OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Larissa Marinho Coelho de Medeiros Bezerra Arquiteta e Urbanista, Mestranda em Arquitetura e Urbanismo na Escola de Engenharia de São Carlos, USP, Márcio Minto Fabrício Professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de Engenharia de São Carlos, USP, João Adriano Rossignolo Professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de Engenharia de São Carlos, USP, Resumo As empresas formulam seus objetivos de desempenho visando atingir o mercado consumidor de forma competitiva. Nesse âmbito estratégico, estabelecem diretrizes para a função produção como implementadora da estratégia empresarial a fim de colocar em prática e operacionalizar a estratégia sendo alicerçada pelo planejamento e controle da produção, que define a melhor forma de empregar recursos e garantir a execução dos planos previstos. Assim, a função produção estabelece uma relação entre a definição dos objetivos de desempenho e o planejamento e controle da produção à medida que os objetivos direcionam o planejamento a organizar as atividades de produção de acordo com as expectativas estabelecidas pela empresa. A síntese deste trabalho está na abordagem de um estudo de caso em uma empresa construtora que tem por objetivo caracterizar os critérios competitivos estabelecidos pela empresa e determinar como isso se reflete nas decisões atribuídas ao planejamento e controle da produção. Palavras-chave: planejamento e controle da produção, objetivos de desempenho, construção civil. Introdução Na construção civil, assim como nos demais setores industriais, o mercado consumidor seleciona as melhores práticas e os melhores produtos, e a produção deve ser orientada para as necessidades dos usuários. De acordo com Corrêa & Corrêa (2007), empresas que conseguem colocar no mercado produtos melhores e de forma mais rápida do que a concorrência, atendendo ou superando as expectativas dos clientes, conseguem alavancar sua condição de competitividade. Sendo assim, a competitividade das empresas demanda um planejamento estratégico orientado às necessidades dos clientes e condições do mercado consumidor, contemplando critérios competitivos quanto a custo, desempenho na entrega, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade e inovação como elemento fundamental à permanência das empresas no mercado (Wheelwright, 1984; 1989 apud Barros Neto et al., 2002). Entretanto, a maioria das empresas de construção apresenta uma administração voltada ao curto prazo e ao empreendimento, relegando o planejamento estratégico de longo prazo orientado por objetivos competitivos. Este trabalho investiga a utilização de estratégias empregadas na indústria de manufatura no setor da construção de edifícios, tendo por objetivo estabelecer uma relação entre os objetivos de desempenho propostos pela organização e as tomadas de decisão na elaboração do planejamento e controle da produção nas empresas de construção. Para tanto, utilizou-se como estratégia de pesquisa a condução de um estudo de caso descritivo junto a uma empresa de construção que desenvolve, de forma parcialmente industrializada, a produção em série de vedações e estruturas de residências unifamiliares. Esse estudo de caso investiga e descreve o processo de planejamento e controle da empresa, determinando os objetivos de desempenho estratégico utilizados na

2 74 BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO elaboração desses planos, caracterizando uma relação entre esses aspectos na organização do processo produtivo. Mediante a análise desse processo, pretende-se demonstrar a importância da análise de objetivos de desempenho para as empresas de construção, na fase de planejamento estratégico de empreendimentos, a fim de determinar um direcionamento aos requisitos que a empresa pretende atingir por meio do planejamento e controle da produção, apresentando como o planejamento estratégico pode ser utilizado no setor de construção de edifícios como ferramenta de tomada de decisões e norteador para a busca de objetivos competitivos. Referencial Teórico Os objetivos de desempenho são determinados para satisfazer as necessidades dos seus usuários (stakeholders). Segundo Slack et al. (2002), stakeholders podem ser assim classificados: stakeholders internos são os empregados da operação produtiva; stakeholders externos são os clientes, fornecedores ou acionistas da empresa. Sendo assim, os