UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA MBA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO

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1 UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA MBA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO SILVIO RODRIGUES BATISTA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ÁREA OPERACIONAL EM TERMINAL PORTUÁRIO DE CONTÊINERES Santos - SP Outubro/2012

2 UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA MBA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO SILVIO RODRIGUES BATISTA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ÁREA OPERACIONAL EM TERMINAL PORTUÁRIO DE CONTÊINERES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Pós-Graduado (lato sensu) em Gestão de Pessoas em Ambiente Portuário à Universidade Santa Cecília, sob orientação da Prof.ª Dr.ª Simone Rodrigues Batista. Santos - SP Novembro/2006

3 SILVIO RODRIGUES BATISTA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ÁREA OPERACIONAL EM TERMINAL PORTUÁRIO DE CONTÊINERES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Pós-Graduado (lato sensu) em Gestão de Pessoas no Ambiente Portuário à Universidade Santa Cecília. Data da aprovação: / /

4 O novo sempre acontece à revelia da esmagadora força das leis estatísticas e de sua probabilidade que, para fins práticos e cotidianos, equivale à certeza; assim, o novo sempre surge sob o disfarce do milagre. (Hannah Arendt, 1995,p.191)

5 RESUMO O objetivo deste trabalho é propor um novo modelo de avaliação de desempenho para o trabalhador portuário, mais especificamente, para o trabalhador de um terminal portuário de containeres. A empresa utilizada como estudo de caso aplica uma avaliação baseada em metas de produtividade, sem considerar algumas variáveis que podem afetar o resultado final de cada trabalhador, tais como a alternância dos horários de trabalho e a variação da taxa de ocupação do pátio de contêineres. O trabalho em turno de revezamento gera cansaço físico e mental de formas diferentes em diferentes pessoas. Até que ponto a alternância dos horários de vigília e sono afetam o desempenho dos trabalhadores portuários? É quase intuitivo que quanto menor é o espaço livre de um terminal, mais morosa é a movimentação dos containeres. Outra pergunta é: até que ponto a taxa de ocupação de um terminal de containeres afeta a produtividade dos seus trabalhadores operacionais? Para tentar responder essas duas questões foram estudados setenta e nove funcionários da área operacional, sendo trinta e nove oristas e quarenta Operadores de RTG (Rubber Tyre Gantry Crane), por um período de até 30 meses. Apesar da intenção deste estudo ser o estabelecimento de fatores que compensem a variação de produtividade em função da troca de turnos e a alternância da taxa de ocupação, os resultados obtidos não demonstram variação de produtividade de um horário de trabalho para outro, nem variação de produtividade com aumento da quantidade de contêineres armazenados. PALAVRAS-CHAVE: trabalho com contêineres; avaliação de desempenho; trabalhador portuário.

6 ABSTRACT The objective of this work is to propose a new model of performance evaluation for port worker, more specifically, to the employee of a container port terminal. The company used as a case study applies a rating based on productivity goals, without considering some variables that can affect the outcome of each worker, such as the alternation of working hours and the change in occupancy of the container yard. The work shift work generates physical and mental fatigue in different ways in different people. To what extent the alternation of waking and sleeping schedules affect the performance of dock workers? It is almost intuitive that the smaller the space of a terminal, more time consuming is the movement of containers. Another question is to what extent the occupancy rate of a container terminal affects the productivity of their workers operating? Aiming to answer these two questions a case study were developed with seventy-nine employees of the operational area, and thirty-nine Truck Drivers and forty Rubber Tyre Gantry Crane (RTG) Operators, for a period of up to 30 months. Although the intention of this study is to establish factors that compensate the variation in productivity due to the situation of shift change and alternation of the occupancy rate, the results show no variation in productivity of a work schedule to another, neither variation in productivity with increasing amount of containers stored. KEYWORDS: Working with containers; performance evaluation; dock worker.

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1- Quadro de Benedito Calixto...16 FIGURA 2 - Trem no Vietnã transportando recipientes Conex...18 FIGURA 3 - Navio Manchester Challenge...19 FIGURA 4 - Navio pós-panamax President Truman...20 FIGURA 5 - Navio pós-panamax Emma Maersk...20 FIGURA 6 - Porto de Santos em FIGURA 7 - Inauguração do Tecon FIGURA 8 - Tecon de Santos / Tecon FIGURA 9 - Obras de expansão do Tecon de Santos...24 FIGURA 10 - Tecon Santos com o Terminal Especial de Veículos TEV...24 FIGURA 11 - Avaliação forçada curva forçada...31 FIGURA 12 - Meses de experiência dos motoristas...36 FIGURA 13 - Meses de experiência dos operadores de RTG...37 FIGURA 14 - Anos de vínculo empregatício dos operadores de RTG no terminal Portuário...38 FIGURA 15 - Anos de vínculo empregatício dos motoristas no terminal portuário...39 FIGURA 16 - Pátio de contêineres...41 FIGURA 17 - Vista em corte do navio...42 FIGURA 18 - RTG ou Rubber Tire Gantry Crane...43 FIGURA 19 - Portainer rebendo caminhões com contêineres para embarque...43 FIGURA 20 - Vista lateral do portainer com navio em corte...43 FIGURA 21 - Rebocador puxando a popa do navio para auxiliar no seu giro...44 FIGURA 22 - RTG...45 FIGURA 23 - Canal do Porto de Santos...46 FIGURA 24 - Guindaste de cais...47

8 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Formulário de Avaliação escala gráfica...29 QUADRO 2 - Registro de incidentes críticos negativos...30 QUADRO 3 - Registro de incidentes críticos positivos...30 QUADRO 4 - Indicadores versus desempenho esperado...31 QUADRO 5 - Formulário de avaliação método de escolha forçada...32 QUADRO 6 - Taxa de Ocupação...49 QUADRO 7 - Movimentações dos oristas ao longo de QUADRO 8 - Movimentações dos Operadores de RTG ao longo de QUADRO 9 - Movimentações dos oristas ao longo de QUADRO 10 - Movimentações dos Operadores de RTG ao longo de QUADRO 11 - Movimentações dos oristas ao longo do primeiro semestre de QUADRO 12 - Movimentações dos oristas de jornada diária de 6 horas em cada hora do dia...63 QUADRO 13 - Movimentações dos oristas de jornada diária de 8 horas em cada hora do dia...64 QUADRO 14 - Movimentações dos oristas de jornada diária de 6 horas por turno...65 QUADRO 15 - Movimentações dos oristas de jornada diária de 7:20 horas por turno...66 QUADRO 16 - Movimentações dos Operadores de RTG de jornada diária de 6 horas por turno...67 QUADRO 17 - Resultado do questionário Matutinidade/Vespertinidade para oristas...69 QUADRO 18 - Resultado do questionário Matutinidade/Vespertinidade para Operadores de RTG...70

