NILSON CAMPOS MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

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1 NILSON CAMPOS MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA JOINVILLE SC 2007

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA ESAG MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA NILSON CAMPOS Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr. Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração, no programa de pósgraduação, no curso de Mestrado em Administração, do Centro de Ciências da Administração-CCA da ESAG-UDESC. FLORIANÓPOLIS - SC 2007

3 3 MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA NILSON CAMPOS DISSERTAÇÃO APROVADA COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO, ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA (UDESC), CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO (CCA), ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA (ESAG) BANCA EXAMINADORA: Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr. UDESC/CCT Membros: Prof. Julíbio David Ardigo, Dr. UDESC/ESAG Prof. Silene Seibel, Dra. UFSC

4 4 AGRADECIMENTO Ao professor Wilson José Mafra pela dedicação e pela postura motivadora pela qual se apresentou quando da orientação desta dissertação. Aos professores do mestrado pela seriedade com que levaram este curso. Ao professor Mário César Moraes Filho, coordenador do curso, pela dedicação e compreensão nos momentos de decisão. Ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas DEPS, do curso de Engenharia de Produção e Sistemas do Centro de Ciências Tecnológicas da UDESC, ao qual sou professor filiado, e à Direção do Centro por ter compreendido e aceito minhas saídas, para poder realizar o curso e escrever esta dissertação. Aos meus amigos, que me apoiaram.

5 Dedico aos meus pais, irmãos, esposa e filhos. 5

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região...21 Figura 02 Exemplo de Jidoka...29 Figura 03 Estágios no Processo de Melhoria de Setup...32 Figura 04 Curva de Troca entre Critério...37 Figura 05 Planilha de Registros de Paradas...59 Figura 06 Planilha de Registro de Produção...60 Figura 07 Planilha de Registros de Paradas (em excel)...62 Figura 08 Planilha de Registro de Horas Planejadas (em excel)...63 Figura 09 Planilha de Registro de Produção (em excel)...64

7 7 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Produção de Veículos Motorizados por Região em %...20 Quadro 02 Riscos da Liderança...33 Quadro 03 Critérios de Desempenho...37 Quadro 04 Áreas de Decisão do Sistema Produtivo...38 Quadro 05 Descrição dos Indicadores Levantados pela FIESP...40

8 8 RESUMO Num cenário que vem se apresentando cada vez mais dinâmico e imprevisível, onde a concorrência pode assumir escalas globais, as organizações são forçadas a procurar novas idéias, métodos e ferramentas de gestão empresarial, buscando sempre a melhoria contínua de seu sistema produtivo. Este cenário exige a revisão de certos preceitos, dentre eles, a forma de avaliar o desempenho de seu sistema produtivo. As empresas precisam atender seus clientes, fornecendo produtos ou serviços com os melhores níveis de qualidade, com preços competitivos, com rapidez na entrega, flexibilidade para atender algumas solicitações de alteração no produto, além de ter que criar critérios competitivos, que se traduzem em ações estratégicas utilizadas para diferenciá-los da concorrência. Para apresentar estes diferenciais as empresas precisam encontrar um padrão de desempenho produtivo que lhes permita criar estes diferenciais com segurança, apresentando uma estabilidade que não permita desvios importantes que possam afetar a sua produtividade e eficiência. Neste trabalho propõe-se apresentar uma proposta de procedimento de medição, que, após observações realizadas em empresas de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul, tem como objetivo apresentar sugestões às empresas que se mostrarem interessadas a adotarem este método, para que tenham sustentadas as suas ações gerenciais de melhoria contínua de seu desempenho produtivo. Com a simulação da aplicação deste procedimento chega-se a resultados que garantem às organizações a transparência necessária para o envolvimento geral de sua equipe operacional, seus gestores e os setores de apoio, gerando um clima de comprometimento importante para se alcançar o nível de competitividade desejado. PALAVRAS CHAVE: desempenho produtivo, procedimento de medição, competitividade.