objetivos de desempenho de uma empresa são estabelecidos de acordo com as necessidades do grupo de stakeholders a que a organização pretende atender. Segundo Martins & Laugeni (2005), o planejamento estratégico das empresas tem por principal objetivo determinar diretrizes de atuação nos diversos setores da empresa visando a vantagens competitivas. As empresas existem para produzir um produto ou serviço que tenha valor para o consumidor, assim, ao estabelecer uma estratégia de manufatura para a empresa, devem ser analisados e formulados os objetivos e as diretrizes quanto a: custo, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovação, produtividade e tecnologia (Martins & Laugeni, 2005). Os objetivos de desempenho mais comumente mencionados são: custo, prazo, qualidade e flexibilidade (Barros Neto et al., 2002). Adicionalmente, Slack et al. (2002) consideram a confiabilidade como um quinto objetivo de desempenho, seguido de custo, qualidade, rapidez e flexibilidade. De forma análoga, Wheelwright (1984; 1989) classifica custo, desempenho na entrega, flexibilidade, qualidade e inovação como critérios competitivos. As empresas de construção de edifícios definem os objetivos de desempenho de acordo com suas estratégias gerenciais. O custo é um dos principais objetivos utilizados por esse segmento para atingir vantagens competitivas relacionadas à formação de preço para o mercado. A distribuição dos custos na produção influencia diretamente o preço final do produto e os custos incorridos com funcionários, instalações, tecnologia e equipamentos. Os custos com materiais, quando gerenciados com o objetivo de redução, permitem às empresas diminuírem seus preços de modo a ganhar com volumes mais altos e aumentar sua lucratividade (Slack et al., 2002). De acordo com Barros Neto et al. (2002), na construção, o custo é de grande importância na tomada de decisão do cliente pelo fato de o produto edificação ser de valor elevado. A produção, na construção civil, tem por objetivo principal a redução dos custos, que assume papel fundamental na competição pelo menor preço. Para empresas que procuram um diferencial de mercado, o desempenho na entrega é considerado um critério competitivo primordial. Em alguns casos, os produtos custam mais caro por vincularem esse critério e serem pouco customizados, uma vez que o objetivo da produção é entregar o produto especificado no tempo estabelecido (Wheelwright, 1984). Além disso, esse aspecto exige um planejamento da produção mais rigoroso e suscetível às mudanças. O desempenho na entrega pode ser relacionado com o objetivo rapidez, proposto por Slack et al. (2002), que o descreve como o tempo que os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta, pois, quanto mais rápido o produto estiver disponível para o consumidor, maior a probabilidade de que ele venha a comprá-lo (Slack et al., 2002). Na construção civil, a rapidez de produção é diretamente associada à rapidez de entrega do produto (desempenho na entrega), sendo o prazo uma variável importante no processo de escolha dos clientes. De acordo com Barros Neto et al. (2002), os empreendimentos levam um tempo considerável para serem construídos enquanto os clientes desembolsam recursos sem usufruir o bem. O desempenho na entrega é bastante valorizado por empreendimentos que precisam de retorno rápido de investimento, como, por exemplo, obras comerciais (hospitais, shopping centers, hotéis, etc.). Enquanto isso, em obras residenciais a velocidade de execução não é tão valorizada, pois os clientes não disponibilizam montantes financeiros elevados para suportar a aceleração do ritmo de produção (Barros Neto et al., 2002). Entretanto, atualmente, pode-se analisar que esse cenário vem se modificando em virtude da concessão de créditos imobiliários ao mercado da construção civil. A entrega do produto no prazo estabelecido é associada ao objetivo confiabilidade, definido por Slack et al. (2002) como a finalização de bens e serviços para os consumidores no tempo prometido. A confiabilidade interna refere-se à entrega pontual de materiais pelos fornecedores, garantindo a confiabilidade operacional dos processos e economizando tempo e dinheiro. Já a confiabilidade externa é atribuída ao aspecto de prestação de serviço ao consumidor, que pode ser vinculada à qualidade do produto A flexibilidade pode ser definida como a capacidade com que determinado sistema produtivo responde às mudanças circunstanciais internas e externas à empresa (Gerwin, 1993 apud Barros Neto et al., 2002). Na construção

