Subcomissão de Gestão de Riscos Operacionais

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Subcomissão de Gestão de Riscos Operacionais"

Transcrição

1 Análise das Ferramentas de Auto-Avaliação na Gestão do Risco Operacional Subcomissão de Gestão de Riscos Operacionais Grupo de Trabalho Auto-Avaliação São Paulo, Dezembro 2004

2 SUMÁRIO I. Introdução... 2 II. Objetivo Geral... 2 III. Objetivos Específicos... 2 IV. Público Alvo... 3 V. Metodologia de Trabalho... 3 VI. Cronograma dos Trabalhos... 3 VII. Control Self Assessment CSA... 4 VIII. Seis Sigma... 7 IX. Gestão da Qualidade Total GQT X. Balanced ScoreCard (BSC) XI. Colaboradores e Agradecimentos Coordenação da SubComissão de Gestão de Riscos Operacionais: Ronaldo Nogueira e Nogueira Banco Bradesco Coordenação do Grupo de Trabalho: Anna Claudia Duboc Bahia Caixa Econômica Federal Colaboradores: Elisabeth V. Marinho de Oliveira Banco Itaú Marcelo Petroni Caldas Bradesco Marcello Rovira Nossa Caixa Olivio Mendes Junior Nossa Caixa Valmir Jorge Unibanco Walkyria Rampazzo e Silva Nossa Caixa Dezembro/2004 1

3 Projeto Básico I - Introdução O Risco Operacional, segundo o Comitê da Basiléia é o risco de perdas resultantes de falhas ou inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou de eventos externos. A gestão do risco operacional surgiu da necessidade de redução das perdas nas Instituições Financeiras, resultando assim na alocação de capital conforme previsto no Acordo de Basiléia II, para mitigação dessas perdas. O conceito de risco operacional considera necessária a revisão da probabilidade tanto de ocorrência quanto de severidade ou magnitude do impacto, de um evento de risco, que causará nos objetivos dos negócios das instituições financeiras. Atualmente, para integrar esforços em conjunto harmônico e sinérgico estão sendo contratados serviços corporativos de modelagem e revisão bibliográfica, com recomendações para adotar a auto-avaliação como instrumento de identificação dos riscos operacionais, bem como na estruturação dos dados e elaboração de um programa de avaliação da conformidade e certificação dos sistemas de informação que serão desenvolvidos. Atualmente, a metodologia de auto-avaliação mais utilizada por Instituições Financeiras é o Control Self-Assessment (CSA), que possui variações como o Control and Risk Self-Assessment (CRSA). Seis Sigma, Gestão da Qualidade Total (GQT) e o Balanced ScoreCard (BSC) constituem em outras metodologias igualmente utilizadas. II - Objetivo Geral Validar a Auto Avaliação como ferramenta adequada para a identificação do risco operacional de Instituições Financeiras. III - Objetivos Específicos O Grupo fixou as seguintes diretrizes no estudo das ferramentas de Auto Avaliação: - Promover o entendimento da taxionomia dos modelos de auto-avaliação, sistemas de informação e sua adequação aos ambientes das organizações financeiras. - Promover a revisão atualizada das principais metodologias, técnicas e ferramentas de auto-avaliação. - Promover o entendimento dos processos envolvidos e sua implementação. Dezembro/2004 2

4 IV - Público Alvo O presente trabalho visa a subsidiar técnicos e gerentes de Instituições Financeiras que atuem nas áreas de risco operacional, controles internos, compliance, auditoria interna e externa e gestores das áreas. V - Metodologia de trabalho A estrutura do projeto foi fundamentada no desenvolvimento de atividades em duas estratégias: reuniões presenciais e trabalhos individuais. Cada componente do grupo efetuou estudo sobre o tema proposto e apresentou trabalho escrito, que foi discutido e consolidado em reuniões. Desta forma, os conteúdos do projeto foram trabalhados em dois ambientes de aprendizagem: um presencial, cujas bases e referências conceituais tiveram tratamento com enfoque mais didático e acadêmico, sustentado em técnicas expositivas e materiais audiovisuais; e outro de caráter mais construtivista, desenvolvido no ambiente de trabalho, na busca de identificar ou produzir insumos sintonizados com os conceitos e temas abordados nas reuniões. VI - Organização dos trabalhos 1 - Apresentação dos participantes do grupo 2 - Discussão do Plano de trabalho 3 - Control Self Assessment - CSA 4 - Seis Sigma 3 - Gerenciamento da Qualidade Total - GQT 4 - Balance Score Card - BSC 5 - Finalização dos trabalhos 6 - Formatação do trabalho final 7 - Validação por outros bancos Dezembro/2004 3

