ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO

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2 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO DIRETRIZES DA GESTÃO DO DESEMPENHO ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA CONAB REGRA GERAL TIPOS DE AVALIAÇÃO CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ESCALA DE AVALIAÇÃO PROMOÇÃO POR MÉRITO CRITÉRIOS DE DESEMPATE RECURSOS APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EVOLUÇÃO DE COMPETÊNCIAS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

3 1. INTRODUÇÃO A Política de Gestão do Desempenho da Companhia Nacional de Abastecimento Conab, definida neste documento, integra os Planos de Cargos, Carreiras e Salários vigentes na Companhia e tem como objetivo definir os procedimentos relativos à Gestão do Desempenho de seus empregados, regulamentando os aspectos relacionados à Avaliação de Desempenho, que será baseada no Sistema de Gestão por Competências. Este manual é um instrumento orientador do processo de avaliação, onde estão definidas as competências a serem avaliadas, os instrumentos utilizados e seus critérios de aplicação. A metodologia de avaliação prevê a participação tanto do empregado avaliado quanto das pessoas que interagem diretamente com o seu trabalho. Há um consenso sobre a necessidade das instituições terem trabalhadores com um perfil profissional compatível com os requisitos demandados pelas novas configurações do mundo do trabalho. Esse perfil, de modo geral, baseia-se na versatilidade dos profissionais para acompanhar as constantes mudanças ocorridas nos ambientes de trabalho, na capacidade de atuar em equipes, de se expressar com clareza, de resolver problemas de forma fundamentada, dentre outras características. Nesse sentido, e levando em consideração a Missão, a Visão e os valores organizacionais determinados no Planejamento Estratégico da Companhia, foram definidas as Competências Estratégicas, necessárias a todo e qualquer empregado da Conab, bem como as Competências de Liderança, indispensáveis àqueles ocupantes de função de gestão. Essas competências serviram de base para a elaboração da Avaliação de Desempenho aqui apresentada. Essa ferramenta visa não somente implementar um sistema de promoção por mérito, mas principalmente diagnosticar o desempenho dos empregados em relação às expectativas da Companhia, buscando o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados por meio de ações relativas a treinamento e capacitação. 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS Objetivando facilitar o correto entendimento da Política de Gestão do Desempenho, a seguir estão disponibilizados os conceitos das terminologias adotadas neste documento. 3

4 Ano-base período de doze meses considerado para aferição da avaliação do desempenho. Atributos são os conhecimentos, habilidades ou comportamentos requeridos pela Conab. São os atributos que caracterizam uma competência e que direcionam sua avaliação. Autoavaliação é avaliação feita pelo próprio avaliado acerca de seu desempenho ao longo do exercício trabalhado, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Avaliação de Desempenho ferramenta gerencial para administração do desempenho dos empregados da Companhia. Consiste em uma etapa do processo de Gestão do Desempenho. Avaliação do Superior percepção do superior imediato acerca do desempenho do empregado. Avaliação da Equipe avaliação na qual os empregados avaliam o superior imediato com base nas competências estratégicas e Liderança. Avaliação dos Pares avaliação dos pares do empregado, ou seja, dos colegas de equipe ocupantes, preferencialmente, do mesmo cargo. Avaliado empregado que tem o seu desempenho acompanhado, e não julgado, mediante a aplicação da ferramenta de Avaliação de Desempenho. Cargo é um conjunto delimitado de papéis sócio organizacionais que apresentam substancial identidade de natureza, complexidade, responsabilidade e condições de trabalho em que são executadas. É a posição que o empregado ocupa na estrutura organizacional. Competências resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, comportamentos, habilidades e características pessoais, demonstrado por meio do comportamento em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior. Comportamento é o conjunto de procedimentos ou reações do indivíduo no ambiente de trabalho, é a postura adotada em determinadas circunstâncias. Conhecimento um conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos por meio de educação ou experiências. É o que cada um pode perceber e entender. É o saber. Desempenho é o conjunto de resultados de determinada pessoa para a empresa. Empregado Elegível aquele que atende aos critérios de concessão de promoção por mérito. Empregado Inelegível aquele que se enquadra em alguma situação impeditiva de concessão de promoção por mérito, conforme estabelecido em norma própria. Espaço Ocupacional é um conjunto de atribuições típicas de um mesmo cargo num determinado processo. Função: é o conjunto de responsabilidades ou tarefas atribuídas a um cargo. Feedback o processo utilizado para fornecer aos empregados as informações sobre o grau de eficácia de seu desempenho. Deve ser construtivo e assertivo. 4