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO A ORIGEM DO CONTÊINER História A origem do contêiner O desenvolvimento dos navios porta-contêineres O surgimento dos terminais portuários privativos no Brasil AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Evolução Objetivos Responsabilidade pela avaliação de desempenho O próprio funcionário O gestor O gestor e o funcionário A equipe de trabalho O departamento de Recursos Humanos A comissão de avaliação Avaliação de 360º Etapas da avaliação de desempenho Definição dos objetivos/metas Elaboração do sistema de avaliação Escalas gráficas Incidentes críticos Avaliação forçada Escolha forçada Pesquisa de campo Avaliação dos funcionários Retroação Periodicidade METODOLOGIA Local da pesquisa Avaliados Critério de seleção...35

10 3.4 Regime de trabalho Dados coletados Aplicação do questionário TAXA DE OCUPAÇÃO Armazenagem do contêiner Armazenagem no pátio Armazenagem no navio Tipos de operação Operação de embarque Operação de descarga Remoção interna Condições mínimas para um Armador trabalhar com um terminal portuário Calado Berço disponível Área de armazenagem Escolha do Armador por um terminal portuário Velocidade de operação Análise dos dados coletados TRABALHO EM TURNO Turnos Classificação de turno em relação aos dias do ano Classificação de turno em relação ao horário do trabalhador Classificação de turno em relação à alternância de horários Classificação de turno em relação à sequencia dos horários de Trabalho Trabalho noturno Cronobiologia Ritmos ou relógios biológicos Zeitgebers ou arrastamentos do relógio biológico Cronotipos Dormidores Produtividade X Trabalho em turno CONCLUSÃO...73 REFERÊNCIAS...78

11 GLOSSÁRIO...81 ANEXO...83

12 11 INTRODUÇÃO O presente estudo aborda o assunto Avaliação de Desempenho voltado especificamente para funcionários operacionais de um terminal portuário de contêineres. Feita uma busca nos acervos da UNICAMP e da USP sobre trabalhos a respeito do assunto avaliação de desempenho, tanto teses de doutorado quanto dissertações de mestrado e apenas dois dos trabalhos encontrados falam de porto: um comparando o desempenho de terminais portuários de graneis sólidos e outro a respeito de desempenho da cadeia logística. A grande maioria dos trabalhos abordam avaliação de desempenho de sistemas ou equipamentos ou instalações. Outro assunto abordado nesta pesquisa é o trabalho em turnos. Neste ponto existem diversas teses e dissertações a respeito, mas muitas delas focando o trabalho em hospitais e mais especificamente o trabalho de enfermagem. Trabalhos ou bibliografia a respeito do ambiente portuário são pouquíssimos e a respeito do trabalhador portuário, segundo pesquisa, praticamente inexistente. Por isso a escolha do tema. A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de gestão que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades. (MARRAS & TOSE,2012, p. 4). O nome Avaliação de Desempenho remete a uma forma de medir se as atividades de determinada pessoa, em um período de tempo pré-definido, atingiram os resultados esperados ou não. O desempenho sempre é sobre algo já concluído e a avaliação é a comparação do resultado obtido através da atividade laboral do funcionário com alguma meta determinada anteriormente. Essa comparação pode apresentar basicamente três resultados: a meta não foi alcançada, a meta foi alcançada ou a meta foi superada. Muitas empresas aplicam programas como PPR (Programa de Participação nos Resultados) ou PLR (Participação nos Lucros e Resultados) e estabelecem uma meta (muitas vezes relacionada ao lucro) que, se for atingida, resultará em uma determinada premiação para os funcionários. Caso essa meta seja superada, a premiação será maior, proporcional a essa superação. Para a meta maior ser atingida, a Diretoria estabelece metas para suas Gerências, as Gerências estabelecem metas para suas Coordenações/Supervisões, que definem metas para os demais funcionários, sejam eles administrativos ou operacionais.

13 12 É assim que, no século XVIII, a possibilidade das paixões compensatórias foi retomada por Montesquieu ( ): Todos contribuem para o bem-estar geral enquanto pensam estar trabalhando pelos próprios interesses (Hirschman, 2002, apud Carbone et al, 2009, p. 23). O espírito do PPR ou do PLR é exatamente o descrito por Montesquieu: o funcionário trabalha para atingir a sua meta e receber o seu prêmio; se todos (ou a maioria ao menos) fazem o mesmo, a empresa não apenas se mantém no mercado, mas prospera, podendo expandir seus negócios, gerando mais empregos, movimentando a economia local e pagando mais impostos ao Governo; ao atingir a sua meta o trabalhador colabora para o bem-estar geral sem necessariamente estar consciente disso. Uma forma de acompanhar o cumprimento de todas essas metas, tanto as individuais quanto as por equipe, é através da Avaliação de Desempenho. A empresa em estudo converte o resultado da avaliação de desempenho em uma porcentagem que será aplicada sobre o valor pago a título de PPR, de forma que o funcionário terá direito a receber integralmente o valor de PPR se atingir ou superar suas metas. Caso não consiga, receberá um percentual desse mesmo valor, sendo que quanto menor a nota da sua avaliação de desempenho, menor a porcentagem a ser recebida. Dentro de um Terminal Portuário a quantidade de funcionários administrativos é menor do que a de funcionários operacionais. Algumas áreas administrativas podem ter apenas dois ou três funcionários enquanto outras têm duas ou três dezenas subordinadas a um mesmo Gestor (em função da área e do tamanho da empresa esse Gestor pode ser um Supervisor, um Coordenador, um Gerente ou, até mesmo, um Diretor). Quanto menor a equipe, mais fácil de definir tanto metas individuais quanto por equipes. Na área Operacional a quantidade de funcionários pode variar, em função do tamanho da empresa, de dezenas a centenas de funcionários. Quanto maior o número de funcionários, mais difícil é estabelecer metas individuais para cada um. Quanto maior o tamanho da empresa, maior será a quantidade de Gestores, podendo ter vários Supervisores e/ou Coordenadores em um mesmo turno de trabalho. Quanto maior o número de Gestores de mesmo nível, mais difícil de alinhar a forma de avaliação entre eles. Diferenças de interpretações ou diferenças de critérios poderão gerar injustiças no momento da avaliação das equipes de trabalho. Uma forma de evitar esse tipo de situação é estabelecer metas gerais, como, por exemplo, metas de produtividade para todos os funcionários, onde cada função deverá executar uma determinada quantidade de movimentações (de contêineres) em um

