ANAIS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MULTICRITERIO: ESTUDO DE CASO EM UMA REVENDA DE INSUMOS AGRÍCOLAS

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1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MULTICRITERIO: ESTUDO DE CASO EM UMA REVENDA DE INSUMOS AGRÍCOLAS MARIVÂNIA RUFATO DA SILVA ( ) UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná SANDRO CÉSAR BORTOLUZZI ( ) UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná VIVIANE PIOVESANI ( ) UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná Resumo Dentre as mudanças do setor agrícola no Brasil, verificou-se que as revendas de insumos necessitam melhorar seus processos de gestão para garantir a continuidade do negócio. Neste contexto, a pesquisa objetiva elaborar um modelo de avaliação de desempenho multicritério que contemple os objetivos e percepções do decisor, e permita realizar a gestão administrativa de uma revenda de insumos agrícolas por meio da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista MCDA-C. Na estruturação do modelo foram identificados: (i) quatro grandes áreas que respondem pelo desempenho no contexto; (ii) 12 Pontos de Vista Fundamentais; e, (iii) 58 indicadores de desempenho. Palavras-chave: Desempenho; Gestão Administrativa; Metodologia MCDA-C. 1. INTRODUÇÃO O Brasil, na atualidade, é considerado uma potência agrícola mundial. O setor agrícola do país, que já contava com características naturais favoráveis, fez grandes investimentos em novas tecnologias e equipamentos para melhorar a produtividade (MAGALHÃES, 2011). Especificamente o segmento da distribuição de insumos agrícolas, até pouco tempo, tinha baixa concorrência, baixa profissionalização, boas margens de lucros e crédito facilitado (FERRARI, 2010). Porém, nos últimos anos, as revendas de insumos agrícolas passaram a enfrentar uma realidade para a qual a maioria não estava preparada: aumento da competitividade com entrada de produtos genéricos no mercado, redução da rentabilidade, maior dependência de financiamentos, e principalmente, a falta de gestão das informações perante tantas mudanças (MARINO, 2011). Em busca do fortalecimento dos canais de distribuição, as grandes indústrias fornecedoras de insumos passaram a pressionar por melhorias na gestão de revendas, e por meio de auditorias nos processos de gerenciamento, classificam e geram bonificações para as que apresentam boas ferramentas (MARINO, 2011). Destarte, para garantir a continuidade do negócio diante das mudanças no setor e atender as exigências das indústrias fornecedoras, as revendas de insumos agrícolas necessitam avaliar e aprimorar o desempenho dos seus processos de gestão. Salienta-se que para gerenciar contextos complexos como este, que envolvem diversas variáveis e interesses, faz-se necessário ter um conjunto de critérios que permita mensurar o 1/16

2 desempenho atual a fim estabelecer ações de melhoria para os objetivos com desempenho abaixo do esperado. Assim, a pergunta que orienta esse trabalho é: Quais indicadores de desempenho atendem as necessidades do administrador de uma empresa de insumos agrícolas para realizar a gestão administrativa? Para responder a pergunta de pesquisa, apresenta-se como objetivo geral: elaborar um modelo de avaliação de desempenho multicritério para realizar a gestão administrativa de uma revenda de insumos agrícolas. Quanto à relevância, o presente trabalho se justifica por: (i) contribuir com a comunidade empresarial ao apresentar um estudo de caso com aplicação de uma ferramenta consolidada cientificamente para construir um modelo de avaliação de desempenho voltado à gestão organizacional; e (ii) contribuir com o tema Avaliação de Desempenho por ser uma pesquisa que apresenta a avaliação do desempenho como ferramenta para o decisor realizar a gestão administrativa de uma organização. 2. REFERENCIAL TEORICO Nesta seção apresenta-se a fundamentação teórica da pesquisa dividida em dois eixos: (i) avaliação de desempenho organizacional; e (ii) a pesquisa operacional e a Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista (MCDA-C). 2.1 Avaliação de Desempenho Organizacional O ambiente altamente competitivo enfrentado pelas empresas tornou a preocupação com os processos de gestão mais evidente. Os gestores passaram a verificar que apenas os indicadores contábeis e financeiros já não eram suficientes para subsidiar a tomada de decisões, e assim iniciou-se uma busca por modelos de avaliação de desempenho para apoiar a gestão organizacional (WANDERLEY et al., 2003 apud MACEDO E SILVA, 2005). Juntamente com o aumento da procura no ambiente empresarial por ferramentas de avaliação de desempenho surgiram diversos estudos sobre os sistemas de medição. Porém, devido à complexidade e abrangência do tema, ainda não existe consenso na literatura sobre o conceito de avaliação de desempenho organizacional (BORTOLUZZI, ENSSLIN E ENSSLIN, 2011). Nos artigos selecionados para esta pesquisa, foram encontradas diversas definições para avaliação de desempenho, o que confirma que ainda não há pleno entendimento sobre o assunto. Alguns autores afirmam que avaliação de desempenho é um conjunto de técnicas para avaliar a eficiência organizacional (MACEDO, 2006; MACEDO E SILVA, 2005; CHAVES e THOMAZ, 2008), e ainda a eficácia das ações perante o mercado competitivo (JABBOUR e FONSECA, 2005). Zago et al. (2008) citam que os gestores procuram sistemas de avaliação para identificar a repercussão de suas decisões, o desempenho atual e a evolução da organização. Neste sentido, Dutra (2003) apud Nascimento et al. (2011), destaca que sem avaliar desempenho, o gestor não possui subsídios consistentes para (i) estabelecer metas e dar feedback aos seus colaboradores; (ii) identificar o que acontece em cada área de atuação da empresa; e (iii) revisar processos/aspectos com desempenho deficiente de forma a alteração ou eliminação dos mesmos. 2/16