5 VII CONTROL SELF ASSESSMENT (CSA) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar o CSA sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO O CSA consiste na metodologia iniciada na empresa petrolífera GULF Canadá em 1987, para atender a um decreto local, sendo inicialmente utilizada por Auditores Internos que necessitavam de novas abordagens no exame da efetividade dos controles internos. Trata-se de metodologia utilizada para avaliação e revisão dos principais objetivos dos negócios da organização, dos riscos envolvidos na busca por atingir esses objetivos e dos controles internos projetados para administrar esses riscos, avaliando a sua eficácia. O método pode ser utilizado para avaliar aspectos relativos a controles, processos, riscos e cumprimento de objetivos, por meio de reuniões, questionários ou auto-análise gerencial, devendo ser consideradas, além da cultura de controle da organização, as seguintes questões para escolha da forma de implementação: Escopo área, região, nível de detalhe, grupo de trabalho, etc. Finalidade dos resultados do trabalho (auditoria, auto-avaliação, etc). Ferramentas e técnicas a serem utilizadas para a documentação do trabalho. Quem dirige o processo? Auditoria Interna ou Gerência Operacional? As reuniões ocorrem com a participação do gestor do processo, seus principais colaboradores, clientes e fornecedores. Esses encontros são facilitados por um especialista no método de CSA. No final são elaboradas cartas de avaliação do assunto discutido, onde o gestor define se o risco é aceitável ou não, sendo necessária à proposição de algum plano de ação para solução dos problemas identificados. Os questionários de auto-análise são elaborados objetivando avaliar as estruturas de controle, sendo respondidos pelos próprios gestores, de forma a permitir a identificação da existência ou aderência de controles adequados. Desta forma, o gestor consegue avaliar se seu processo está ou não aderente às melhores práticas de controle. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Evita surpresas, pois garante a identificação e administração de riscos. Melhora a confiabilidade da informação gerencial. Diminui retrabalho decorrente de erros. Dissemina a cultura de controle de riscos. Padroniza metodologia de identificação e avaliação de riscos na organização. Centraliza informações a respeito dos riscos relevantes. Subsidia implementação de políticas corporativas de mitigação de riscos. Dezembro/2004 4

6 Facilita o conhecimento do negócio e suas vulnerabilidades. Identifica atividades críticas com controles frágeis ou inexistentes. Subsidia priorização de investimentos. Prioriza área de riscos para desenvolvimento de medidas adequadas de controles. Mantém a alta hierarquia informada sobre as formas de execução do trabalho. Consiste eficiência como método para se obter informações em uma base ampla. Permite resultados resumidos e consolidados, pois a informação está em bases sólidas. Gera mais qualidade na descrição dos riscos. Torna-se válido para empresas que atuam em setores altamente regulamentados. Possibilita a visão geral do processo analisado, por meio da estruturação das idéias, sem perda de informações relevantes. Estabelece planos de ação com responsabilidades e prazos definidos. Permite maior participação em grupo, de forma não defensiva. Promove gestão participativa e melhor conhecimento de suas funções, para os funcionários envolvidos no processo. Flexibiliza a adaptação às diversas áreas de negócios. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Pode gerar perguntas de difícil compreensão. Depende do comprometimento dos gestores e equipe envolvida no processo avaliado. Pode afetar a qualidade final dos resultados, dependendo da quantidade total de respostas, tempo e atenção dedicadas pelo entrevistado. Pode consumir muito tempo para elaborar questionários ou preparar reuniões. Gera possibilidade de desatualização, devido a mudanças no ambiente ou processos. Pode resultar em eventual visão parcial do processo, dependendo da sua execução. Não garante que todos os riscos relevantes tenham sido identificados. Pressupõe que o corpo gerencial esteja apto a definir claramente os objetivos, identificar e avaliar os riscos. Pode gerar dependência de resultados, de acordo com o processo de cultura de riscos e controles da organização. Acarreta em investimento de tempo para aplicação do método. Pode envolver alto custo de implementação, dependendo da forma de aplicação. Não prevê a captura de registro de ganhos com os resultados dos trabalhos. Pode acarretar em utilização inadequada do método para aplicação de sanções aos funcionários participantes. RESULTADOS ESPERADOS PELO MÉTODO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS Análise completa do processo pelos envolvidos, identificando riscos potenciais e avaliando as medidas de controle e mitigação. Redução ou eliminação de controles caros e ineficazes, criando soluções alternativas e minimizando exposição aos riscos. Definição e acompanhamento de ações para eficiência dos controles. Avaliação de padrões dos controles já existentes. Obtenção de entendimento e linguagem comuns sobre riscos. Auxílio na disseminação da cultura de riscos na organização. Estabelecimento de canais adequados de reporte e monitoramento de ações de melhoria sobre a exposição aos riscos. Dezembro/2004 5

7 Promoção de responsabilidades dentro da organização para o gerenciamento de riscos e controles. ANÁLISE CONCLUSIVA A metodologia do CSA permite que os diversos riscos associados às atividades desenvolvidas por uma organização, sejam devidamente identificados, administrados e mitigados, principalmente por meio de reuniões estruturadas e a utilização dos questionários aos gestores. A questão crítica para o sucesso do CSA é o aculturamento sobre os riscos e controles de suas atividades pelos gestores dos processos e por todos os funcionários da organização, de forma que o reporte e identificação dos riscos não estejam associados a punições, mas enfatizando a melhoria dos processos e conseqüentemente dos resultados da organização. Outra questão importante para o bom êxito do CSA é a escolha do facilitador e a definição clara do objetivo que se quer atingir com o processo. O facilitador deve ter habilidade para conduzir o processo, encorajando a participação de todos os envolvidos. A definição do escopo do processo de CSA é fundamental para que a atividade alcance os resultados esperados. Para isso, os implementadores devem definir qual a função e o objetivo desse método e qual o nível de detalhe que será trabalhado, como por exemplo, definição do processo ou atividade do grupo de pessoas envolvidas, regiões, relevância do risco, etc. Para a Gestão do Risco Operacional, o CSA pode ser útil na identificação tanto dos riscos já incorridos, como dos potenciais. Esta identificação permitirá a organização estabelecer controles nas atividades que apresentem riscos potenciais e trabalhar na mitigação dos já existentes e identificados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Correia, A C. e Barbosa, D. e Horvath, F. e Pugliesi, W.R. CSA Control Self- Assessment. Comissão de Auditoria Interna e Compliance Febraban - IBCB Instituto Brasileiro de Ciência Bancária ano Crisante N.B. e Cresto, V. Risco Operacional: o porquê de se registrarem perdas. Resenha BM&F no. 156, Artigo técnico. Control Self Assessment Deloitte Touche Tohmatsu Enterprise Risk Management. id=329 Material do CSA do site do The Institute of International Auditors data do download: 31/05/2004. Dezembro/2004 6

