UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A

Transcrição

1 UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A Carla Regina Prestes da Silva Eliane Vargas de Campos RESUMO O presente artigo traça um comparativo entre a prática da avaliação de desempenho realizada na SLC Agrícola S/A e a teoria relatada por autores a respeito da avaliação e gestão de pessoas. Serão abordados neste artigo conceitos, analises e práticas a partir do estudo de caso realizado na empresa, e a revisão de literatura pesquisada. A partir do confronto destas informações, busca-se uma maior compreensão e valorização desta ferramenta, bem como se elabora sugestões de melhoria para o processo de avaliação de desempenho da empresa estuda que poderão contribuir não só para os processos de gestão de pessoas da mesma, mas de muitas empresas que por algum motivo ou anomalias em seus processos, ainda não podem utilizam a ferramenta de forma satisfatória na gestão de seus colaboradores. Empresas com visão estratégica e que buscam o sucesso empresarial necessitam de uma ferramenta eficiente que possa servir de instrumento de avaliação de seus recursos humanos, as pessoas da empresa, para que possam identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de pessoas. A avaliação de desempenho é um instrumento de suporte para decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos e por isso deve ser tratada como um instrumento gerencial da gestão de pessoas. Palavras-chave: Avaliação de desempenho, gestão de pessoas, feedback, avaliação em 360º. INTRODUÇÃO A empresa possui um setor de RH na matriz da empresa localizada em Porto Alegre que direciona os trabalhos executados nas fazendas/filiais. Cada fazenda possui um departamento que fica subordinado à matriz. O programa de avaliação de desempenho e outros treinamentos são idealizados na matriz e levado até as fazendas. A avaliação de desempenho realizada no ano de 2007 foi desenvolvida pelo setor de RH na sede da empresa em Porto Alegre, foi passado para as filias toda a estrutura e treinamento para a aplicação da ferramenta, porém nem todas as fazendas aplicaram e outras até realizaram, mas não concluíram o processo. Desta forma analisa-se neste artigo, a partir do confronto do sistema de avaliação de desempenho atual da empresa com a revisão bibliográfica formas e procedimentos que possam agregar valor para que o sistema de avaliação de desempenho da empresa, e que sobretudo abranja a todas as filiais de igual forma, visando o seu efetivo aproveitamento. Acadêmico do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil. Docente do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e orientadora deste trabalho.

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos. (MARRAS, 2000). Foi um instrumento criado para avaliar o desenvolvimento dos colaboradores, seus conhecimentos, habilidades e atitudes e seu resultado serve como base para o direcionamento para treinamentos. Para Matos (1996) a execução da avaliação sem controles eficientes tende a se dispersar, não oferecendo compensações ao executante por falta de critérios para verificação do desempenho sendo assim as ações fora de uma estratégia de controle guiam-se predominantemente pelos padrões convencionais, pela rotina, pelo impulso, pela agressividade individual, gerando acomodação de muitos e a competição aguerrida e predatória de alguns, que tocam para frente à organização. A conseqüência é o desequilíbrio de forças e a desintegração, tão comuns do cenário organizacional (causa freqüente de erros e improdutividade). Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização. (MARTINS, 2002). Chiavenato (1999) define avaliação de desempenho como sendo uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. Segundo, Tachizawa (2001) a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que se dispõe a administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível. Avaliação de desempenho deixou de ser uma tarefa burocrática do setor de RH, para tornar-se hoje uma ferramenta de gestão que tem por objetivo definir estratégias de melhoria para seus colaboradores, levantar possíveis problemas nos setores, descobrir talentos, criar