3 OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO civil, a flexibilidade pode ser caracterizada pela facilidade de adaptar seus produtos às necessidades do nicho de mercado vislumbrado. De acordo com Wheelwright (1984), a flexibilidade pode ser dividida em dois segmentos: flexibilidade do produto e flexibilidade de volume. Empresas que se baseiam na flexibilidade do produto enfatizam suas habilidades para lidar com as dificuldades de variabilidade de pedidos e introdução de novos produtos no mercado. No tocante à flexibilidade de volume, as habilidades da empresa são focadas na capacidade de aumentar ou diminuir a velocidade de produção rapidamente (Wheelwright, 1984). A qualidade, outro aspecto do critério competitivo, está diretamente relacionada ao fornecimento de produtos que atendam às necessidades explícitas e implícitas de utilização requeridas pelo cliente (Barros Neto et al., 2002). Segundo Wheelwright (1984), as empresas podem prover produtos de alta qualidade produzindo produtos superiores aos de mercado, como também oferecer um produto cujas características e desempenho não estejam disponíveis por outros produtos no mercado. Segundo Barros Neto et al. (2002), o critério competitivo qualidade pode ser dividido em três dimensões competitivas: conformidade com os contratos, conformidade com os projetos e conformidade com o processo construtivo, no entanto, o detalhamento dessas características foge ao escopo deste trabalho. Por fim, dentre os aspectos do critério competitivo, tem-se a inovação, que está diretamente ligada a uma perspectiva de lançamento de novos produtos, ao uso de equipamentos mais modernos e de processos construtivos inovadores que tragam maior racionalização para a obra (Barros Neto et al., 2002). Contudo, essa inovação está vinculada à necessidade de mão-de-obra preparada para absorver novos conhecimentos na utilização de novas tecnologias. Diante disso, a inovação é um objetivo de desempenho importante para o cenário atual de mudanças e inovação do novo, do moderno e da customização de produtos para atender a um público-alvo diferenciado. Barros Neto et al. (2002) considera que, na construção civil, o critério competitivo relacionado à prestação de serviço no atendimento ao cliente destaca-se como uma estratégia de diferenciação entre as empresas, agregando ao setor nova categoria de objetivos de desempenho a ser analisada: serviços. Em resumo, os diversos objetivos competitivos têm sua importância na definição da estratégia das empresas em geral. Entretanto, a ênfase atribuída a cada critério competitivo é estabelecida de forma variada, determinando diferentes níveis de prioridade para cada objetivo competitivo selecionado, de acordo com a posição da empresa perante a concorrência e aos seus stakeholders, definindo, assim, diretrizes para a elaboração do planejamento e controle da produção. O planejamento e o controle caracterizam a elaboração de planos compreendidos como construção formal do que se pretende fazer no futuro. O controle pode ser definido como um conjunto de atividades que visam ajustar as atividades do plano, se necessário, para que os objetivos sejam alcançados. O plano seria um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer, e o controle um conjunto de ações para direcionar esse plano, ainda que sejam necessárias modificações (Slack et al., 2002). Outra definição apresentada por Ballard & Howell (1996) caracteriza o planejamento pela produção de metas que sustentam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo, assim, informações para preparação de planos futuros. Além disso, Laufer & Tucker (1987) sustentam que o planejamento estabelece as metas e o caminho para que estas sejam alcançadas, enquanto o controle é o processo que garante que esse curso seja mantido. Entretanto, Formoso et al. (1999) definem como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Neste trabalho foi adotada a definição proposta por esses autores. Tendo por referência os trabalhos de Laufer & Tucker (1987), Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), o processo de planejamento da produção pode ser caracterizado por meio de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira dimensão define as etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado, enquanto a segunda refere-se