Subcomissão de Gestão de Riscos Operacionais

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1 Análise das Ferramentas de Auto-Avaliação na Gestão do Risco Operacional Subcomissão de Gestão de Riscos Operacionais Grupo de Trabalho Auto-Avaliação São Paulo, Dezembro 2004

2 SUMÁRIO I. Introdução... 2 II. Objetivo Geral... 2 III. Objetivos Específicos... 2 IV. Público Alvo... 3 V. Metodologia de Trabalho... 3 VI. Cronograma dos Trabalhos... 3 VII. Control Self Assessment CSA... 4 VIII. Seis Sigma... 7 IX. Gestão da Qualidade Total GQT X. Balanced ScoreCard (BSC) XI. Colaboradores e Agradecimentos Coordenação da SubComissão de Gestão de Riscos Operacionais: Ronaldo Nogueira e Nogueira Banco Bradesco Coordenação do Grupo de Trabalho: Anna Claudia Duboc Bahia Caixa Econômica Federal Colaboradores: Elisabeth V. Marinho de Oliveira Banco Itaú Marcelo Petroni Caldas Bradesco Marcello Rovira Nossa Caixa Olivio Mendes Junior Nossa Caixa Valmir Jorge Unibanco Walkyria Rampazzo e Silva Nossa Caixa Dezembro/2004 1

3 Projeto Básico I - Introdução O Risco Operacional, segundo o Comitê da Basiléia é o risco de perdas resultantes de falhas ou inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou de eventos externos. A gestão do risco operacional surgiu da necessidade de redução das perdas nas Instituições Financeiras, resultando assim na alocação de capital conforme previsto no Acordo de Basiléia II, para mitigação dessas perdas. O conceito de risco operacional considera necessária a revisão da probabilidade tanto de ocorrência quanto de severidade ou magnitude do impacto, de um evento de risco, que causará nos objetivos dos negócios das instituições financeiras. Atualmente, para integrar esforços em conjunto harmônico e sinérgico estão sendo contratados serviços corporativos de modelagem e revisão bibliográfica, com recomendações para adotar a auto-avaliação como instrumento de identificação dos riscos operacionais, bem como na estruturação dos dados e elaboração de um programa de avaliação da conformidade e certificação dos sistemas de informação que serão desenvolvidos. Atualmente, a metodologia de auto-avaliação mais utilizada por Instituições Financeiras é o Control Self-Assessment (CSA), que possui variações como o Control and Risk Self-Assessment (CRSA). Seis Sigma, Gestão da Qualidade Total (GQT) e o Balanced ScoreCard (BSC) constituem em outras metodologias igualmente utilizadas. II - Objetivo Geral Validar a Auto Avaliação como ferramenta adequada para a identificação do risco operacional de Instituições Financeiras. III - Objetivos Específicos O Grupo fixou as seguintes diretrizes no estudo das ferramentas de Auto Avaliação: - Promover o entendimento da taxionomia dos modelos de auto-avaliação, sistemas de informação e sua adequação aos ambientes das organizações financeiras. - Promover a revisão atualizada das principais metodologias, técnicas e ferramentas de auto-avaliação. - Promover o entendimento dos processos envolvidos e sua implementação. Dezembro/2004 2

4 IV - Público Alvo O presente trabalho visa a subsidiar técnicos e gerentes de Instituições Financeiras que atuem nas áreas de risco operacional, controles internos, compliance, auditoria interna e externa e gestores das áreas. V - Metodologia de trabalho A estrutura do projeto foi fundamentada no desenvolvimento de atividades em duas estratégias: reuniões presenciais e trabalhos individuais. Cada componente do grupo efetuou estudo sobre o tema proposto e apresentou trabalho escrito, que foi discutido e consolidado em reuniões. Desta forma, os conteúdos do projeto foram trabalhados em dois ambientes de aprendizagem: um presencial, cujas bases e referências conceituais tiveram tratamento com enfoque mais didático e acadêmico, sustentado em técnicas expositivas e materiais audiovisuais; e outro de caráter mais construtivista, desenvolvido no ambiente de trabalho, na busca de identificar ou produzir insumos sintonizados com os conceitos e temas abordados nas reuniões. VI - Organização dos trabalhos 1 - Apresentação dos participantes do grupo 2 - Discussão do Plano de trabalho 3 - Control Self Assessment - CSA 4 - Seis Sigma 3 - Gerenciamento da Qualidade Total - GQT 4 - Balance Score Card - BSC 5 - Finalização dos trabalhos 6 - Formatação do trabalho final 7 - Validação por outros bancos Dezembro/2004 3