3 Quanto a relação entre avaliação de desempenho e estratégia, Corrêa e Hourneaux Junior (2008) colocam que avaliar desempenho é uma forma de verificar a implementação da estratégia organizacional, visto que pode-se comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas. Para Miranda e Silva (2002) apud Luz, Sellitto e Gomes (2006) medir desempenho é verificar se e em que nível a missão da empresa está sendo cumprida. Desta forma, avaliar permite localizar deficiências e buscar formas de compensação (KIMURA e SUEN, 2003). Bandeira (1997) apud Piazzi Filho e Oliva (2007) afirmam que mensurar o desempenho somente se justifica quando existe intenção de aperfeiçoá-lo. Ou seja, este deve ser um processo contínuo, onde a partir da medição do desempenho fixam-se metas e ações para melhoria (RAFAELI e MÜLLER, 2007). Neste contexto, os autores deste trabalho pretendem deixar claro o que entende por avaliação de desempenho. Assim, a afiliação teórica adotada nesta pesquisa é de que: Avaliação de desempenho organizacional é o processo de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimentos, por meio da identificação, organização, mensuração e integração dos aspectos julgados necessários e suficientes para medir e gerenciar o desempenho dos objetivos estratégicos de um determinado contexto da organização (ENSSLIN, ENSSLIN S., 2009, p. 17). Este conceito foi adotado, pois descreve o objetivo da avaliação (construir, fixar e disseminar conhecimentos de forma que permita gerenciar o desempenho dos objetivos estratégicos de um contexto) e as etapas que o processo de avaliação de desempenho deve apresentar (identificar, organizar, mensurar e integrar os aspectos necessários e suficientes). Salienta-se ainda, que o conceito adotado é aderente a pesquisa operacional soft e a Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista (MCDA-C), conforme será descrito no próximo tópico, posto que buscam a estruturação do contexto decisório e a geração de conhecimento no processo de avaliação de desempenho. 2.2 A Pesquisa Operacional e a Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista (MCDA-C) A Pesquisa Operacional (PO) é uma ciência desenvolvida durante a Segunda Guerra Mundial por matemáticos e estatísticos para lidar com a tomada de decisão e as estratégias militares (ENSSLIN et al., 2011; VEGINI et al., 2012). Com o passar do tempo a Pesquisa Operacional evoluiu e incorporou outros ramos da ciência além da matemática. Vários estudos realizados trouxeram novas preocupações aos contextos decisórios e a partir da década de 70 a Pesquisa Operacional dividiu-se em duas linhas: a PO soft e a PO hard (ENSSLIN et al., 2011). A PO hard busca por meio de modelos matemáticos encontrar a solução ótima para um problema. A PO soft se preocupa em modelar o contexto decisório e gerar conhecimento para apoiar a tomada de decisão (ENSSLIN et al., 2010 apud VEGINI et al., 2012). A Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista (MCDA-C) consolidou-se como instrumento científico a partir dos anos 90, baseada nas convicções da PO soft e na visão construtivista, assim considera que os contextos decisórios são complexos, particulares e reconhece os limites da objetividade (ROY e VANDERPOOTEM, 1996). Ao adotar a Metodologia MCDA-C, acredita-se nos pressupostos que: (i) um problema é uma situação percebida por alguém ( dono do problema) como necessitando de intervenção, relevante e passível de solução (LANDRY, 1995); (ii) para compreender o 3/16

4 problema necessita-se entender como o dono do problema valora o contexto em que se encontra, ou seja, deve-se considerar os objetivos dos envolvidos; e (iii) reconhecer que não existe apenas um conjunto de ferramentas adequado para esclarecer uma decisão, nem existe uma única melhor maneira de fazer uso delas (ROY, 1993). Desta forma, percebe-se que o grande diferencial da ferramenta MCDA-C é o processo de geração de conhecimento sobre o contexto, pois considera os valores e percepções do dono do problema, de forma a construir um modelo de avaliação de desempenho particular e coerente com os objetivos do decisor. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA Nesta seção aborda-se o enquadramento metodológico da pesquisa e os procedimentos para a construção do modelo. 3.1 Enquadramento Metodológico Considerando a natureza do objetivo esta é uma pesquisa exploratória, pois se busca por meio desse processo construir maior conhecimento sobre o problema pesquisado (RICHARDSON, 2009). Verificam-se as características exploratórias do estudo na fase de estruturação do modelo, onde, faz-se necessário obter maior conhecimento sobre o contexto para tornar os processos de gestão da organização mais explícitos. Adicionalmente, por meio da construção do modelo de avaliação de desempenho, o decisor terá claro o problema para então revisar os processos e políticas organizacionais e consequentemente melhorar a gestão (SILVA, 2005; GIL, 2009). Quanto à natureza do trabalho, esta é uma pesquisa prática realizada por meio de um estudo de caso. A seleção do estudo de caso justifica-se pelo objetivo da pesquisa ser a construção de um modelo de avaliação de desempenho para aperfeiçoar a gestão organizacional de uma empresa específica. Desta forma, pesquisa-se um fenômeno complexo como é o caso da avaliação de desempenho da gestão de uma empresa, de maneira que preserva as características e particularidades da organização estudada (YIN, 2005). Em relação à coleta de dados, foram utilizados dados primários e dados secundários. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas com o decisor da empresa, onde se buscou identificar os processos de gestão praticados pela organização, bem como definir os indicadores a serem considerados na avaliação de desempenho. As entrevistas são de grande importância no processo de construção de conhecimento sobre o contexto decisório, e geram uma estreita ligação entrevistador-entrevistado (RICHARDSON, 2009). Os dados secundários foram obtidos por meio da análise de documentos da organização, como os relatórios das auditorias realizadas pelas empresas fornecedoras. No que se refere à abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois busca compreender um contexto complexo, que neste caso envolve políticas internas e exigências externas, sem deixar de considerar as particularidades e as preocupações do decisor quanto ao desempenho da gestão organizacional (RICHARDSON, 2009). Percebe-se a abordagem qualitativa na fase de estruturação do modelo, onde junto ao decisor foi possível identificar os elementos primários de avaliação, criar os conceitos orientados à ação e agrupálos em grandes áreas de preocupação, criar os mapas de relações meios-fins, transformá-los na estrutura hierárquica de valor e ainda construir os indicadores de desempenho. 4/16

