma oral e/ou escrita, com objetividade e clareza, assegurando a compreensão dos assuntos tratados. Fator gestão de pessoas (para os profissionais de nível II): Influenciar pessoas, direcionando os esforços da equipe para obtenção de resultados e objetivos da Entidade, evitando e resolvendo conflitos, propiciando oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. Descritores: - Viabiliza ideias e propostas de outros profissionais, orientando e apoiando a equipe para obtenção de resultados. - Identifica as competências necessárias para atingir ou superar as metas. - Cria oportunidades equitativas de desenvolvimento pessoal e profissional. - Esclarece propósitos e direciona ações, estimulando os profissionais para que contribuam para as estratégias empresariais. Todas as funções deste nível, serão avaliadas segundo os fatores constantes do formulário Profissional de nível médio-técnico. As funções pertencentes a este formulário são: Assistente Técnico; Auxiliar de Enfermagem; Auxiliar Técnico; Fiscal de Montagem; Fiscal de Obras; Laboratorista; 70

71 Operador de Recursos Audiovisuais; Técnico Agrícola; Técnico Agroflorestal; Técnico de Montagem; Técnico em Topografia; Técnico Especializado; Técnico Hidrologia; Técnico Manutenção Elétrica; Técnico Manutenção Eletromecânica; Técnico Manutenção Mecânica; Técnico Microfilmagem; Técnico Obras; Técnico Segurança Trabalho; Topógrafo; Agente de Segurança; e Bombeiro. Para o formulário de nível médio-suporte, de apoio, os fatores e seus respectivos descritores foram definidos como: Fator autodesenvolvimento e disseminação do conhecimento : Buscar atualização contínua, compartilhar técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplicar o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. 71

72 Descritores: - Compartilha técnicas, habilidades, metodologia, experiências individuais e soluções criativas para garantir a continuidade dos processos de trabalho na Entidade. - Atualiza-se por iniciativa própria ou aproveitando oportunidades oferecidas pela Entidade, buscando o desenvolvimento pessoal e a ampliação dos conhecimentos, em sua área de atuação. Fator orientação para resultados : Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a realização das atividades. Descritores: - Coleta de forma eficaz informações necessárias à elaboração de projetos e/ou programas. - Dispõe-se a analisar e solucionar problemas relacionados ao seu trabalho e sua área de atuação. - Compromete-se, atuando no que é relevante e factível, priorizando as atividades conforme planos e metas de trabalho. - Otimiza o uso dos recursos disponíveis - Retém informações e tem interesse em aprender. - Planeja e organiza as tarefas a fim de cumprir prazos, administrando seu tempo. - Demonstra capacidade de prever, analisar e propor soluções, dentro da sua área de atuação. - Realiza atividades com foco no alcance de resultados. 72

73 Fator foco no usuário : Atender e ou exceder as necessidades dos clientes internos e ou externos, envolvendo prestação de serviço, agregação de valor ao cliente, antecipação e atendimento. Descritores: - Trata as pessoas de forma educada, com atenção e consideração. - Atende às necessidades dos usuários internos e/ou externos, envolvendo prestação de serviço. - Transmite informações verbais e escritas com encadeamento lógico e sequencial, e em tempo adequado. - Comunica-se de maneira clara e objetiva, preocupando-se com o entendimento da mensagem transmitida e recebida. Fator trabalho em equipe : Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da organização. Descritores: - Dispõe-se a auxiliar colegas com acúmulo de trabalho ou com dúvidas. - Apresenta comportamento participativo e colaborador no âmbito da equipe e para com a Entidade. Fator multifuncionalidade e flexibilidade : Adaptar-se às situações de mudanças, bem como disponibilidade para assumir diferentes atividades na organização, revendo sua opinião quando necessário. Descritores: - Demonstra controle emocional em situações adversas e/ou pressões de trabalho. 73

74 - Dispõe-se a atender demandas além da sua rotina de trabalho, com flexibilidade de horário. - Dispõe-se a mudar de opinião ou posicionamento, em função de fatos e argumentos que se apresentam. - Adapta-se a diferentes contextos, grupos e situações de trabalho. Fator aprimoramento e inovação dos processos : Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais interage, criando e implementando ações de melhoria e soluções corretivas / preventivas. Descritores: - Cria e interage com ações de melhoria e soluções corretivas e/ou preventivas. - Identifica oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais interage. Fator segurança, saúde e meio ambiente : Buscar alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. Descritores: - Tende a evitar situações de risco. - Demonstra interesse em participar em programas relacionados à saúde ocupacional. - Age de acordo com princípios e orientações de preservação e conservação ambiental. Todas as funções deste nível serão avaliadas segundo os fatores constantes do formulário Profissional de nível médio-suporte. As funções pertencentes a este formulário são: 74

75 Assistente Especializado; Assistente Administrativo; Auxiliar Administrativo; Recepcionista; Técnico Documental de Arquivo; e Telefonista. Os formulários do nível operacional foram compostos pelos seguintes fatores de avaliação e descritores: Fator autodesenvolvimento e disseminação do conhecimento : Buscar atualização contínua, compartilhar técnicas, habilidades, metodologias, experiências individuais e soluções criativas e aplicar o conhecimento no âmbito do seu processo de trabalho. Descritores: - Busca aprender e aperfeiçoar, continuamente, seus conhecimentos e habilidades profissionais. - Interessa-se em aprender e compartilhar técnicas, procedimentos, ferramentas, experiências individuais e soluções criativas com precisão, segurança e confiabilidade. - Demonstra capacidade de reter e repassar as informações com clareza e objetividade. - Conhece as Leis, as Normas e os Regulamentos internos e externos aplicáveis à função. 75