5 Gestão por Competências maneira pela qual a Companhia se organiza para gerenciar e orientar o comportamento dos empregados e seu consequente desenvolvimento atrelado às necessidades e expectativas da Companhia. Gestor.empregado responsável pela gestão técnico-administrativa de determinadas áreas da Companhia, liderando as respectivas equipes de trabalho sob sua hierarquia, percebendo, para tanto, gratificação de função de confiança. Habilidade é a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e mentais exigidas pelo seu trabalho. É a aplicação do conhecimento ao trabalho. É o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prática. Referência Salarial valor de salário-base contido na tabela salarial. Tabela Salarial é o conjunto de referências salariais hierarquicamente organizadas. 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO Em meados de 2006, com a edição do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, o Governo Federal instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal que tem como um de seus instrumentos principais o sistema de Gestão por Competências. Portanto, esse modelo passou a ser uma política de Estado utilizada pela Administração Direta com o intuito de monitorar, planejar e avaliar ações de capacitação e desenvolvimento dos servidores. Buscando esse mesmo fim, e visando o alcançar um referencial de qualidade nos serviços prestados à sociedade, o processo de Desenvolvimento Organizacional da Conab também é baseado no modelo de competências. Tendo em vista que os resultados alcançados pela Conab possuem relação direta com as competências de seus empregados, a ideia deste modelo de gestão é de desenvolvimento mútuo, ou seja, os resultados positivos obtidos pela Conab tendem a indicar uma evolução no desempenho de seu corpo funcional. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por meio da Secretaria de Gestão Pública editou em 2013 o Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho com visando auxiliar no entendimento dos procedimentos e das rotinas necessárias à realização da gestão do desempenho, bem como uniformizar conceitos e oferecer bases teóricas de forma sistemática e criteriosa. Logo, verificamos que o instrumento sugerido pelo Governo Federal é exatamente o modelo de avaliação aplicado na Conab, ou seja, a avaliação por múltiplas fontes onde se analisa o desempenho do empregado pela chefia imediata, pela autoavaliação e avaliação dos colegas ou subordinados. 5

6 Para compor a ferramenta de Avaliação de Desempenho da Conab, consolidando-a como uma etapa do processo de Gestão de Competências, o desempenho dos empregados a princípio, será medido considerando-se as Competências Estratégicas e para aqueles que ocupam função de gestão serão consideradas, também, as competências de Liderança. Tais competências foram definidas com base nas diretrizes e objetivos do Mapa Estratégico Corporativo, bem como nos Macroprocessos da Organização e nas necessidades atuais e futuras do negócio. 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO Ser um instrumento de direcionamento dos objetivos organizacionais da Companhia; Medir o desempenho individual do empregado, visando subsidiar os sistemas de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, treinamento, desenvolvimento e carreira; Contribuir para o desenvolvimento dos Gestores buscando transformá-los em Líderes de Pessoas, principalmente com relação ao feedback e evolução de suas equipes. Identificar as necessidades de capacitação e identificar as necessidades de adequação funcional. 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO Desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para o Desempenho; Orientação dos esforços, compromisso e participação dos empregados em convergência com as diretrizes estratégicas da Companhia; Melhoria contínua do empregado por meio de capacitação e treinamento; Utilização de medidas e ferramentas para planejar, monitorar e informar os progressos individuais e das equipes Possibilidade de identificação, por parte do empregado, de sua contribuição naquilo que a organização espera dele, impulsionando os resultados do seu trabalho. Estabelecimento de critérios de avaliação que possibilitem o reconhecimento do mérito; Possibilidade de direcionamento das necessidades de desenvolvimento. 6. DIRETRIZES DA GESTÃO DO DESEMPENHO 6