5 VII CONTROL SELF ASSESSMENT (CSA) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar o CSA sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO O CSA consiste na metodologia iniciada na empresa petrolífera GULF Canadá em 1987, para atender a um decreto local, sendo inicialmente utilizada por Auditores Internos que necessitavam de novas abordagens no exame da efetividade dos controles internos. Trata-se de metodologia utilizada para avaliação e revisão dos principais objetivos dos negócios da organização, dos riscos envolvidos na busca por atingir esses objetivos e dos controles internos projetados para administrar esses riscos, avaliando a sua eficácia. O método pode ser utilizado para avaliar aspectos relativos a controles, processos, riscos e cumprimento de objetivos, por meio de reuniões, questionários ou auto-análise gerencial, devendo ser consideradas, além da cultura de controle da organização, as seguintes questões para escolha da forma de implementação: Escopo área, região, nível de detalhe, grupo de trabalho, etc. Finalidade dos resultados do trabalho (auditoria, auto-avaliação, etc). Ferramentas e técnicas a serem utilizadas para a documentação do trabalho. Quem dirige o processo? Auditoria Interna ou Gerência Operacional? As reuniões ocorrem com a participação do gestor do processo, seus principais colaboradores, clientes e fornecedores. Esses encontros são facilitados por um especialista no método de CSA. No final são elaboradas cartas de avaliação do assunto discutido, onde o gestor define se o risco é aceitável ou não, sendo necessária à proposição de algum plano de ação para solução dos problemas identificados. Os questionários de auto-análise são elaborados objetivando avaliar as estruturas de controle, sendo respondidos pelos próprios gestores, de forma a permitir a identificação da existência ou aderência de controles adequados. Desta forma, o gestor consegue avaliar se seu processo está ou não aderente às melhores práticas de controle. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Evita surpresas, pois garante a identificação e administração de riscos. Melhora a confiabilidade da informação gerencial. Diminui retrabalho decorrente de erros. Dissemina a cultura de controle de riscos. Padroniza metodologia de identificação e avaliação de riscos na organização. Centraliza informações a respeito dos riscos relevantes. Subsidia implementação de políticas corporativas de mitigação de riscos. Dezembro/2004 4

6 Facilita o conhecimento do negócio e suas vulnerabilidades. Identifica atividades críticas com controles frágeis ou inexistentes. Subsidia priorização de investimentos. Prioriza área de riscos para desenvolvimento de medidas adequadas de controles. Mantém a alta hierarquia informada sobre as formas de execução do trabalho. Consiste eficiência como método para se obter informações em uma base ampla. Permite resultados resumidos e consolidados, pois a informação está em bases sólidas. Gera mais qualidade na descrição dos riscos. Torna-se válido para empresas que atuam em setores altamente regulamentados. Possibilita a visão geral do processo analisado, por meio da estruturação das idéias, sem perda de informações relevantes. Estabelece planos de ação com responsabilidades e prazos definidos. Permite maior participação em grupo, de forma não defensiva. Promove gestão participativa e melhor conhecimento de suas funções, para os funcionários envolvidos no processo. Flexibiliza a adaptação às diversas áreas de negócios. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Pode gerar perguntas de difícil compreensão. Depende do comprometimento dos gestores e equipe envolvida no processo avaliado. Pode afetar a qualidade final dos resultados, dependendo da quantidade total de respostas, tempo e atenção dedicadas pelo entrevistado. Pode consumir muito tempo para elaborar questionários ou preparar reuniões. Gera possibilidade de desatualização, devido a mudanças no ambiente ou processos. Pode resultar em eventual visão parcial do processo, dependendo da sua execução. Não garante que todos os riscos relevantes tenham sido identificados. Pressupõe que o corpo gerencial esteja apto a definir claramente os objetivos, identificar e avaliar os riscos. Pode gerar dependência de resultados, de acordo com o processo de cultura de riscos e controles da organização. Acarreta em investimento de tempo para aplicação do método. Pode envolver alto custo de implementação, dependendo da forma de aplicação. Não prevê a captura de registro de ganhos com os resultados dos trabalhos. Pode acarretar em utilização inadequada do método para aplicação de sanções aos funcionários participantes. RESULTADOS ESPERADOS PELO MÉTODO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS Análise completa do processo pelos envolvidos, identificando riscos potenciais e avaliando as medidas de controle e mitigação. Redução ou eliminação de controles caros e ineficazes, criando soluções alternativas e minimizando exposição aos riscos. Definição e acompanhamento de ações para eficiência dos controles. Avaliação de padrões dos controles já existentes. Obtenção de entendimento e linguagem comuns sobre riscos. Auxílio na disseminação da cultura de riscos na organização. Estabelecimento de canais adequados de reporte e monitoramento de ações de melhoria sobre a exposição aos riscos. Dezembro/2004 5