5 3.2 Procedimentos para a Construção do Modelo A construção do modelo de avaliação de desempenho desta pesquisa tem como objetivo a busca de subsídios para as decisões a serem tomadas pelo gestor administrativo de uma organização. Para abordar de forma completa esta problemática, foi selecionada a Metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista (MCDA-C). A metodologia MCDA-C parte do pressuposto de que os envolvidos no processo decisório não possuem pleno entendimento sobre o problema a ser resolvido, por isso busca modelar o contexto de forma a construir conhecimento, principalmente no decisor, incorporando os aspectos por ele considerados relevantes ao modelo de avaliação de desempenho (TASCA, ENSSLIN E ENSSLIN, 2012). Salienta-se que por aderir a visão construtivista, a metodologia MCDA-C utiliza um processo interativo onde os atores podem realimentar qualquer estágio da construção do modelo, ou seja, conforme o conhecimento é construído, os objetivos ou preocupações podem ser revisados de forma que o modelo reflita a realidade do contexto (ZAMCOPÉ, ENSSLIN E ENSSIN, 2012). Assim, acredita-se que esta ferramenta irá subsidiar de forma satisfatória a estruturação de um modelo de avaliação de desempenho voltado ao aperfeiçoamento da gestão administrativa da empresa estudada. O processo de avaliação de desempenho proposto pela ferramenta é composto de três fases: (i) fase da estruturação, (ii) fase de avaliação, e (iii) fase da elaboração de recomendações. Neste trabalho será desenvolvida a primeira fase do processo, a estruturação do modelo, que propõe a caracterização do contexto decisório de forma a identificar e organizar as preocupações que o decisor considera necessárias e suficientes para sanar o problema em questão (VEGINI et al., 2012). A primeira etapa da estruturação compõe-se da caracterização do contexto decisório. Para isso, busca-se identificar qual é a insatisfação a ser sanada, quem é o dono da insatisfação, qual o desempenho atual da organização quanto à necessidade identificada e qual o desempenho pretendido com o desenvolvimento do modelo (CARPES, ENSSLIN e ENSSLIN, 2006; BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010). Adicionalmente definem-se os atores, que são as pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo decisório e que têm interesses nos resultados das decisões. Os atores ou stakeholders são distinguidos em: (i) decisor, que possui o poder delegado formalmente; (ii) facilitador, que apóia o processo de tomada de decisão por meio do desenvolvimento da ferramenta; (iii) intervenientes, que influenciam diretamente o decisor; e, (iv) os agidos, que sofrem as conseqüências das decisões tomadas (ALBUQUERQUE, 2011). Visando descrever a problemática a ser resolvida é determinado o rótulo do problema. Este tem como função delimitar o contexto decisório de forma a manter o foco nos aspectos a ele relacionados (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA, 2001). Definido o escopo do trabalho, são elencadas todas as preocupações citadas pelo decisor quando questionado sobre o problema, os chamados Elementos Primários de Avaliação (EPAs). Os EPAs devem conter todas as preocupações, objetivos, metas e valores do decisor (ZAMCOPÉ, ENSSLIN E ENSSIN, 2012). 5/16

6 Para melhor compreender os EPAs são construídos os conceitos orientados à ação, que informam o desempenho pretendido e o mínimo aceitável para cada elemento (BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2011). A etapa seguinte consiste em agrupar os conceitos por afinidades em grandes áreas de preocupação. Cada área deve receber um nome que reflita a preocupação principal do decisor quanto aos conceitos contidos, sendo que este poderá ser alterado conforme aumenta o conhecimento do contexto (ENSSLIN et al., 2011). As grandes áreas de preocupação são a base para a construção os mapas de relações meios-fins. Estes são elaborados por meio das ligações de influencia entre os conceitos, de forma que se possam identificar os objetivos estratégicos (topo do mapa) e como se chegar até eles (objetivos operacionais evidenciados na base do mapa) (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA, 2001). A seguir os mapas são transcritos para a estrutura hierárquica de valor. Neste processo são identificados os Pontos de Vista Fundamentais (PVFs), que refletem aspectos e ações de interesse do decisor e por meio da decomposição são identificados os Pontos de Vista Elementares (PVE) que explicam os PVFs e são passíveis de mensuração direta (BANA E COSTA, 1992). Para cada PVE é criado um descritor, sendo este definido como um conjunto de níveis de impacto que serve de base para avaliar o desempenho (ENSSLIN, MONTIBELLER e NORONHA, 2001). Dessa forma a estruturação do modelo é finalizada. 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Nesta seção são apresentados os resultados do estudo de caso realizado em uma revenda de insumos agrícolas localizada no sudoeste do estado do Paraná. O estudo de caso desenvolvido por meio da metodologia MCDA-C resultou em modelo de avaliação de desempenho voltado a gestão administrativa da organização. A estruturação do modelo se organiza da seguinte forma: (i) contextualização; (ii) identificação dos elementos primários de avaliação e construção dos conceitos orientados à ação; (iii) agrupamento dos conceitos por áreas de preocupação e elaboração dos mapas de relação meios-fins; (iv) construção da estrutura hierárquica de valor e dos descritores. 4.1 Contextualização A organização selecionada para pesquisa é uma revenda de insumos agrícolas que está neste mercado a mais de 20 anos. A empresa atua no setor de distribuição de insumos agrícolas, adquirindo produtos diretamente das grandes indústrias e comercializando para revendas de menor porte e produtores rurais. Nas entrevistas com o sócio-administrador verificou-se que uma das preocupações quanto ao contexto são as auditorias anuais que os principais fornecedores executam na organização. Nestas auditorias, além da área comercial, são verificados os processos de gestão da empresa e é por meio do resultado dessa avaliação que o fornecedor classifica e define programas de bonificações para a revenda. Adicionalmente a pressão externa, o sócio demonstrou-se apreensivo quanto ao desenvolvimento da gestão interna da revenda. Desde a criação da empresa a gestão administrativa é centralizada, porém, com o crescimento do negócio, encontra-se sobrecarregado com atividades operacionais em detrimento da gestão estratégica. 6/16