14 13 determinado período. Se por um lado a meta genérica evita que um Gestor defina uma meta individual difícil de ser atingida e evita que outro Gestor estabeleça uma meta muito simples de se realizar, o que de qualquer forma resultaria em injustiças no momento da avaliação de duas equipes diferentes, por outro lado a meta genérica pode ser injusta por não considerar as diferenças individuais de cada funcionário. Se o funcionário acreditar que a meta é injusta, o resultado será a desmotivação, não importando qual a possível recompensa. Se a produtividade for vista pelos empregados como um dos meios de satisfazer suas necessidades, é provável que isso resulte em elevada produtividade. Assim que os empregados tiverem suas necessidades satisfeitas através de recompensas condicionadas à produtividade, é provável que o processo de repita. (GAITHER & FRAZIER, 2002, p. 463). O objetivo deste trabalho é desenvolver fatores para compensar a influência de duas variáveis que afetam o desempenho dos funcionários operacionais: a alternância do horário de trabalho e a taxa de ocupação do terminal de contêineres. Em função da atividade no Porto de Santos, desde 1997, ser contínua, ou seja, 24 horas por dia, sete dias na semana, a empresa em estudo também trabalha nesse ritmo, com apenas 24 horas de interrupção por ano (das 19:00 horas do dia 24 de dezembro até às 07:00 horas do dia 25 de dezembro e das 19:00 horas do dia 31 de dezembro até às 07:00 horas do dia 01 de janeiro). A jornada mensal do trabalhador portuário da área operacional é em sua grande maioria realizada em turnos de revezamento de 6 horas (para jornadas mensais de 180 horas) ou de 8 horas (para jornadas mensais de 220 horas), com as trocas de horário de trabalho ocorrendo, aproximadamente, a cada sete dias. Desta forma, em um mesmo mês se trabalha de manhã, de madrugada, de noite e de tarde, sempre em turnos de 6 horas (em sua maioria da 01:00 hora às 07:00 horas, das 07:00 horas às 13:00 horas, das 13:00 horas às 19:00 e das 19:00 à 01:00 hora) ou em turnos de 8 horas (principalmente das 07:00 horas às 15:20 horas, das 15:00 horas às 23:20 horas e das 23:00 horas às 07:00 horas). A obtenção de bom desempenho profissional depende muito de a pessoa começar a trabalhar descansada. O cansaço não só impede o bom rendimento físico como também diminui o nível de atenção e perturba sensivelmente a coordenação motora e o ritmo mental. [...]. Por isso, o sono adquire uma importância especial para o trabalhador em turno. (RUTENFRANZ et al, 1989, p. 53) As pessoas têm ciclos de vigília e de sono diferentes umas das outras. Algumas pessoas preferem trabalhar à noite e não tem dificuldade para dormir durante o dia. Outras, ao contrário, têm dificuldade para descansar durante o dia e o cansaço resultante da pouca qualidade e/ou quantidade do sono diurno podem afetar seu rendimento no trabalho. Até que ponto a produtividade de uma pessoa que prefere dormir cedo e acordar cedo é comprometida na semana em que precisa trabalhar à noite (terminando a sua jornada à 01:00 hora) ou de

15 14 madrugada (iniciando a sua jornada à 01:00 horas)? Até que ponto a produtividade de uma pessoa que prefere acordar tarde e dormir tarde é comprometida na semana em que precisa trabalhar de manhã, iniciando a sua jornada às 07:00 horas e, em função da distância da sua residência ou/e do tipo de sua condução, precisa acordar às 05:00 horas? Um terminal portuário precisa receber e armazenar as cargas que serão exportadas (embarcadas) até 3 dias antes da atracação dos navios e armazenar as cargas de importação (descarregadas dos navios) até que sejam retiradas por ou entregues aos seus proprietários. Isso exige um espaço físico e, por maior que seja o terminal, esse espaço tem um limite. A taxa de ocupação de um terminal de contêineres é o quanto a sua capacidade de armazenagem está comprometida. Lembrando que os contêineres são armazenados em pilhas de até 6 unidades, se for necessário, por exemplo, movimentar uma que esteja a três de alto (isso significa que tem duas unidades embaixo dela e, portanto, ela é a terceira da pilha de contêineres, contando do piso para o alto), será necessário remover as três unidades que estão acima dela antes de movimentá-la. E as unidades removidas precisam ser armazenadas em outro local. Por isso é quase intuitivo o fato de quanto menor é o espaço livre de um terminal, mais morosa é a movimentação dos contêineres, seja na atividade de entrega ou na atividade de recebimento. Portanto, outra pergunta a ser respondida é: até que ponto a taxa de ocupação de um terminal de contêineres afeta a produtividade dos seus trabalhadores operacionais? Para a realização deste trabalho foram apurados 30 meses de atividades (de janeiro de 2010 até junho de 2012) de um terminal portuário de contêineres do Porto de Santos e foram avaliadas as produtividades (movimentações de contêineres) de duas de 39 oristas com diferentes níveis de experiência: - 46% com vários anos de experiência anterior ao período estudado; - 41% com experiência variando de dezoito meses a vinte e quatro meses; - 13% com doze meses de experiência. Também foram avaliadas as produtividades (movimentações de contêineres) de 40 Operadores de RTG com diferentes níveis de experiência na função: - 73% com vários anos de experiência anterior ao período estudado; - 27% com experiência entre dezoito e trinta e seis meses. A escolha da função de orista se deve ao fato de estarem envolvidos em todos os tipos de movimentação horizontal de contêineres de um terminal: - Recebimento do contêiner de importação desembarcado por um portainer; - Entrega desse contêiner de importação ao RTG que irá armazená-lo em uma pilha; - Recebimento de um contêiner de exportação por um RTG;

16 15 - Entrega desse contêiner de exportação a um portainer para embarque em um navio; - Transporte de um contêiner de remoção de uma pilha para outra pilha. A escolha da função de Operador de RTG se deve ao fato de estarem envolvidos em todas as operações de movimentação vertical de contêineres na retaguarda (pátio): - Recebimento de contêiner de rua para armazenamento até o momento do embarque; - Entrega desse contêiner de exportação para um caminhão que o levará até um portainer para embarque; - Recebimento de um contêiner de importação para armazenamento até o momento da entrega para a transportadora contratada pelo dono da carga; - Entrega do contêiner de importação para a devida transportadora; - Movimentação de contêiner de remoção (da pilha onde está para uma pilha vizinha ou, na falta de espaço, entrega para um caminhão que transportará esse contêiner removido para outra pilha). O trabalho será estruturado em seis capítulos, conforme descritos a seguir: o capítulo 1 mostra a origem do contêiner, a evolução dos navios porta-contêiner e o surgimento do terminal portuário privado no Brasil, ou seja, apresenta a origem do cenário em estudo (terminal portuário privado), o contêiner; o capítulo 2 é a Fundamentação Teórica da Avaliação de Desempenho; o capítulo 3 fala da Metodologia aplicada neste estudo; o capítulo 4 relaciona a taxa de ocupação do terminal portuário com a produtividade do funcionário da área operacional. o capítulo 5 fala da influência do trabalho em turnos de revezamento na produtividade do trabalhador portuário; o último capítulo é a Conclusão deste estudo.