9 9 ABSTRACT In a scenery that are presenting itself more dynamic and unpredictable, where the business competition can reach global scales, the corporations are forced to search new ideas, methods and management tools, searching always the continuous improvement of its production systems. This scenery demands the revision of certain rules, between them, the production system evaluation form. The companies need to attend their clients, providing products or services with the best quality levels, with competitive prices, with quick delivery, flexibility to make product changes if necessary and it is also necessary to create competitive criteria, which are strategic actions used to distinguish them from the competitors. To present these differentials, the companies need to find a production performance standard that allows the creation of these differentials with safety, presenting a real stability that won t allow an important change that made affect their productivity and efficiency. Therefore, this paper proposes to present a model of measuring process that, after a research that took place in manufacturers in Joinville and Jaraguá do Sul, has the main objective to present suggestions to companies interested to adopt this model in order to have sustained their continuous improvement management actions of the productive performance with the simulations of the application of this model result are obtained that assures to the companies the needed clearness to reach total involvement of its operational team, its management and support areas, providing this way a important commitment atmosphere to reach the desired competition level. KEY WORDS: Productive performance, measuring process, competitivity

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA TEORIAS X E Y GERÊNCIA PARTICIPATIVA FILOSOFIA JUST IN TIME KANBAN PENSAMENTO ENXUTO PRODUÇÃO NIVELADA FERRAMENTA CINCO S AUTONOMAÇÃO TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL SISTEMA GERENCIAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MODELO KAPLAN ESTRATÉGIA COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA INDICADORES DE COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE OPERACIONAL PROCEDIMENTO METODOLÓGICO NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA DELINEAMENTO DO ESTUDO PROCEDIMENTOS DELIMITAÇÃO DA PESQUISA PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO PROPOSTO PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL SIMULAÇÃO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 90

11 11 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA Na maioria das empresas, as formas de medição de desempenho produtivo são desenvolvidas a partir de uma cultura de produção em massa, onde a busca pela quantidade está à frente da produção com qualidade. As organizações se adaptam às situações de mercado cada vez mais segmentados, inseguros, altamente competitivos e, em função deste cenário, novos valores surgem como resposta aplicável à organização. Historicamente, a medição de desempenho vem sendo encarada como um mecanismo de controle que, em muitos casos, assume caráter repressor. Porém esta visão acaba limitando outras possíveis aplicações da medição de desempenho dentro de uma organização (KIYAN, 2001). Ainda de acordo com Kiyan (2001), no campo da estratégia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a avaliação de desempenho é que a mesma extrapole o controle, servindo de suporte para a aprendizagem organizacional. Indicadores podem ser empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia são válidas ou não. E, aliado a este novo enfoque, outros importantes aspectos dizem respeito à concepção das estratégias como: ascensão da visão sistêmica, valorização da informação, ambiente de trabalho, visão por processos contrapondo a visão departamental e a focalização dos esforços. Segundo Moura (1999), a ascensão da visão sistêmica é analisada no seu aspecto geral em detrimento da análise isolada das partes que a contribui. Deve-se privilegiar a ação do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados de suas partes individuais. De acordo com Chiavenato (1993), as características ambientais condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar a explicação causal das características organizacionais. O gerenciamento de resultados assume um papel crítico dentro do processo de gestão, buscando-se o melhor posicionamento entre eficiência e eficácia. Eficiência

12 12 refere-se ao quão economicamente os recursos são empregados para a geração de produtos e serviços e eficácia representa o quanto os resultados planejados foram atingidos, que devem estar sintonizados com os critérios competitivos valorizados pelo mercado (KIYAN, 2001). Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho apresentam uma série de incongruências, pois basicamente baseiam-se em valores da era da Produção em Massa. Dentre estas incongruências, pode-se citar o foco excessivo na eficiência, favorecimento de uma visão fragmentada da empresa, falta de aderência para com os objetivos estratégicos, ênfase em resultados de curto prazo, fornecimento de informações muito agregadas e deficiência em prover informações em tempo hábil para a tomada de decisão baseado nestes indicadores. Este trabalho apresenta, além das informações básicas e necessárias de eficiência, com variáveis tais que facilitam a transparência e a tomada de decisão em busca da melhoria de desempenho nesta área, informações de produtividade efetiva, considerando somente as horas trabalhadas, e a relação entre estes dois coeficientes (eficiência e produtividade), apresentando apenas um indicador final que irá retratar o real desempenho produtivo da célula, posto de trabalho, departamento ou até toda a unidade de manufatura. 1.2 OBJETIVOS Objetivo Geral Propor um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura visando apoiar o estabelecimento de um diferencial competitivo Objetivos Específicos 1. Observar as indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer os procedimentos de medição de desempenho operacional adotados;