3 planos de carreira, melhoria nos salários e propor treinamento a quem necessitar. É uma ferramenta que proporciona uma serie de informações relevantes ao setor de RH e para os lideres de equipe. É uma maneira de diagnosticar problemas e propor soluções a eles. (CHIAVENATO, 1999). PORQUE AVALIAR O DESEMPENHO Para muitos colaboradores é importante receber um retorno de seu trabalho e de seu desenvolvimento para que saibam se estão atingindo os seus objetivos como profissionais bem como os objetivos da empresa. Para a organização esta informação torna se importante para que possa tirar conclusões a respeito das competências desenvolvidas por seus funcionários. Sendo assim a avaliação é relevante para a organização e para seus colaboradores. (CHIAVENATO, 1999). Para Marras (2000) entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes, entre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume: a) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; b) definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; c) descobrir o surgimento de novos talentos na organização; d) facilitar o auto - desenvolvimento dos empregados; e) fornecer feedback aos empregados; f) subsidiar programas de mérito, promoções e transferências; Segundo Chiavenato (1999) o principal motivo pelo qual se aplica a avaliação de desempenho nas empresas é contribuir com o desenvolvimento das pessoas e com o sucesso da organização. Podemos citar alguns motivos pelos quais a empresas avaliam seus colaboradores: a) melhorar o desenvolvimento bem como os resultados das pessoas e da organização; b) identificar as potencialidades de cada colaborador em relação a novos desafios; c) identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

4 d) proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização; e) identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de pessoas; f) tomar decisões em relação a remunerações, promoções, transferências e desligamentos; Para que avaliação de desempenho envolva os colaboradores e a organização de forma clara fazendo com que todos entendam os objetivos que envolvem a sua prática é preciso que ela proporcione benefícios para a organização e para os colaboradores. É importante para o resultado que todos entendam e realmente vejam a avaliação como um bem comum para a organização e seus funcionários. (CHIAVENATO, 1999). Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho por ser um processo muita vezes encarado como burocrático e imposto pelo setor de Recursos Humanos, pode passar por muitas dificuldades em sua implantação como, por exemplo: a) quando os funcionários percebem o processo como injusto; b) quando o funcionário recebe de forma negativa os comentários de seu avaliador; c) quando avaliador leva em consideração aspectos pessoais do avaliado que nada influenciam em seu trabalho; d) quando os funcionários entendem a avaliação como sendo uma punição em relação ao seu desenvolvimento passado; As posturas descritas no parágrafo acima podem fazer com que avaliação perca o seu sentido e com isto não alcance seus objetivos. Organização e colaboradores devem estar na mesma sintonia, em comum acordo para que os resultados sejam alcançados. (CHIAVENATO, 1999). Para Gil (2001) a avaliação de desempenho constitui, pois um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela torna-se possível definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos funcionários, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, obter subsídios para remuneração e promoções e obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.

5 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO A grande maioria das empresas deixa a avaliação de desempenho sob a responsabilidade do gerente com o suporte do RH, já outras preferem deixar toda a responsabilidade sobre o RH, existem também as empresas que permitem que seus funcionários se auto avaliem, outras permitem que a avaliação seja realizada pela equipe. A avaliação 360 graus circular também é utilizada pelas organizações. (CHIAVENATO, 1999). Segundo Moura (2008) a avaliação de desempenho realizada atualmente, na maioria das organizações, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e analisadas por um funcionário dos recursos humanos da empresa. Essas fichas, de modo geral, contêm uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura descrever o desempenho de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados são processados, estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas em categorias. Em decorrência desta distribuição, e da grande subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, os objetivos para os quais foram concebidos. Porque geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações. Pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância ao processo que à própria finalidade e incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e injustas. Infelizmente esta ainda é forma mais utilizada pelas empresas. Na prática deve-se procurar eliminar das fichas de avaliação e tudo aquilo que é colocado sob análise estatística. Os métodos tradicionais são burocráticos e por isso as empresas vêm buscando novas formas e métodos de avaliarem seus funcionários. Para Chiavenato (1999) a preocupação atual é desenvolver métodos capazes de corrigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos pessoais, sem conflitos e reforçando a colocação de que a avaliação não é um fim de si mesma, mas um importante meio para melhorar o comportamento das pessoas.