17 16 1 A ORIGEM DO CONTÊINER 1.1 História A compreensão do presente, a real valorização do que temos hoje e a aquisição da cultura da nossa área de atuação só são possíveis através do conhecimento histórico. Ao conhecermos as origens, ao sabermos como se procederam os desenvolvimentos e ao aprendermos como surgiram os diversos elementos presentes no nosso trabalho diário, nos tornaremos profissionais mais completos. Por isso a importância dos tópicos a seguir: a origem do contêiner, o desenvolvimento dos navios porta-contêineres e o surgimento dos terminais portuários privativos no Brasil A origem do contêiner Durante séculos de comércio internacional não se pôde evitar enormes perdas de mercadorias durante o transporte, fosse por deterioração, quebra ou desvios. Outra necessidade constante era agilizar, e consequentemente reduzir os custos das operações de embarque e descarga de mercadorias. No início da navegação marítima, a embalagem mais utilizada era o tonel. A razão da sua grande utilização foi devido ao fácil manuseio e resistência. Naquela época eram usadas as pranchas de embarque, que nada mais eram do que planos inclinados entre o navio e piso do porto, onde os tonéis eram rolados. Figura 1 Quadro de Benedito Calixto (http://www.portodesantos.com.br/pdzps/pdzps2006.pdf) Além do transporte de produtos secos, quando bem vedados os tonéis permitiam também o transporte de líquidos, como o azeite de oliva e o vinho. Os tonéis maiores podiam

18 17 transportar até o equivalente a litros, daí a origem da palavra tonelada, o equivalente a quilos. Os tonéis, como embalagens, foram uniformes apenas no formato volumétrico, pois seus tamanhos diferiam, em muito, de um país ou de uma região para outra. Isso acarretava um problema no momento de acomodá-los no porão dos navios, gerando indesejados espaços vazios entre eles. Alguns fatores foram preponderantes para o quase abandono do tonel como a embalagem mais utilizada no transporte marítimo: o desenvolvimento da engenharia naval e a industrialização. Ao longo dos séculos, com o desenvolvimento da engenharia naval, foi possível a construção de navios maiores, de forma que a preocupação dos Armadores passou a ser mais com a ocupação dos espaços disponíveis e menos com o peso das mercadorias, principalmente depois dos navios com cascos metálicos. Com o advento da industrialização uma quantidade enorme de produtos manufaturados, das mais diversas dimensões, começou a ser comercializada e transportada por via marítima, e isso não podia ser feito através de tonéis. Essas mercadorias passaram a ser embaladas de diferentes formas e maneiras. Foi o início da chamada carga fracionária, ou seja, mercadorias embaladas de diferentes maneiras e formas. Todo o sistema de transportes precisou se adaptar a essa diversificação de embalagens, ainda sem uma unidade padrão internacional de medida definida. Nesse cenário, o transporte marítimo foi o mais prejudicado, pois para o transporte rodoviário bastava adequar as dimensões das carrocerias dos caminhões para atender a necessidade de determinada embalagem usada regionalmente. Com os navios qualquer alteração de estrutura de porões e conveses não era tão simples. Além disso, os navios eram construídos para transportar mercadorias de diferentes países e regiões, portanto, obrigados a receber volumes das mais diversas padronagens. Em 1901 o inglês James Anderson divulgou o seu famoso tratado sobre a possibilidade do emprego de "receptáculos" uniformes no transporte internacional, mas somente em 1950 as diversas nações do mundo se conscientizaram desse problema e começaram a ditar normas para essa padronização. Após muitos debates de âmbito internacional chegou-se a um consenso com relação à embalagem : deveria ter dimensões modulares, ser metálica e suficientemente forte para ser usada constantemente. Nesse mesmo ano, o exército americano desenvolveu o seu recipiente chamado Conex, ou Container Express Service, nas medidas 6x6x8 pés.

19 18 Figura 2 - Trem no Vietnã transportando recipientes Conex, dois por vagão, na época da intervenção estadunidense nesse país (fonte: Até este momento, para encher um navio cargueiro com mercadorias levava até uma semana de trabalho ininterrupto e eram necessárias centenas de estivadores. Em 1955 o norte-americano Malcom McLean fundou a empresa Sea Land Service, com a aquisição de 37 navios adaptados para o transporte de embalagens nas dimensões de 35x8x8 ½ pés, ou, como ficaram sendo conhecidos, containeres. Foi somente em 1958 que foram formados dois comitês para estudar, normatizar e padronizar a fabricação de containeres: um na América (a American Standards Association - ASA) e outro na Europa (a International Standards Organization - ISO). As dimensões propostas por esses dois comitês divergirem uma da outra, levou-se 10 anos até que fosse adotada como padrão as especificações e dimensões propostas pela ISO. Ainda assim alguns paises ainda aceitem as dimensões propostas pela ASA. O Brasil adotou as especificações da ISO, por isso todas suas instruções técnicas, tanto para a fabricação de containeres, como para o seu uso em nosso país, foram baseadas naquelas normas O desenvolvimento dos navios porta-contêineres No dia 26 de março de 1956 o navio SS Ideal X realizou o primeiro embarque de contêineres da história, no Porto de Newark, em Nova Jersey, para o serviço de cabotagem da Sealand, nos Estados Unidos. Nessa viagem foram transportados 58 containeres de 35 pés. No ano seguinte entraram em funcionamento os primeiros guindastes projetados para a movimentação de contêineres. Os equipamentos foram construídos pela empresa norteamericana Paceco, a pedido da companhia Matson Navegation. Em janeiro de 1960, o Santa Eliana tornou-se o primeiro navio de containeres a ser usado no comércio exterior norte-americano, ao sair de Newark (Nova Jérsei, EUA) com