76 Fator orientação para resultados : Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a realização das atividades. Descritores: - Auxilia na execução dos serviços técnicos visando ao atendimento de parâmetros de qualidade, custo e prazo. - Apresenta soluções adequadas e em tempo hábil. - Atua com proatividade, com foco no atendimento de resultados. - Executa atividades estruturadas e tarefas repetitivas, sem prejuízo da qualidade do trabalho. - Percebe e comunica problemas técnicos detectados. - Organiza, limpa e zela pelo seu ambiente de trabalho e pelos recursos materiais e instrumentais. - Conhece as Leis, Normas e Regulamentos aplicáveis à função. - Interessa-se em conhecer as atividades inerentes à função e aprimorar os conhecimentos. - Conhece as causas e os efeitos dos problemas técnicos. - Auxilia no planejamento e otimização do uso dos recursos disponíveis (ferramentas, equipamentos, pessoal, etc.). Fator multifuncionalidade e flexibilidade : Adaptar-se às situações de mudanças, bem como disponibilizar-se a assumir diferentes atividades na organização, revendo sua opinião quando necessário. Descritores: - Tem iniciativa oferecendo-se para novos trabalhos e desafios. 76

77 - Adapta-se a diferentes grupos e situações de trabalho. - Tem controle emocional em situações adversas ou sob pressão. - Desenvolve trabalhos com assiduidade, pontualidade e disposição para atender demandas imprevistas, com flexibilidade de horário. - Zela pelo nome e imagem da Entidade, preservando o profissionalismo e o comportamento ético. - Dispõe-se a mudar de opinião ou posicionamento, em função de fatos e argumentos que se apresentam. - Cumpre os procedimentos e instruções de trabalho da Entidade. Fator trabalho em equipe : Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da organização. Descritores: - Demonstra senso cooperativo, é participativo, cordial e respeitoso. - Respeita os horários agendados para os trabalhos a serem realizados em equipe. - Respeita a hierarquia. - Integra-se às equipes de trabalho, mantendo postura equilibrada e colaborativa. Fator comunicação : Saber ouvir, dar feedback, expressar ideias e transmitir informações de forma oral e escrita, com objetividade e clareza, interagindo com relação às respostas, assegurando a compreensão dos assuntos tratados. Descritores: 77

78 - Transmite ideias e informações, de forma oral e/ou escrita, com objetividade e clareza, assegurando a compreensão dos assuntos tratados. Fator aprimoramento e inovação dos processos de trabalho : Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais interage, criando e implementando ações de melhoria e soluções corretivas e/ou preventivas. Descritores: - Cria e se compromete com ações de melhoria e soluções corretivas e/ou preventivas. - Identifica oportunidades de aprimoramento e de inovação dos processos de trabalho com os quais está envolvido. Fator segurança, saúde e meio ambiente : Buscar alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente. Descritores: - Cumpre as normas de segurança do trabalho, individualmente e em equipe, utilizando os EPI s de acordo com as atividades desenvolvidas. - Demonstra interesse em participar de programas relacionados à saúde ocupacional. - Age de acordo com princípios e orientações de conservação e preservação ambiental. Todas as funções deste nível, serão avaliadas segundo os fatores constantes do formulário Profissional de Nível Operacional. As funções pertencentes a este formulário são: Auxiliar de Saneamento; 78

79 Carpinteiro; Eletricista; Encanador; Mecânico; Motorista; Operador Máquina; Copiadora; Operador de Hidrelétrica; Operador de Máquinas Leves; Operador de Máquinas Pesadas; Pintor; e Viveirista. Com a finalização e validação dos fatores de todos os cinco formulários, deu-se início ao desenvolvimento do processo de treinamento e preparo dos gestores que assumirão o papel de avaliadores no sistema de avaliação de desempenho. Uma empresa de consultoria externa foi contratada e incumbida de realizar o treinamento e a formação dos avaliadores, ficando sob sua responsabilidade a geração do material de apoio que se faça necessário. Houve um cuidado por parte dos técnicos da área de desenvolvimento de recursos humanos da Itaipu Binacional no sentido de que se garanta um alinhamento dos conceitos e da linguagem a ser empregada no material de apoio instrucional, visando a minimização de eventuais problemas de comunicação e/ou entendimento. À equipe própria da Itaipu Binacional coube a elaboração, geração e distribuição de um folder que oferece suporte à utilização da ferramenta informatizada de registro da análise do desempenho, a ser utilizada pelos gestores avaliadores. Tal material deverá ser desenvolvido e finalizado 79

80 antes da reunião de formalização da avaliação de desempenho, em data próxima ao final desde ano de Desse modo, foram previstas quatro ações de treinamento para o preparo do pessoal à nova sistemática, quais sejam: 1) Um programa de treinamento com duração de quatro horas, ministrado internamente pelos técnicos do quadro próprio da área de recursos humanos da usina hidrelétrica Itaipu Binacional, visando o preparo dos avaliadores à utilização da ferramenta informatizada disponível na intranet (ambiente virtual interno restrito) da empresa; 2) Um programa de treinamento de cunho comportamental, com duração de oito horas por turma, ministrado por consultoria externa especializada, visando preparar os gestores para o processo avaliativo em si; 3) Um programa de treinamento com duração de duas horas, para grandes públicos, também ministrado por consultoria externa especializada, visando transmitir ao pessoal em geral os aspectos importantes do processo de gestão de desempenho de pessoas na Itaipu Binacional; 4) Um programa de treinamento conceitual com duração de quatro horas, também ministrado por consultoria externa especializada, em formato de fórum de debates, dentro do programa de desenvolvimento gerencial da empresa (PDG), direcionado aos superintendentes, com o objetivo de prepará-los e estimular engajamento e apoio ao processo. O conteúdo programático destas ações de treinamento compreende tanto material de ordem informativa e conceitual quanto comportamental, para sensibilização e motivação à implementação do sistema, o objetivo principal e os secundários; resultados esperados, a característica de transitoriedade do sistema em questão que antecede a gestão por competências a ferramenta informatizada, o processo de feedback cotidiano, e a autoavaliação. Dada a complexidade das informações e o grau de importância atribuído à fase de sensibilização da massa funcional da empresa neste momento, decidiu-se por 80