7 Desta forma, percebe-se a necessidade de desenvolver um instrumento que permita avaliar de forma estruturada o atual desempenho da gestão administrativa da revenda, de acordo com suas particularidades, possibilitando ao sócio-administrador programar ações para alavancar desempenhos abaixo do nível esperado e realizar a gestão estratégica de forma eficiente. Assim, foram definidos os atores para o contexto: (i) decisor, o sócio-administrador, responsável pelo desempenho administrativo e financeiro e com poder para alterá-lo; (ii) intervenientes, demais sócios e fornecedores, pois influenciam as ações do decisor; (iii) facilitadores, um dos autores do trabalho, que é o responsável pela aplicação da ferramenta de avaliação de desempenho; e (iv) agidos, os colaboradores e clientes, que sofrem as conseqüências das decisões porém não influenciam diretamente o decisor. O rótulo definido para o problema a ser sanado é: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PARA A GESTÃO ADMINISTRATIVA DE UMA REVENDA DE INSUMOS AGRÍCOLAS. 4.2 Identificação dos Elementos Primários de Avaliação e Construção dos Conceitos Orientados à Ação A próxima etapa a partir da contextualização é a identificação dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs) e a construção dos Conceitos Orientados à Ação. Neste processo, por meio de entrevistas junto ao decisor, buscou-se conhecer todas as preocupações relacionadas ao contexto. Nestas entrevistas evitaram-se interrupções ou questionamentos, para que o decisor pudesse discorrer abertamente sobre tudo o que considera importante na gestão administrativa da empresa ou que avalia impactar no desempenho da mesma. Adicionalmente foram analisados os relatórios das auditorias feitas pelos fornecedores e os aspectos por eles considerados. Assim, surgiram preocupações internas e externas quanto à gestão da revenda.foram identificados nesta etapa 31 Elementos Primários de Avaliação. A seguir, também através de entrevistas, solicitou-se ao decisor que falasse detalhadamente sobre cada EPA, citando o que seria um bom resultado e o mínimo aceitável de desempenho para cada elemento. Assim foram construídos 81 conceitos orientados a ação. Seguem no Quadro 1, exemplos de EPAs com seus respectivos conceitos, onde as reticências (...) que separam o pólo presente do pólo oposto são lidas como ao invés de. EPAs 1. Capacitação de Funcionários 2. Gestão de estoques 4. Avaliação de desempenho dos funcionários 9. Política de contratação Conceitos 1. Garantir que novos funcionários administrativos sejam treinados para a função comprometer o desempenho do colaborador e da organização. 5. Assegurar que o fornecedor entregue as mercadorias nos prazos estabelecidos... Deixar de atender o cliente pela falta de produto. 6. Garantir armazenamento do estoque conforme normas dos fornecedores... Perder produtos ou comprometer a qualidade. 13. Avaliar o funcionário em função das metas estabelecidas perder oportunidade de atingir as metas. 29. Assegurar que as contratações aconteçam por meio de processo formal de recrutamento... ter grande rotatividade por contratar colaborador inadequado. 7/16

8 14. Retenção de talentos 17. Orçamento 19. Análise de crédito 27. Software de gerenciamento 28. Logística 31. Cobrança 34. Disponibilizar meios para reter talentos na empresa... Sobrar atividades operacionais para o dono do negócio. 53. Ter processo de planejamento e controle orçamentário... deixar com que os gerentes de área controlem os gastos. 58. Ter processo estruturado de análise de crédito aplicável a todos os clientes... Vender e não receber. 65. Assegurar que o software forneça informações gerenciais... prejudicar a gestão da empresa por problemas de informações. 72. Garantir que os processos de transferência de produtos entre filiais sejam gerenciados de maneira eficaz ter produto sobrando em uma filial e faltando em outra. 80. Ter processo para agilizar o processo de cobrança interna... deixar o título vencido sem cobrança. Quadro 1 Exemplos dos Elementos Primários de Avaliação e Conceitos Orientados à Ação Fonte: Dados da Pesquisa Como se percebe no Quadro1, o número de Elementos Primários de Avaliação não é igual ao de Conceitos. Isto ocorre, pois alguns EPAs necessitaram mais de um conceito para explicá-lo, como é o caso do EPA gestão de estoques que é respondido pelos conceitos 5- Assegurar que o fornecedor entregue as mercadorias nos prazos estabelecidos... deixar de atender o cliente pela falta de produto e 6-Garantir armazenamento do estoque conforme normas dos fornecedores... perder produtos ou comprometer a qualidade. 4.3 Agrupamento dos Conceitos por Áreas de Preocupação e Elaboração dos Mapas de Relações Meios-Fins Com a construção dos conceitos gerou-se maior conhecimento nos envolvidos quanto ao contexto. Assim, através da leitura dos conceitos e reflexão sobre as preocupações contidas, pode-se agrupá-los em quatro grandes Áreas de Preocupações que respondem pelo desempenho da gestão administrativa da empresa de acordo com as percepções do decisor, sendo: (i) gestão de pessoas contendo 24 conceitos; (ii) gestão de estoques e logística com 17 conceitos; (iii) sistema de informações com 14 conceitos; e (iv) gestão financeira com 26 conceitos. Com as grandes áreas de preocupação definidas passou-se a próxima etapa da estruturação do modelo que é a construção dos mapas de relações meios-fins. Para isso, por meio de entrevistas realizadas com o decisor, questionou-se quanto às relações de influência entre os conceitos de cada grande área de preocupação. Essas relações são identificadas perguntando-se porque este conceito é importante? e adicionalmente como fazer para obtê-lo? (VEGINI et al., 2012). No total foram construídos oito mapas de relações meios-fins, sendo quatro para a área Gestão de Pessoas, um para Gestão de Estoques/Logística, um para Sistema de Informações e dois para a área Gestão Financeira. Neste processo de construção dos mapas foram identificados 27 novos conceitos para explicar o problema que o decisor não havia considerado anteriormente. Estes aparecem nos mapas com numeração acima de /16