20 19 destino à Venezuela. Foram transportados 176 containeres, carregados com leite em pó, entre outros produtos. Santos foi o primeiro porto do Brasil a operar contêineres quando atracou o navio MorMacdawn, da agência Moore McCormack Lines, vindo do porto de Nova Iorque (EUA). Naquela operação foram descarregados dois containeres. Em 1966 a companhia Sealand inaugurou a primeira linha transatlântica de contêineres, quando o navio SS Fairland zarpou do porto de Nova Iorque com destino aos portos de Grangemouth, na Escócia, e Roterdã, na Holanda, transportando 236 contêineres. O navio Atlantic Span, da companhia Atlantic Container Line foi o primeiro navio construído especialmente para o transporte de contêineres em viagens transoceânicas. Foi construído em 1967 e tinha capacidade para transportar 700 TEUs. Em maio de 1968 foi lançado o American Lancer, da companhia United States Line, primeiro navio conteineiro projetado com celas e com capacidade para carregar até TEUs. No mesmo ano, em agosto, o Japão lança seu primeiro navio conteineiro, o Hakone Maru, da companhia NYK (Nippon Yusen Kaisha), com capacidade de transportar até 700 TEUs e realiza, em setembro do mesmo ano, sua primeira viagem entre Tóquio e Los Angeles, nos Estados Unidos da América. No mês de outubro de 1968 a Europa lança seu primeiro navio conteineiro transcontinental construído pelo estaleiro Smith s Dock, na Inglaterra, chamado Manchester Challenge, com capacidade para 527 TEUs. A encomenda foi feita pela companhia Manchester Lines. Figura 3 Navio Manchester Challenge (http://iancoombe.tripod.com/id2.html) No ano seguinte foi lançado, pelo consórcio britânico Overseas Conteiners Limited (OCL), o primeiro serviço formado unicamente por navios conteineiros, entre a Austrália, Ásia e Europa.

21 20 Foi em 1969 que o jornalista britânico Richard Gibney cunha o termo TEU (Twentyfeet equivalent unity), que se tornou a unidade básica de um contêiner. A companhia NYK lança, em 1971, o Kurama Maru, o primeiro navio Panamax. O termo panamax foi criado para designar navios com dimensões muito próximas as das eclusas do Canal do Panamá, que possuem 305 metros de comprimento e 33,5 metros de largura. O Kurama Maru tem capacidade de transportar até TEUs. Em 1984, o Europe Combined Terminals (ECT), do porto de Roterdã, recebe o primeiro guindaste pós-panamax, construído pela Nelcon. Foi lançado, em 1988, o primeiro navio Pós-panamax, o President Truman. A capacidade dele é de transportar até TEUs. Foi construído pela Howaldtswerke- Deutsche Werft de Hamburgo (Alemanha) para a companhia de navegação norte-americana American President Lines (APL). Figura 4 Navio pós-panamax President Truman (http://tugster.wordpress.com/2007/10/01/post-panamax/) A armadora Mitsubishi Heavy industries, em agosto de 1995, entrega o OCCI Califórnia, o primeiro navio conteineiro com capacidade de transportar até TEUs. O estaleiro de Odense Steel entrega, em 2002, o navio Clementine Maersk, com capacidade máxima de TEUs. Em setembro de 2006 o Emma Maersk zarpa para sua viagem inaugural, da Suécia para o Oriente, com capacidade para transportar TEUs, tem 397 metros de comprimento, 63 metros de largura e 16 metros de calado. Sua tripulação é de apenas 13 homens. Figura 5 Navio pós-panamax Emma Maersk (http://www.multiterminais.com.br/download/resultados%20concretos.pdf)

22 O surgimento dos Terminais Portuários Privativos no Brasil Em 1545, Braz Cubas, um dos integrantes da expedição portuguesa de Martin Afonso de Souza, teve a ideia de transferir o porto da baia de Santos para as águas do canal que contorna a ilha. E aquela que seria a cidade de Santos se desenvolveu em seu entorno. Em 12 de julho de 1888, ao vencer uma concorrência pública, o grupo liderado por Cândido Gaffreé e Eduardo Guinle foi autorizado a explorar o porto de Santos por 39 anos, prazo que posteriormente foi ampliado para 90 anos. Em 1892 foi inaugurado oficialmente e não parou mais de crescer. Figura 6 - Porto de Santos em 1892 (http://www.falasantos.com.br/conteudo.php?id=5370) Em 1968 foi inaugurado o primeiro terminal privativo do Porto de Santos, o da COSIPA, com 300 metros de cais, localizado no município de Cubatão. Em 1971 a empresa ULTRAFÉRTIL iniciou as operações de seu cais privativo, com 294 metros, no município de Cubatão, para movimentação de granel sólido. No mesmo ano, a empresa DOW QUÍMICA inaugurou seu próprio cais, com 253 metros, no município do Guarujá, para movimentação de granel líquido. Em 1980, com o término do período de concessão, o porto deixou de ser explorado pela Companhia Docas de Santos (CDS) passando para o Governo Federal, que criou a Companhia Docas do Estado de São Paulo CODESP. No mesmo ano a CARGIL inaugurou se terminal privativo com 250 metros de cais, no município do Guarujá, para exportação de granéis sólidos.

23 22 No dia 30 de agosto de 1981 entra em operação o primeiro terminal portuário especializado na operação de contêineres da América Latina, o TECON (Terminal de Contêineres), no Porto de Santos, com capacidade para movimentar 144 mil unidades por ano. Figura 7 - Inauguração do Tecon 1, primeiro terminal brasileiro construído especialmente para movimentar contêineres (http://www.santosbrasil.com.br/pt-br/santos-brasil/historia) Em 1985 iniciaram-se as operações do terminal privativo da CUTRALE, no município do Guarujá, com 286 metros de cais, para movimentação de granéis sólidos. Até este momento, toda carga destinada à exportação e toda carga importada era armazenada nas dependências do Porto, também chamada de Zona Primária. Com o incremento do comércio internacional essa movimentação foi rapidamente ultrapassada, comprometendo a capacidade de armazenamento de cargas nas áreas do Porto Organizado e gerando um enorme problema em toda a cadeia logística do Porto de Santos. A solução encontrada foi dar permissão para empresas localizadas em retro áreas (áreas adjacentes à Zona Primária, chamadas de Zona Secundária) armazenassem em seus pátios e armazéns, sob regime aduaneiro, tanto parte das cargas destinadas à exportação quanto parte das cargas importadas. Essa foi a origem dos Terminais Retroportuários Alfandegados (TRA). Essas novas áreas alfandegadas reduziram o tempo de desconteinerização das cargas, passando de até 60 dias para, em alguns casos, apenas 24 horas. A enorme redução desse prazo causou mudanças ainda maiores na logística do comércio exterior brasileiro. No entanto esse não foi o único ganho para os importadores e exportadores, pois nas áreas do Porto havia, para alguns tipos de produtos, um índice de perda, tanto por avaria quanto por desvios, que deixaram de acontecer nos terminais retroportuários.