8 VIII SEIS SIGMA PREMISSA O presente estudo tem por objetivo de analisar a Metodologia Seis Sigma sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO Em 1986, Bill Smith, um coordenador sênior da divisão de comunicações da Motorola, introduziu o conceito do Seis Sigma em resposta às queixas crescentes da equipe de vendas, devido a uma forte perda de competitividade dos seus produtos. Logo após o sucesso na aplicação dessa metodologia, outras empresas passaram a adotar Seis Sigma, tais como, General Electric, Citibank e Sony. Começou então a implementação da estratégia do Seis Sigma, inspirada em técnicas de gestão japonesas, cujo objetivo foi, num primeiro momento, conseguir a diminuição do número de peças defeituosas. Essa metodologia foi desenvolvida sem recorrer a novas tecnologias ou a contratação de novos trabalhadores, e sim por meio de uma gestão mais eficaz. Consiste em um sistema abrangente e flexível, utilizado para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. O Seis Sigma é impulsionado por uma clara compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e, atenção à gestão, melhoria e reengenharia dos processos e dos negócios. O Seis Sigma está associado à redução de defeitos, e nisso está o seu desafio. A intenção é reduzir os defeitos ou erros a 3,4 unidades para cada milhão de operações realizadas ou unidades fabricadas, o equivalente ao sexto desvio padrão de uma distribuição de freqüência estatística em uma curva normal. Portanto, trata-se de uma estatística, uma medida, uma estratégia, uma meta, um benchmark, uma visão, uma filosofia. Indica a realização e a manutenção de um desempenho de altíssimo padrão. Para dar suporte à implantação bem sucedida e eficiente do Seis Sigma, é necessário considerar a existência de elementos responsáveis por manter a estrutura da Gestão pela Qualidade Total, que são: Comprometimento da alta administração; Mudança cultural e treinamento; Infra-estrutura da organização; Estratégia do negócio; Foco no cliente; Fornecedores; Ferramentas e técnicas. O Seis Sigma pressupõe montar uma equipe de especialistas, que pode ser dividida em vários níveis de perícia: Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts: Champions Tratam-se dos patrocinadores, de nível gerencial, incumbidos de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras a seu desenvolvimento. São responsáveis também por definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma na organização, ou seja, os Black Belts. Dezembro/2004 7

9 Master Black Belts São os profissionais com liderança qualificada, especialistas em métodos quantitativos, estatísticos e qualitativos, atuando em tempo integral para orientar os Black Belts e assessorar os Champions. Trabalham como consultores internos. Black Belts São os líderes de equipes, profissionais que conhecem bem sua área de trabalho, além de apresentarem características peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades específicas e capacidade de influência. Estes profissionais também dedicam tempo integral na condução dos projetos. Green Belts São os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. Devem possuir características similares às dos Black Belts. Yellow Belts São profissionais do nível operacional da empresa (supervisores), treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. White Belts São profissionais do nível operacional da empresa (operadores), treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. Dentro do cenário do Seis Sigma, existem dois modelos distintos: O modelo preventivo conhecido como Projetando Para o Seis Sigma - Design For Six Sigma DFSS, consiste em quatro fases: identificar, projetar, aperfeiçoar e validar. O modelo de resolução de problemas conhecido como DMAIC Define (Definir); Measure (Medir); Analyze (Analisar); Improve (Melhorar) e Control (Controlar), tendo como finalidade certificar que o resultado esteja de acordo com as especificações para o consumidor, maximizar a produtividade dos negócios e reduzir custos. Quanto ao DMAIC, pode-se detalhar: Etapa Melhoria do processo Projeto / Reprojeto de Processo 1. Definir 2. Medir 3. Analisar Identificar o problema Definir requisitos Estabelecer metas Validar problema / processo Redefinir problema / objetivo Medir passos-chave / entradas Desenvolver hipóteses causais Identificar causas-raiz (poucas e vitais) Validar hipóteses Desenvolver idéias para 4. Melhorar remover causas-raiz Testar soluções Padronizar solução e medir resultados 5. Controlar Estabelecer medidas-padrão para manter desempenho Corrigir problemas quando necessário Identificar problemas específicos ou amplos Definir objetivo ou mudança da visão Esclarecer escopo e exigências do cliente Medir desempenho em relação às exigências Coletar dados sobre eficiência do processo Identificar melhores práticas Avaliar projeto do processo (valor agregado; gargalo de processo; desconexões; caminhos alternativos). Redefinir exigências Projetar novo processo (desafio de suposições; aplicação de criatividade; princípios de fluxo de trabalho). Implementar novos processos Estabelecer medidas e revisões para manter desempenho Corrigir problema quando necessário Dezembro/2004 8