9 Na Figura 1 apresenta-se um dos quatro mapas criados para a área Gestão de Pessoas. Área de Preocupação: Gestão de Pessoas Cluster Recrutamento 27- Assegurar que os cargos sejam ocupados por profissionais com perfil para a função... Ter desempenho insatisfatório. 29- Assegurar que as contratações aconteçam por meio de processo formal de recrutamento... ter grande rotatividade por contratar colaborador inadequado 12 Ter para cada cargo administrativo da empresa o perfil do candidato estabelecido... contratar a pessoa inadequada. 103 Garantir que as contratações atendam ao perfil estabelecido... contratar a pessoa inadequada. 78- Assegurar a produtividade dos colaboradores da administração... sobrecarregar os sócios com tarefas administrativas 101- Garantir que novos funcionários desempenhem suas funções de forma adequada... Ter baixa produtividade de novos funcionários 104- Ter manual escrito para todas administrativas da empresa...ter novos funcionários sem saber desempenhar sua função Figura 1: Mapa de Relação Meios-fins da Área Gestão de Pessoas Fonte: Dados da pesquisa 2- Dispor de profissionais bem capacitados... Ter corpo de funcionários com baixa qualificação profissional 1- Garantir que novos funcionários administrativos sejam treinados para a função comprometer o desempenho do colaborador e da organização Cluster Capacitação 102- Garantir que os funcionários atuais desempenhem suas funções de forma adequada... comprometer o desempenho do funcionário na função 105- Garantir treinamentos internos periódicos aos funcionários administrativos atuais sobre suas funções... comprometer o desempenho do funcionário na função 3- Ter funcionários administrativos que busquem qualificação externa em relação a sua função... Depender exclusivamente de treinamentos internos Verifica-se no mapa a existência de dois agrupamentos: (i) recrutamento (em vermelho) e (ii) capacitação (em azul). Esses agrupamentos de conceitos são chamados clusters e representam um grupo de conceitos tão fortemente relacionados que podem ser analisados como um mapa independente, sendo que o decisor nomeia os clusters de forma que lembre seus objetivos ou foco principal (ENSSLIN et al., 2011). Salienta-se que no mapa, no topo encontram-se os conceitos fins e na base os conceitos meios, ficando claras as ligações de causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos e operacionais. 4.4 Construção da Estrutura Hierárquica de Valor e Descritores A primeira etapa da construção da estrutura hierárquica é a definição dos Pontos de Vista Fundamentais. A partir da construção dos mapas pode-se dizer que os clusters existentes são candidatos a Pontos de Vista Fundamentais posto que representam um grupo de conceitos com um mesmo objetivo estratégico (VEGINI et al., 2012). 9/16

10 Os clusters que, de acordo com o decisor, contribuem para a gestão do contexto foram transformados em Pontos de Vista Fundamentais conforme segue na Figura 2. Figura 2: Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) Fonte: Dados da pesquisa Percebe-se que por meio dos mapas as quatro Grandes Áreas de Preocupação puderam ser decompostas em doze Pontos de Vista Fundamentais. A área Gestão de Pessoas é respondida por: (i) Recrutamento, (ii) Capacitação, (iii) Subsídios para o Trabalho, (iv) Alcançar Metas, e (v) Retenção de Talentos. A área Gestão de Estoques e Logística é decomposta em: (i) Gestão de Estoques e (ii) Processos Logísticos. A área Sistema de Informações divide-se em: (i) Atender Processos Internos e (ii) Informações Gerenciais. E, finalmente a área Gestão Financeira respondida por: (i) Crédito e Cobrança, (ii) Rentabilidade, e (iii)liquidez. Com a definição dos PVFs foi possível a transcrição dos mapas para uma estrutura arborescente chamada de estrutura hierárquica de valor. Essa estrutura utiliza a lógica de decomposição, sendo que cada PVF é decomposto até que se chegue a um nível passível de mensuração direta, os chamados Pontos de Vista Elementares (PVEs). Para cada PVE é construído um descritor de desempenho e definido seus níveis de impacto conforme as informações dos conceitos (pólo presente e oposto) existentes nos mapas meios-fins. Devido à extensão do modelo não será possível a transcrição completa, assim, apresenta-se na Figura 3 a estrutura hierárquica e os descritores de desempenho da grande área de preocupação Gestão de Estoques e Logística, mais especificamente para o Ponto de Vista Fundamental Gestão de Estoques. 10/16

11 Avaliação de Desempenho para a Gestão Administrativa de uma Revenda de Insumos Agrícolas Gestão de Pessoas Gestão de Estoques e Logística Sistema de Informações Gestão Financeira Recrutamento Capacitação Subsídios para o Trabalho Alcançar Metas Retenção de Talentos Gestão de Estoques Processos Logísticos Atender Processos Internos Informações Gerenciais Crédito e Cobrança Rentabilidade Liquidez 25- RECEBER MERCADORIAS NO PRAZO COMPRAR DE ACORDO COM A DEMANDA REDUZIR AS PERDAS COM ESTOQUES 26- ACOMPANHAR O GIRO DE ESTOQUE 27- TER NÍVEIS DE SEGURANÇA PARA ESTOQUE 28- ARMAZENAR CONFORME NORMAS 29- CONTROLAR PRAZOS DE VALIDADE 30- TER SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE TER INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS 31- ENTREGAR PRODUTO MEDIANTE NF % de compras do ultimo ano que foram recebidas no prazo combinado com o fornecedor % de itens de estoque do último trimestre parado a mais de 60 dias no estoque. % de pedidos do último ano não atendidos por falta de estoque em função de compras não realizadas. Quantidade de itens do estoque perididos por armazenamen to incorreto no último ano. Quantidade de itens do estoque perdidos em função do prazo de validade no último ano. % dos itens de estoque que se tem um controle efetivo no sistema de entradas, saídas e saldos e auditoria no último ano. Quantidade de produtos entregues no último trimestre sem documentos fiscais emitidos. BOM NEUTRO 100% 90% 80% 70% 60% ou menos Nenhum 1% 2% 3% 4% ou mais Nenhum 1% 2% 3% 4% ou mais Nenhum Figura 3: Estrutura Hierárquica de Valor e Descritores do PVF Gestão de Estoques Fonte: Dados da pesquisa ou mais Nenhum ou mais 100% 95% 90% 85% 80% ou menos Nenhum ou mais Como se verifica na Figura 3, a escala dos indicadores é ordinal, ou seja, não existe diferença de atratividade entre passar de um nível a outro do descritor. Na sequência apresenta-se, na forma de quadro devido à extensão do modelo, a relação de todos os indicadores construídos para medir o desempenho da revenda de insumos agrícolas. Nome e Descrição do Indicador Estabelecer Perfil - % dos cargos administrativos existentes na empresa que possuem definido o perfil para o ocupante. Manual Escrito - % de funções administrativas para quais existe manual completo por escrito Nome e Descrição do Indicador Contratar pelo Perfil - % de contratações no ultimo ano que seguiram o perfil estabelecido para o cargo. Treinamentos Internos Novos Funcionários - % de funcionários administrativos novos em que foi realizado treinamento interno com carga horária igual ou superior a 20 horas no ultimo semestre 11/16