ao vínculo dessas etapas com os diferentes níveis gerenciais de uma organização. Laufer & Tucker (1987) propõem um modelo para o processo de planejamento que subdivide a dimensão horizontal em cinco etapas: preparação do processo de planejamento; coleta de informações; preparação de planos; difusão das informações; e avaliação do processo de planejamento. O processo de planejamento inicia-se na preparação dos planos, gerando informações que são difundidas para os segmentos da organização que delas necessitam. A partir dessas informações são geradas ações que possibilitam o cumprimento das metas fixadas (Bernardes, 2001). Com o auxílio da função controle, que deve ser efetuada em tempo real, orientando a realização de ações corretivas ao longo do processo e assumindo uma postura pró-ativa, o conceito de controle expande-se para além da idéia de inspeção ou verificação, para efetivamente assumir a postura de correção das causas estruturais dos problemas decorrentes do planejamento (Formoso et al., 1999). Com isso, o processo é alimentado por um ciclo de replanejamento atuando na correção de possíveis desvios nas metas dos

4 76 BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO planos e suas causas, onde os planos são reformulados e difundidos. Entretanto, uma característica marcante do setor da construção civil é a ineficácia das empresas construtoras em planejar a produção. Esse fato é constatado por Laufer & Tucker (1987), que apontam fatores como a separação entre concepção e produção, a falta de domínio técnico por parte da gerência de produção, a ausência de dados reais sobre a produção e a ênfase na programação (cronogramas de Gantt) e no controle autoritário como as principais causas. A dimensão vertical é caracterizada pela divisão do planejamento e controle da produção em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Segundo Formoso et al. (1999), o nível estratégico refere-se à definição dos objetivos do empreendimento a partir do perfil do cliente. Nessa fase, estabelecem-se algumas estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como a definição de prazos, fontes de financiamento, parcerias, etc. O nível tático envolve principalmente a seleção e aquisição de recursos como tecnologia, materiais, mãode-obra, dentre outros itens necessários para atingir os objetivos do empreendimento, e determina como esses recursos serão utilizados durante a obra (Formoso et al., 1999). No que se refere ao nível operacional, o detalhamento das atividades a serem realizadas difere dos demais, sendo mais minucioso, determinando o uso dos recursos e o momento de execução das atividades e etapas da obra. A Figura 1 apresenta o modelo de processo de planejamento hierarquizado. Segundo Bernardes (2001), uma maneira de vincular de forma hierarquizada as metas dos vários planos, adotados para o planejamento da obra, é através da utilização da Work Breakdown Strusture (WBS), denominada, também, de acordo com Limmer (1997), Estrutura Analítica de Projeto EAP (Bernardes, 2001). Assumpção (1996) apud Bernardes (2001) define que a WBS caracteriza a decomposição da obra em subsistemas, estabelecendo hierarquias entre as atividades que são decompostas. Pode-se assim estabelecer padrões para determinadas tipologias de obras, definindo os serviços e atividades por meio de fluxogramas que estabelecem inter-relações entre as atividades. Assim como os subsistemas das obras, os níveis de planejamento são dependentes entre si, diferindo apenas quanto ao nível de detalhamento exposto por cada um. Portanto, o planejamento de longo prazo (estratégico) tem por foco definir os ritmos e processos de produção, sempre vinculados ao orçamento do empreendimento, definindo o fluxo de caixa do projeto e compatibilizando informações com o estudo de viabilidade. A realização desse nível de planejamento está diretamente relacionada à fase de planejamento estratégico do empreendimento, em que os objetivos de desempenho são determinados como base fundamental para o desenvolvimento do planejamento da produção. Preparação do processo Nível 1 Coleta de informações Elaboração de plano Difusão de informações Ação Nível 2 Coleta de informações Elaboração de plano Difusão de informações Ação Nível 3 Coleta de informações Elaboração de plano Difusão de informações Ação Avaliação do processo Figura 1 Processo de planejamento e controle da produção hierarquizado. Fonte: Formoso et al. (1999).