81 substituir a ação de treinamento para grandes grupos por um evento teatral customizado, que pudesse atingir de modo mais complexo e assertivo os objetivos de preparo do pessoal da empresa em geral. Tal peça foi desenvolvida por um grupo de teatro amador de uma empresa encubada na Fundação Parque Tecnológico Itaipu FPTI, com base nas informações levantadas junto à área de desenvolvimento de recursos humanos. Com um cronograma apertado, o processo de divulgação e preparo de pessoal para a implementação do primeiro programa formal e sistematizado de avaliação de desempenho e performance de pessoas na história da hidrelétrica Itaipu Binacional segue com ações paralelas de treinamento e comunicação institucional. Através da utilização do Jornal Itaipu Mural (JIM) e do Jornal Itaipu Eletrônico (JIE), disponíveis apenas para o público interno da empresa, leva-se ao pessoal geral as informações pertinentes, relativas ao projeto e às suas ações de implantação. Além disso, um folder informativo (anexo I) também foi distribuído a todos os empregados, anexados aos contracheques do pagamento do mês de junho de Em 10 de março de 2009, fez-se uma atividade piloto de treinamento para alguns dos gestores avaliadores brasileiros, visando experimentar a estrutura de treinamento elaborada para esta etapa de preparo do pessoal, composta por dois momentos: no início a área de avaliação e acompanhamento de recursos humanos da Itaipu Binacional mostrou o sistema e uma amostra simulada da ferramenta informatizada e, após, por seis horas contínuas de treinamento comportamental, a empresa de consultoria transmitiu aos gestores informações e sensibilização sobre técnicas de avaliação, feedback, prospecção de metas, acompanhamento de pessoal, entre outras. Ao final, em plenária, o grupo de participantes colaborou com ideias, opiniões e sugestões a respeito do programa piloto e também do sistema como um todo. Dado o alto índice de resistência, visando evitar um risco maior de rejeição, o grupo tarefa responsável pela implementação do projeto de gestão de desempenho de pessoas na Itaipu Binacional entendeu por bem abandonar provisoriamente a proposta da utilização de prospecção de metas anuais individuais e por equipes, simplificando neste primeiro momento o processo, atendo-se apenas aos prognosticadores pontuais, fatores gerais, anteriormente discutidos e desenvolvidos em con- 81

82 junto e em colaboração com as diversas áreas da empresa, conforme descrito anteriormente no presente capítulo. O cronograma final, após a análise dos resultados e contribuições recebidas a partir da atividade piloto supra, foi então postergado em cerca de quinze dias, o que infelizmente não foi suficiente, atrasando então o programa, de fato, por mais cerca de três meses, o que veio a causar sérios danos ao processo de implantação. Diante desta nova realidade a implementação ocorrerá então em uma única fase, composta por formação e sensibilização dos gestores no sistema avaliativo de desempenho na metodologia da avaliação por fatores em 90º. Está prevista também uma atividade ou várias atividades replicadas para a sensibilização da massa funcional em geral. Cada ciclo avaliativo deverá durar cerca de um ano, somando-se as etapas de pactuação do contrato psicológico, período de acompanhamento e feedbacks e reunião de formalização da avaliação, com a respectiva geração do plano de desenvolvimento individual. O primeiro ciclo, entretanto, deverá ser mais curto, servindo como fase de aprendizado e aculturamento, devendo iniciar-se em setembro de 2009 e encerrar-se em abril de Seu início marca a pactuação entre avaliador e avaliado, momento no qual o gestor explica ao seu subordinado quais serão os parâmetros da avaliação, quais os fatores a serem considerados, o que se espera do comportamento, das atitudes e das ações dele. Detalha-se aqui, ainda neste momento, como deverá decorrer o período de acompanhamento, durante o qual o profissional será avaliado pelo gestor e também por si próprio, pois muito embora a autoavaliação não tenha peso ou valoração pontual, ela é muito importante no processo de aferição das percepções entre avaliador e avaliado, para que não haja significância na diferença entre as visões e opiniões de um e de outro em relação ao plano de ações de desenvolvimento que decorrerá da avaliação. Nesse momento, de pactuação e contratação psicológica, assim como durante todo o período de acompanhamento que precede o momento da entrevista devolutiva, espera-se uma exaustiva experimentação e prática do processo cotidiano de feedback. Há uma certa temeridade por parte dos técnicos implantadores, de que a ausência de feedbacks ao longo do tempo possa gerar angústia e ansiedade em demasia nos avaliados, causando instabilidade no Clima Organizacional e gerando 82