10 PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Redução de custos em decorrência da simplificação dos processos Melhoria de produtividade e de lucratividade com redução de tempo de ciclo Crescimento de fatia de mercado com sucesso sustentado Retenção de clientes e intensificação do valor para os clientes Redução de defeitos com aceleração da taxa de melhoria Eficiência em processos técnicos com impulso à perfeição Mudança cultural com promoção da aprendizagem Estabelecimento de linguagem e métodos comuns para a melhoria Promoção de mudanças estratégicas Determinação de meta de desempenho para a empresa Gerenciamento dirigido por dados e fatos Foco em processo, gestão e melhoria Gestão proativa com colaboração entre áreas, clientes e fornecedores PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Altamente dependente do patrocínio da alta administração Custo de treinamento e manutenção dos Black Belts eventualmente elevado Vulnerabilidade do processo diante de fatores como integração, liderança, conceitos, metas bem definidas, treinamento eficaz, capacidade de derrubar barreiras. Falta de histórico de indicadores adequados Forte dependência de treinamento Falta de visão de risco, o método atua diretamente nos problemas. RESULTADOS ESPERADOS Como a metodologia está associada à redução de erros e defeitos de processos, tolerando-os a níveis reduzidíssimos, promove maiores níveis de eficiência operacional. ANÁLISE CONCLUSIVA As etapas da metodologia do Seis Sigma são essenciais para uma implantação bem sucedida, proporcionando o crescimento sustentável da abordagem, pois a falta de amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de aproveitamento nos ganhos gerados ou até mesmo o fracasso total de sua implantação. O Seis Sigma pode ser utilizado como ferramenta para melhora da qualidade dos produtos e serviços e, para melhoria do negócio em geral, propiciando maior habilidade da organização em alcançar seus objetivos estratégicos, pois combina o poder da boa aplicação da estatística com os elementos críticos da estratégia eficaz. O método auxilia na identificação de riscos operacionais por meio do mapeamento dos processos, quando elaborado na fase de análise e, ainda, no desenvolvimento dos planos de ação, atuando na origem dos problemas e, na padronização dos processos, em conseqüência das soluções adotadas. Nos processos bancários, por sua vez, pode atuar de forma a minimizar os erros e falhas, buscando a melhoria contínua do negócio. Dezembro/2004 9

11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Causa e Efeito - Boletim da Siqueira Campos - Congresso Nacional de Excelência em Gestão - 22 e 23 de novembro de Niterói, RJ Universidade Federal Fluminense - Centro Tecnológico - Escola de Engenharia - LATEC - Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão. Fundação Vanzolini (Werkema Consultores) Pande, Peter S., Neuman, Robert P. e Cavanagh, Roland R. Estratégia Seis Sigma Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho Editora Qualitymark, Shiba, Graham e David, TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Porto Alegre, 1997, Ed. Bookman, PP 289 a 293. Six Sigma - Slack, N., Chambers S., Harland. C., Harrison A. e Johnston R., Administração da Produção, Editora Atlas S. A., Wilson, Mario Perez Seis Sigma Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios Editora Qualitymark, Dezembro/

12 IX GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar a Gestão da Qualidade Total sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO Na década de 20, o estatístico norte americano Walter A. Shewhart questionou a qualidade e a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Tal preocupação o levou a desenvolver um sistema de mensuração, conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP) e também a criar o ciclo PDCA (plan, do, check, action), método essencial na gestão da qualidade, que ficou conhecido como o Ciclo Shewhart da qualidade. Passados alguns anos, em razão dos desastres criados pela Segunda Guerra Mundial, o Japão, por meio da Japanese Union of Scientist and Engeneers (JUSE), convidou William. A. Deming, outro estatístico americano, para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e gestão de qualidade. A partir de então foi iniciada uma revolução industrial silenciosa no Japão que proporcionou ao país o sucesso que desfruta até hoje como potência mundial. Sua evolução proporcionou a implantação dos Círculos de Controle da Qualidade CCQ iniciado em 1960, desenvolvidos pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Ele alertou à administração japonesa para a importância de se aproveitar plenamente os sucessos dos pequenos grupos de funcionários na eliminação das causas especiais de variabilidade e no aperfeiçoamento dos sistemas, por meio de mudanças nos projetos, processos, ferramentas e programações de tempo. O planejamento estratégico atrelado às novas técnicas de gestão se consolidaria na década de 80. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informativas, sociais, psicológicas e políticas, que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas, e também com o seu interesse básico, o impacto estratégico das empresas nos consumidores e mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando em consideração a sociedade competitiva atual. No Brasil, com a abertura do mercado, na década de 90, houve a necessidade de se repensar e revisar os modelos competitivos e mercados de atuação, visto que anteriormente uma parcela das empresas brasileiras, era competitiva através do baixo custo da mão-de-obra, como no caso da maior parte das indústrias que utilizavam processos artesanais de manufatura, evoluindo pouco no desenvolvimento de maiores vantagens competitivas a longo prazo. OBJETIVO A Qualidade Total visa a conferir nova ênfase às atividades usuais de uma empresa. É um processo para o aperfeiçoamento contínuo da organização e que indica a necessidade de realizar constantes avaliações do que está sendo feito. Tais avaliações devem estar centradas tanto no processo de produção quanto no próprio produto. No primeiro caso, trata-se de acompanhar o modelo de implantação da Qualidade Dezembro/

13 Total e verificar como ocorrem as alterações propostas pelo programa; no segundo, pode-se determinar os resultados finais obtidos. Este esforço de estudo e análise está centrado em tudo aquilo que foi efetivamente implantado. O procedimento é composto por três grandes processos: 1) Ações Preliminares à implantação da Qualidade Total "Qualidade é adequação ao uso" (Juran, 1990). Conjunto de ações sistemáticas destinadas a estabelecer e atingir metas da qualidade. A idéia básica é garantir o envolvimento de todos os setores no esforço pela qualidade, com contribuições técnicas específicas. O primeiro passo para a gerência da Qualidade Total é a fixação de políticas e metas para a qualidade (nível de alta administração); em seguida, deve ser a viabilização das políticas, por meio de estabelecimento de planos para se atingir as metas, que é o inicio da fase operacional, que continua com procedimentos normais de implantação do planejamento e determinação dos elementos necessários para colocar em prática os planos, como: recursos, informações, estruturas administrativas, etc. Neste processo, as principais etapas são: Estabelecer objetivos abrangentes Determinar ações necessárias para alcançá-los Atribuição de responsabilidades por tais ações Fornecer recursos e treinamento para cumprir estas responsabilidades Estabelecer meios para avaliação de desempenho em face dos objetivos Determinar processo de análise periódica dos objetivos Quanto à forma de atuação, existem 3 modelos básicos da Qualidade, definidos em acordo com o ambiente onde se produz, fabrica ou realiza o produto ou serviço, e que fazem com que possa sofrer alterações ao longo de seu processo de fabricação: in line - modelo mais elementar de produção, prioriza esforços para a otimização do trabalho e prevenção de defeitos e atua no processo produtivo (ex.: redução de custos, horas extras, eliminação de desperdício, eliminação de retrabalho, etc.) off line - é a ação do pessoal que não atua precisamente no processo produtivo, mas dá suporte a este, ou seja, desenvolve funções indiretas, ligadas ao processo de fabricação, que são relevantes para adequar o produto ao uso que se espera desenvolver. on line - a ênfase é no cliente, de forma que o esforço da empresa está em captar o mais rápido possível as alterações, hábitos ou comportamentos de consumo e repassálas ao processo produtivo, de forma a ter um produto sempre adequado ao consumidor. 2) Implantação da Qualidade Total A implantação da Qualidade Total só foi possível após o desenvolvimento de técnicas que evoluíram ao longo do tempo. Ferramentas para a prática da Qualidade São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Dezembro/