13 13 2. Estabelecer critérios e indicadores de desempenho para constituir o procedimento de medição; 3. Montar um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional baseado nestes critérios e indicadores; 4. Simular um processo produtivo similar às empresas pesquisadas para melhor entendimento e clareza do registro e cálculo do desempenho produtivo operacional. 1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA O desenvolvimento deste procedimento se justifica pela necessidade das organizações de mensurar e avaliar com clareza o desempenho de seu processo operacional, comparativamente com organizações de sua cadeia produtiva ou de sua área de atuação, com o objetivo de buscar um posicionamento competitivo. As empresas observadas definem alguns parâmetros operacionais que são utilizados como metas, e até recebem alguma atenção dos gestores e responsáveis pela área ou departamento, mas sentem muita dificuldade de implantar uma cultura de envolvimento total dos funcionários neste controle. Os indicadores utilizados servem apenas como orientação para tomada de decisão. As particularidades de cada empresa levam-nas a definir um método para medir, acompanhar e corrigir as suas deficiências produtivas. Todas as empresas de médio e grande porte têm bem definidos os seus tempos-padrão de produção para cada máquina, equipamento ou célula de produção. Outra preocupação gerencial bem clara são os motivos de parada de máquina. Com variações que vão desde o tempo de set-up, passando por paradas para manutenção e regulagens, até por ausência do pessoal responsável pela execução da operação. Empresas de grande e médio porte utilizam as informações de desempenho produtivo, cujos termos são definidos ora como eficiência ou produtividade, ora como rendimento ou eficácia, para obterem mais um parâmetro para definição dos valores para participação dos resultados da empresa. Além dos resultados financeiros e de cumprimento de metas orçamentárias, metas de desempenho são perseguidos, com o

14 14 objetivo de alcançar índices que lhes ajude a melhorar a sua competitividade no mercado. Por outro lado, empresas de pequeno porte, apresentam uma dificuldade muito grande em definir indicadores de desempenho, principalmente por não contarem com profissionais capacitados que possam desenvolver um trabalho com este objetivo. Começam a ter dificuldades na definição do tempo-padrão, pois nem sempre possuem um departamento de engenharia que atue na área de métodos e tempos, tendo que buscar estas informações junto aos fornecedores de máquinas, que nem sempre espelha a realidade, em função da regulagem que cada empresa faz, dependendo aí muito do profissional responsável e pela necessidade de produção atual. Quando partem para definir índices de desempenho, encontram dificuldades ainda maiores porque misturam eficiência produtiva com produtividade, e muitas vezes ainda agrupam estas informações com índices de qualidade. Algumas até se preocupam em registrar ocorrências de paradas de máquina, mas não conseguem transformar estas ocorrências em índices transparentes que possam ajudar aos gestores quando da tomada de decisão, por exemplo, na hora de comprar uma máquina em função do aumento de produção necessário para cumprir novas metas comerciais. Pois o aumento de produção, levando a um aumento da carga máquina, por vezes pode ser resolvido com o ataque aos piores índices de eficiência apresentados, reduzindo tempos de manutenção ou set-up, por exemplo, sem a necessidade de aquisição de uma nova máquina. Estes deslizes de tomada de decisão podem ser melhorados ou até eliminados com a adoção de metodologia de avaliação mais transparente e de fácil acompanhamento de todos os decisores e operacionais envolvidos. Em empresas de médio e grande porte, já não encontram dificuldades na definição dos tempos-padrão, pois há sempre profissionais de engenharia para executar esta tarefa. Os registros de parada de máquina ou célula de produção também são quase sempre realizadas, algumas empresas utilizando sistemas próprios, desenvolvidos por profissionais da organização ou até aproveitando software que já faz parte do sistema da máquina, e adaptando à sua realidade. Os registros são quase sempre realizados, porém, pouco aproveitados pelos executivos responsáveis pelo processo produtivo. O departamento de manutenção por vezes utiliza estas informações para planejar a manutenção preventiva e acompanhar o desempenho de sua área, buscando alcançar metas traçadas para o setor, que por vezes são utilizadas nos programas de participação de resultado da organização. As informações de metas produtivas também são