83 estigmas negativos sobre o processo de gestão de desempenho como um todo. Se, ao contrário, ao longo do tempo, os gestores exercitarem e praticarem o feedback habitualmente com seus avaliados, estes saberão de antemão o que se pensa sobre o trabalho e a performance deles, não havendo motivos para maiores sobressaltos no momento da formalização da avaliação, ao final do período. Objetiva-se evitar que se transforme o dia da formalização da avaliação de desempenho em algum tipo fatídico de Dia D. No reinício de cada ciclo anual, a partir do segundo, ocorrem o fechamento do anterior e a pactuação do seguinte, simultaneamente, sendo que, nos primeiros, haverá uma agregação gradativa de valor, com incrementos de novas ações, ou seja: no primeiro ciclo a avaliação terá formato de 90º, onde o gestor avaliará o subordinado e este se autoavaliará. Será baseada apenas em fatores, com lista de evidências, sem a avaliação do gestor por sua equipe e sem estabelecimento de metas. Já o segundo ciclo deverá incorporar também o estabelecimento de metas individuais e por equipes, além de substituir os fatores convencionais adotados no primeiro ciclo, por um rol com algumas competências gerais e algumas individuais e, no terceiro ciclo, o sistema ampliará sua abrangência avaliativa de 90º para 180º, com gestores sendo avaliados por suas respectivas equipes. O formato final do sistema de gestão do desempenho, conformado somente ao final de 2011, deverá contar com prognosticadores de avaliação com foco em competências, avaliação em via dupla, onde o gestor avaliará seus subordinados, que se auto avaliarão e também avaliarão seus gestores, e ainda o estabelecimento de metas individuais e por equipes, devendo então já ser aplicada em âmbito binacional, a empregados brasileiros e paraguaios. O fechamento de cada ciclo vai gerar um plano de desenvolvimento individual, que apontará ações de treinamento e desenvolvimento para cada uma das pessoas avaliadas no respectivo período, cujos resultados justifiquem necessidade de desenvolvimento. Esta ação é a principal e a mais diretamente interferente, dentre as elencadas nas políticas de consequências do programa de gestão do desempenho. Outras consequências ligadas à remuneração, carreira, sucessão e quadro quali-quantitativo serão apenas de cunho informativo, indireto, que deverão somente 83

84 apoiar e subsidiar os gerentes em suas decisões, porém sem uma vinculação direta entre ações e resultados. O plano de desenvolvimento individual supra será resultante do processo de acompanhamento que transcorrerá por um período de dez meses corridos, devendo ser fornecido dentro da própria ferramenta informatizada, em campo eletrônico apropriado, disponibilizado para o empregado avaliado, seu gerente direto, seu superintendente e a área de acompanhamento de recursos humanos da margem brasileira da hidrelétrica Itaipu Binacional. É durante este período de acompanhamento que gerará o plano de desenvolvimento individual que espera-se que o gestor exercite o feedback constante e continuado, de modo a nortear seus subordinados sobre como estão suas performances em relação ao que se espera deles, tanto no âmbito departamental (ou divisional) quanto organizacional. Se isso ocorrer do modo como se espera, os subordinados terão consciência de como estão se saindo profissionalmente e não haverá surpresas ao final. Caso contrário poderão haver discrepâncias no modo como as pessoas se veem e como são vistas, tanto por suas chefias como pela organização em si. 84

85 Importante salientar também que a diretoria administrativa orientou que os momentos de início e fechamento de ciclos nunca sejam coincidentes às datas de negociações sindicais, nem tampouco datas de distribuição de méritos, por temer que a proximidade a estas datas possa acarretar riscos de tendência a favorecimentos ou que alguns empregados tente atrelar este processo avaliativo à sua movimentação remuneratória, o que foge aos objetivos do programa de gestão de desempenho, que tem seu foco principal voltado ao desenvolvimento técnico, profissional e relacional de seus empregados. 85

86 Análise do sistema e modelo adotados O modelo de avaliação de desempenho de pessoas adotado na empresa estatal brasileira e paraguaia Hidrelétrica Itaipu Binacional é baseado em fatores gerais e seus descritores, contemplando, neste primeiro momento de sua utilização, apenas uma autoavaliação sem peso de pontuação, que o empregado faz sobre si mesmo como subsídio para a reunião de formalização do feedback avaliativo que ocorre entre avaliadores e avaliados ao final de cada ciclo anual de avaliação e acompanhamento de performance, e uma avaliação vertical que a chefia formal faz de seu subordinado, não havendo outros incrementos. Segundo pôde-se verificar em Chiavenato (2000) o modelo adotado é básico, em 90º, um tanto convencional. Há um objetivo explícito por parte da área de recursos humanos da empresa em estudo, de que seja implementado, com o tempo, respeitando-se o desenvolvimento e a adaptação da cultura organizacional, um modelo mais moderno e complexo de gestão de desempenho de pessoas, com foco em competências, incrementado-o de forma conjunta através da cobrança no atingimento de metas, avaliação vertical e autoavaliação que já ocorrem e avaliação de baixo para cima, na qual a equipe também avalia, de forma anônima e coletivamente, os seus gestores. Todo este incremento, no entanto, deve ocorrer aos poucos, a passos lentos, evitando-se ao máximo os riscos de rejeição e resistências ao processo, e preferencialmente em âmbito binacional. Os principais pressupostos teórico-filosóficos que nortearam os conceitos de avaliação do desempenho de pessoas, conforme o modelo adotado pela empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional, foram baseados marcadamente em modelos formulados por autores brasileiros, ligados à Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo e ao departamento de administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, entre outros, além de um suporte fornecido pela equipe de implantação do sistema de gestão de desempenho da holding Eletrobrás. Não se pode deixar de mencionar o empirismo dialético impregnado no processo de implementação do sistema de gestão de desempenho (SGD) na Itaipu Binacional, que contou com uma participação significativamente direta de profissionais da linha de 86