14 Ferramentas Tradicionais Possuem forte ênfase no Controle da Qualidade, com ações mais voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos. As mais utilizadas são: Diagrama de Causa- Efeito (também conhecido como Gráfico Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) voltado para a análise de processos produtivos; Histogramas estatísticos designado para fluxo de freqüência; Gráficos de Controle (Gráficos de Shewhart) especificam limites-padrão superiores e inferiores desejados; Folhas de checagem estabelece pontos específicos de controle; Gráficos de Pareto classifica causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância; Fluxogramas representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo; Diagramas de dispersão técnicas gráficas para análise das relações entre variáveis. Ferramentas derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção São enfáticas na organização do processo produtivo e seu objetivo é produzir qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado. As principais são: Perda zero método destinado a eliminar quaisquer perdas; Células de produção organização do processo produtivo de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros; Kanban técnica para a programação e controle da produção, em geral associadas à minimização de estoques; Círculos de Qualidade organização da mão-de-obra em pequenos grupos, tornando-os participantes da produção da qualidade; Jidoka (ou "autonomação") técnica destinada a permitir que os operários se auto gerenciarem, controlando seu próprio trabalho. Novas ferramentas de Qualidade Voltadas para a otimização do processo, ou seja, para o desenvolvimento de estratégias que analisam a situação e determinam as formas mais adequadas possíveis para envolver seus elementos na busca de um dado objetivo. As mais utilizadas são: Diagramamatriz organiza logicamente informações que representam atributos inter-relacionados; Matriz de análise de dados arranjo de dados que facilita a análise das variáveis que intervêm em um processo; Diagrama seta programa a execução de atividades; Diagrama de dependência identifica elementos que dependem ou se relacionam a uma atividade básica; Diagrama árvore fixa metas intermediárias e o objetivo a ser perseguido; Diagrama de similaridade - define níveis de similaridade entre informações relativas a um dado processo ou produto; Diagrama de programação da decisão esquematiza possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. Estratégias para a obtenção da Qualidade Para obtenção de níveis de sucesso satisfatórios, recomenda-se a aplicação de algumas estratégias específicas, tais como, Just in time (JIT) ou Kanban, que fundamentam a organização interna de setores e espaço físico, acesso e utilização de equipamentos, envolvimento de recursos humanos nos processos, reavaliação das estruturas do processo, análise de valor agregado e Benchrmarking. 3) Avaliação da Qualidade Total A necessidade e justificativa da avaliação no processo de qualidade derivam da própria importância que se confere à qualidade. Tem o propósito de demonstrar quantitativamente os benefícios da melhoria implementada no processo ou produto, com vistas a conseguir novos patrocínios da alta administração. Como métodos e modelos para a avaliação, os indicadores de qualidade tornam-se elementos básicos de avaliação e devem ter como características: objetividade, clareza, precisão, viabilidade, representatividade, permitindo rápida visualização do processo, e expressar os resultados alcançados. Dezembro/

15 Seus princípios básicos fundamentam a satisfação do cliente e a fixação da avaliação em parâmetros que mensuram o desempenho efetivo do processo produtivo. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Atua tanto na detecção como no tratamento das causas dos problemas; Torna as relações internas mais participativas em função do envolvimento direto das pessoas e das áreas da organização; Permite a descentralização da tomada decisão, que é feita por quem se encontra mais próximo do problema / ação; A participação na fixação de objetivos e metas permitindo maior comprometimento de cada um com os resultados; Melhoria contínua de processos e redução de custos; Monitoramento da satisfação do cliente; Procura atender as expectativas dos clientes internos e externos, melhorando a produção e a competitividade. Nova postura gerencial pelo modelo de envolvimento da mão-de-obra no processo; estímulo à criatividade e inovação; Maior flexibilidade e fluidez do processo produtivo; Nova estrutura do processo produtivo gerando maior produtividade com qualidade; Novos procedimentos na área de engenharia e manutenção. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Alta dependência de envolvimento e patrocínio da alta-administração para a obtenção de resultados; Necessidade de comprometimento constante de todas as pessoas e áreas envolvidas no processo, especialmente nas mudanças culturais e quebras de paradigmas; Custos elevados de implantação e manutenção; Pode tornar-se burocrático, pois exige forte padronização e documentação de procedimentos. ANÁLISE CONCLUSIVA A qualidade em Instituições Financeiras pode ser vista sob a perspectiva das seis dimensões da qualidade (qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética). O atendimento às seis dimensões simultaneamente confere à gestão da qualidade mais uma opção na identificação de riscos operacionais, uma vez que uma gestão moderna e eficaz garante a transparência na condução de qualquer processo. O método não prevê diretamente a identificação e avaliação de riscos. Atua na análise e solução de causas dos problemas relativos a processos, pessoas, sistemas e equipamentos, refletindo diretamente na redução de perdas operacionais. Mas, direciona a questões do tipo: o que pode acontecer de errado? Com que freqüência isto pode acontecer? Quais são os efeitos e as conseqüências? É necessário reduzir o risco? De que modo isto pode ser feito? Apesar de tratar da identificação de riscos de maneira indireta e em alguns momentos pontuais, a GQT pode ser direcionada de forma a tornar-se um bom método para a Dezembro/