5 OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Os demais níveis de planejamento da produção, tático e operacional, servem de alicerce para o planejamento estratégico (plano mestre), em que o primeiro vincula o plano mestre ao plano operacional, que por sua vez assume o papel de orientar diretamente a execução da obra. Contudo, a realização dos planos apenas se concretiza por meio do controle inserido em todos os níveis de planejamento para garantir os objetivos estabelecidos pela empresa. Sintetizando o exposto, pode-se afirmar que os objetivos de desempenho definem o planejamento estratégico da organização como um todo, e este, por sua vez, determina o planejamento estratégico da produção. Assim, neste trabalho serão abordados os objetivos de desempenho estabelecidos por uma empresa construtora e sua relação com as definições do planejamento estratégico da produção para atender aos objetivos previamente estabelecidos, por meio de um estudo de caso realizado em uma empresa que denominaremos de Empresa X e que será detalhado a seguir. Estudo de Caso O presente estudo de caso foi realizado em uma empresa construtora do Estado de São Paulo que atua na construção de habitações. A escolha da Empresa X foi motivada por esta se destacar como produtora de habitações em série de forma parcialmente industrializada e possuir um nível de organização gerencial satisfatório, uma vez que atua no desenvolvimento de processos de planejamento e controle da produção com um grau de conscientização para a melhoria dos processos por parte da alta gerência, além de seu interesse em implementar conceitos e técnicas de planejamento que possam reduzir as incertezas com relação ao setor produtivo da empresa. Decorrente de um cenário de crescimento da demanda por habitações e abertura de crédito imobiliário, a empresa utiliza em seu processo construtivo o sistema de vedações verticais de concreto armado moldadas in loco como uma alternativa de racionalização do processo construtivo, garantindo maior rapidez na execução de unidades habitacionais. A Empresa X administra a construção de empreendimentos de habitações cujo público-alvo é a classe C, que compra o imóvel financiado e que precisa dele pronto o mais rápido possível para que possa usufruir do seu investimento. Sendo assim, a Empresa X tem por prioridade atender às necessidades desse cliente que exige rapidez na entrega dos empreendimentos, sem deixar de lado a qualidade da construção. Para tanto, a empresa adota um sistema de planejamento e controle da produção utilizando a ferramenta Microsoft Excel para programar suas atividades por meio da elaboração de planilhas que detalham a sequência das atividades e estabelecem ciclos de tempo dos serviços especificados por medições feitas nas obras, considerados como planejamento operacional. As planilhas são alimentadas com informações advindas de medições diárias para determinar o andamento da execução das atividades conforme planejado, tornando possível o controle dos planos e o replanejamento, caso necessário, para não comprometer os prazos de entrega previamente estabelecidos. O processo de montagem das edificações com vedações verticais de concreto moldadas in loco pode ser caracterizado como um processo de produção em massa pela formação de uma linha de montagem de produtos padronizados para atender à necessidade de produção em larga escala. Além disso, tem se mostrado uma alternativa interessante para o planejamento e acompanhamento de obras habitacionais, decorrente da alta produtividade em relação às construções convencionais. O sistema apresenta uma sequência de montagem dos componentes e serviços bem definida que determina etapas de execução subsequentes e dependentes entre si, ou seja, a construção é feita de forma sequenciada, em que a finalização de uma fase da construção é fundamental para o início da próxima. Atualmente, para esse sistema construtivo estão disponíveis no mercado quatro sistemas de fôrmas que diferem quanto à sua composição de materiais, sendo eles: sistema de fôrmas de madeira tradicional e racionalizado; sistema de fôrmas metálicas; sistema de fôrmas mistas; e sistema de fôrmas de plástico. O presente estudo de caso descreve a construção de vedações utilizando fôrmas de plástico. A escolha por esse tipo de processo deve ser subsidiada por um grande volume de produção que justifique o investimento na compra das fôrmas e no treinamento da mão-de-obra especializada na montagem dos painéis. A organização da sequência