87 comando da empresa, bem como de técnicos diversos, com formações, experiências e especialidades igualmente diversas, cujas contribuições apesar de empírica e, em alguns momentos, até mesmo um tanto superficiais, foram imprescindíveis ao êxito do processo de implantação do sistema, principalmente por contribuir no sentido de minimizar o medo e a resistência dos empregados, que puderam sentir-se representadas de alguma maneira durante todo o processo de preparo da implementação do programa. A descrição do processo de implantação do sistema de gestão de desempenho de pessoas na empresa Hidrelétrica Itaipu Binacional ateve-se à metodologia adotada, aos seus passos e à sua aceitação por parte da sua massa funcional. A preocupação com a ausência de uma cultura avaliativa foi uma das tônicas presentes. A implementação de um programa sistematizado convencional de gestão de desempenho em uma organização de cultura estatal binacional apresentou-se como algo de difícil execução. Mesmo tendo a equipe responsável por tal implantação optado por minimizar seus efeitos limitando sua complexidade, pôde-se notar uma certa dificuldade por parte dos gestores avaliadores em assimilar alguns pontos do programa, principalmente seus prognosticadores, mesmo tendo eles participado presencial e ativamente da grande maioria de suas definições. A eliminação, para o primeiro ciclo avaliativo, da exigência de se cobrar metas individuais e coletivas da equipe e também da possibilidade da equipe avaliar seus gestores, flexibilizou a ferramenta e o processo, simplificando-o e tornando-o menos ameaçador. Com estas medidas o objetivo da equipe de implantação foi minimizar as resistências e evitar riscos de boicotes ao programa, já que havia sido percebida uma certa resistência por parte dos gestores responsáveis por realizar as avaliações dos empregados. Havia uma expectativa por parte da direção da empresa e da equipe de implantação de que, em maior ou menor intensidade, alguma resistência ocorresse, sendo que, por este motivo não houve surpresas demasiado negativas ou acontecimentos inesperados. Entretanto, a expectativa inicial era de que a ferramenta pudesse contar ao menos com que um mecanismo de estabelecimento e cobrança no cumprimento de metas fosse adotado em paralelo à avaliação dos fatores descritos 87

88 nas listas de evidências, o que acabou por não ser possível, pois para que se pudesse agregar esta exigência no processo, seria necessário que a empresa já tivesse absorvido e adotado uma cultura de consecução de metas, o que ainda não existe na Itaipu Binacional. De um modo geral, os gestores não só não sabem como estabelecer metas adequadas, como também não sabem como ou de onde extraí-las, além de a maioria deles não terem os indicadores de resultados claramente definidos em suas respectivas áreas, de forma que este processo ainda terá de ser bastante trabalhado para que possa tornar-se eficiente no momento em que se decida pela sua aplicação. A organização em estudo mostra-se como uma empresa de cultura marcadamente processual, que tende a perceber a administração de forma um tanto engenheiresca, com uma clara dificuldade em assumir uma postura gestora mais humanista, flexível, e menos cartesiana. Esta cultura organizacional rígida, herdada de um período de mais de três décadas de obras de construção e de uma gestão de base ideológica militarista altamente hierarquizada em seus primeiros 20 anos de vida, traz hoje como um sério reflexo os entraves à implementação de um formato gestor mais humanizado, baseado ou focado prioritariamente nas competências das pessoas, característica que tem sido a mais exigida na organização moderna, cuja missão se propõe a torná-la competitiva e inovadora, tanto na geração de energia elétrica, pautada na inovação contínua, na sustentabilidade e na responsabilidade socioambiental, quanto em tecnologia de gestão de seus recursos. A implementação em questão acabou por não ocorrer dentro do prazo previsto, nem tampouco dentro de um período de atraso esperado. Extrapolando as previsões mais pessimistas e as expectativas da diretoria da empresa, a implantação do sistema de gestão de desempenho de pessoas da hidrelétrica Itaipu Binacional somente se deu em meados de setembro de 2009, sendo sua consolidação prevista para ocorrer gradativamente ao longo dos próximos 2 a 3 anos, quando então deverá abarcar toda a complexidade inicialmente projetada pela equipe de implantadores. Aspectos ligados à própria cultura organizacional de uma empresa estatal de gestão binacional, rica em peculiaridades, além de dificuldades técnicas próprias à situação que envolveu o processo de definição do modelo e conceitos basilares do 88

89 sistema, somados, contribuíram para a morosidade que acabou por gerar um atraso que superou as expectativas. Tal atraso refletirá em outros projetos que possuem interligação a este, como é o caso do projeto de gestão de pessoas com foco em competências, que vem sendo desenvolvido pela empresa paralelamente a este, em atendimento às orientações da Eletrobrás. Apesar de o lado paraguaio não ter adotado o projeto de gestão de desempenho convencional por fatores, está trabalhando em conjunto com o lado brasileiro no projeto de gestão do desempenho com foco em competências, objetivando implementá-lo em âmbito binacional a partir de

90 Considerações finais Com as mudanças no universo corporativo global e devido ao aumento da necessidade de eficiência e de resultados competitivos, tem se notado cada vez mais presentes as implantação de programas de Avaliação de Desempenho, inspirados nas ações de reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização. Acompanhando esse movimento, a Itaipu Binacional decidiu implantar, especificamente em sua margem esquerda, brasileira, um programa sistematizado de Avaliação e Acompanhamento de Desempenho, tendo como um dos principais objetivos obter subsídio para investir de modo assertivo no desenvolvimento de seu quadro de profissionais. Com a adoção de uma ferramenta moderna de gestão de pessoas, a Itaipu almeja posicionar-se melhor em termos de produtividade, mas também obter melhoria do índices de satisfação de seu público interno, com melhoria da qualidade de vida no trabalho. Segundo considerações da diretoria da empresa a respeito do programa de avaliação de desempenho, trata-se de uma oportunidade de aproximação formal entre chefias e subordinados, através de uma prática mais diária do feedback, que deverá desencadear melhorias crescentes no ambiente da empresa como um todo. Houve contudo, uma série de dificuldades próprias de uma instituição permeada por três culturais concomitantes, a brasileira, a paraguaia e a resultante da soma das duas, em certos setores da empresa. Mesmo não tendo adotado o programa de avaliação de desempenho, e até mesmo por esse motivo, a margem paraguaia gerou, mesmo que não intencionalmente, alguma dificuldade na implementação adotada pela margem brasileira. Isso porque, além de ter tido que encontrar solução para uma hierarquia entremeada por brasileiros e paraguaios, na qual ambos dividem igualmente a liderança de equipes binacionais, a margem brasileira teve também que lidar com o fato de que apenas metade da empresa seria avaliada. Outro aspecto considerável é o fato de que o tratado internacional que rege a Itaipu Binacional, prevê a obrigatoriedade da isonomia e da equidade entre as margens, o que exigiu que a margem paraguaia se inteirasse de todo o processo e autorizasse sua implementação na outra margem. Tais fatores acabaram por gerar morosidade, al- 90