7 Promoção de responsabilidades dentro da organização para o gerenciamento de riscos e controles. ANÁLISE CONCLUSIVA A metodologia do CSA permite que os diversos riscos associados às atividades desenvolvidas por uma organização, sejam devidamente identificados, administrados e mitigados, principalmente por meio de reuniões estruturadas e a utilização dos questionários aos gestores. A questão crítica para o sucesso do CSA é o aculturamento sobre os riscos e controles de suas atividades pelos gestores dos processos e por todos os funcionários da organização, de forma que o reporte e identificação dos riscos não estejam associados a punições, mas enfatizando a melhoria dos processos e conseqüentemente dos resultados da organização. Outra questão importante para o bom êxito do CSA é a escolha do facilitador e a definição clara do objetivo que se quer atingir com o processo. O facilitador deve ter habilidade para conduzir o processo, encorajando a participação de todos os envolvidos. A definição do escopo do processo de CSA é fundamental para que a atividade alcance os resultados esperados. Para isso, os implementadores devem definir qual a função e o objetivo desse método e qual o nível de detalhe que será trabalhado, como por exemplo, definição do processo ou atividade do grupo de pessoas envolvidas, regiões, relevância do risco, etc. Para a Gestão do Risco Operacional, o CSA pode ser útil na identificação tanto dos riscos já incorridos, como dos potenciais. Esta identificação permitirá a organização estabelecer controles nas atividades que apresentem riscos potenciais e trabalhar na mitigação dos já existentes e identificados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Correia, A C. e Barbosa, D. e Horvath, F. e Pugliesi, W.R. CSA Control Self- Assessment. Comissão de Auditoria Interna e Compliance Febraban - IBCB Instituto Brasileiro de Ciência Bancária ano Crisante N.B. e Cresto, V. Risco Operacional: o porquê de se registrarem perdas. Resenha BM&F no. 156, Artigo técnico. Control Self Assessment Deloitte Touche Tohmatsu Enterprise Risk Management. id=329 Material do CSA do site do The Institute of International Auditors data do download: 31/05/2004. Dezembro/2004 6

8 VIII SEIS SIGMA PREMISSA O presente estudo tem por objetivo de analisar a Metodologia Seis Sigma sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO Em 1986, Bill Smith, um coordenador sênior da divisão de comunicações da Motorola, introduziu o conceito do Seis Sigma em resposta às queixas crescentes da equipe de vendas, devido a uma forte perda de competitividade dos seus produtos. Logo após o sucesso na aplicação dessa metodologia, outras empresas passaram a adotar Seis Sigma, tais como, General Electric, Citibank e Sony. Começou então a implementação da estratégia do Seis Sigma, inspirada em técnicas de gestão japonesas, cujo objetivo foi, num primeiro momento, conseguir a diminuição do número de peças defeituosas. Essa metodologia foi desenvolvida sem recorrer a novas tecnologias ou a contratação de novos trabalhadores, e sim por meio de uma gestão mais eficaz. Consiste em um sistema abrangente e flexível, utilizado para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. O Seis Sigma é impulsionado por uma clara compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e, atenção à gestão, melhoria e reengenharia dos processos e dos negócios. O Seis Sigma está associado à redução de defeitos, e nisso está o seu desafio. A intenção é reduzir os defeitos ou erros a 3,4 unidades para cada milhão de operações realizadas ou unidades fabricadas, o equivalente ao sexto desvio padrão de uma distribuição de freqüência estatística em uma curva normal. Portanto, trata-se de uma estatística, uma medida, uma estratégia, uma meta, um benchmark, uma visão, uma filosofia. Indica a realização e a manutenção de um desempenho de altíssimo padrão. Para dar suporte à implantação bem sucedida e eficiente do Seis Sigma, é necessário considerar a existência de elementos responsáveis por manter a estrutura da Gestão pela Qualidade Total, que são: Comprometimento da alta administração; Mudança cultural e treinamento; Infra-estrutura da organização; Estratégia do negócio; Foco no cliente; Fornecedores; Ferramentas e técnicas. O Seis Sigma pressupõe montar uma equipe de especialistas, que pode ser dividida em vários níveis de perícia: Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts: Champions Tratam-se dos patrocinadores, de nível gerencial, incumbidos de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras a seu desenvolvimento. São responsáveis também por definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma na organização, ou seja, os Black Belts. Dezembro/2004 7

