AS REFORMAS EM MINAS GERAIS: CHOQUE DE GESTÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALTERAÇÕES NO TRABALHO DOCENTE

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1 AS REFORMAS EM MINAS GERAIS: CHOQUE DE GESTÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALTERAÇÕES NO TRABALHO DOCENTE Ana Carolina Timo Alves UFMG Este trabalho analisa os impactos da avaliação de desempenho na subjetividade dos docentes efetivos em escolas públicas na rede estadual de Minas Gerais e suas novas exigências sobre a atuação dos professores. Iniciamos o trabalho abordando os pontos chaves da proposta de modernização administrativa denominada Choque de Gestão, principal linha de ação governamental da atual gestão Aécio Neves ( ) e mote da sua campanha eleitoral à reeleição no Estado. Posteriormente, sinalizamos o destaque conferido à avaliação de desempenho dos servidores públicos dentro das diretrizes do choque de gestão, suas metas e justificativas no âmbito de tal reestruturação administrativa. Por fim, entrevistamos docentes públicos estaduais com o objetivo de analisar como esta avaliação afeta a subjetividade dos docentes, ao impor novas exigências sobre a ação dos agentes públicos estaduais e conseqüentemente sobre a atuação dos professores, aqui tratada em particular. A reforma do Estado na década de 90 A década de 90 no Brasil foi marcada sobremaneira pelas transformações processadas nas estruturas políticas, sociais e econômicas que reestruturaram nossas bases administrativas, fiscais e institucionais tanto no interior do aparato estatal quanto nas formas de relacionamento com os atores internos. Tais transformações devem ser compreendidas a partir de fenômenos ligados à redemocratização, descentralização, rearranjo interinstitucional e mundialização econômica. No plano das políticas públicas apelou-se para ajustes financeiros que culminaram na redefinição da intervenção estatal e do papel dos entes federados. Nesse cenário, ganhou destaque a reforma operada na estrutura estatal, por muitos defendida como primordial face aos desafios do desenvolvimento e ao novo papel do governo. A Reforma do Estado foi colocada como necessária a partir da grande crise fiscal dos anos 80, que evidenciou a inviabilidade da lógica que vinha presidindo a ação estatal até então. Tal como colocado por vários autores (Bresser Pereira, 1998; Nassuno, 1999; Boschi e Lima, 2002), a causa básica da grande crise dos anos 80 estava na forma do Estado: uma crise fiscal do Estado, uma crise do tipo de intervenção estatal e uma crise da forma burocrática de administração do Estado (Bresser Pereira, 1998:23). A reforma do Estado alterando o modelo varguista prevalecente até então traduziu-se na revisão de determinados procedimentos estatais, tais como a forma de intervenção no plano econômico, a forma de gestão e a forma de relacionamento com a sociedade. No tocante à mudanças na forma de gestão, racionalização e modernização da estrutura administrativa foram elementos fundamentais neste processo caracterizado sobretudo pela descentralização fiscal que em muito afeta a natureza das relações intergovernamentais (Arretche, 1999), num contexto de crescente transferência de atribuições de um nível governamental a outro e restrição orçamentária. 1

2 De modo geral, tal reforma insere-se dentro de um contexto relacionado com o esgotamento das condições de financiamento do antigo padrão de industrialização que resultou em uma crise fiscal interna e desordem nas finanças públicas. Tal esgotamento estava associado às pressões advindas do acirramento do processo de globalização, [que] elevou o nível de competição entre os países e suas empresas, demandando um aumento no padrão de eficiência dos respectivos Estados (Nassuno, 1999:335). Adota-se, então, o modelo da administração pública gerencial, pautado por critérios de técnica e racionalidade, já praticados na iniciativa privada. Vemos, portanto, o estabelecimento de novas formas de relação entre o Estado e a sociedade, baseado em nova forma de gestão implantada pela reforma do Estado. Esta implicou a adoção de determinadas diretivas, como a