91 guma burocracia e atrasos no cronograma do projeto de implantação do programa pela margem esquerda, a brasileira. Apesar da tentativa em atender a antigos anseios tanto de empregados como de gerentes, diretores e sindicalistas, pôde-se testemunhar uma cautela providencial quanto ao alcance da ferramenta avaliativa, que num primeiro momento, durante o primeiro ciclo, não contou com o estabelecimento de metas grupais e individuais e nem tampouco com descrições de competências por níveis diferenciados de complexidade. Pelo que pudemos observar, o método utilizado para a implantação do programa sistematizado de avaliação de desempenho, dimensionado de maneira conjunta com participação de grupos de empregados de todas as áreas e diretorias, obedeceu ao tempo de maturação e aculturamento necessário à realidade da empresa nesse momento de sua história. Com o passar dos ciclos, gradativamente, haverá a implementação de novas facilidades ao sistema, mais complexas e exigentes, conforme perceba-se amadurecimento por parte de seus usuários. Muito embora tenhamos convivido com atrasos cronológicos e outras dificuldades de ordem cultural, acreditamos que o processo tenha sido iniciado de modo suficientemente cauteloso e assertivo, respeitando os tempos e limitações da massa funcional da organização. A previsão é que todos os principais incrementos sejam incorporados ao sistema de avaliação de desempenho ao longo dos próximos quatro a cinco ciclos de acompanhamento de desempenho. As expectativas dos empregados, de um modo geral, de acordo como pôde-se perceber durante as reuniões dos grupos de empregados, são bastante positivas para médio e longo prazos. 91

92 Referências American Psychological Association (2008). Manual de Estilo da APA - Regras Básicas. São Paulo: Artmed. Beatty, R., Becker, B., & Huselid, M. (2005). Scorecard para recursos humanos. (Serra, Afonso C. C., Trad.). Rio de Janeiro: Campus. Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Gestão estratégica de pessoas com Balanced Scorecard. 12ª edição. Rio de Janeiro: Campus. Bergamini, C. W., & Beraldo, D. G. R. (1988). Avaliação de desempenho humano na empresa. 4ª Edição, São Paulo: Atlas. Bom Sucesso, E. P. (2002). Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark. Bowditch, J. L., & Buono, A. F. (2002). Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Thompson Pioneira. Brandão, H. P., Zimmer, M. V., Pereira, C. G., Marques, F., Costa, H. V.;,Carbone, P. P., & Almada V. F. (2008). Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Rev. Adm. Pública, vol. 42, n.º 5, p Disponível em: &nrm=iso. Acesso em 28/04/2009. Carbone, P. P., Brandão, H. P., Leite, J. B. D., & Vilhena, R. M. P. (2006). Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2ª edição, Rio de Janeiro: FGV. Chiavenato, I. (2000). Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4ª edição. São Paulo: Atlas. Chiavenato, I. (1998). Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 4ª edição. São Paulo: Atlas. Coelho Jr., C.P. (2004). Mudança, oportunidade para o crescimento. 2ª edição, São Paulo: edição independente. 92

93 Cunha, I. C. K. O., & Ximenes Neto, F. R. G. (2006). Competências gerenciais de enfermeiras: um novo velho desafio? Texto contexto enfermagem, v.15 n.º 3, Jul./Set. 2006, Florianópolis. Disponível em Acesso em 09/09/2008. Dutra, J. S. (Org.). (2001). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 3ª edição. São Paulo: Editora Gente. Dutra, J. S. (2004). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. Dutra, J.S. (2008). Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na empresa moderna. 1ª Ed. 6ª Reimpressão. São Paulo: Atlas. Dutra, J. S., Fleury, M. T. L., & Ruas, R. (orgs.) (2008). Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas. Fleury, A. C. C., & Fleury, M. T. L. (2000). Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas. Fleury, A. C. C., & Fleury, M. T. L. (2001). Construindo o conceito de competência. São Paulo, RAC Edição Especial, p Gonçalves, V. L. M., & Leite, M. M. J. (2005). Instrumento para mensuração de atitudes frente ao processo de avaliação de desempenho. Rev. bras. enferm., vol.58, n.º 5, p Disponível em: &nrm=iso>. Acesso em 23/06/2009. Gramigna, R. M. (2002). Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson Education, Makron Books. Hipólito, J. A. M. (2001). Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas. Le Boterf, G. (1994). De la compétence: essai sur um attracteur étrange. Paris: Éditions d Organisation. 93

94 Leme, R. (2007). Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360. Guia prático para gestores do dar e receber feedback e a transformação em resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark. Leme, R. (2008). Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: Mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Qualitymark. Lima, I. T. C. (2006). Itaipu: as faces de um mega projeto de desenvolvimento. Marehal Cândido Rondon / PR: Germânica. Lucena, M. D. S. (1994). Avaliação de desempenho. 2ª edição. São Paulo: Atlas. Luz, R. S. (2003). Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark. Marcon, C. E. (2007). Competências gerenciais e suas contribuições no processo de aprendizagem organizacional: um estudo empírico em empresa do setor de telecomunicações brasileiro. Dissertação de mestrado. Universidade de Brasília. Maslow, A. H. (2000). Gerenciando com Maslow. Rio de Janeiro: Qualitymark. Moura, M. C. C., & Bitencourt, C. C. (2006). A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais. RAE USP - V. 05 n.º 3, j a n. / j u n I S S N Philadelpho, P. B. G., & Macedo, K. B. (2007). Avaliação de desempenho como um instrumento de poder na gestão de pessoas. Aletheia, no.26, p Disponível em: <http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s &lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 31/05/2009. Pinto, M. I. A. O., Jesus, N. P., & Silva, P. S. C. (2008). Programa de avaliação de desempenho por competências. Universidade Federal do Recôncavo da Bahia, Cruz das Almas / BA. Reifschneider, M. B. (2008). Considerações sobre avaliação de desempenho. ABD; Touro University International, Cypress, CA. Disponível em 94