9 Master Black Belts São os profissionais com liderança qualificada, especialistas em métodos quantitativos, estatísticos e qualitativos, atuando em tempo integral para orientar os Black Belts e assessorar os Champions. Trabalham como consultores internos. Black Belts São os líderes de equipes, profissionais que conhecem bem sua área de trabalho, além de apresentarem características peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades específicas e capacidade de influência. Estes profissionais também dedicam tempo integral na condução dos projetos. Green Belts São os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. Devem possuir características similares às dos Black Belts. Yellow Belts São profissionais do nível operacional da empresa (supervisores), treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. White Belts São profissionais do nível operacional da empresa (operadores), treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. Dentro do cenário do Seis Sigma, existem dois modelos distintos: O modelo preventivo conhecido como Projetando Para o Seis Sigma - Design For Six Sigma DFSS, consiste em quatro fases: identificar, projetar, aperfeiçoar e validar. O modelo de resolução de problemas conhecido como DMAIC Define (Definir); Measure (Medir); Analyze (Analisar); Improve (Melhorar) e Control (Controlar), tendo como finalidade certificar que o resultado esteja de acordo com as especificações para o consumidor, maximizar a produtividade dos negócios e reduzir custos. Quanto ao DMAIC, pode-se detalhar: Etapa Melhoria do processo Projeto / Reprojeto de Processo 1. Definir 2. Medir 3. Analisar Identificar o problema Definir requisitos Estabelecer metas Validar problema / processo Redefinir problema / objetivo Medir passos-chave / entradas Desenvolver hipóteses causais Identificar causas-raiz (poucas e vitais) Validar hipóteses Desenvolver idéias para 4. Melhorar remover causas-raiz Testar soluções Padronizar solução e medir resultados 5. Controlar Estabelecer medidas-padrão para manter desempenho Corrigir problemas quando necessário Identificar problemas específicos ou amplos Definir objetivo ou mudança da visão Esclarecer escopo e exigências do cliente Medir desempenho em relação às exigências Coletar dados sobre eficiência do processo Identificar melhores práticas Avaliar projeto do processo (valor agregado; gargalo de processo; desconexões; caminhos alternativos). Redefinir exigências Projetar novo processo (desafio de suposições; aplicação de criatividade; princípios de fluxo de trabalho). Implementar novos processos Estabelecer medidas e revisões para manter desempenho Corrigir problema quando necessário Dezembro/2004 8

10 PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Redução de custos em decorrência da simplificação dos processos Melhoria de produtividade e de lucratividade com redução de tempo de ciclo Crescimento de fatia de mercado com sucesso sustentado Retenção de clientes e intensificação do valor para os clientes Redução de defeitos com aceleração da taxa de melhoria Eficiência em processos técnicos com impulso à perfeição Mudança cultural com promoção da aprendizagem Estabelecimento de linguagem e métodos comuns para a melhoria Promoção de mudanças estratégicas Determinação de meta de desempenho para a empresa Gerenciamento dirigido por dados e fatos Foco em processo, gestão e melhoria Gestão proativa com colaboração entre áreas, clientes e fornecedores PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Altamente dependente do patrocínio da alta administração Custo de treinamento e manutenção dos Black Belts eventualmente elevado Vulnerabilidade do processo diante de fatores como integração, liderança, conceitos, metas bem definidas, treinamento eficaz, capacidade de derrubar barreiras. Falta de histórico de indicadores adequados Forte dependência de treinamento Falta de visão de risco, o método atua diretamente nos problemas. RESULTADOS ESPERADOS Como a metodologia está associada à redução de erros e defeitos de processos, tolerando-os a níveis reduzidíssimos, promove maiores níveis de eficiência operacional. ANÁLISE CONCLUSIVA As etapas da metodologia do Seis Sigma são essenciais para uma implantação bem sucedida, proporcionando o crescimento sustentável da abordagem, pois a falta de amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de aproveitamento nos ganhos gerados ou até mesmo o fracasso total de sua implantação. O Seis Sigma pode ser utilizado como ferramenta para melhora da qualidade dos produtos e serviços e, para melhoria do negócio em geral, propiciando maior habilidade da organização em alcançar seus objetivos estratégicos, pois combina o poder da boa aplicação da estatística com os elementos críticos da estratégia eficaz. O método auxilia na identificação de riscos operacionais por meio do mapeamento dos processos, quando elaborado na fase de análise e, ainda, no desenvolvimento dos planos de ação, atuando na origem dos problemas e, na padronização dos processos, em conseqüência das soluções adotadas. Nos processos bancários, por sua vez, pode atuar de forma a minimizar os erros e falhas, buscando a melhoria contínua do negócio. Dezembro/2004 9