24 23 A eficiência e a agilidade nas operações resultaram na concessão de novos TRAs, que posteriormente, em fevereiro de 1997, através do Decreto 2.168, se transformariam em EADIs. A Lei 8.630, promulgada em 25 de fevereiro de 1993 pelo Presidente Itamar Franco trouxe profundas alterações na administração e na operação dos portos do Brasil. A chamada Lei de Modernização dos Portos possibilitou o programa de expansão do Porto de Santos e o PROAPS (Programa de Arrendamento de Áreas e Instalações Portuárias no Porto de Santos), voltado à exploração comercial pela iniciativa privada de terminais portuários, com a realização de investimentos para o aumento da oferta e da qualidade de serviços portuários. Em 1995 a Lei tornou obrigatória a realização de concorrência pública para a exploração de serviços em terminais alfandegados de uso público. Em 4 de novembro do mesmo ano a Companhia Docas do Estado de São Paulo (CODESP) realiza o primeiro arrendamento de um terminal especializado em contêineres, ao passar os dois pontos de atracação do Armazém 37 ao Grupo Libra. Era criado o TERMINAL 37. Em 1997, em leilão realizado na Bolsa de Valores de São Paulo, o TECON (Terminal de Contêineres do Porto de Santos) é arrendado para a iniciativa privada. A vencedora daquele leilão foi o consórcio SANTOS BRASIL. Figura 8 - Tecon de Santos / Tecon 1 (http://www.santosbrasil.com.br/pt-br/santos-brasil/historia) Em 2001 são agregados mais 250 metros de cais aos 510 metros originais do Tecon de Santos, que passa a operar com um cais acostável de 760 metros.

25 24 Em 2007 tem início as obras para expansão adicional do Tecon de Santos, conferindo ao terminal uma estrutura com 980 metros de cais acostável - indispensável para a operação simultânea de três navios porta-contêineres modernos, com até 300 metros de comprimento. Figura 9 - Obras de expansão do Tecon de Santos (http://www.santosbrasil.com.br/pt-br/santos-brasil/historia) Em 2009 ocorre o processo público de licitação para arrendamento do TEV. A Santos Brasil sagra-se vencedora do concurso, por meio de sua subsidiária Union Armazenagem e Operações Portuária S.A. Figura 10 Tecon Santos com o Terminal Especial de Veículos TEV (http://www.santosbrasil.com.br/pt-br/santos-brasil/historia) No próximo Capítulo serão abordadas todas as questões a respeito da Avaliação de Desempenho, desde sua definição, evolução, objetivos, os possíveis responsáveis pela sua realização, suas etapas e periodicidade de aplicação.

26 25 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O que é Avaliação de Desempenho? Conforme definição de Chiavenato (1998) a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento e pode receber outros nomes, tais como: avaliação de mérito, avaliação de pessoal, relatório de progresso, avaliação de eficiência individual ou em grupo. 2.1 Evolução A avaliação do trabalho humano não é algo novo: começou no momento em que um primeiro homem passou a trabalhar para outro. Ao longo da história temos alguns registros formais de avaliação de desempenho. Segundo Koontz e O Donnell (apud CHIAVENATO, 1998a), já no século IV [sic], na fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus jesuítas. O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas. Em 1842 o Serviço Público Federal dos Estados Unidos e em 1880 o exército americano implantaram sistemas próprios para avaliação de seus membros. Em 1918 a General ors aplicava um sistema de avaliação em seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Grande Guerra é que as empresas começaram a utilizar sistemas de avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 1998b). 2.2 Objetivos Entre seus principais objetivos estão: tanto validar uma promoção salarial quanto justificar o desligamento de um funcionário; aperfeiçoamento do funcionário; indicar se o funcionário ocupa uma posição adequada ao seu perfil; identificar necessidades de treinamentos e/ou reciclagens; revelar problemas de relacionamento do funcionário com as pessoas ao redor, sejam gestores, pares ou subordinados; permitir que o funcionário saiba como seu gestor está avaliando seu trabalho; gerar motivação no trabalho; levar o funcionário

27 26 a uma autocrítica e auto avaliação, ao apresentar para ele os seus pontos fortes e pontos fracos. 2.3 Responsabilidade pela avaliação de desempenho Dependendo do perfil da empresa ou da sua política de avaliação, esta responsabilidade pode estar: nas mãos do próprio funcionário, restrita aos gestores, entre gestor e subordinado, na própria equipe, restrita ao departamento de Recursos Humanos, em uma comissão ou com todas essas pessoas O próprio funcionário Neste caso o próprio funcionário é responsável pela sua avaliação. A auto avalição é sempre feita dentro de parâmetros apresentados pela empresa ou pelo gestor imediato O gestor Na maior parte das organizações é de responsabilidade do gestor a avaliação de seus subordinados, uma vez que ele responde pelo desempenho de sua equipe. A avaliação feita exclusivamente pelo gestor serve para reforçar o sentido de hierarquia O gestor e o funcionário Considerando que em uma avaliação deve haver o envolvimento do gestor e considerando que o maior interessado deve ser funcionário, pois está em pauta o seu desenvolvimento profissional, ao integrá-los no processo de avaliação a empresa pode obter resultados interessantes. Cabe ao gestor, além de cobrar os resultados, apresentar as metas e objetivos e fornecer recursos, treinamento, orientação e retroação. Cabe ao funcionário, por sua vez, apresentar resultados através do seu desempenho e cobrar os recursos necessários do gestor.

28 A equipe de trabalho O processo de avaliação fica restrito à equipe, pois ela avalia tanto o seu desempenho como grupo quanto o desempenho individual de seus próprios membros. É responsável, também, pela orientação visando a melhoria de cada um. Também define objetivos e metas para o próximo período de avaliação O Departamento de Recursos Humanos Fica responsável pela condução de todo o processo de avaliação dos funcionários da empresa. A avaliação é feita através de entrevistas com os gestores. É um processo centralizador e burocrático, característico de empresas conservadoras A comissão de avaliação Todo o processo de avaliação é executado por uma comissão formada por membros permanentes (o presidente da organização ou seu representante, o gestor máximo de Recursos Humanos e o especialista em avaliação de desempenho) e membros transitórios (gestores dos funcionários avaliados). Cabem aos membros permanentes o equilíbrio das avaliações e a constância do sistema. É um sistema caro e demorado, pois todos os funcionários devem passar pela avaliação da Comissão Avaliação de 360º A avaliação de 360 graus consiste em permitir a participação do gestor, dos colegas, dos pares, dos subordinados, dos clientes internos e externos e dos fornecedores no processo de avaliação do funcionário. Permite obter um melhor retrato do desempenho do avaliado. 2.4 Etapas da avalição de desempenho A avaliação de desempenho tem etapas específicas, que devem ocorrem na seguinte ordem: determinação dos objetivos/metas, montagem/elaboração do sistema de avaliação; avaliação dos funcionários propriamente dita e fazer a retroação (feedback) ao funcionário.