12 Treinamentos Internos Atuais Funcionários - % de funcionários administrativos atuais que foi realizado treinamento interno com carga horária igual ou superior a 15 horas no ultimo ano. Ambiente Ergonômico - % de funcionários que trabalham em um ambiente ergonômico atestado por um profissional da área no ultimo ano. Espaço Físico - % de funcionários administrativos satisfeitos com o espaço físico para realizar seu trabalho no ultimo ano. Sócio Respeitar Alçada de Decisão - Quantidade de decisões não excepcionais que o sócioadministrador deixou de respeitar as políticas de alçadas e responsabilidades no ultimo ano. Retrabalho - % de colaboradores administrativos que utilizam 20% ou mais de seu tempo realizando re-trabalho. Divulgar Metas - % de colaboradores administrativos que realizaram reuniões com seu superior imediato no ultimo ano para estabelecer as metas a serem alcançadas. Utilidade das Tarefas - % de funcionários administrativos que utilizam 20% ou mais de seu tempo em atividades não vinculadas as suas metas de produtividade. Eventos de Integração - Quantidade de eventos de integração dos colaboradores administrativos no ultimo ano. Remuneração Variável - % de funcionários que tem critérios definidos e acordados com seu superior imediato em relação a remuneração variável no ultimo ano. Remuneração Compatível - % de colaboradores administrativos que recebem remuneração inferior a média de 5 profissionais com funções equivalentes na região no ultimo ano. Receber Mercadorias no Prazo Combinado - % de compras do ultimo ano que foram recebidas no prazo combinado com o fornecedor. Ter Níveis de Segurança para Estoque - % de pedidos do último ano não atendidos por falta de estoque em função de compras não realizadas. Controlar Prazos de Validade - Quantidade de itens do estoque perdidos em função do prazo de validade no último ano. Entregar Produto Mediante NF - Quantidade de produtos entregues no último trimestre sem documentos fiscais emitidos. Análise de Investimentos em Frota - % do valor de recursos aplicados na atividade de transporte em que se realizou análise de investimento no último ano. Treinamentos Externos - % de funcionários administrativos que realizaram treinamentos externos com carga horária igual ou superior a 20 horas no ultimo ano. Equipamentos - % de funcionários administrativos que dispõem de computadores que atendam as exigências estabelecidas pelas regras da empresa. Responsabilidades e Alçada de Decisão - % de cargos administrativos que possuem definidos as responsabilidades e alçada para tomada de decisão. Ocupante Respeitar Alçada de Decisão - Numero de decisões tomadas em que não se respeitou as políticas de alçadas e responsabilidades no ultimo ano. Definir Metas - % de colaboradores administrativos que possuem metas definidas no ultimo ano. Avaliar em Função das Metas - % de funcionários administrativos que atingiram as metas estabelecidas no ultimo ano. Acompanhar Motivação - % de funcionários administrativos que deram nota igual ou superior a 8 em termos de estar motivado de trabalhar na empresa no ultimo ano. Preferir Atuais Colaboradores em Novas Vagas - Quantidade de contratações administrativas em que deu-se preferência para um profissional externo quando existia na empresa colaborador com perfil para a função no ultimo ano. Participação nos Resultados - % de funcionários que receberam 70% ou mais de sua remuneração mensal em forma de distribuição de resultados. Subsídios Para Graduação Ou Pós - % de funcionários que cursam graduação e/ou pós graduação vinculados a sua função em que a empresa subsidia as mensalidades em 20% ou mais no ultimo ano. Acompanhar o Giro de Estoque - % de itens de estoque do último trimestre parado a mais de 60 dias no estoque. Armazenar Conforme Normas - Quantidade de itens do estoque perdidos por armazenamento incorreto no último ano. Ter Sistema de Controle de Estoque - % dos itens de estoque que se tem um controle efetivo no sistema de entradas, saídas e saldos e auditoria no último ano. Utilizar Totalmente a Frota Própria - % da quantidade de frete que utilizou-se frota própria no ultimo semestre. Comparar Frete Próprio com de Terceiros - % dos fretes realizados no último trimestre em que o transporte próprio proporcionou uma economia de 20% ou mais para a empresa. 12/16