de atividades de construção das unidades habitacionais pode ser exemplificada pela EAP apresentada a seguir para fundamentar a estrutura de execução das atividades construtivas da empresa, conforme ilustrado na Figura 2. O sistema de montagem da habitação é decorrente do processo de produção adotado pela empresa, que tem a racionalização das atividades como característica principal. A construção de empreendimentos utilizando esse processo construtivo pode ser caracterizada pela organização do sistema produtivo que auxilia no gerenciamento da obra. No planejamento dos empreendimentos que adotam esse sistema construtivo são realizados serviços preliminares como demolições, construção do canteiro de obra, terraplanagem e limpeza do terreno para posteriormente iniciar a construção das unidades habitacionais. Sendo assim, mediante visita técnica à obra, foi possível observar e acompanhar a construção de habitações e o processo de montagem dos componentes construtivos utilizando fôrmas de plástico na execução das vedações.

6 78 BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO Figura 2 Sequência de atividades executadas na construção de 1(uma) unidade habitacional. Fonte: Elaborada a partir de dados da Empresa X, No processo utiliza-se fôrma dupla para execução das vedações, cuja finalidade é estrutural, na conformação desejada dos painéis de acordo com o projeto, com parte dos sistemas elétrico e hidráulico, como tubulações, quadros, registros e caixas de passagem, já posicionada no local de utilização no interior da fôrma (Figuras 3 e 4). Após a montagem das fôrmas é realizada a concretagem, com concreto autoadensável, com tempo de cura de 12 horas (Figura 5). O concreto autoadensável agiliza o processo de concretagem, por dispensar o adensamento, e garante boa qualidade de acabamento superficial, eliminando a etapa de revestimento em argamassa das vedações verticais. Após o tempo de cura do concreto, o próximo passo é a retirada das fôrmas, conforme ilustrado na Figura 6. Com a retirada das fôrmas, as vedações verticais da habitação estão concluídas, com parte das instalações elétricas e hidráulicas já embutida e pronta para receber o acabamento desejado e especificado em projeto. A estrutura de cobertura metálica é inserida na edificação e toda a montagem das peças é feita rapidamente no local da obra por equipes responsabilizadas pelo serviço. As etapas seguintes são pintura interna com látex, pintura externa com textura acrílica, forro de gesso, piso e revestimento cerâmico e esquadrias de alumínio, conforme ilustrado nas Figuras 7 a 10. Resultados Com o intuito de atender às necessidades do mercado, empresas construtoras buscam alternativas tecnológicas para suprir a necessidade de produção em larga escala e a implantação de sistemas racionalizados no desenvolvimento de projetos para a produção de edificações. A utilização do sistema de vedações verticais de concreto armado moldadas in loco confere uma alternativa difundida como uma estratégia competitiva no setor da construção de habitações no Brasil. A determinação do processo produtivo a ser utilizado por uma empresa ou para um empreendimento específico deve considerar aspectos individuais das organizações, como também identificar as necessidades de recursos, mão-de-obra e investimentos para a implantação de novas formas de produzir, além de definir que tipo de abordagem competitiva a empresa pretende adotar para inserir o produto no mercado. Portanto, para organizar a execução das atividades de produção da Empresa X configura-se um processo de planejamento e controle da produção baseado nas necessidades determinadas pela empresa no lançamento de empreendimentos, estabelecidas, assim, pelo planejamento estratégico da empresa que tem por base os objetivos de desempenho. O planejamento estratégico é desenvolvido pela alta gerência e apresenta baixo grau de detalhes com o intuito de identificar os objetivos principais do empreendimento. De acordo com o estudo de caso apresentado esses objetivos são o custo, o desempenho na entrega e a inovação. O custo prioriza o investimento em tecnologias que possibilitem produção em larga escala e, consequentemente, o baixo custo do produto, tornando-o acessível ao público-alvo do empreendimento. O desempenho na entrega dita um diferencial de mercado, permitindo maior competitividade no setor, já o uso de processos racionalizados e a inserção de novas tecnologias e materiais possibilitam melhorias na produção das unidades habitacionais.