29 Definição dos objetivos/metas As empresas, de forma geral, controlam um ou mais dos seguintes aspectos: resultados (resultados finais alcançados em um determinado período de tempo), desempenho (como foram obtidos os resultados finais), competências (dos seus funcionários) e fatores críticos (que sejam determinantes para seu crescimento e desenvolvimento). Cada organização possui o modelo de gestão que melhor adapta-se à sua realidade. No entanto, seja qual for o segmento de atuação, todas sempre têm um ponto em comum: alcançar e até mesmo superar metas que são estabelecidas previamente para se manterem em um mercado altamente competitivo. (BISPO, 2011) A avaliação de desempenho varia muito de uma empresa para outra. Na empresa em estudo, especialmente na área de Operações, ela é utilizada para rever a atividade produtiva (quantidade de contêineres movimentados) no período de um ano, ou seja, quanto cada funcionário contribuiu para o desenvolvimento do negócio de sua unidade, sem perder de vista a meta corporativa de movimentação por hora. [...], para a empresa ser competitiva, deve conquistar e manter vantagem competitiva ao longo do tempo. A vantagem competitiva obtida, fundamentalmente, por meio da inovação. A inovação, por sua vez, é uma espécie de monopólio. (CARBONE, 2009, p.39). No caso do Terminal Portuário em estudo, a movimentação por hora é seu diferencial, é o que o faz diferente (melhor) dos concorrentes e por não ter outro terminal que opere tão rápido, a sua movimentação é uma espécie de monopólio, conforme colocação de Carbone. As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade de comportamento característica de cada um em buscar atingir esses objetivos. (BERGAMINI, 1992, p.29) Elaboração do sistema de avaliação Em função da dificuldade de avaliar um grande número de pessoas, muitas empresas desenvolvem sistemáticas próprias, adaptadas as suas realidades. Existem alguns métodos tradicionais e os mais utilizados são: escolha forçada, escalas gráficas, incidentes críticos, avaliação forçada e pesquisa de campo.

30 Escalas gráficas Composta de um formulário com uma entrada na coluna da esquerda, com os fatores a serem avaliados relacionados nas linhas e com outra entrada na primeira linha, com os graus de avaliação nas colunas. Apresenta como ponto forte a simplicidade na construção e utilização e como ponto fraco há uma tendência para a generalização por não permitir um grau de avaliação diferente dos apresentados no formulário. Quadro 1 Formulário de Avaliação escala gráfica (MARRAS;TOSE,2012)

31 Incidentes críticos Este método não se preocupa com o desempenho mediano (ou normal), mas apenas com as situações extremas, ou seja, situações extremamente positivas e extremamente negativas. O gestor observa o desempenho dos seus subordinados e registra as situações de sucesso e de fracasso para, a intervalos regulares, realizar reuniões de avaliação e orientação. O ponto positivo é a fácil montagem e utilização. O ponto negativo é fixar-se em poucos aspectos do desempenho do funcionário. Quadro 2 Registro de incidentes críticos negativos (MARRAS; TOSE, 2012) Quadro 3 Registro de incidentes críticos positivos (MARRAS; TOSE, 2012)

32 Avaliação Forçada Também conhecida como ranking compulsório, não deve ser confundida com um dos métodos anteriormente vistos (escolha forçada). A avaliação forçada parte do princípio que em um grupo de pessoas algumas terão um ótimo desempenho, outras terão um desempenho fraco e a maioria um desempenho mediano. O Quadro 5 e o Gráfico 1 ilustram bem isso. Quadro 4 Indicadores versus desempenho esperado (MARRAS; TOSE, 2012) Figura 11 Avaliação forçada curva forçada (MARRAS; TOSE, 2012) O ponto positivo desta forma de avaliação é que obriga os gestores a distribuírem suas notas, evitando uma avaliação uniforme para todos os membros de sua equipe. O ponto negativo é que nem sempre o desempenho da equipe acompanha essa curva Escolha forçada Consiste em blocos de 4 frases, onde o avaliador deve escolher uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do funcionário ou escolher a que mais se aproxima e a que mais difere do funcionário. Essa escolha forçada denomina este método.

33 32 Apresenta como ponto forte a eliminação da subjetividade do avaliador e como pontos fracos a dificuldade em elaborar a avaliação e não permite comparações entre avaliados. Quadro 5 - Formulário de avaliação método de escolha forçada (MARRAS; TOSE, 2012) Pesquisa de campo Um especialista em avaliação de desempenho realiza entrevistas com os gestores de cada área para avaliar o desempenho de cada funcionário. Por isso se chama pesquisa de campo. Este método prevê, além da entrevista inicial e da avaliação do funcionário, o planejamento das medidas a serem tomadas e o posterior acompanhamento das mesmas. Os pontos fortes são a profundidade da avaliação e o planejamento de ações futuras. Os pontos fracos são o custo, por envolver um especialista, e a demora do processo de avaliação Avaliação dos funcionários O processo de avaliação está sujeito a alguns riscos: - Subjetivismo: atribuir ao avaliado defeitos e/ou qualidades que ele não possui; - Unilateralidade: valorizar algum aspecto que apenas o avaliador julga ser importante; - Efeito de Halo: é a tendência de, partindo da avaliação positiva ou negativa de um item, estender essa mesma avaliação para todos os demais itens;