eliminação de funções governamentais, cortes em despesa com custeio e investimentos, redução da folha de pessoal, privatização, desregulamentação e descentralização (Carvalho e Souza, 1999). Todas essas iniciativas indicam a tentativa de revisão do papel desempenhado pelo Estado como principal indutor do crescimento econômico e prestador de serviços sociais. Os princípios do Choque de Gestão Apresentado como compromisso de governo, desde a campanha eleitoral, com objetivo de dar ao Estado modernidade, agilidade e eficiência, adequando-o aos novos tempos e, ao mesmo tempo, garantir transparência aos atos e ações do governo (Mensagem do Governador à Assembléia, 2003:6) o Choque de Gestão: pessoas, qualidade e inovação na administração pública é instituído pela atual gestão governamental do Estado de Minas Gerais. Constitui-se a principal linha de ação do governo e uma das maiores chamadas à sua reeleição. Visando pôr fim a crise fiscal e administrativa herdada da gestão anterior, o governo atual implanta o programa Choque de Gestão com o objetivo de reformar o Estado, obter saldo positivo entre arrecadação e despesas denominado Déficit Zero, monitorar ações para que se obtenha o máximo de eficiência nas intervenções do governo e resultados positivos. As ações implementadas nesse sentido buscam revisar o modelo de gestão dos recursos humanos, dos processos e rotinas administrativas, consolidar a parceria com o terceiro setor e o setor privado na prestação do serviço público, alinhadas à avaliação de desempenho institucional e individual e à transparência da ação pública. É importante destacar que todo o arcabouço legal do projeto estruturador Choque de Gestão foi constituído a partir de um novo paradigma que prevê o alinhamento entre o desenvolvimento de pessoas, objetivos organizacionais e avaliação dos resultados das políticas públicas (Mensagem do governador à Assembléia, 2004:14). De forma geral, como iniciativas do governo em direção a essa nova máquina pública destacam-se: auditorias nas secretarias, fundações e autarquias subordinadas à Auditoria Geral do Estado, criação da função gratificada em substituição a alguns cargos comissionados, criação do Colegiado de Gestão Governamental visando a integração governamental (Decreto /03) e criação do Programa de Modernização da Gestão, visando ações nos diversos componentes da administração pública (Decreto /03). Percebe-se que eficiência, eficácia, modernidade e transparência são elementos essenciais nesta reestruturação governamental e administrativa, que vêm a justificar o redirecionamento da gestão da máquina estatal. As iniciativas pioneiras nesse sentido, 2

3 implementadas logo que a atual gestão teve início, se deram a partir de reformas em determinadas secretarias estaduais, redesenhando-as e, em alguns casos, fundindo-as em outras secretarias, reduzindo o seu número. Além disso, foram reduzidos os cargos comissionados e realizadas alterações que visam à eficácia do planejamento e gestão dos próprios órgãos da administração pública, e o controle eficaz das ações e dos gastos efetuados pelos agentes públicos (ibidem, grifos nossos). Esse último ponto assinalado é de fundamental importância em nossa análise uma vez que permite situar a relevância conferida ao controle eficaz das ações dos agentes públicos nos marcos da reforma administrativa propugnada pelo Choque de Gestão. As críticas às ineficiências do sistema burocrático de governo contribuíram sobremaneira para a instauração de uma nova lógica administrativa pautada em critérios advindos do setor privado, em que a análise do desempenho de pessoas e instituições torna-se elemento-chave. A chamada cultura do desempenho é assim garantida a partir da criação do Estado avaliador. De certa forma, pode-se dizer que, valendo-se de argumentos que atraem o interesse público pelos seus apelos democráticos, esse tipo de Estado exerce sua função com a adesão de grandes setores da população. A emergência e o desenvolvimento do Estado avaliador são justificados e legitimados como uma importante maneira de tornar transparente para o público a forma como as instituições atuam