11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Causa e Efeito - Boletim da Siqueira Campos - Congresso Nacional de Excelência em Gestão - 22 e 23 de novembro de Niterói, RJ Universidade Federal Fluminense - Centro Tecnológico - Escola de Engenharia - LATEC - Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão. Fundação Vanzolini (Werkema Consultores) Pande, Peter S., Neuman, Robert P. e Cavanagh, Roland R. Estratégia Seis Sigma Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho Editora Qualitymark, Shiba, Graham e David, TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Porto Alegre, 1997, Ed. Bookman, PP 289 a 293. Six Sigma - Slack, N., Chambers S., Harland. C., Harrison A. e Johnston R., Administração da Produção, Editora Atlas S. A., Wilson, Mario Perez Seis Sigma Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios Editora Qualitymark, Dezembro/

12 IX GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar a Gestão da Qualidade Total sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO Na década de 20, o estatístico norte americano Walter A. Shewhart questionou a qualidade e a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Tal preocupação o levou a desenvolver um sistema de mensuração, conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP) e também a criar o ciclo PDCA (plan, do, check, action), método essencial na gestão da qualidade, que ficou conhecido como o Ciclo Shewhart da qualidade. Passados alguns anos, em razão dos desastres criados pela Segunda Guerra Mundial, o Japão, por meio da Japanese Union of Scientist and Engeneers (JUSE), convidou William. A. Deming, outro estatístico americano, para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e gestão de qualidade. A partir de então foi iniciada uma revolução industrial silenciosa no Japão que proporcionou ao país o sucesso que desfruta até hoje como potência mundial. Sua evolução proporcionou a implantação dos Círculos de Controle da Qualidade CCQ iniciado em 1960, desenvolvidos pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Ele alertou à administração japonesa para a importância de se aproveitar plenamente os sucessos dos pequenos grupos de funcionários na eliminação das causas especiais de variabilidade e no aperfeiçoamento dos sistemas, por meio de mudanças nos projetos, processos, ferramentas e programações de tempo. O planejamento estratégico atrelado às novas técnicas de gestão se consolidaria na década de 80. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informativas, sociais, psicológicas e políticas, que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas, e também com o seu interesse básico, o impacto estratégico das empresas nos consumidores e mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando em consideração a sociedade competitiva atual. No Brasil, com a abertura do mercado, na década de 90, houve a necessidade de se repensar e revisar os modelos competitivos e mercados de atuação, visto que anteriormente uma parcela das empresas brasileiras, era competitiva através do baixo custo da mão-de-obra, como no caso da maior parte das indústrias que utilizavam processos artesanais de manufatura, evoluindo pouco no desenvolvimento de maiores vantagens competitivas a longo prazo. OBJETIVO A Qualidade Total visa a conferir nova ênfase às atividades usuais de uma empresa. É um processo para o aperfeiçoamento contínuo da organização e que indica a necessidade de realizar constantes avaliações do que está sendo feito. Tais avaliações devem estar centradas tanto no processo de produção quanto no próprio produto. No primeiro caso, trata-se de acompanhar o modelo de implantação da Qualidade Dezembro/