15 15 registradas, porém, pouco se observa de registro e controle da produtividade o que deveria ser produzido comparado com o que realmente foi produzido, descontando-se os tempos de parada. Muitas das empresas visitadas declararam e comprovaram estar utilizando a filosofia de produção enxuta (JIT, LEAN THINKING, KANBAN), porém, alguns conceitos destas doutrinas não são seguidos, ou por desconhecimento de alguns, ou por comodidade de outros. Os registros da produção necessários para o período devem ser somente de peças boas, conforme recomenda a filosofia, pois os problemas de qualidade deverão ser sanados imediatamente, em processos paralelos já previamente destinados às correções, ou em horários alternativos de trabalho (horas extras). Os índices de qualidade devem ser monitorados para criar soluções definitivas, porém não deveriam ser agrupados aos índices de eficiência e produtividade, pois estes índices devem ser medidos para situações de qualidade total. Nesse sentido, a pesquisa busca responder à seguinte indagação: Como proceder para medir o desempenho produtivo operacional na indústria de manufatura? 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No Capítulo 1 apresenta-se a introdução do trabalho destacando-se os objetivos e justificativas para a elaboração desta monografia. O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica que, a partir da pesquisa bibliográfica realizada, pretendeu-se fundamentar as questões estudadas e demonstrar a independência do modelo de gestão e ferramentas organizacionais utilizadas na empresa do procedimento de medição de desempenho operacional a ser desenvolvido. O Capitulo 3 descreve os procedimentos metodológicos utilizados, caracterizandose a pesquisa e as informações necessárias para aplicação do método proposto. O Capítulo 4 apresenta o procedimento proposto e a simulação da aplicação do mesmo, em uma situação que procura espelhar a realidade de todas as empresas pesquisadas.

16 16 Por fim, o Capítulo 5 apresenta as considerações finais, onde destaca o cumprimento dos objetivos traçados, deixando sugestão de futuras aplicações ao procedimento proposto.

17 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Faz-se necessário a apresentação de alguns modelos e ferramentas de gestão da produção conhecidos no meio acadêmico e por vezes aplicados nas organizações para que fique clarificado que o procedimento de avaliação aqui apresentado poderá ser aplicado independente do modelo de gestão ou estilo gerencial adotado pela empresa e pelos seus gestores. Apresentaremos uma evolução cronológica de alguns estilos gerenciais e modelos de gestão pesquisados até chegarmos num novo conceito de produção que já é adotado, ou está em fase de implantação, em quase todas as empresas observadas durante esta pesquisa: o Lean Thinking (Pensamento Enxuto). 2.1 TEORIAS X E Y De acordo com Silva (2001), Douglas Mc Gregor foi o criador das teorias administrativas denominadas como Teoria X (enfoque clássico) e Teoria Y, que se opõe à primeira. Ele empregou o termo Teoria X para descrever as premissas principais sobre a natureza humana, sugerindo que os teóricos e gerentes que sustentavam esta teoria, descreveriam a prática da administração da seguinte forma: No modelo X, os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo ( dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal ) unicamente no interesse da eficiência econômica. A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às exigências da sociedade. E, sem tal intervenção, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais. Os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da empresa. Este modelo foi observado no Sistema Taylor de administração da produção. Segundo Wiest (1985), o gerente do tipo X acreditava que a maioria de seus colaboradores: Tinham uma natural propensão a fugir do trabalho;