7 OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Figura 3 Detalhe das instalações hidráulicas e elétricas antes da colocação das fôrmas. Figura 4 Fechamento da fôrma e apoio por escoramento. Figura 5 Preparação para concretagem.

8 80 BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO Figura 6 Retirada das fôrmas. Figura 7 Vedações finalizadas prontas para receber esquadrias e acabamentos. Figura 8 Vista interna da cobertura metálica.

9 OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Figura 9 Colocação das esquadrias de alumínio. Figura 10 Habitação concluída. Diante do prazo estipulado pelo planejamento estratégico para a obra, outros níveis de planejamento são elaborados na tentativa de detalhar mais criteriosamente os planos de execução das atividades através da utilização de softwares computacionais com informações provenientes do canteiro de obras como também de obras anteriores. O planejamento de médio prazo é realizado pelo escritório da obra para atender aos prazos estabelecidos pelo plano mestre (planejamento estratégico), com a elaboração das planilhas de serviços realizados e a realizar, enquanto o planejamento de curto prazo fornece aos operários informações sobre os serviços a serem executados e os prazos de finalização de cada serviço para que a obra transcorra no prazo determinado pelo plano estratégico e para que o empreendimento seja entregue no prazo estabelecido. Dentro do contexto abordado na revisão bibliográfica realizada neste trabalho, serão apresentados os aspectos relacionados aos objetivos competitivos estabelecidos pela empresa e as tomadas de decisões referentes ao planejamento e ao controle da produção, conforme ilustrado na Tabela 1, em que os objetivos competitivos priorizados pela Empresa X estão evidenciados em negrito. Considerações Finais Em virtude das peculiaridades do setor da construção de edifícios, considerando a diversidade de componentes e atividades relacionadas à produção de empreendimentos imobiliários e a dificuldade de implementação de processos eficazes de planejamento e controle da produção, procurouse neste trabalho caracterizar a atividade de planejamento realizada por uma empresa construtora e demonstrar que os objetivos de desempenho estão inseridos na organização dos planos da empresa, mesmo que não explícitos formalmente.

10 82 BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO Tabela 1 Os objetivos competitivos e as decisões estratégicas de produção. Diante do exposto, foi possível considerar que os procedimentos e tomadas de decisão decorrentes dos objetivos competitivos adotados pela gerência do empreendimento interferem na definição das estratégias de produção do produto. Sendo assim, pode-se relacionar os objetivos competitivos com as tomadas de decisões gerenciais referentes ao planejamento e controle da produção no tocante à escolha de processos construtivos, uso de materiais, tecnologias e mão-de-obra adotada pelas empresas de construção. Entretanto, identificar a forma de organização das informações decorrentes desse estudo de caso demonstra que a realidade do mercado da construção civil explora a busca por novos modos de gerenciar empreendimentos como um fator essencial à permanência das empresas no mercado, estando, porém, muito aquém dos demais setores industriais. Referências Bibliográficas BALLARD, G.; HOWELL, G. PARC: a case study. In: ANNUAL CONFERENCE ON THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4., 1996, Birmingham, UK. Proceedings Birmingham, Aug p BALLARD, G. The last planner. In: SPRING CONFERENCE OF THE NORTHERN CALIFORNIA CONSTRUCTION INSTITUTE, 1994, Monterey, CA. Proceedings Monterey, 1994.

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