13 Gerenciar Transferências - Quantidade de pedidos não atendidos pela filial pela falta de produto no último trimestre. Controlar Espaço Físico para Armazenagem - Quantidade de compras realizadas em que não se tinha local adequado para armazenagem. Opção de Melhoria dos Processos - Quantidade de processos internos não realizados por meio do sistema de informação no último ano. Informações Gerenciais - Quantidade de relatórios gerenciais novos incorporados pelo sistema no último semestre. Vendas de Elevado Valor - % das solicitações de limite superior a R$ ,00 que passaram pelos critérios definidos pela política da empresa ultimo ano. Critérios para Analise - % de concessões de credito em que se considerou todos os critérios definidos nas políticas da empresa. Informações Cadastro de Clientes - % dos cadastros de clientes que apresentam 3 formas de contato diferentes: endereço, telefone e . Cobrança Títulos Vencidos - % dos títulos vencidos no último trimestre que efetuou-se a cobrança em um prazo igual ou inferior a 5 dias após o vencimento. Encaminhar ao Jurídico - % dos títulos do último trimestre com vencimento igual ou superior as 150 dias em que encaminhou-se para a cobrança jurídica. Avaliar Lucratividade das Filiais - % de filiais com resultado líquido igual ou superior a 10% no último semestre. Acompanhar Despesas - % dos itens de despesas que tiveram um acréscimo de 3% ou mais em relação ao orçado no último trimestre. Planejar Fluxo de Caixa - Quantidade de empréstimos de curto prazo obtidos pela empresa no último ano que não estava planejado. Quadro 2 Indicadores de Desempenho Construídos Fonte: Dados da Pesquisa ANAIS Parcerias com Transportadores Estratégicos - Quantidade de transportadores considerados estratégicos pela empresa que possuem acordos de parceria na atividade de transporte. Não ter Controles Paralelos - Quantidade de controles paralelos mantidos pela empresa em função do não atendimento do software principal. Correção de Falhas - % das falhas identificadas no sistema no ultimo semestre que foram sanadas em uma prazo igual ou inferior a 15 dias. Revisão de Limite - % de clientes que passaram por uma revisão de limite no ultimo ano. Ranquear Clientes - % de clientes que possuem em seu cadastro uma classificação quanto ao ranking para limite de crédito. Controle do Prazo para Análise - % dos pedidos de clientes que ficaram parados no setor financeiro por um período igual ou superior a 3 dias no último semestre. Acompanhar Vencimento dos Títulos - Quantidade de vendas realizadas no último trimestre para clientes que estavam com títulos vencidos. Documentos da Venda Assinados - % da quantidade de vendas a prazo no ultimo mês que voltou o canhoto da nota fiscal e a duplicata assinada em um prazo igual ou inferior a 2 dias da data da emissão da nota. Acompanhar e Agilizar a Cobrança Jurídica - % dos títulos em cobrança jurídica recebidos no último semestre. Ter Margem de Lucro por Negocio - % dos custos e despesas variáveis alocadas separadamente para cada segmento da empresa. Planejamento Orçamentário - % dos itens das demonstrações contábeis analíticas em que se realiza o planejamento orçamentário no último ano. Ter Folga Financeira - Quantidade de vezes que deixou-se de honrar compromisso financeiros com fornecedores no prazo no último semestre. Conforme apresentado no Quadro 2, na transição dos mapas para a estrutura hierárquica foram identificados 58 indicadores de desempenho, sendo: 24 indicadores para a área Gestão de Pessoas, 13 para Gestão de Estoques e Logística, 4 para Sistema de Informações e 17 para Gestão Financeira. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A pesquisa apresentada teve por objetivo elaborar um modelo de avaliação de desempenho multicritério para realizar a gestão administrativa de uma revenda de insumos agrícolas. Este objetivo foi atingido por meio da metodologia MCDA-C, que permitiu a 13/16

14 elaboração de um modelo de avaliação de desempenho multicritério para a revenda estudada, que considera as preocupações do decisor e as particularidades do contexto, como os aspectos da gestão interna e as auditorias externas sofridas pela organização. Para alcançar o objetivo proposto, foi necessário (i) identificar os objetivos considerados pelo administrador como relevantes para a gestão administrativa da empresa; (ii) verificar as relações existentes entre os objetivos estratégicos e operacionais; (iii) organizar os objetivos identificados em uma estrutura hierárquica; e, (iv) elaborar indicadores de desempenho que possibilitem mensurar os objetivos identificados. Para identificar os objetivos e a percepção do decisor quanto à gestão administrativa da revenda foram realizadas entrevistas, onde buscou-se construir conhecimento sobre o contexto decisório. Nesse processo foram identificados 31 Elementos Primários de Avaliação (EPAs), conforme exemplificado no Quadro 1, que continham preocupações do decisor sobre aspectos internos e externos relacionados a gestão. A seguir foram criados 81 Conceitos Orientados à Ação e esses agrupados em quatro grandes áreas de preocupação, sendo chamadas pelo decisor de: Gestão de Pessoas, Gestão de Estoques e Logística, Sistema de Informações e Gestão Financeira. Assim, atendeu-se ao primeiro objetivo específico da pesquisa. A partir deste primeiro delineamento dos aspectos considerados importantes pelo decisor, fez-se necessário identificar as relações existentes entre os objetivos estratégicos e operacionais. Para isso foram construídos os mapas de relações meios-fins, com exemplo na Figura 1, onde por meio de questionamentos ao decisor, pode-se verificar como obter e porque obter cada objetivo contido nos conceitos. Ao todo foram estruturados oito mapas, sendo quatro para a área Gestão de Pessoas, um para Gestão de Estoques/Logística, um para Sistema de Informações e dois para a área Gestão Financeira. Neste processo atingiu-se o segundo objetivo da pesquisa, identificando os objetivos estratégicos e operacionais inerentes ao contexto, bem como as relações existentes entre eles. O terceiro objetivo da pesquisa era organizar os objetivos em uma estrutura hierárquica. Este foi atendido ao efetuar-se a transcrição nos mapas de relações meios-fins para a estrutura arborescente, conforme as Figuras 2 e 3, onde no topo da estrutura encontramse os objetivos estratégicos, no meio os objetivos táticos e na base os objetivos operacionais. O quarto e último objetivo da pesquisa foi a elaboração de indicadores para mensurar o desempenho da empresa. Estes foram construídos para cada PVE identificado na estrutura hierárquica, totalizando 58 descritores de desempenho elencados no Quadro 2. Adicionalmente foram definidos junto ao decisor os níveis Bom e Neutro, bem como os demais níveis de impacto para cada indicador construído. Salienta-se que o modelo de avaliação de desempenho construído permite ao decisor gerenciar a área administrativa da revenda de forma eficaz, pois contempla os objetivos por ele considerados importantes. Citam-se como limitações da pesquisa: (i) o modelo estruturado tem validade apenas para o contexto estudado, pois leva em consideração as percepções deste decisor e as particularidades deste contexto; (ii) foi desenvolvida apenas a fase de estruturação do modelo, não elaborando-se a fase de avaliação e de recomendações. Desta forma, recomenda-se para futuras pesquisas desenvolver as demais fases da metodologia que não foram contempladas neste trabalho. 14/16