18 18 Não mostravam iniciativa e criatividade, precisando ser continuamente supervisionados; Não assumiam e não gostavam de assumir responsabilidades; Não queriam aceitar os objetivos da empresa; Não tinham motivação para participar das tomadas de decisão da organização; Precisavam trabalhar sob pressão para que houvesse um mínimo de eficácia; Em contrapartida o modelo Y, segundo Silva (2001), é uma versão amena da Teoria X, e está relacionada à satisfação e às relações sociais, principalmente como recompensas para funcionários que acatavam ordens. Sendo contrária à Teoria X, Mc Gregor (1985) atribuía a teóricos, investigadores e gerentes adeptos à abordagem das relações humanas, e estes veriam a tarefa gerencial como responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal no interesse dos fins econômicos. Devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las e reconhecer e a desenvolver essas capacidades básicas. E a tarefa essencial da administração é oferecer condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para realizar objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais. Este estilo gerencial foi chamado de Gerência Cooperativa. Ainda segundo Wiest (1985), o gerente tipo Y acredita que a maioria de seus colaboradores agem da seguinte maneira: Trabalham produtivamente porque querem, e não porque eles deveriam; Consideram que o trabalho voluntário é melhor do que o forçado; Consideram que o trabalho também traz alegrias, assim como o esporte; Controle rígido e punições não conseguem convencer ninguém a trabalhar pelos objetivos da empresa; Motivação, lealdade e responsabilidade não podem ser compradas; Administração e atividade orientada para objetivos, depende do grau de satisfação e auto-realização, as quais acabam levando ao cumprimento dos objetivos da empresa.

19 GERÊNCIA PARTICIPATIVA De acordo com Wiest (1985), as teorias de motivação de McGregor foram retrabalhadas e aplicadas à cultura oriental, com um sentido mais socializado, gerando um modelo participativo de gestão empresarial; Ouchi (1981) estudou as práticas gerenciais das empresas japonesas, iniciando estes estudos em 1973 e concluindo com a publicação de seu livro Teoria Z Como as Empresas podem enfrentar o Desafio Japonês, em Segundo Ouchi(1981), o segredo do sucesso japonês observado na década de 70, não era a tecnologia, mas um modo especial de administrar as pessoas. Ele comparou este estilo às empresas americanas de sucesso e percebeu que, apesar da cultura muito distinta, havia muita semelhança no estilo de abordar o comportamento das pessoas. Empresas como a IBM, Hewlett-Packard, a Kodak, usavam este estilo de administração mesmo antes que ele tivesse um nome. De acordo com Ouchi(1981), a produtividade é um problema de organização social ou, em termos empresariais, organização gerencial. A teoria Z apresenta algumas lições que devem ser seguidas, para se conseguir maior produtividade: A primeira lição é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e confiança andam de mãos dadas. A confiança que as empresas depositam em seus executivos e estes em seus subordinados leva a resultados melhores que o da cobrança excessiva. Outra lição importante é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são sempre complexos e estão em mudança. A identificação de personalidades distintas, com precisão, decidir quem trabalha bem com quem e, assim, formar equipes de trabalho mais eficazes, é importante para melhorar o desempenho. Produtividade, confiança e sutileza não são elementos isolados. A confiança e a sutileza não só proporcionam maior produtividade através da coordenação mais efetiva, como também se encontram ligadas entre si. A falta de confiança, portanto, acabará exigindo que a sutileza seja posta de lado, face à necessidade de decisões e ações explicitamente defensáveis. A teoria Z, conforme Ouchi (1981), motiva os funcionários da empresa a terem uma postura mais participativa nas tomadas de decisão da empresa, em todos os níveis que a empresa necessita, iniciando com a preocupação com a qualidade, até a participação efetiva nas diretrizes tomadas pela empresa para melhorar cada vez mais a