16 identificação e tratamento de indicadores de riscos operacionais, porque atua na solução contínua da causa dos problemas detectados nos processos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 9000 Dez/2000. Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 9001 Dez/2001. Burk, Joseph - Administração da Qualidade Total: o aperfeiçoamento contínuo, teoria e prática - São Paulo: Ibrasa, Freitas, C. E. L. de Considerações sobre a gestão da qualidade, sua perspectiva histórica e o desafio da economia do cliente. Fabavi em Revista, Vila Velha, Volume 2, n. 1, Jan/ Jun Longo, R. M. J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial Brasília: IPEA, 1994 (RI IPEA/ CPS, n. 31/91). Paladini, Edson Pacheco - Gestão da Qualidade: teoria e prática - São Paulo: Atlas, Paladini, Edson Pacheco - Qualidade Total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total - São Paulo: Atlas, Prazeres, Paulo Mundin Dicionário de termos da qualidade, Editora Atlas, Secretaria da Educação; Universidade do Estado da Bahia Dezembro/

17 X BALANCED SCORECARD (BSC) PREMISSA O presente estudo tem por objetivo analisar o Balanced ScoreCard sob o aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional. INTRODUÇÃO BSC (Balanced ScoreCard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica de empresas. O BSC surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa da KPMG) patrocinou um estudo entre diversas empresas. Nesse estudo David Norton e Robert Kaplan iniciaram os estudos do Balanced ScoreCard e a partir de 1992 o transformaram em sistema de gestão estratégica, e desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não governamentais. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. No ano 2001, o Primeiro Comitê Temático do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) elegeu o Balanced ScoreCard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Além disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ. Mesmo diante das dificuldades econômicas em que se encontram boa parte das empresas, os investimentos em manutenção, aprendizagem e capacitação dos recursos humanos continuam sendo feitos, cujo retorno é um dos motivos que leva ao debate do desafio da qualidade. OBJETIVO Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras. Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no manche de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa esteja caminhando na direção correta. Torna-se necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, performance dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque, se o somatório das pessoas, tecnologias e inovações for bem aplicado aos processos internos das empresas, alavancam o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trazem à empresa os resultados financeiros esperados. Para tal conceito de denomina: "criar valor com ativos intangíveis". BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro perspectivas relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito. Além disso, promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de Dezembro/

18 ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. As quatro perspectivas do BSC são: Perspectiva Financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Seus principais indicadores são: lucro, variabilidade das receitas, despesas e custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégia de investimentos. Perspectiva do Cliente: os executivos identificam os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. O sucesso da estratégia nessa perspectiva pode ser medido através dos seguintes indicadores: resultado da medição da satisfação ou retenção de clientes, da obtenção de novos clientes, da lucratividade desses e da participação de mercado, qualidade do produto, imagem e reputação. Perspectiva dos Processos Internos: identificam-se os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência e permitindo oferecer propostas capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Os indicadores desta perspectiva são: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição e vendas) e os serviços pós-venda (assistência técnica e atendimento às solicitações dos clientes). Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o foco está nas pessoas, nos sistemas e nos procedimentos operacionais, ou seja, na infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Essa perspectiva busca preencher a lacuna entre o que deve ser feito, na perspectiva de processos internos para se alcançar objetivos com perspectiva financeira. Os objetivos normalmente passam pela reciclagem de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais às estratégias da empresa. Seus indicadores são: desenvolvimento de competências da equipe, retenção de funcionários, infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação. PONTOS FORTES / BENEFÍCIOS Análise do desempenho em todos os níveis hierárquicos da empresa; Diversos tipos de gráficos de evolução e comparativos; Qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados à estratégia empresarial; Detecção e notificação automática de problemas de desempenho; Publicação dos resultados aos usuários; Análise de causa-e-efeito (strategy map); Automação do processo de coleta das informações; Integração da estratégia com os objetivos e metas da empresa; Registro e controle dos planos de ação; Foco nos esforços de mudança; Permite implementar aspectos inovadores na organização; Desenvolve cultura de aprendizagem e melhoria contínua; Proporciona aos gestores visão sistematizada do desempenho operacional; Constitui em processo de avaliação e atualização da estratégia; Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio; Dezembro/

19 Promove o alinhamento dos indicadores-chave com os objetivos estratégicos em todos os níveis organizacionais; Transforma a estratégia em objetivos e ações concretas. PONTOS FRACOS / DEFICIÊNCIAS Excessiva dependência do envolvimento e patrocínio da alta-administração para a obtenção de resultados; Necessidade de comprometimento constante de todas as pessoas e áreas envolvidas no processo (mudança cultural / quebra de paradigmas); Custos elevados de implantação e manutenção; Complexidade da metodologia, que pode gerar falhas e diversidade na interpretação e aplicação; Forte dependência de comunicação; Longo prazo de implementação e obtenção de resultados. RESULTADOS ESPERADOS O BSC objetiva primordialmente melhorar os subsídios para tomada de decisão gerencial e ações corretivas, através do monitoramento e organização de informações gerenciais (indicadores), alinhados à missão estratégica da empresa. ANÁLISE CONCLUSIVA O BSC considera alguns requisitos para uma boa identificação e gestão de riscos operacionais, tais como o estabelecimento de objetivos, indicadores de monitoramento e estabelecimentos de planos de melhorias. Entretanto, o método não inclui diretamente procedimentos para identificação e gestão de riscos operacionais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS A estratégia em ação: Balanced ScoreCard Kaplan, Robert S. e Norton, David P., Editora Campus, Rio de Janeiro, Balanced ScoreCard Análise inteligente de dados Gonçalo Faria - Milênio - Provedor de serviço de internet utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica Dezembro/