15 REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS ALBUQUERQUE, Janison M. Avaliação doa controles internos de uma instituição publica de ensino superior à luz da metodologia MCDA-C Construtivista. Revista Contemporânea de Contabilidade, v.8, n.15, p , BANA e COSTA, C.A., Structuration, construction et exploitation d'un modèle multicritère d'aide à la décision d'aide à la décision, PhD Thesis, Universidade Técnica de Lisboa, BORTOLUZZI, Sandro C; ENSSLIN, Sandra R.; ENSSLIN, Leonardo. Avaliação de desempenho dos aspectos tangíveis e intangíveis da área de mercado: estudo de caso em uma média empresa industrial. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v.12, n.37, p , BORTOLUZZI, Sandro C; ENSSLIN, Sandra R.; ENSSLIN, Leonardo. Avaliação de desempenho multicritério como apoio à gestão de empresas: aplicação em uma empresa de serviços. Gestão & Produção, v. 18, n. 3, p , CARPES, Maria M. M.; ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R. Avaliação do desempenho das práticas de responsabilidade social na gestão organizacional por meio da metodologia MCDA construtivista: uma abordagem aos modelos já existentes. Alcance UNIVALI, v. 13, n.1, p , CHAVES, Adelina C. A.; THOMAS, A. Clecio F. Gestão pública e pesquisa operacional: avaliação de desempenho em agências da previdência social. Revista do Serviço Público, v.59, p , CORRÊA, Hamilton Luiz; HOURNEAUX JUNIOR, Flavio. Sistemas de mensuração e avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos no setor químico no Brasil. Revista Contabilidade e Finanças, v. 19, n. 48, p , ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R.; ROCHA, Silvano; MARAFON, Alysson D.; MEDAGLIA, Thalita A. Modelo multicritério de apoio a decisão construtivista no processo de avaliação de fornecedores. Revista Produção on-line, ENSSLIN, Leonardo; MONTIBELLER, G. N.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologias para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Ed. Insular, ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R. Processo de construção de Indicadores para a Avaliação de Desempenho (Conferência). In: V Ciclo de Debates: Avaliação de Políticas Públicas. Secretaria de Planejamento, Florianópolis, FERRARI, Laís. Estratégias mercadológicas contemporâneas para revendas de insumos agrícolas f. Trabalho de Conclusão de Curso Centro Universitário Cesumar, Maringá, GIL, Antonio C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6 Edição. São Paulo: Atlas, JABBOUR, Charbel; FONSECA, Sergio A. A performance de incubadoras empresariais do interior paulista à luz de um novo modelo de avaliação de desempenho. Revista Produção on-line, KIMURA, Herbert.; SUEN, Alberto S. Ferramentas de análise gerencial baseadas em modelos de decisão multicriteriais. RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, LANDRY, M. A. Note on the Concept of 'Problem'. Organization Studies, v. 16, p , /16

16 LUZ, Sheila O. C.; SELLITTO, Miguel A.; GOMES, Luciana P. Medição de desempenho ambiental baseada em método multicriterial de apoio à decisão: estudo de caso na indústria automotiva. Gestão & Produção, v.13, n.3, p , MACEDO, Marcelo A. S. Seleção de PSL`s com base no desempenho organizacional. Revista Alcance UNIVALI, v n. 2 p , MACEDO, Marcelo A. S.; SILVA, Fabrícia F. Análise de desempenho organizacional: propondo uma modelagem utilizando indicadores financeiros e não financeiros na avaliação de performance empresarial. Revista Alcance UNIVALI, v n.2 p , MAGALHÃES, Marcio. Gestão financeira, um elo importante na corrente. Revista Agroanalysis, junho, MARINO, Lauro A. K. Mudanças no mercado de distribuição de insumos agrícolas. Revista Agrodistribuidor, agosto, NASCIMENTO, Sabrina; BORTOLUZZI, Sandro C; DUTRA, Ademar; ENSSLIN, Sandra R.; Mapeamento dos indicadores de desempenho organizacional em pesquisas da área de administração, ciências contábeis e turismo no período de 2000 a Revista RAUSP, v.46, n.4, p , PIAZZI FILHO, Helio G.; OLIVA, Eduardo C. O comportamento organizacional ante a adoção de indicadores de desempenho para a área de produção. FACEF PESQUISA, v.10, n.1, RAFAELI, Leonardo; MULLER, Claudio J. Estruturação de um índice consolidado de desempenho utilizando o AHP. Gestão & Produção, v. 14, n. 2, p , RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 3 Edição. São Paulo: Atlas, ROY, B. Decision science or decision-aid science? European Journal of Operational Research, v. 66, p , ROY, B.; VANDERPOOTEN, D. The european school of MCDA: emergence, basic features and current works. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, v. 5, p , SILVA, Mary A. F. Métodos e Técnicas de Pesquisa. 2 Edição. Curitiba: Ibpex, TASCA, Jorge E.; ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R.; A avaliação de programas de capacitação: um estudo de caso na administração publica. RevistaRAP, v.46, n.3, p , VEGINI, Diogo; BACK, Felipe T. E. E.; ENSSLIN, Leonardo; SOUZA, Marcelo V.; ENSSLIN, Sandra R.; MACHADO, Tiago P. S. O. Modelo de avaliação de desempenho de fogões com foco em ergonomia, utilizando o método MCDA-C. RevistaProdução Online, v.12, n.2, p , ZAGO, Camila A.; ABREU, Leonor F.; GRZEBIELUCKAS, Cleci; BORNIA, Antonio C. Modelo de avaliação de desempenho logístico com base no Balanced Scorecard (BSC): proposta para uma pequena empresa. Revistada Micro e Pequena Empresa, v.2, n.1, p.19-37, ZAMCOPÉ, Fabio C.; ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R. Desenvolvimento de um modelo para avaliar a sustentabilidade corporativa. RevistaProdução Online, v.22, n.3, p , YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3 Edição. Porto Alegre: Bookman, /16

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