95 Ruano, A. M. (2007). Gestão por competências. Uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark. Sant anna, A.S., Moraes, L.F. R., & Kilimnik, Z.M. (2005). Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico comparativo. RAE electron. v. 04 n.º 01, Disponível em Acesso em 09/09/2008. Sant anna, A.S. (2008). Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas? RAE electron. v. 07 n.º 01. Disponível em ng=t&nrm=iso. Acesso em 09/09/2008. Sellitto, M.A., Borchardt, M., & Pereira, G.M. (2006). Avaliação multicriterial de desempenho: um estudo de caso na indústria de transporte coletivo de passageiros. Unisinos, São Leopoldo, RS: Gestão e produção, v.13, n.2, p Silva, M. O. (2005). Gestão de pessoas através do sistema de competências. Estratégias, processos, desempenho e remuneração. Fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark. Souza, P. R. M. (2007). A nova visão do coaching na gestão por competências: a integração da estratégia como desenvolver competências na prática, diminuindo subjetividades e ajustando o foco. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ubeda, C.L. (2003). A gestão de competências em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento. Dissertação de mestrado. Escola de engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, SP. Vieira, A., & Garcia, F.C. (2004). Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. ERA-electrônica. Vol. 3 n.º 1, Disponível em STREL&Volume=3&Numero=1&Ano=2004. Acesso em 24/10/

96 Wood Jr., T., & Picarelli Filho, V. (2004). Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas do conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas. 96

97 ANEXOS 1

98 Anexo I Folder de divulgação do sistema de gestão de desempenho de pessoas na hidrelétrica Itaipu Binacional. 2

99 Anexo II Folder duplo de divulgação do programa de gestão de desempenho da Hidrelétrica Itaipu Binacional para os empregados em geral. 3

100 4

101 Anexo III Cartilhas do programa de gestão de desempenho de pessoas da Itaipu Binacional. PROGRAMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO Esta edição tem por objetivo esclarecê-lo quanto às fases que compreendem a operacionalização da gestão de desempenho e orientá-lo sobre os instrumentos. Vale informar que as diversas áreas foram convidadas a participar em diferentes momentos, da construção dos alicerces da metodologia. O QUE É GESTÃO DE DESEMPENHO? É uma ferramenta da GESTÃO DE PESSOAS que acompanha o progresso dos profissionais, com o objetivo principal de subsidiar o sistema de desenvolvimento profissional. 5

102 QUAIS OS BENEFÍCIOS? - auxiliar no programa de capacitação e desenvolvimento profissional - indicar profissionais para a realização de tarefas mais complexas através da identificação de talentos - subsidiar o sistema de nomeação de gerentes e substitutos - melhorar os processos da área - criar oportunidades de melhorias nas condições de trabalho QUAIS AS FASES DO CICLO? O PRIMEIRO CICLO AVALIATIVO possui as seguintes fases: 1) APRESENTAÇÃO DOS FATORES - o seu gestor vai lhe apresentar os fatores que serão considerados no seu desempenho, de acordo com a sua categoria profissional; 2) PACTUAÇÃO DE METAS - são objetivos, atividades ou projetos combinados com o gestor, para serem realizadas de uma determinada maneira, dentro do prazo do período de acompanhamento; 3) PERÍODO DE ACOMPANHAMENTO - período considerado para medir o desempenho do profissional e o cumprimento das metas; 4) AUTOAVALIAÇÃO - profissional acessa o formulário respectivo à sua ocupação no sistema informatizado e analisa o seu desempenho durante o período de acompanhamento (as informações ali registradas são acessíveis exclusivamente pelo profissional); 5) GESTOR registra informações acerca do desempenho do profissional, no sistema informatizado; 6) FEEDBACK - reunião presencial, onde o profissional e o gestor verificam o registro das informações e ajustam um resultado, considerando ambas as percepções; 7) COMENTÁRIOS DO AVALIADO - o profissional consulta o sistema informatizado, observa as informações tratadas no feedback e registra a sua opinião sobre o avaliação recebida; 8) PLANEJAMENTO DE MELHORIAS - a partir da percepção de ambos (profissional e gestor), são traçadas ações de desenvolvimento que possibilitem o crescimento do profissional. 6

103 O QUE SERÁ CONSIDERADO NO ACOMPANHAMENTO? Serão considerados FATORES e RESULTADOS, combinados entre conhecimentos, habilidades e resultados, que agregam valor ao profissional e à entidade. FATORES - são habilidades que integram a cultura da entidade, associados às características e responsabilidades da categoria profissional. RESULTADOS - cumprimento das metas de equipe e individuais. QUAIS SÃO AS CATEGORIAS PROFISSIONAIS? Os cargos serão vinculados às categorias profissionais: FUNDAMENTAL, SUPERIOR, MÉDIO SUPORTE, GERENCIAL, MÉDIO TÉCNICO QUEM SÃO AVALIADORES? O gestor imediato e, quando necessário, um supervisor por ele designado. TREINAMENTO Os gestores serão treinados para desenvolver habilidades e criar condições favoráveis para a condução do processo. QUEM PARTICIPA DO PROGRAMA? - Todos os empregados do quadro efetivo da Itaipu (me) participarão do programa, com exceção àqueles que se encontram no período probatório. - Profissionais em férias serão avaliados pelo gerente imediato e deverão preencher o campo Comentários do Avaliador, no retorno às atividades. - Profissionais em licença médica serão avaliados, desde que tenham trabalhado pelo menos 50% do período de acompanhamento. - Profissionais transferidos há mais de três meses serão avaliados pelo gerente imediato da área onde estiverem efetivamente trabalhando. - Profissionais cedidos a outros órgãos, terceirizados e com contrato suspenso não serão avaliados. - Profissionais de outros órgãos, à disposição da Itaipu serão avaliados pelo gerente imediato da área. CONCLUINDO... Conhecendo e sendo orientado quanto as suas qualidades, pontos fortes ou a serem melhorados, todos os profissionais possuirão informações necessárias para o aprimoramento de seu desenvolvimento profissional, levando a Entidade a obter maior produtividade além de atingir melhores níveis de satisfação dos profissionais. 7