34 33 - Falta de memória: não se lembrar de fatos ocorridos no passado, considerando apenas os fatos mais recentes; - Tendência central: avaliar todos os funcionários como medianos; - Erro de semelhança: a avaliação pode ser mais favorável para aqueles se pareçam com o avaliador; - Erro de fadiga: depois de realizar muitas avaliações seguidas, o avaliador deixa de distinguir as diferenças entre as pessoas Retroação Se teu irmão tiver pecado contra ti, vai e repreende-o entre ti e ele somente; se te ouvir, terás ganho teu irmão. (Mateus, 18,15). Essa passagem bíblica demonstra que a retroação não é algo novo, muito pelo contrário. Também conhecida como feedback, deve ser considerada a mais importante, pois é através dela que o funcionário tomará conhecimento de quais são as expectativas da empresa para com ele, quais são seus pontos fortes e pontos fracos. Depois de identificados os pontos a serem melhorados, o gestor deve elaborar junto com o funcionário avaliado um plano de desenvolvimento, com metas e prazos bem definidos. O plano de desenvolvimento precisa ser acompanhado e por isso outras reuniões devem ocorrer após um breve período da primeira conversa. Isso permitirá ao gestor alterar o plano inicial, caso o desenvolvimento do funcionário não esteja ocorrendo como o esperado. Para a empresa a retroação também é importante, pois a correção das falhas de um funcionário pode resultar em um melhor aproveitamento do mesmo e até mesmo identificar novas competências que podem vir a contribuir efetivamente com os objetivos da organização. Um resultado indireto da avaliação de desempenho é tornar os funcionários melhores profissionais, aumentando as possibilidades de ascensão na carreira, tanto dentro quanto fora da empresa, melhorando a sua empregabilidade. 2.5 Periodicidade Com relação à periodicidade, a avaliação de desempenho deve ser feita sempre com intervalos de tempo iguais. Não será possível comparar a evolução ou a involução de

35 34 determinado elemento no trabalho se isso for feito em espaços de tempo desiguais [...] (BERGAMINI & BERALDO, 1992, p. 80). Esse intervalo de tempo pode ser o definido em função do tipo de atividade desempenhada ou de acordo com a política da empresa (em muitos casos com uma avaliação anual ou com uma avaliação por semestre). No próximo Capítulo será apresentada a Metodologia aplicada neste estudo, iniciando com a definição do tipo de pesquisa realizada até o detalhamento do questionário aplicado aos funcionários avaliados.

36 35 3 METODOLOGIA Conforme o descrito por GIL (2010), a atual pesquisa é denominada aplicada porque abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas específicos. Com relação aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva, pois descreve determinada característica (produtividade) de uma população (oristas e Operadores de RTG). Considerando a natureza dos dados, a pesquisa é quantitativa e é documental, pois esses mesmos dados foram obtidos através de levantamentos e relatórios da própria empresa estudada. Na questão específica da análise da relação produtividade com o trabalho em turno, a pesquisa, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, pode ser classificada como de levantamento, pois foi aplicado um questionário diretamente aos funcionários avaliados. 3.1 Local da pesquisa Os dados foram levantados em um terminal portuário de contêineres situado no Porto de Santos. Considerado não apenas o maior terminal do país, mas da América Latina. Localizado no município do Guarujá, seus funcionários residem nessa mesma cidade e em Santos, São Vicente, Cubatão e Praia Grande. 3.2 Avaliados Foram avaliados 39 oristas e 40 Operadores de RTG, com idade variando entre 25 e 58 anos, de ambos os sexos. 3.3 Critério de seleção Yin (2005) sugeriu a utilização de casos múltiplos, pois o trabalho de pesquisa baseado em um único caso é vulnerável, no sentido de aumentar a possibilidade de insucesso. O uso de dois ou mais casos tratados de forma individual, quando apresentam respostas convergentes, as conclusões se reforçam. As conclusões analíticas que independentemente surgem dos dois casos, da mesma forma que ocorrem com dois experimentos, serão mais contundentes do que aqueles que surgem apenas de um caso único (ou experimento único). Em segundo lugar, é provável que os contextos dos dois casos distingam-se até certo ponto. Se sob tais circunstâncias variadas você ainda puder chegar a conclusões comuns a

37 36 partir de ambos os casos, elas terão estendido de forma incomensurável a capacidade externa de generalização de suas descobertas, novamente em comparação àquelas retiradas de um único caso. (YIN, 2005, p.75). Por isso, entre as várias funções operacionais foram escolhidas as de orista e Operador de RTG por serem as com maior quantidade de funcionários e por não estarem atreladas diretamente a operação do navio. Essa condição é importante porque existe um grande número de navios que operam mensalmente com esse terminal, sendo que alguns são mais fáceis de operar do que outros. Desta forma, a produtividade das funções atreladas diretamente à operação do navio é proporcional a facilidade de operação do mesmo. Os funcionários dessas duas funções foram selecionados de forma aleatória, respeitando um tempo mínimo na função de 12 meses. Os oristas estão envolvidos em todas as movimentações horizontais de carga, tais como: na armazenagem do contêiner de importação, no embarque do contêiner de exportação e na remoção de um contêiner de uma quadra para outra. 10% 49% 31% 10% Até 18 meses Entre 19 e 24 meses Entre 25 e 30 meses Acima de 30 meses Figura 12 Meses de experiência dos oristas (fonte: elaborado pelo autor) Os Operadores de RTG estão envolvidos em todas as movimentações verticais de carga que são realizadas na retaguarda (pátio de armazenagem de contêineres), tais como: armazenamento de contêiner de rua, na operação de embarque (ao colocar sobre um caminhão o contêiner que será exportado, para que este o leve até o portainer), na operação de descarga (ao armazenar o contêiner de importação, trazido por um caminhão), na entrega do contêiner de importação (da pilha onde está armazenado para um caminhão que o transportará até o

38 37 dono da carga) e na remoção interna (na retirada de um contêiner que está em cima de outro que deverá ser carregado em um caminhão). 12% 5% 83% Até 18 meses Entre 25 e 30 meses Entre 19 e 24 meses Acima de 30 meses Figura 13 Meses de experiência dos Operadores de RTG (fonte: elaborado pelo autor) 3.4 Regime de trabalho Os Operadores de RTG e parte dos oristas trabalham em turnos de revezamento de 6 horas, trocando de horário a cada sete dias. A mudança de horário de trabalho é sempre para um período anterior, desta forma, aqueles que estão tralhando no período das 07:00 às 13:00 horas nesta semana, na próxima trabalharão da 01:00 às 07:00 horas, na seguinte das 19:00 à 01:00 hora e depois das 13:00 às 19:00 horas. A outra parte dos oristas trabalha em turnos de revezamento de 7:20 horas, também trocando de horários a cada sete dias, com a troca de turno no sentido anti-horário, ou seja, quem está trabalhando nesta semana das 15:00 às 23:20 horas (sete horas e vinte minutos mais uma hora de intervalo de refeição) na próxima semana estará das 07:00 às 15:20 horas e depois das 23:00 às 07:20 horas. Todos dispõem de um dia de folga na semana. 3.5 Dados coletados Foram coletadas as produtividades (quantos contêineres foram movimentados mensalmente em um período de 30 meses, não importando se a operação foi de recebimento de rua, entrega para a rua, armazenamento de descarga de navio, para embarque de navio ou

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