7 Com o intuito de alinhar a ferramenta de Gestão do Desempenho com as necessidades da Companhia, atentando-se às questões culturais existentes hoje, deve-se respeitar algumas diretrizes principais, abaixo definidas: A Companhia e seus empregados devem focar o processo de gestão do desempenho, não somente a avaliação de competências; Os objetivos da Companhia devem estar relacionados aos objetivos individuais; A prática de feedback deve ser contínua e formalizada periodicamente, a fim de garantir a eficácia da avaliação; O processo deve contemplar o reconhecimento dos resultados individuais e reforçar os comportamentos esperados. 7. ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO O Processo de Gestão do Desempenho da Conab contempla as seguintes etapas: 1º Início do Ciclo Nesta etapa, ocorrerá a divulgação ao corpo funcional do início do ciclo de avaliação de desempenho, suas regras, prazos e o funcionamento do processo bem como a indicação dos avaliadores de cada empregado. 2º Avaliação e Feedback Por meio de ferramenta informatizada serão realizadas as avaliações de todo o corpo funcional. Ainda nesta etapa deverá haver a discussão entre o gestor e o empregado sobre os resultados da avaliação, pontos e oportunidades de melhoria identificadas. Esse feedback, é primordial para o desenvolvimento das competências e melhoria do desempenho do empregado. 3º Consolidação dos Resultados Serão compilados os dados das avaliações de cada um dos empregados e aberto o período de recursos que serão analisados pelos Comitês Regionais, instituídos pela Conab para analisar inconsistências nos resultados obtidos. 4º Promoção por Mérito Nesta etapa são identificados os empregados elegíveis à promoção por Mérito de acordo com o orçamento disponível as regras e procedimentos definidos para este critério de movimentação salarial. O lançamento da promoção ocorrerá na folha de pagamento de Julho. 5º Planos de Ação com os resultados consolidados, a Companhia adotará planos de ação necessários à realização de treinamentos para o desenvolvimento do corpo funcional com vistas à aquisição ou ampliação das competências dos empregados. 7

8 Esse processo acontecerá sempre no ano subsequente ao ano-base avaliado, conforme programação a ser divulgada ao corpo funcional por ocasião do início do processo. 8. CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA CONAB 8.1 REGRA GERAL A responsabilidade pela aplicação dos procedimentos relativos à Avaliação e orientação nos assuntos aqui definidos é da Gerência de Carreiras e Remuneração - GECAR, em conjunto com os Comitês de Desempenho constituídos no âmbito das Superintendências Regionais. A regulamentação de cada Comitê ocorrerá por meio de Portaria da Presidência, cuja composição deverá contar com no máximo 3 empregados da Regional, sendo que um deles deverá pertencer à área de Recursos Humanos da SUREG. Todos os empregados da Companhia devem participar do processo de Avaliação de Desempenho, inclusive aqueles que estão cedidos a outros órgãos. Os empregados que se encontram nessa condição, serão avaliados no Órgão onde estão cedidos e pelos mesmos critérios estabelecidos para os empregados em efetivo exercício na Conab. 8.2 TIPOS DE AVALIAÇÃO O processo contempla 4 tipos de avaliação: Se o avaliado é Empregado sem função de gestão na Conab: A Autoavaliação consiste em 1 avaliador. A Avaliação do Superior consiste em 1 avaliador. A Avaliação dos Pares deve conter, no mínimo, 2 avaliadores, sendo 1 escolhido pelo empregado e outro, pelo superior imediato. Se o avaliado é Gestor no âmbito da Conab: A Autoavaliação consiste em 1 avaliador. A Avaliação do Superior consiste em 1 avaliador. A Avaliação da Equipe consiste na avaliação do gestor por 2 subordinados, sendo 1 escolhido pelo avaliado e outro, pelo superior imediato. Cada tipo de avaliação representa uma porcentagem da nota final, conforme quadro a seguir: 8