e utilizam os recursos públicos (Santos, 2004: ). A avaliação de desempenho individual (ADI) figura como elemento estratégico no quadro de ações a serem implantados no Estado em direção a tal reestruturação administrativa. É um processo de avaliação que possui mecanismos de premiação e punição, instituindo modelo de gestão de recursos humanos baseado no sistema meritocrático (Avaliação de Desempenho). Nesse sentido, argumentamos que a avaliação de desempenho se traduz em um fator relevante dentro da proposta de dotar o Estado de organização racional centrada nos resultados. Claro está que elementos centrais nesse programa tais como ênfase na produtividade, eficiência, eficácia, otimização entre arrecadação e despesas foram emprestados da administração gerencial com a finalidade de dar cabo ao modelo burocrático até então prevalecente. Desse modo, cumpre ressaltar como e em que medida tal avaliação de desempenho afeta a subjetividade docente, na medida em que sinaliza para novas exigências na prática cotidiana, alterações nas relações no interior da instituição escolar e no julgamento profissional com base em resultados. Para tanto, realizamos algumas entrevistas semiestruturadas com professores da rede pública estadual. Selecionamos quatro docentes: dois efetivos e dois designados, em exercício nas metropolitanas A e C 1. A ADI: rumo à produtividade? 1 Os nomes dos docentes foram aqui alterados. Márcia e Marina, efetivas, exercem cargos de supervisão e vicedireção, respectivamente, nas escolas em que lecionam. Maria e Manuela são designadas. 3

4 Dentro dos objetivos colocados para instituir-se uma nova gestão administrativa o controle das ações e o gerenciamento do desempenho dos servidores colocam-se como fundamental. A racionalidade que preside a ADI considera que a partir de critérios de julgamento, avaliativos e punitivos, otimiza-se os serviços públicos, garantindo assim maior eficiência e controle das ações. A partir das propostas do Choque de Gestão, introduziu-se no Estado a avaliação de desempenho individual (ADI), alterando a Constituição Estadual, a partir da EC nº 57, de 15 de julho de Assim, para fins de promoção e progressão nas carreiras, além das formas já instituídas, estabeleceu-se o sistema da ADI, submetendo, anualmente, todos os servidores estáveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e os detentores de função pública, no âmbito da Administração Pública direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo (Decreto /03). A ADI orienta-se em torno de certos princípios gerais, a saber: qualidade do trabalho (grau de exatidão, correção e clareza dos trabalhos executados), produtividade no trabalho (volume de trabalho executado em determinado espaço de tempo), iniciativa (comportamento empreendedor no âmbito de atuação, buscando garantir a eficiência e eficácia na execução dos trabalhos), presteza (disposição para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho), aproveitamento em programa de capacitação (aplicação dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitação na realização dos trabalhos), assiduidade (comparecimento regular e permanência no local de trabalho), pontualidade (observância do horário de trabalho e cumprimento da carga horária definida para o cargo ocupado), administração do tempo e tempestividade (capacidade de cumprir as demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos), uso adequado dos equipamentos e instalações de serviço (cuidado e zelo na utilização e conservação dos equipamentos e instalações no exercício das atividades e tarefas), aproveitamento dos recursos e racionalização de processos (melhor utilização dos recursos disponíveis visando à melhoria dos fluxos dos processos de trabalho e a consecução de resultados eficientes) e capacidade de trabalho em equipe (capacidade de desenvolver atividades e tarefas em equipe, valorizando o trabalho em conjunto na busca de resultados comuns) (LC 71/03; Termo final de avaliação de desempenho individual). Tem por objetivos valorizar e reconhecer o desempenho eficiente do servidor; aferir seu desempenho no exercício de cargo ocupado ou função exercida; identificar suas necessidades de capacitação; fornecer subsídios à gestão da política de recursos humanos; contribuir para a implementação do princípio da eficiência na Administração Pública do Poder Executivo Estadual, identificar habilidades e talentos do servidor; estimular a reflexão e a conscientização do papel que cada servidor exerce no contexto organizacional e ser instrumento de alinhamento das metas individuais com as institucionais (Decreto /03, art. 3º). 4