13 Total e verificar como ocorrem as alterações propostas pelo programa; no segundo, pode-se determinar os resultados finais obtidos. Este esforço de estudo e análise está centrado em tudo aquilo que foi efetivamente implantado. O procedimento é composto por três grandes processos: 1) Ações Preliminares à implantação da Qualidade Total "Qualidade é adequação ao uso" (Juran, 1990). Conjunto de ações sistemáticas destinadas a estabelecer e atingir metas da qualidade. A idéia básica é garantir o envolvimento de todos os setores no esforço pela qualidade, com contribuições técnicas específicas. O primeiro passo para a gerência da Qualidade Total é a fixação de políticas e metas para a qualidade (nível de alta administração); em seguida, deve ser a viabilização das políticas, por meio de estabelecimento de planos para se atingir as metas, que é o inicio da fase operacional, que continua com procedimentos normais de implantação do planejamento e determinação dos elementos necessários para colocar em prática os planos, como: recursos, informações, estruturas administrativas, etc. Neste processo, as principais etapas são: Estabelecer objetivos abrangentes Determinar ações necessárias para alcançá-los Atribuição de responsabilidades por tais ações Fornecer recursos e treinamento para cumprir estas responsabilidades Estabelecer meios para avaliação de desempenho em face dos objetivos Determinar processo de análise periódica dos objetivos Quanto à forma de atuação, existem 3 modelos básicos da Qualidade, definidos em acordo com o ambiente onde se produz, fabrica ou realiza o produto ou serviço, e que fazem com que possa sofrer alterações ao longo de seu processo de fabricação: in line - modelo mais elementar de produção, prioriza esforços para a otimização do trabalho e prevenção de defeitos e atua no processo produtivo (ex.: redução de custos, horas extras, eliminação de desperdício, eliminação de retrabalho, etc.) off line - é a ação do pessoal que não atua precisamente no processo produtivo, mas dá suporte a este, ou seja, desenvolve funções indiretas, ligadas ao processo de fabricação, que são relevantes para adequar o produto ao uso que se espera desenvolver. on line - a ênfase é no cliente, de forma que o esforço da empresa está em captar o mais rápido possível as alterações, hábitos ou comportamentos de consumo e repassálas ao processo produtivo, de forma a ter um produto sempre adequado ao consumidor. 2) Implantação da Qualidade Total A implantação da Qualidade Total só foi possível após o desenvolvimento de técnicas que evoluíram ao longo do tempo. Ferramentas para a prática da Qualidade São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Dezembro/

14 Ferramentas Tradicionais Possuem forte ênfase no Controle da Qualidade, com ações mais voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos. As mais utilizadas são: Diagrama de Causa- Efeito (também conhecido como Gráfico Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) voltado para a análise de processos produtivos; Histogramas estatísticos designado para fluxo de freqüência; Gráficos de Controle (Gráficos de Shewhart) especificam limites-padrão superiores e inferiores desejados; Folhas de checagem estabelece pontos específicos de controle; Gráficos de Pareto classifica causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância; Fluxogramas representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo; Diagramas de dispersão técnicas gráficas para análise das relações entre variáveis. Ferramentas derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção São enfáticas na organização do processo produtivo e seu objetivo é produzir qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado. As principais são: Perda zero método destinado a eliminar quaisquer perdas; Células de produção organização do processo produtivo de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros; Kanban técnica para a programação e controle da produção, em geral associadas à minimização de estoques; Círculos de Qualidade organização da mão-de-obra em pequenos grupos, tornando-os participantes da produção da qualidade; Jidoka (ou "autonomação") técnica destinada a permitir que os operários se auto gerenciarem, controlando seu próprio trabalho. Novas ferramentas de Qualidade Voltadas para a otimização do processo, ou seja, para o desenvolvimento de estratégias que analisam a situação e determinam as formas mais adequadas possíveis para envolver seus elementos na busca de um dado objetivo. As mais utilizadas são: Diagramamatriz organiza logicamente informações que representam atributos inter-relacionados; Matriz de análise de dados arranjo de dados que facilita a análise das variáveis que intervêm em um processo; Diagrama seta programa a execução de atividades; Diagrama de dependência identifica elementos que dependem ou se relacionam a uma atividade básica; Diagrama árvore fixa metas intermediárias e o objetivo a ser perseguido; Diagrama de similaridade - define níveis de similaridade entre informações relativas a um dado processo ou produto; Diagrama de programação da decisão esquematiza possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. Estratégias para a obtenção da Qualidade Para obtenção de níveis de sucesso satisfatórios, recomenda-se a aplicação de algumas estratégias específicas, tais como, Just in time (JIT) ou Kanban, que fundamentam a organização interna de setores e espaço físico, acesso e utilização de equipamentos, envolvimento de recursos humanos nos processos, reavaliação das estruturas do processo, análise de valor agregado e Benchrmarking. 3) Avaliação da Qualidade Total A necessidade e justificativa da avaliação no processo de qualidade derivam da própria importância que se confere à qualidade. Tem o propósito de demonstrar quantitativamente os benefícios da melhoria implementada no processo ou produto, com vistas a conseguir novos patrocínios da alta administração. Como métodos e modelos para a avaliação, os indicadores de qualidade tornam-se elementos básicos de avaliação e devem ter como características: objetividade, clareza, precisão, viabilidade, representatividade, permitindo rápida visualização do processo, e expressar os resultados alcançados. Dezembro/