20 20 sua presença no mercado. Algumas iniciativas foram criadas para efetivar esta participação, como por exemplo: Círculos de trabalho foram criados pelas empresas para que grupos de funcionários estudassem casos específicos e tomassem decisões como se fossem gerentes/diretores. Também a partir desta teoria foram criados modelos de gestão e métodos de trabalhos, todos no sentido de buscar a participação, como por exemplo: TQC (Controle Total da Qualidade), 5 S (Programa Motivacional de Organização do Ambiente de Trabalho), KANBAN (Programação e Controle da Produção através de Cartões), JUST-IN-TIME (Filosofia de Produção sem Desperdícios), Zero Defeitos, PPRs (Programas de Participação dos Resultados), etc... Com a mudança de comportamento das empresas, utilizando a Teoria Z como modelo de gestão, ocorreram algumas modificações: Organograma achatado: eliminação de alguns níveis hierárquicos; Terceirização: a empresa se atém apenas aquilo que é de sua especialidade, terceirizando serviços, como: vigilância, manutenção, alimentação, etc. A missão da área de Recursos Humanos teve uma nova filosofia de trabalho implantada, mais socializada, passando então a ser denominada Departamento de Pessoal. As empresas tipo Z, de acordo com Ouchi (1981), tendem a ter um sistema de emprego a longo prazo, muitas vezes por toda a vida, sem que haja uma formalização declarada. As empresas desejam conservar os empregados pois investiram em seu treinamento para um bom desempenho naquele ambiente específico e os empregados tendem a permanecer na empresa porque muitas vezes as suas habilidades são específicas a essa firma, sendo difícil encontrar outro trabalho com remuneração equivalente ou igualmente desafiador. Esta relação de emprego por toda a vida produz um processo relativamente lento de avaliação e promoção, porém não tão lento quanto as empresas tradicionais. As empresas do tipo Z proporcionam aos funcionários passarem por várias funções e escritórios, produzindo mais habilidades voltadas especificamente para uma certa empresa, que atuam no sentido da coordenação íntima entre as etapas, no processo de planejamento, fabricação e distribuição. Este modelo apresentado por William Ouchi é até hoje utilizado pelos gestores que se dizem antenados com as mais modernas práticas gerenciais, porém o modelo

21 21 sofreu adaptações, com novas pesquisas realizadas por outros acadêmicos, citados a seguir, apresentados em roupagens mais atuais, porém mantendo o espírito do conceito de gestão participativa. 2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME De acordo com Ohno (1996), a gestão de um negócio pela ótica do Sistema Convencional de Gestão da Produção conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. Já o Just in Time gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior ao Sistema Convencional. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de todo desperdício. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificaram que os supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação nivelada entre os postos operacionais, onde o posto precedente repõe apenas as peças certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a formação de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda é conhecido por kanban, nome dado aos cartões que autorizam a produção e movimentação dos itens. O kanban pode ter uso restrito como gerenciador de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria contínua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posições onde ocorrem

22 22 faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria (WOMACK,1990). De acordo com Womack (1990), a primeira organização que se tem conhecimento de que implantou esta filosofia gerencial chama-se Toyota, fundada em 1937 pela família Toyoda, que significa arrozal abundante em japonês. O nome da empresa foi definido após um concurso público, onde recebeu 27 mil sugestões para utilizar Toyota, que não tem algum significado. Taiichi Ohno era o executivo de produção da Toyota na época e criou o termo Sistema Toyota de Produção. O Sistema Toyota de Produção, criado pela Toyota para criar e divulgar métodos e modelos de gestão baseados na participação efetiva de seus funcionários, foi sendo elaborado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos de seus criadores. Citem-se: A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas; Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular; Just in Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária; As sete perdas com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos. O Sistema Toyota de Produção persegue a completa eliminação das perdas, vinculado ao objetivo da redução de custo, fundamental à sobrevivência da organização. Este sistema busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que não agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdícios na organização, o Sistema Toyota de Produção classifica sete tipos de perdas: Perda por superprodução; Perda por transporte; Perda por processamento; Perda por produção de não-qualidade;