Concurso: Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

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1 Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA

2 Conteúdo Programático! Recursos Humanos Senado Federal! Recrutamento e Seleção. Avaliação Desempenho. Treinamento e Desenvolvimento. 2

3 Avaliação Desempenho Conceitos! Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para alcance dos objetivos do sistema administrativo. 3

4 Avaliação Desempenho Conceitos! Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. 4

5 Avaliação Desempenho Foco FOCO DAS AVALIAÇÕES Aferição de Potencial Análise Comportamental Desenvolvimento Profissional Realização de Metas e Resultados OBJETIVOS Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização. Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a promover autoconhecimento e contribuir para identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos considerados críticos para a empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira. Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados. 5

6 Avaliação do Desempenho Pontos Centrais! Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve avaliar o desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 6

7 Por que avaliar o desempenho? A AD proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, até, demissões de funcionários. Através da AD pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos. A AD permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. 7

8 AD DIRETRIZES! Avaliação Desempenho Diretrizes! A AD deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. A AD deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A AD deve ser aceita por ambos as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefícios para a organização e para o funcionário. A AD deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 8

9 AD PONTOS FRACOS! Avaliação Desempenho Fragilidades! Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. 9

10 Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação do desempenho. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação de 360º. A avaliação para cima. A comissão de avaliação do desempenho. 10

11 Métodos Tradicionais Avaliação do Desempenho Método das Escalas Gráficas. Método da Escolha Forçada. Método da Pesquisa de Campo. Método dos Incidentes críticos. Listas de Verificação ou Check-lists. Outros. 11

12 Método das Escalas Gráficas Conceito O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco. 12

13 ESCALAS GRÁFICAS PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. Simplicidade e facilidade compreensão e de utilização. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. Avalia apenas o desempenho passado. 13

14 Método Escolha Forçada O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada. 14

15 ESCOLHA FORÇADA PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Evita o efeito de generalização na avaliação. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Complexidade no planejamento e construção do instrumento. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 15

16 Método Pesquisa de Campo É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 16

17 PESQUISA DE CAMPO PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Envolve responsabilidades de linha e função de staff na avaliação de desempenho. Permite planejamento de ações para o futuro (programas de treinamento, orientação, aconselhamento). Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialistas. Processo de avaliação lento e demorado. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 17

18 Método Incidentes Críticos O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. 18

19 INCIDENTES CRÍTICOS PRÓS E CONTRAS VANTAGENS Método de fácil montagem e fácil utilização. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Avalia o comportamento excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. DESVANTAGENS Não se preocupa com os aspectos normais do desempenho. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza, APENAS, as exceções positivas, como negativas no desempenho das pessoas. 19

20 Listas de Verificação A lista de verificação (check-lists) funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. 20

21 Método de Comparação aos Pares É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais sofisticados. 21

22 Método das Frases Descritivas Esse método é diferente do método da escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um S ) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um N ). 22

23 MÉTODOS TRADICIONAIS AD - CRÍTICAS Apresentam características ultrapassadas e negativas. São geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. São auto-contidos pelo fato da avaliação funcionar como um fim e não como meio. Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo. 23

24 Avaliação Desempenho Erros O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis. Exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência. Este desempenho foi tão marcante que, a partir daí, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. 24

25 Avaliação Desempenho Erros Leniência O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 25

26 Avaliação Desempenho Erros Severidade O erro de severidade resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos negativos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 26

27 Avaliação Desempenho Erros Tendência Central O erro de tendência central decorre da inabilidade do chefe em não identificar as diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizandoos como medianos. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos medianos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 27

28 Avaliação Desempenho Erros Contraste O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, considerando-os em direção oposta à maneira como ele se percebe. Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos. 28

29 Avaliação Desempenho Erros Similaridade O chefe usa sua autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar negativamente os outros. 29

30 Avaliação Desempenho Erros Recência É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho do servidor, esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo. Exemplo: Durante os últimos meses, o servidor sempre chegou atrasado. Apenas quando está próxima uma entrevista de retorno ou a entrevista final, o servidor observa o horário de chegada. Por ocasião da entrevista de retorno ao estabelecer os escores, o chefe "esquece" o passado e considera acima dos padrões estabelecidos a atuação do servidor no fator cumprimento de horário. 30

31 Avaliação Desempenho Erros Tendenciosidade O chefe distorce suas observações sobre os subordinados, influenciado pelas características e tendências pessoais, preconceitos, idade, personalidade, sistema de valores e outros. Exemplo: O chefe não aprecia o modo de vestir do seu subordinado e, por essa razão, compromete a avaliação do desempenho desse servidor 31

32 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: 1. Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.

33 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: 2. Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. 3. Capacitação dos usuários do sistema(avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes.

34 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: 4. Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição. 5. Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando a autoavaliação e avaliação com múltiplas fontes.

35 Método Modernos Avaliação Desempenho As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 35

36 Avaliação Participativa por Objetivos - APPO Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. É a volta da velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem os traumas provocados pela arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizam a sua implantação na maioria de nossas organizações. 36

37 APPO - ETAPAS Formulação de objetivos consensuais. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos. Desempenho. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta. 37

38 AVALIAÇÃO 360º - CONCEITO A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º. 38

39 AVALIAÇÃO 360º - ASPECTOS A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. No entanto, é preciso que tanto o avaliado, quanto os avaliadores tenham grande maturidade profissional para lidar com a sistemática proposta. É uma nova visão da questão da avaliação dentro das organizações. Boa parte das mesmas não estão preparadas para sua implementação. 39

40 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DESEMPENHO Processos de Agregar Pessoas. Processos de Aplicar Pessoas. Processos de Recompensar Pessoas. Processos de Desenvolver Pessoas. Processos de Manter Pessoas. Processos de Monitorar Pessoas. 40

41 AVALIAÇÃO DESEMPNHO TENDÊNCIAS (1) Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto dos modelos de avaliação de desempenho com a estratégia da empresa. Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientem tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção, etc. 41

42 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (2) Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes. Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel dos avaliados como gestores das próprias competências e carreiras. 42

43 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (3) Avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como uma oportunidade de autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as a avaliações de outras fontes. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos. 43

44 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (4) Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º) com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos. 44

45 QUESTÃO FGV - AD 45

46 QUESTÕES FGV - AD 46

47 QUESTÕES FGV - AD 47

48 QUESTÕES FGV - AD 48

49 QUESTÕES FGV - AD 49

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