15 Seus princípios básicos fundamentam a satisfação do cliente e a fixação da avaliação em parâmetros que mensuram o desempenho efetivo do processo produtivo. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Atua tanto na detecção como no tratamento das causas dos problemas; Torna as relações internas mais participativas em função do envolvimento direto das pessoas e das áreas da organização; Permite a descentralização da tomada decisão, que é feita por quem se encontra mais próximo do problema / ação; A participação na fixação de objetivos e metas permitindo maior comprometimento de cada um com os resultados; Melhoria contínua de processos e redução de custos; Monitoramento da satisfação do cliente; Procura atender as expectativas dos clientes internos e externos, melhorando a produção e a competitividade. Nova postura gerencial pelo modelo de envolvimento da mão-de-obra no processo; estímulo à criatividade e inovação; Maior flexibilidade e fluidez do processo produtivo; Nova estrutura do processo produtivo gerando maior produtividade com qualidade; Novos procedimentos na área de engenharia e manutenção. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Alta dependência de envolvimento e patrocínio da alta-administração para a obtenção de resultados; Necessidade de comprometimento constante de todas as pessoas e áreas envolvidas no processo, especialmente nas mudanças culturais e quebras de paradigmas; Custos elevados de implantação e manutenção; Pode tornar-se burocrático, pois exige forte padronização e documentação de procedimentos. ANÁLISE CONCLUSIVA A qualidade em Instituições Financeiras pode ser vista sob a perspectiva das seis dimensões da qualidade (qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética). O atendimento às seis dimensões simultaneamente confere à gestão da qualidade mais uma opção na identificação de riscos operacionais, uma vez que uma gestão moderna e eficaz garante a transparência na condução de qualquer processo. O método não prevê diretamente a identificação e avaliação de riscos. Atua na análise e solução de causas dos problemas relativos a processos, pessoas, sistemas e equipamentos, refletindo diretamente na redução de perdas operacionais. Mas, direciona a questões do tipo: o que pode acontecer de errado? Com que freqüência isto pode acontecer? Quais são os efeitos e as conseqüências? É necessário reduzir o risco? De que modo isto pode ser feito? Apesar de tratar da identificação de riscos de maneira indireta e em alguns momentos pontuais, a GQT pode ser direcionada de forma a tornar-se um bom método para a Dezembro/

16 identificação e tratamento de indicadores de riscos operacionais, porque atua na solução contínua da causa dos problemas detectados nos processos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 9000 Dez/2000. Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 9001 Dez/2001. Burk, Joseph - Administração da Qualidade Total: o aperfeiçoamento contínuo, teoria e prática - São Paulo: Ibrasa, Freitas, C. E. L. de Considerações sobre a gestão da qualidade, sua perspectiva histórica e o desafio da economia do cliente. Fabavi em Revista, Vila Velha, Volume 2, n. 1, Jan/ Jun Longo, R. M. J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial Brasília: IPEA, 1994 (RI IPEA/ CPS, n. 31/91). Paladini, Edson Pacheco - Gestão da Qualidade: teoria e prática - São Paulo: Atlas, Paladini, Edson Pacheco - Qualidade Total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total - São Paulo: Atlas, Prazeres, Paulo Mundin Dicionário de termos da qualidade, Editora Atlas, Secretaria da Educação; Universidade do Estado da Bahia Dezembro/

17 X BALANCED SCORECARD (BSC) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar o Balanced ScoreCard sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO BSC (Balanced ScoreCard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica de empresas. O BSC surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa da KPMG) patrocinou um estudo entre diversas empresas. Nesse estudo David Norton e Robert Kaplan iniciaram os estudos do Balanced ScoreCard e a partir de 1992 o transformaram em sistema de gestão estratégica, e desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não governamentais. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) elegeu o Balanced ScoreCard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ. Mesmo diante das dificuldades econômicas em que se encontram boa parte das empresas, os investimentos em manutenção, aprendizagem e capacitação dos recursos humanos continuam sendo feitos, cujo retorno é um dos motivos que leva ao debate do desafio da qualidade. OBJETIVO Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no manche de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa esteja caminhando na direção correta. Torna-se necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, performance dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque, se o somatório das pessoas, tecnologias e inovações for bem aplicado aos processos internos das empresas, alavancam o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trazem à empresa os resultados financeiros esperados. Para tal conceito de denomina: "criar valor com ativos intangíveis". BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro perspectivas relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de Dezembro/