20 XI COLABORADORES E AGRADECIMENTOS Este grupo de trabalho contou com a colaboração de representantes das seguintes instituições financeiras: Bradesco, Itaú, Caixa Econômica Federal, Nossa Caixa e Unibanco. Agradecimento à FEBRABAN 1, que proporcionou e patrocinou esta iniciativa e, em especial, às Instituições Financeiras acima mencionadas cuja valorosa colaboração, por intermédio de seus representantes, contribuiu para a realização deste trabalho. 1 FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos Associação civil sem fins lucrativos que congrega instituições financeiras bancárias, com atuação no território nacional, e associações representativas de instituições financeiras e congêneres, de âmbito nacional ou regional. Tem como finalidade a congregação de suas associadas, para fortalecimento do sistema financeiro e de suas relações com a sociedade, de forma a contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país. Dezembro/

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 SISTEMAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA 1. INTRODUÇÃO 2. SEIS SIGMA 2 O QUE É O SEIS

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

Deming (William Edwards Deming)

Deming (William Edwards Deming) Abordagens dos principais autores relativas ao Gerenciamento da Qualidade. Objetivo: Estabelecer base teórica para o estudo da Gestão da Qualidade Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuições

Leia mais

Professor: Flávio Belli E-mail: flavio.belli@sc.senai.br Joinville 2013

Professor: Flávio Belli E-mail: flavio.belli@sc.senai.br Joinville 2013 Histórico da Qualidade e Produtividade Professor: Flávio Belli E-mail: flavio.belli@sc.senai.br Joinville 2013 Histórico da Qualidade e Produtividade O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas

Leia mais

O QUE É O BALANCED SCORECARD

O QUE É O BALANCED SCORECARD O QUE É O BALANCED SCORECARD 1 SUMÁRIO SUMÁRIO 2 I. O QUE É O BALANCED SCORECARD? 3 O QUE NÃO É O BSC 5 CONHECENDO O SIGNIFICADO DE ALGUMAS TERMINOLOGIAS 5 II. QUAL O OBJETIVO DO BSC? 6 POR QUE AS EMPRESAS

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA Disciplina: FATEC - IPATINGA Gestão de ISSO TQC - Controle da Total Vicente Falconi Campos ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Prof.: Marcelo Gomes Franco Conceitos TQC - Total Quality Control Controle da Total

Leia mais

O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás

O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Elaboração Luiz Guilherme D CQSMS 10 00 Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes Avaliação da Necessidade de Treinamento

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE Atualizado em 03/12/2015 GESTÃO DA QUALIDADE As ideias principais que baseiam o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes: Atender às expectativas,

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

Especial - Lean Seis Sigma. A lamentável banalização do. Lean Seis Sigma

Especial - Lean Seis Sigma. A lamentável banalização do. Lean Seis Sigma A lamentável banalização do Lean Seis Sigma Cuidado para não comprar gato por lebre no que diz respeito à utilização do Lean Seis Sigma. Por Cristina Werkema Nos últimos anos o Lean Seis Sigma vem passando

Leia mais

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng.

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng. 01. O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO? É a federação mundial dos organismos de normalização, fundada em 1947 e contanto atualmente com 156 países membros. A ABNT é representante oficial da ISO no Brasil e participou

Leia mais

FERRAMENTAS DE GESTÃO

FERRAMENTAS DE GESTÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO GUIA PARA EXECUTIVOS Professo MSc Lozano 2015 FERRAMENTAS DE GESTÃO Técnicas gerenciais utilizadas pelas organizações para aumentar competitividade. Ferramentas Básicas para Gestão

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE

QUALIDADE DE SOFTWARE QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.3 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Objetivos: Introduzir os três modelos para implementar

Leia mais

DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC

DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC Aula 18 Introdução 2 As técnicas e ferramentas utilizadas no Seis Sigma permitem: Entender o problema; estudar suas causas; analisar

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade

ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade Consultoria ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade Demonstre o seu compromisso com a qualidade e a satisfação dos seus clientes O Sistema de Gestão da Qualidade tem a função de suportar o alinhamento

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Gerência da Qualidade

Gerência da Qualidade Gerência da Qualidade Curso de Engenharia de Produção e Transportes PPGEP / UFRGS ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Temas Abordados Qualidade Ferramentas da Qualidade 5 Sensos PDCA/MASP Os Recursos Humanos e o TQM

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL

ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL ANA LAURA CANASSA BASSETO (UTFPR) alcanassa@hotmail.com Caroline Marqueti Sathler (UTFPR)

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006

Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006 Luiz Ildebrando Pierry Porto Alegre, Maio de 2006 Evolução Estratégica do Movimento Qualidade RS 13 anos de atividade Instalação do Programa Cumulativo Consolidação do Programa como Promotor da Causa Evolução

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Apresentação Institucional

Apresentação Institucional Apresentação Institucional Sumário 1. A Empresa i. Nossas Crenças O Grupo Voitto i Método de Trabalho iv. Nossos Diferenciais v. Nossos Clientes vi. Equipe Societária 2. Mercado de Consultoria no Brasil

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit.