6 Segundo Picarelli (2002) a gestão por competências é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação esta nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados pelos profissionais da organização. A gestão por competências se preocupa com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos empregados. GESTÃO DOS RESULTADOS Para Martins (2002) o resultado da avaliação deve estar disponível exclusivamente para o avaliado e seu superior imediato, de modo que os dois possam traçar um plano de desenvolvimento. O RH também tem acesso aos resultados para acompanhamento e definição do plano de desenvolvimento corporativo. Na gestão de resultados é o avaliado que sugere o plano de desenvolvimento, que será submetido ao seu superior imediato. As informações possibilitam ao RH criar de maneira mais focada um plano estratégico de educação continuada, além de formar internamente um banco de talentos e traçar estratégias corporativas a partir da visão abrangente de seu capital humano. CAUSAS DO MAU FUNCIONAMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Os resultados da avaliação de desempenho nem sempre são atingidos com êxito pelas organizações e muitas delas acabam culpando o instrumento e mudando o método sem antes descobrir as causas do insucesso. É de extrema importância que antes de optarem por novo sistema o setor de RH levante as causas do mau funcionamento do sistema de avaliação de desempenho adotado anteriormente, assim após a identificação será possível aplicar novamente a avaliação com o cuidado de não ter repetidas as mesmas práticas que levaram ao insucesso o processo anterior. (BOHMERWALD, 1996). COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

7 A falta de comprometimento da Alta Administração com o processo de avaliação de desempenho pode ser encarada como uma das causas que contribuem para o insucesso do processo, em muitas organizações a Alta administração não se compromete com este processo participam apenas autorizando a implantação ou retomada. Nestes casos fica por conta do RH toda a responsabilidade. (BOHMERWALD, 1996). OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Algumas empresas não atribuem nenhum objetivo a avaliação, enquanto outras atribuem um número tão grande acaba ficando inviável o cumprimento de todos os objetivos. Algumas organizações atribuem como principal objetivo da avaliação a promoção de seus funcionários e como nem sempre isso acontece, os funcionários acabam frustrados e acabam reagindo de forma contraria a realização de novas avaliações, fato esse que contribui para o insucesso do processo. (BOHMERWALD, 1996). UTILIZAÇÃO EFETIVA DOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO O processo de avaliação de desempenho deve ser claro para todos na organização, quando o RH não divulga a seus funcionários a finalidade que o resultado da avaliação terá na empresa, ou seja, não esclarece o que farão com os resultados da avaliação de desempenho, a percepção dos funcionários é de que nada tem sido feito e a acabam se questionando para que somos avaliados? (BOHMERWALD, 1996). LIDERANÇA PATERNALISTA Quando os Chefes avaliam de forma positiva todo e qualquer funcionário sem levar em consideração os indicadores da avaliação de desempenho, simplesmente para manter o bem relacionamento. Em decorrência disso, os resultados não refletem a realidade e por essa razão, não devem ser levados em consideração na hora de promover, aumentar o salário, distribuição de lucros, etc. O resultado será uma avaliação injusta, desgastando o sistema. (BOHMERWALD, 1996). AVALIAÇÃO DO POTENCIAL E DA PERSONALIDADE