9 Tipo de Avaliação Gestores Empregado sem função de gestão na Conab Autoavaliação 15% 15% Superior 60% 60% Pares - 25% Subordinados 25% - Os avaliadores não podem se eximir de realizar as avaliações para as quais foram indicados, seja como par, subordinado ou superior hierárquico. Para os empregados que tiveram alteração de lotação por transferência ou cessão, os avaliadores serão os da área onde o avaliado passou maior tempo no ano-base. A Avaliação do Superior será feita pelo gestor que supervisionou o trabalho do empregado por mais tempo no anobase. 8.3 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A Avaliação será baseada na aferição do desempenho dos empregados nas Competências a seguir mencionadas: COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS COMPETÊNCIA COMPORTAMENTO ESPERADO ATRIBUTOS 1. Trabalho em Equipe 2. Adaptação à Mudança 3. Iniciativa e Dinamismo Colaborar efetivamente com a equipe, trabalhando de forma estruturada, disciplinada e integrada, com foco em resultados. Responder, no tempo adequado, às novas demandas definidas pelo contexto de trabalho, ponderando sua opinião e conduta. Atuar com espírito empreendedor vigor e determinação, procurando novos desafios e soluções, antecipando-se aos problemas, necessidades e oportunidades de trabalho, revelando disposição mesmo diante de circunstâncias adversas. - Habilidade de relacionamento interpessoal - Capacidade de estabelecer laços de confiança - Habilidade de comunicação - Atitude positiva e receptiva - Conhecimento dos processos da Companhia - Visão crítica - Capacidade analítica - Habilidade de convivência com a diversidade - Atitude positiva e receptiva - Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo - Flexibilidade - Capacidade de quebra de paradigmas - Versatilidade - Proatividade - Motivação - Persistência - Empreendedorismo 9

10 4. Conhecimento da Organização 5. Aquisição e Transferência de Conhecimentos 6. Foco no Cliente Compreender o contexto, a missão e a área de atuação da Companhia, assim como a sua contribuição individual para a realização dos seus objetivos estratégicos. Ampliar e compartilhar o próprio conhecimento, propiciando a atualização permanente, buscando ser um multiplicador de conhecimentos no ambiente de trabalho. Conhecer e atender às necessidades e expectativas dos clientes internos e externos, atuando como parceiros, desenvolvendo e implementando soluções que agreguem valor, observando as diretrizes e normativos da Companhia. - Visão sistêmica - Visão de futuro - Conhecimento do Mapa Estratégico da Conab - Conhecimento da legislação específica da sua área de atuação - Conhecimento dos normativos internos - Conhecimento dos processos da Companhia - Visão integrada - Motivação - Habilidade e disposição para transmitir conhecimento - Capacidade de autodesenvolvimento - Habilidade de relacionamento interpessoal Persistência - Capacidade de buscar melhores práticas - Habilidade de comunicação - Capacidade de estabelecer laços de confiança Transparência - Conhecimento do Mapa Estratégico da Conab - Excelência no atendimento - Conhecimento do perfil do cliente - Credibilidade - Habilidade de desenvolvimento e de manutenção de relacionamentos - Visão sistêmica - Habilidade de interagir com as demais áreas COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA COMPETÊNCIA COMPORTAMENTO ESPERADO ATRIBUTOS 1. Gestão Estratégica Compreender a missão e a visão de futuro da Companhia e direcionar esforços para a viabilização dos objetivos estratégicos definidos. - Visão sistêmica - Conhecimento do Mapa Estratégico da Conab - Capacidade de análise de cenários - Habilidade de tomada de decisão - Empreendedorismo 2. Orientação para Resultados 3. Gestão de Processos Desenvolver e melhorar continuamente os processos de trabalho, buscando a melhor relação custo-benefício, a otimização de recursos e a satisfação dos clientes, a fim de atingir os resultados a que se propõe. Melhorar continuamente os processos organizacionais, priorizando as etapas necessárias à consecução dos trabalhos. - Conhecimento dos processos da Companhia - Habilidade de análise e de redução de custos - Capacidade de otimização de recursos - Flexibilidade - Criatividade - Habilidade para soluções de problemas - Capacidade de avaliação de resultados - Habilidade para gestão dos planos de melhorias - Conhecimento de fluxograma de processos - Visão sistêmica - Agilidade em situações imprevistas - Capacidade analítica - Conhecimento do Mapa Estratégico da Conab 10