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 2 Regras e Instruções: Antes de começar a fazer a avaliação leia as instruções

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma Sumário 03. Nossa Empresa 05. Seis Sigma 06. Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma 07. Conteúdo Programático 12. Certificados 13. Principais Instrutores

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO Controle de Versões Autor da Solicitação: Subseção de Governança de TIC Email:dtic.governanca@trt3.jus.br Ramal: 7966 Versão Data Notas da Revisão 1 03.02.2015 Versão atualizada de acordo com os novos

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Portfólio de Serviços

Portfólio de Serviços Portfólio de Serviços Consultoria de resultados MOTIVAÇÃO EM GERAR Somos uma consultoria de resultados! Entregamos muito mais que relatórios. Entregamos melhorias na gestão, proporcionando aumento dos

Leia mais

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Evolução da Gestão da Qualidade Grau de Incerteza Grau de complexidade Adm Científica Inspeção 100% CEQ Evolução da Gestão CEP CQ IA PQN PQN PQN TQM PQN MSC GEQ PQN PQN Negócio Sistema

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS Versão 2.0 30/10/2014 Sumário 1 Objetivo... 3 2 Conceitos... 3 3 Referências... 4 4 Princípios... 4 5 Diretrizes... 5 5.1 Identificação dos riscos...

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Política de Gestão de Riscos

Política de Gestão de Riscos Política de Gestão de Riscos 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas

Leia mais

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper

Leia mais

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional

O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional 1 O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional Andre Rodrigues da SILVA 1 Introdução A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta filosofia foi explorada por grandes

Leia mais

Como Selecionar Projetos Seis Sigma

Como Selecionar Projetos Seis Sigma Como Selecionar Projetos Seis Sigma Cristina Werkema Etapas do processo de seleção A definição dos projetos a serem desenvolvidos pelos Black Belts e Green Belts é uma das atividades mais importantes do

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC)

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gestão da Estratégia com uso do BSC Conteúdo para impressão Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) Brasília 2014

Leia mais

Gestão Estratégica, Inovação e Competitividade Carlos Gustavo Fortes Caixeta www.carlosgustavocaixeta.com.br

Gestão Estratégica, Inovação e Competitividade Carlos Gustavo Fortes Caixeta www.carlosgustavocaixeta.com.br Gestão Estratégica, Inovação e Competitividade Carlos Gustavo Fortes Caixeta www.carlosgustavocaixeta.com.br GESTÃO ESRATÉGICA POR QUE E PARA QUE?? Gestão VAMO INO... Market Driven Management TQM QFD ISO9000

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

Modelos de Gestão Ferramentas de Gestão

Modelos de Gestão Ferramentas de Gestão Modelos de Gestão Ferramentas de Gestão Um pouco sobre qualidade na administração Onde estamos? Onde chegar? Quando chegar? Qual direção tomar? 2 2 2 É uma metodologia estruturada para fornecimento de

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

ECS -ASSESSORIA E CONSULTORIA TÉCNICA. ISO 9001:2015 Tendências da nova revisão

ECS -ASSESSORIA E CONSULTORIA TÉCNICA. ISO 9001:2015 Tendências da nova revisão ISO 9001:2015 Tendências da nova revisão A ISO 9001 em sua nova versão está quase pronta Histórico ECS -ASSESSORIA E CONSULTORIA TÉCNICA As normas da série ISO 9000 foram emitidas pela primeira vez no

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

ISO NAS PRAÇAS. Oficina ISO 9001-2008 Formulação da Política da Qualidade. Julho/2011

ISO NAS PRAÇAS. Oficina ISO 9001-2008 Formulação da Política da Qualidade. Julho/2011 Oficina ISO 9001-2008 Formulação da Política da Qualidade Julho/2011 GESPÚBLICA Perfil do Facilitador Servidor de carreira que tenha credibilidade Bom relacionamento interpessoal Acesso a alta administração

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Revisão: 07 Data: 05.03.09 Página 1 de 7 Copia controlada MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE José G. Cardoso Diretor Executivo As informações contidas neste Manual são de propriedade da Abadiaço Ind. e Com.

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos

BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos Apresentação do Instrutor André Luis Regazzini, CSO, CISA, CISM, CGEIT Sócio IPLC do Brasil Ltda. albregazzini@iplc.com.br

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Indicadores de Desempenho Conteúdo

Indicadores de Desempenho Conteúdo Indicadores de Desempenho Conteúdo Importância da avaliação para a sobrevivência e sustentabilidade da organização O uso de indicadores como ferramentas básicas para a gestão da organização Indicadores

Leia mais

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Wikipédia Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas

Leia mais

COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE. Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software

COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE. Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software Objetivo Apresentar conceitos e ferramentas atuais para melhorar eficiência da produção

Leia mais

Balanced Scorecard. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como:

Balanced Scorecard. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como: Balanced Scorecard Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o Balanced Scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das empresas e organizações.

Leia mais

GESTÃO EM PRODUÇÃO E SERVIÇOS

GESTÃO EM PRODUÇÃO E SERVIÇOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL MBA GESTÃO EM PRODUÇÃO E SERVIÇOS DISCIPLINAS E EMENTAS SINTONIZANDO PERCEPÇÕES E UNIFORMIZANDO A LINGUAGEM

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema

Leia mais

Gestão da qualidade. Conceito e histórico da qualidade. Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento

Gestão da qualidade. Conceito e histórico da qualidade. Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento Gestão da qualidade Conceito e histórico da qualidade Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento Como é vista a qualidade Redução de custos Aumento de produtividade Conceito básico de qualidade Satisfação

Leia mais