8 Alguns modelos de avaliação de desempenho avaliam a capacidade, o potencial e a personalidade sem levar em consideração os resultados, o que resulta em avaliações indevidas e incorretas e seus resultados não podem ser levados em consideração pelo RH. (BOHMERWALD, 1996). METODOLOGIA A proposta deste artigo foi elaborar uma analise a partir da sistemática de Avaliação de Desempenho, empregada na SLC Agrícola S/A, tomando como base a avaliação realizada em no ano de 2007 tendo como base o estudo de caso. O resultado desta análise foi confrontado com a teoria pesquisada na revisão bibliografia deste trabalho e a partir deste comparativo entre a teoria e a prática, foi propostas sugestões de melhoria a ferramenta de avaliação de desempenho da empresa, desta forma customizada, os ajustes foram feitos sob medida para atender as necessidades de cada unidade e dos diferentes níveis hierárquicos de seus colaboradores. Para que a coleta de dados fosse eficaz e satisfatória, o público alvo foi o RH da matriz. Um funcionário colaborou com as entrevistas semi-estruturadas concedidas para este estudo. Por se tratar de informações sigilosas foi designado um funcionário para prestar as informações necessárias para a realização deste trabalho. COMPARATIVO DA PRATICA DA AVALIAÇAO DE DESEMPENHO DA SLC AGRICOLA COM A REVISÃO DE LITERATURA Considerando os dados provenientes da revisão de literatura, cujo conceito de gestão de pessoas é descrito (Chiavenato, 1999) como sendo uma tarefa desafiadora por constatar que cada pessoa é uma variável dentro da empresa, cada pessoa tem características e diferenças individuais que podem variar em decorrência de diferentes aspectos como valores, desejos, motivações, etc. Esta afirmação torna - se válida quando se analisa uma empresa com um grande número de funcionários instalados em diferentes estados do País, com cargos, objetivos de vida, remunerações e culturas diferentes. O RH da matriz que hoje conta com uma analista, um assistente de RH, uma assistente de DP, uma auxiliar de DP e uma coordenadora, tem esse grande desafio de gerir estes colaboradores se propondo a ajudar a organização a alcançar seus objetivos e sua missão.

9 Na SLC todo o processo de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoria de pessoas são planejados na matriz em Porto Alegre e executados com a ajuda do RH das fazendas. Estes processos estão interligados entre si, sendo assim quando ocorre uma pendência em alguns destes processos, todos os processos são prejudicados. Na revisão de literatura deste estudo Chiavenato afirma que é importante para o resultado da avaliação que todos entendam e vejam a avaliação como um bem comum para a organização e para seus funcionários. Analisando a descrição do sistema adotado em 2007 na SLC Agrícola percebe-se que alguns aspectos da avaliação devem ser revistos pelo RH da matriz juntamente com o RH das fazendas. Tanto fazenda quanto matriz dependem uma das outras e devem compartilhar dos mesmos conhecimentos e idéias para que a avaliação seja vista como um bem comum para a organização. Nota-se, contudo que a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para a matriz, por que a partir dela pode se tirar conclusões a respeito das competências desenvolvidas por seus funcionários com potencial para crescer na empresa. Quanto ao método a empresa adotou no ano de 2007 o método da escolha forçada que segundo Gil (2001) ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem o desempenho individual. O avaliador recebe um formulário e o organiza em bloco duas ou quatro frases. Em cada bloco o avaliador deverá forçosamente uma ou duas que melhor se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Desta forma o avaliador fica limitado em sua avaliação. Para Chiavenato (1999) a avaliação deve ser relevante para a organização como um todo e para seus colaboradores, para se obter bons resultados na aplicação da avaliação, este conceito deve estar claro para todos na organização. Na SLC a avaliação é feita pelo coordenador da área ou gerente, a revisão da literatura alguns autores acreditam que não existe uma formula pronta que defina quem deve avaliar o desempenho, tudo depende da visão e dos objetivos da empresa em relação aos resultados. Analisando a estrutura e a forma como as áreas interagem entre a fazenda e a matriz sugere-se outra forma de avaliação. Uma avaliação dentro da cultura do feedback com resultados mais justos levando em consideração o envolvimento interpessoal que ocorre em