18 ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. As quatro perspectivas do BSC são: Perspectiva Financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Seus principais indicadores são: lucro, variabilidade das receitas, despesas e custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégia de investimentos. Perspectiva do Cliente: os executivos identificam os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. O sucesso da estratégia nessa perspectiva pode ser medido através dos seguintes indicadores: resultado da medição da satisfação ou retenção de clientes, da obtenção de novos clientes, da lucratividade desses e da participação de mercado, qualidade do produto, imagem e reputação. Perspectiva dos Processos Internos: identificam-se os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência e permitindo oferecer propostas capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Os indicadores desta perspectiva são: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição e vendas) e os serviços pós-venda (assistência técnica e atendimento às solicitações dos clientes). Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o foco está nas pessoas, nos sistemas e nos procedimentos operacionais, ou seja, na infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Essa perspectiva busca preencher a lacuna entre o que deve ser feito, na perspectiva de processos internos para se alcançar objetivos com perspectiva financeira. Os objetivos normalmente passam pela reciclagem de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais às estratégias da empresa. Seus indicadores são: desenvolvimento de competências da equipe, retenção de funcionários, infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Análise do desempenho em todos os níveis hierárquicos da empresa; Diversos tipos de gráficos de evolução e comparativos; Qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados à estratégia empresarial; Detecção e notificação automática de problemas de desempenho; Publicação dos resultados aos usuários; Análise de causa-e-efeito (strategy map); Automação do processo de coleta das informações; Integração da estratégia com os objetivos e metas da empresa; Registro e controle dos planos de ação; Foco nos esforços de mudança; Permite implementar aspectos inovadores na organização; Desenvolve cultura de aprendizagem e melhoria contínua; Proporciona aos gestores visão sistematizada do desempenho operacional; Constitui em processo de avaliação e atualização da estratégia; Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio; Dezembro/

19 Promove o alinhamento dos indicadores-chave com os objetivos estratégicos em todos os níveis organizacionais; Transforma a estratégia em objetivos e ações concretas. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Excessiva dependência do envolvimento e patrocínio da alta-administração para a obtenção de resultados; Necessidade de comprometimento constante de todas as pessoas e áreas envolvidas no processo (mudança cultural / quebra de paradigmas); Custos elevados de implantação e manutenção; Complexidade da metodologia, que pode gerar falhas e diversidade na interpretação e aplicação; Forte dependência de comunicação; Longo prazo de implementação e obtenção de resultados. RESULTADOS ESPERADOS O BSC objetiva primordialmente melhorar os subsídios para tomada de decisão gerencial e ações corretivas, através do monitoramento e organização de informações gerenciais (indicadores), alinhados à missão estratégica da empresa. ANÁLISE CONCLUSIVA O BSC considera alguns requisitos para uma boa identificação e gestão de riscos operacionais, tais como o estabelecimento de objetivos, indicadores de monitoramento e estabelecimentos de planos de melhorias. Entretanto, o método não inclui diretamente procedimentos para identificação e gestão de riscos operacionais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS A estratégia em ação: Balanced ScoreCard Kaplan, Robert S. e Norton, David P., Editora Campus, Rio de Janeiro, Balanced ScoreCard Análise inteligente de dados Gonçalo Faria - Milênio - Provedor de serviço de internet utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica Dezembro/

20 XI COLABORADORES E AGRADECIMENTOS Este grupo de trabalho contou com a colaboração de representantes das seguintes instituições financeiras: Bradesco, Itaú, Caixa Econômica Federal, Nossa Caixa e Unibanco. Agradecimento à FEBRABAN 1, que proporcionou e patrocinou esta iniciativa e, em especial, às Instituições Financeiras acima mencionadas cuja valorosa colaboração, por intermédio de seus representantes, contribuiu para a realização deste trabalho. 1 FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos Associação civil sem fins lucrativos que congrega instituições financeiras bancárias, com atuação no território nacional, e associações representativas de instituições financeiras e congêneres, de âmbito nacional ou regional. Tem como finalidade a congregação de suas associadas, para fortalecimento do sistema financeiro e de suas relações com a sociedade, de forma a contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país. Dezembro/

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