11 4. Liderança e Gestão de Equipes 5. Negociação Coordenar e comprometer equipes, delegando responsabilidades, orientando e avaliando a necessidade de desenvolvimento, incentivando a autocrítica, atuando como referência no grupo, obtendo credibilidade e conduzindo as pessoas, tanto na operacionalização de processos atuais como naqueles em fase de mudanças. Negociar em situações caracterizadas por objetivos diversos e/ ou conflitantes, obtendo consenso ou resultados positivos e a satisfação das partes envolvidas. - Habilidade de aconselhamento e orientação - Habilidade para gerenciamento de conflitos - Empatia - Capacidade de dar e receber feedback - Conhecimento da metodologia de avaliação de desempenho - Conhecimento das políticas e práticas de Recursos Humanos da Companhia - Senso de justiça - Transparência - Assertividade - Capacidade de análise e de priorização de atividades - Capacidade de orientação e análise - Habilidade de comunicação - Flexibilidade - Conhecimento de técnicas de negociação - Habilidade de relacionamento interpessoal - Capacidade de articulação - Capacidade de persuasão e influência O quadro a seguir indica os percentuais de cada tipo de competência na composição da Avaliação, de acordo com o perfil do avaliado: COMPETÊNCIAS GESTOR DA CONAB EMPREGADO SEM FUNÇÃO DE GESTÃO Competências Estratégicas 50% 100% Competências de Liderança 50% ESCALA DE AVALIAÇÃO A Escala de Avaliação da Conab contém 4 conceitos de avaliação, conforme tabela abaixo: Conceito Descrição Não Apresenta Não apresentou o comportamento esperado durante o período avaliado. Apresenta Parcialmente Apresenta Supera Apresentou parcialmente o comportamento esperado, com uma frequência moderada, porém, abaixo do esperado. Apresentou o comportamento dentro do esperado durante o período avaliado e raramente demonstrou dificuldades nos comportamentos descritos. Apresentou o comportamento além do esperado durante o período avaliado. Se destacou em relação à postura desejada, sendo exemplo na aplicação do comportamento descrito. Cada evidência descrita na Avaliação deve ser analisada com base na descrição dos conceitos de avaliação expostos acima, sendo que cada um desses conceitos possui uma nota. Ao 11

12 término do preenchimento da escala, somam-se as notas correspondentes de cada evidência avaliada para o cálculo da nota da competência. 8.5 PROMOÇÃO POR MÉRITO Serão considerados inelegíveis à Promoção por Mérito aqueles que se enquadrarem, no ano-base, em alguma das situações abaixo elencadas: Efetivo exercício inferior a 240 dias. Tenha acumulado mais de 6 faltas injustificadas; Tenha sofrido penalidade disciplinar; Esteja enquadrado no último nível da tabela salarial ao qual está vinculado. Esteja desligado da Conab na data de elaboração do ranqueamento para concessão da Promoção por Mérito. Obtenha Nota Final da Avaliação de Desempenho inferior a 70. Para cômputo dos 240 dias de efetivo exercício, deverão ser deduzidos os seguintes afastamentos acumulados: Faltas injustificadas, Licença pela Previdência Social, Licença para Mandato Eletivo, Licença sem vencimentos/interesse Particular, Licença para concorrer a Cargo Eletivo e afastamento para pós-graduação com dedicação exclusiva. Serão concedidos até 2 (dois) níveis salariais aos empregados considerados elegíveis à Promoção por Mérito, cuja nota final na avaliação de desempenho seja igual ou superior a 70, observado o limite orçamentário de 1% de impacto sobre a folha salarial, imposto pela resolução CCE N. 009/96. Será assim distribuído o montante financeiro disponível: 40% para a concessão de 02 (dois) níveis salariais, obedecida a ordem de classificação, até que o valor seja suficiente para conceder 02 (dois) níveis. Caso o saldo não seja suficiente para contemplar o próximo empregado com 02 (dois) níveis, esse saldo deverá ser remanejado para o orçamento de concessão de 01 (um) nível. 60% para a concessão de 01 (um) nível salarial, obedecida a ordem de classificação, até o término do orçamento disponível. O montante financeiro disponível para a concessão da Promoção por Mérito será dividido pelo número total de empregados considerados elegíveis e distribuído proporcionalmente, respeitada a lotação em que o empregado foi avaliado, entre as seguintes Unidades: 12