10 todos os níveis dentro da empresa. Para melhor compreensão da sistemática atual da empresa segue um exemplo que demonstra uma forma de interação entre as áreas matriz/fazenda. O quadro a seguir faz um comparativo entre a prática exercida na SLC e a revisão da literatura. Esse paralelo foi traçado com a finalidade de comparar-mos a pratica da SLC com a revisão da literatura. Exemplos de Atuação Avaliação de Desempenho Revisão da Literatura Pessoas envolvidas no processo de avaliação de Desempenho Método de Avaliação Aplicado A responsabilidade pela organização da Prática da avaliação de Desempenho dentro das organizações é dos Recursos Humanos da empresa. Existe uma variedade muito grande de métodos de avaliação e desempenho, muitas empresas têm criado métodos próprios de avaliação outras adaptam os métodos conforme a suas necessidades e realidade. Os sistemas de avaliação mais tradicionais enfatizavam as deficiências do funcionário, entretanto os novos sistemas empregados nas empresas têm dado mais ênfase no desempenho e nos objetivos futuros de seus colaboradores. A escala gráfica ainda é hoje o método mais usado, embora muitos autores concordem que as empresas devem eliminar fichas e tudo aquilo que é colocado sob analise estatística. Avaliação de Desempenho Realizada na SLC Agrícola S/A Coordenadores, Rh das unidades de produção juntamente com o RH da matriz; Escolha Forçada Preenchimento da Avaliação Divulgação/Comunicação do processo de avaliação de Desempenho antes da realização da avaliação. Quem aplica a avaliação O preenchimento é feito manualmente, exceto na avaliação em 360º que envolvem fornecedores e clientes onde muitas vezes se usa o recurso do para agilizar o processo da avaliação. Em grande parte das empresas a comunicação se dá através de um plano de treinamento que antecede a aplicação. Não existe uma formula pronta ou regra que defina quem deve avaliar o desempenho O preenchimento é feito manualmente A comunicação se dá através de um plano de treinamento que antecede a aplicação. Gerentes ou coordenadores

11 dentro das organizações, o que existe são formas distintas de tratar esta ferramenta, tudo vai depender da visão e dos objetivos da empresa em relação aos resultados da avaliação. Treinamentos antes da aplicação da avaliação Os Formulários são customizados, por departamento, por cargo, por função e individual ou são idênticos para todos os funcionários? A grande maioria das empresas deixa a avaliação de desempenho sob a responsabilidade do gerente com o suporte do RH, já outras preferem deixar toda a responsabilidade sobre o RH, existem também as empresas que permitem que seus funcionários se auto - avaliem, outras permitem que a avaliação seja realizada pela equipe. A avaliação 360 graus circular também é utilizada pelas organizações. Os avaliadores necessitam de orientação para aplicarem de forma correta a avaliação de desempenho de seus colaboradores. Portanto a prática de treinamento antes da avaliação é uma prática usual realizada nas empresas. A avaliação do desempenho se baseia em processos não-estruturados, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com avaliações genéricas e abrangentes. As unidades receberam treinamento da matriz, que explicou passo a passo o preenchimento do formulário e ficaram a disposição para posteriores dúvidas. Existem dois tipos de formulário para o nível operacional e nível de coordenação Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referencia, que possam balizar o processo como indicadores de desempenho global de toda a empresa, de desempenho grupal da equipe e desempenho individual. Plano de Desenvolvimento Pessoal O PDI, plano de desenvolvimento Individual prevê para alguns casos treinamentos Realizada a avaliação, a empresa estrutura de forma individual um

12 específicos detectados na avaliação. Os treinamentos visam à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes. O treinamento visa aperfeiçoar o desempenho funcional, ao o aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. (TACHIZAWA, 2001, p. 219). plano de treinamento buscando aperfeiçoar os funcionários conforme itens levantados na avaliação. Quadro 1 Revisão da Literatura X SLC Agrícola S/A. Fonte: Desenvolvido pela autora do trabalho, a partir da análise das respostas realizadas na entrevista com a SLC Agrícola e confronto com a revisão de literatura. SUGESTÕES DE MELHORIA PARA O PLANO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SLC AGRÍCOLA S/A Após a analise e confronto das informações com a revisão de literatura, sugere-se como instrumento de avaliação para a SLC Agrícola a Avaliação 360º graus, tem como função subsidiar as políticas de Gestão Pessoas, o desenvolvimento das lideranças, auxiliar nas mudanças organizacionais e é uma das formas de se avaliar o desempenho dos colaboradores. O método 360º graus pode ser implementada à todos os níveis da empresa. Este método também é chamado de feedback múltiplo porque através dele o funcionário será avaliado, receberá um feedback de todos os envolvidos em seu trabalho, clientes, fornecedores, colegas, subordinados, de seu líder, desta forma a empresa conseguirá avaliar de forma objetiva e justa cada funcionário garantindo a imparcialidade no processo. Este método no primeiro momento vai ser mais trabalhoso de ser aplicado porque envolve um número maior de pessoas envolvidas no processo, mas para a SLC Agrícola em decorrência da forma como as áreas de relacionam entre si, este é o método de avaliação ideal que vai trazer resultados reais do desempenho de cada colaborador. Antes de implantar a Avaliação 360º a empresa deverá promover treinamentos, para que os envolvidos compreendam o significado real do feedback, sua aplicação e finalidade. Para chegar ao processo de 360º graus a empresa precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das