104 VISÃO DO DOCUMENTO (Frente) 8

105 VISÃO DO DOCUMENTO (verso) 9

106 SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO SGD ORIENTAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO E O REGISTRO NO SISTEMA INFORMATIZADO. 1º ciclo

107 APRESENTAÇÃO Caro Colaborador. Como você deve se lembrar, a implantação do Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) na ITAIPU foi uma de suas reivindicações, quando da última Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em Esta cartilha representa, portanto, um passo importante rumo à consolidação deste objetivo: o de levar a cabo a implantação do SGD na Itaipu. Para a construção da metodologia do SGD, temos contado com a valiosa colaboração de representantes de cada Superintendência e dos Sindicatos. Nosso propósito é adotar uma sistemática de implantação simples e transparente, capaz de permitir amplo acesso de todos os empregados a todas as informações. 11

108 Ao longo do tempo, iremos incorporar novos recursos e funcionalidades ao processo. Sinta-se, portanto, inteiramente à vontade para nos enviar suas críticas e sugestões. Em caso de dúvida, procure-nos. Estamos aqui para atendê-lo. Boa leitura! Superintendente de Recursos Humanos O que é gestão de desempenho? Gestão de desempenho é um procedimento de RH que permite obter informações sobre seu desempenho no trabalho e como fazer para melhorálo. Graças a essas informações, a Empresa poderá programar adequadamente treinamentos que possibilitem sua maior capacitação e desenvolvimento profissional. O Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) constitui-se, portanto, na ferramenta informatizada, que possibilita a consulta a seus históricos de desempenho. 12

109 Quais os benefícios do SGD? A adoção do SGD permite: aprimorar as relações entre gerentes e empregados; auxiliar no planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento profissional; criar oportunidades para a melhoria nas condições de trabalho; estimular o autodesenvolvimento e a disseminação de conhecimentos; identificar aspectos de segurança do trabalho relacionados às funções e instalações. indicar profissionais capacitados para a realização de tarefas mais complexas; e obter melhorias na concretização de objetivos e na melhoria de programas e processos da área. Quais são as fases do ciclo de acompanhamento de desempenho? O ciclo de acompanhamento de desempenho é composto das seguintes fases: GERENTE CONTRATA DESEMPENHO C/ PROFISSIONAIS PERÍODO DE ACOMPANHAMENTO AUTOANÁLISE REUNIÃO DO CONCLUSIVA + AUTOANÁLISE EMPREGADO REGISTRO DO DESEMPENHO COMENTÁRIOS DO EMPREGADO PÓS-REUNIÃO PLANO DE DESENVOL- VIMENTO PDI 1. Contratação de desempenho 13

110 Na fase de contratação do desempenho (iniciada em setembro de 2009), seu gerente apresentará a você o sistema SGD. Nesse momento, serão especificadas as competências consideradas ideais para o cargo, bem como identificadas as expectativas da Itaipu quanto a seu desempenho no trabalho. 2. Período de acompanhamento Entende-se período de acompanhamento como o tempo reservado à análise de seu desempenho no trabalho. Nessa etapa, você receberá de seu gerente e/ou supervisor todas as informações sobre sua atuação e quais as melhorias a serem implementadas. O período de acompanhamento vai de setembro de 2009 a março de Autoanálise A autoanálise é o momento em que você mesmo analisa, avalia e registra seu desempenho ao longo do período de acompanhamento. Importante lembrar que ninguém mais, além de você, terá acesso a essas informações. 14

111 4. Registro Na fase de registro, o gerente coloca no sistema as apreciações dele quanto a seu desempenho, ao longo do período de acompanhamento. 5. Reunião de Avaliação de Desempenho Na Reunião de Avaliação de Desempenho, você e seu gerente analisam em conjunto as avaliações feitas por você e por ele, devidamente registradas no SGD. Esse é o melhor momento para trocar informações sobre o que precisa melhorar, para discutir as condições de trabalho e identificar as necessidades de treinamento. 6. Comentários do empregado Na etapa de comentários do empregado, você: analisa as informações registradas no SGD por seu gerente na Reunião de Avaliação de Desempenho; e emite sua opinião sobre a análise de desempenho, feita em conjunto com o gerente. 7. Plano de desenvolvimento individual No plano de desenvolvimento individual, seu gerente indica as ações de capacitação necessárias para o melhor desempenho de sua função, visando à melhoria de seu desempenho e desenvolvimento no trabalho. 15

112 Quando será feita a avaliação? O período de acompanhamento do desempenho, em 2009, será de seis meses, obedecendo ao seguinte cronograma: Contratação de Desempenho Setembro de Período de Acompanhamento até março de 2010 Reuniões de avaliação de desempenho em abril de As próximas avaliações serão anuais. Nota: Caso você seja recém-contratado, os períodos de acompanhamento de seu desempenho ocorrerão de quatro a seis meses, durante os dois anos do período probatório. O que é escala de desempenho? Entende-se por escala de desempenho o mecanismo que permite a você e a seu gerente visualizarem a progressão de desempenho ao longo da sua carreira profissional. O RH pode também utilizar a escala de desempenho como subsídio para tomada de decisões. A escala utiliza seis conceitos, conforme tabela a seguir: 16

113 Quem avalia quem? Todos os empregados da ITAIPU serão avaliados pelos mesmos critérios e procedimentos, conforme figura abaixo: 17

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