5 A ADI é executada por uma comissão de avaliação composta por no mínimo três e no máximo cinco servidores ocupantes de cargos não inferiores hierarquicamente ao do avaliado, sendo que pelo menos dois devem ter três anos de exercício efetivo no mesmo órgão do servidor avaliado. Representantes do sindicato e/ ou do servidor podem acompanhar o processo avaliatório. Como anteriormente citado, a ADI ocorre anualmente, durante um período determinado. Ao final, a comissão avaliadora preenche o Termo final de avaliação, onde são atribuídas notas para os princípios gerais orientadores da ADI. Para cada item do desempenho ou comportamento do servidor somam-se os pontos que serão considerados no total, para cada critério avaliado. O documento traz ainda um espaço reservado ao registro referente a conclusões e informações complementares sobre o desempenho do servidor avaliado e sugestões para melhorias. Finalmente, registra-se a pontuação alcançada, o percentual em relação ao total de pontos da avaliação e o conceito relativo a esse percentual, que vai do excelente (igual ou superior a 90% da pontuação máxima) ao insatisfatório (inferior a 50% da pontuação máxima). Os seus resultados são utilizados como requisitos para o cálculo do Adicional de Desempenho ADE 2, o pagamento de prêmio por produtividade 3, demissão do servidor público estável e para fins de dispensa do detentor de função pública 4. De forma geral, percebemos que a introdução da ADI pode sinalizar para o fim de vários direitos adquiridos pelos servidores públicos estaduais, onde o tempo de serviço é substituído pelo desempenho no cálculo dos adicionais. Num quadro mais geral, pode-se afirmar que tal lógica de premiação por desempenho coaduna-se com um movimento mais amplo de reformas que acabam por reduzir os direitos e vantagens, que ao final, implicam em salários mais baixos, uma vez que as vantagens conferidas em proporção ao tempo de serviço (qüinqüênio, biênios, por exemplo) e ao cargo (gratificação de incentivo à docência) são desestimuladas, haja vista o novo plano de carreira dos trabalhadores docentes estaduais 5. As sucessivas reformas administrativas empreendidas pelo governo estadual vêm alterando a valorização do tempo de carreira, que se traduz em diferenças salariais bem como na incorporação de benefícios às aposentadorias, sempre no sentido de sua extinção. O 2 Substitui-se assim o critério de tempo de serviço no direito aos benefícios (biênios, qüinqüênios, férias-prêmio) pelo critério de desempenho profissional. 3 O pagamento de prêmio por produtividade, segundo o Acordo de Resultados firmado entre o governo do Estado e algumas secretarias e órgãos públicos (entre os quais a Secretaria de Estado da Educação-SEE/MG), destina-se somente aqueles servidores que obtiverem nível de desempenho maior ou igual a 70% da pontuação máxima na avaliação de desempenho. Tal acordo tem a vigência prevista entre junho de 2006 e dezembro de Os incentivos serão concedidos aos servidores e órgãos que firmaram o Acordo de Resultados somente em caso de redução das despesas correntes de suas atividades. Cfr. Acordo de Resultados-Versão completa. Disponível no endereço: 4 Aqui, altera-se a estabilidade do servidor público efetivo, uma vez que coloca a possibilidade de demissão por insuficiência de desempenho, alterando o art. 249º da Lei 869/52, que trata da estabilidade funcional dos servidores efetivos do estado. Assim, além das formas previstas na lei, a pena de demissão pode ser aplicada ao servidor que receber nas ADI s dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório, três conceitos insatisfatórios em cinco ADI s ou quatro conceitos insatisfatórios em dez ADI s. 5 No Plano de carreira dos profissionais da educação básica do Estado de Minas Gerais, a concessão da promoção observa alguns requisitos, como ter recebido cinco avaliações satisfatórias de desempenho individual. O servidor que optar pelas gratificações vigentes anteriormente ao Plano não fará jus às vantagens atribuídas às novas carreiras nesse Plano (Governo do Estado de Minas Gerais. Educação construindo um novo tempo). Ademais, todos os servidores foram enquadrados no Plano de Carreira, devendo aquele que optar pelas gratificações anteriores efetuar seu desligamento. 