13 competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Sugere-se a SLC Agrícola que elabore um plano de desenvolvimento individual a partir dos resultados da avaliação em 360º que é considerada hoje uma poderosa ferramenta para estabelecer PDI s. Quando todos os feedbacks são dados ao funcionário o coordenador realizará um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador, que permitirá a capacitação técnica e comportamental do funcionário. O PDI deve conter as áreas foco de desenvolvimento do funcionário para o próximo período e suas metas. O RH deve estipular um prazo para o desenvolvimento destes planos que podem ser, por exemplo, a elaboração de um treinamento para o funcionário. Finalizado o processo e a divulgação dos resultados a empresa deverá promover discussões formais com o RH das fazendas e coordenadores sobre os positivos da implantação e identificando pontos a serem melhorados essas discussões irão garantir a correta manutenção dessa ferramenta e mantê-la alinhada às necessidades atuais da organização. Poderá ser realizada uma a pesquisa de clima organizacional anônima para identificar a opinião dos colaboradores em relação à mudança do método de avaliação de desempenho para sentir como está à receptividade da ferramenta. CONSIDERAÇÕES FINAIS Considera-se que os objetivos deste artigo foram atingidos, visto que através da revisão de literatura foi possível propor um modelo de avaliação que se adequou à realidade e as necessidades da empresa que se for implantado, irá de forma efetiva atender as necessidades da RH podendo ainda ser melhorado com o passar do tempo e com o auxilio do RH das fazendas. O modelo proposto de avaliação de desempenho procura contribuir, não apenas para a melhoria do processo de avaliação da empresa, mas a possibilitar aos gestores da empresa uma visão sistêmica do programa auxiliando nos processos decisórios, bem como mostrando o reflexo da gestão de pessoas da empresa através da tomada de decisões. Utilizar processos sistematizados, que reduzam a subjetividade, que gerem uma integração entre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas e que tenham um alinhamento

14 com os objetivos organizacionais, vindos de planejamento estratégico. É esse o objetivo que se quer atingir com a implantação deste novo sistema. Espera-se que a realização deste artigo contribua com idéias que possibilitem a melhoria no sistema de avaliação de Desempenho da SLC Agrícola S/A e outras empresas que dele fizerem conhecimento, colaborando assim, com a eficácia do processo, com o aumento da motivação e, em conseqüência com o crescimento das pessoas na organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOHMERWALD, Pedro. Gerenciando o sistema de Avaliação de Desempenho. 1º ed. Belo Horizonte: Editora Ativa Comunicações, CHANGE, Better. Mudando para Melhor: As melhores Práticas para Transformar sua Empresa. 1º ed. São Paulo: Editora Atlas,1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 16º ed. Rio de Janeiro: Campus, Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. 1º ed. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre Marras. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratégico. 3º ed. São Paulo: Futura, Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratégico. 5º ed. São Paulo: Futura, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e pesquisa em Administração: Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3º ed. São Paulo: Atlas SLC AGRICOLA S/A: Prospecto Definitivo de Oferta Pública de Distribuição Primária e Secundária de Ações Ordinárias de Emissão da SLC Agrícola S/A, Porto Alegre, 26 jun

15 CONSULTADAS FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnicas para o trabalho científico: Elaboração e formatação. Explicação das normas da ABNT. 14º ed. Porto Alegre, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e pesquisa em Administração: Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3º ed. São Paulo: Atlas SLC Agrícola S/A Histórico da Empresa Disponível em: Acessado em 17 de Setembro de 2008