13 Matriz: a divisão ocorrerá entre a Presidência, Diretorias e empregados cedidos. SUREG: o orçamento contemplará os empregados da SUREG (incluindo as Unidades Armazenadoras) e existirá, também, um orçamento separado para os empregados cedidos em cada Regional. Após a divisão acima estabelecida haverá uma subdivisão por tipo de Avaliado (Gestor ou empregado sem função de gestão). Os empregados sem função de Gestão serão, ainda, separados por cargo. Logo, após a divisão do montante financeiro entre as Unidades, os elegíveis serão ranqueados em 04 listas distintas, distribuídos da seguinte forma: 1. Gestores 2. Empregados sem função de Gestão 2.1 Cargos de Nível Fundamental 2.2 Cargos de Nível Médio 2.3 Cargos de Nível Superior Os empregados cedidos serão ranqueados da mesma maneira que os empregados sem função de Gestão na Conab. A promoção será concedida sempre no mês de Julho do ano subsequente ao avaliado e contemplará os empregados elegíveis até o limite orçamentário disponível, considerando a ordem decrescente das notas. O empregado só terá direito a concessão de 2(dois) níveis por mérito no mês de julho, caso nos 12(doze) meses anteriores ele não tenha sido contemplado com a promoção por antiguidade. Ou seja, se nos 12(doze) meses que antecedem a Promoção por Mérito o empregado já tiver sido contemplado com 1(um) nível de promoção por antiguidade, este mesmo fazendo jus a 02(dois) níveis por força da nota obtida na avaliação de desempenho receberá somente mais 1(um) nível para completar os 02(dois) permitidos para o período. O item do PCCS/2009 afirma que para aqueles empregados submetidos à Avaliação de Desempenho que obtiverem maior destaque no desenvolvimento de competências será aplicada uma referência salarial a cada ano, já o Regulamento de Pessoal NOC que normatiza as relações de Trabalho desses empregados - diz que o avanço salarial do critério Evolução de Competências será concedido, em decorrência da avaliação de desempenho, conforme normas 13

14 específicas. Considerando que a Norma específica neste caso é a própria Política de Gestão do Desempenho, e levando em consideração o princípio da norma mais favorável ao trabalhador, que determina que, diante de um quadro de conflito de regras, seja aplicada aquela mais benéfica ao empregado, de modo a alcançar o sentido finalístico inerente ao Direito do Trabalho, as regras definidas nesta Política se aplicam aos empregados enquadrados no PCCS/ CRITÉRIOS DE DESEMPATE Em caso de notas idênticas entre empregados de uma mesma Unidade serão utilizados os seguintes critérios de desempate: Maior média das Notas da Competência Trabalho em Equipe; Maior média das Notas da Competência Adaptação à Mudança; Maior média das Notas da Competência Aquisição e Transferência de Conhecimentos; Maior idade. Para o desempate dos empregados que ocupam função de gestão, os critérios serão os seguintes: Maior média das Notas da Competência Liderança e Gestão de Equipes; Maior média das Notas da Competência Orientação para Resultados; Maior média das Notas da Competência negociação; Maior idade. 8.7 DOS RECURSOS O empregado que discordar do resultado de sua avaliação poderá recorrer, por escrito, aos Comitês de Avaliação de Desempenho nas SUREGs ou à GECAR, no caso dos empregados lotados da Matriz. Os recursos deverão ser respondidos, por escrito, no prazo de até 5 (cinco) dias úteis, contados do último dia de prazo para apresentação do recurso. 9. APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9.1. EVOLUÇÃO DE COMPETÊNCIAS 14

15 A Evolução de Competências é um dos critérios definidos para o avanço do empregado da Conab na carreira e na tabela salarial. Este critério deve ser regido mediante os resultados do processo de Avaliação de Desempenho. A aferição das competências será baseada no resultado das avaliações de desempenho, conforme detalhado neste documento TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Após a consolidação dos resultados das avaliações da Conab e identificação dos empregados elegíveis ao avanço salarial, é possível definir os planos de ação para treinamento e desenvolvimento, a fim de sanar as deficiências dos empregados em determinadas competências. Os planos de treinamento e desenvolvimento devem ser gerenciados pela Gerência de Capacitação e Desenvolvimento GECAP. Os empregados que apresentarem desempenho mediano ou inferior deverão cumprir as horas de treinamento definidas pela GECAP para o desenvolvimento de cada competência. A participação nos treinamentos é necessária para que os empregados superem as deficiências apresentadas. 15

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8.

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8. ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO...3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS...3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO...5 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO...6 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO...6

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