5

6 contexto atual da administração pública enxuga, reduz e desqualifica os direitos dos trabalhadores em educação (Melo e Augusto, 2004:149). Logo, fica clara a necessidade de investigações que revelem os impactos da nova estrutura administrativa e da ADI sobre os servidores e, principalmente sobre os docentes da Rede Estadual de Minas Gerais, dadas as condições de precarização do trabalho docente e as condições de organização do trabalho escolar (Oliveira, 2002). Nesse sentido, revela-se necessário também avaliar em que medida as relações sociais no interior da instituição escolar muitas vezes pautadas por critérios de favoritismos e punições (Santos, 2004) são abaladas com a ADI e como elas podem vir a influenciar os resultados da mesma. Comentando as medidas implementadas na Inglaterra, onde o pagamento é baseado no desempenho, a autora afirma que torna-se difícil uma avaliação objetiva e imparcial, quando as relações do cotidiano estabelecem redes de amizade e de resistências entre o corpo docente e a direção da escola (2004: 1150) e podemos completar, mesmo entre os próprios docentes. Perguntamos aos docentes se houve alterações nas relações com a direção e/ou com os colegas por causa da ADI, ao que Márcia respondeu: não, aqui não. Sei de outras escolas. (...) Enquanto avaliação para quem leva a sério, para quem sabe o que é, é muito válida. O meu medo é que isso pode ser mais um instrumento de perseguição política, de mudança dos afilhados e outras coisas mais, por que quem vai me garantir que o que eu pus ali vai ser apurado lá dentro? Apuradinho como eu pus? Eu vou mudar por causa dos cursos que eu fiz, esses ninguém vai mudar, mas as outras coisas, podem manipular do jeito que eles querem, né, então tenho medo porque pode ser mais um instrumento, tomara que não, né? (...) No interior aí pra baixo, minha filha, vai ser um tal de pôr e tirar neguinho... Que vai ser bom demais... É o que eu falei, pode ser mais um instrumento. Antigamente tinha uns tais cargos de confiança, que era uma festa, entendeu? Caiu o nome e entrou avaliação de desempenho. Manuela admitiu que não, mas existe um clima de preocupação na escola, entre os professores, por causa da avaliação. Ela é vinda por conta do autoritarismo da diretora. Ela não freqüenta a sala dos professores e ela não conhece nosso trabalho. E a palavra final é dela. Já Marina afirmou que A gente vê que uns agradam, outros não, então há aquela... tipo assim, desarmonia, mas depois passa. Desarmonia porque uma acha que ganhou mais do que a outra, que ela acha que trabalha melhor, aí fica um certo desconforto entre o professor e a direção. (...) Muitas vezes umas (professoras) questionam, ficam com raiva, querem saber a colega isso, a colega aquilo, a colega chega atrasada e ganha tantos pontos, né... 6

7 Perguntamos se fica o problema de uma professora vigiar a outra: Ah, mas geralmente toda escola tem esse problema de vigiar. Sempre está olhando, observando, nada passa de liso, não (Marina). A ADI e a performatividade As reformas educacionais implementadas principalmente na última década do século XX devem ser observadas tendo em vista o quadro de redirecionamento das ações estatais ligeiramente acima traçado. São marcadas pela contenção do gasto público, repercutindo em tentativas de melhor aproveitamento dos recursos já empregados ou comprometidos com o setor educacional e justificadas pela necessidade de modernização administrativa e busca de maior efetividade das políticas públicas (Oliveira e Melo, 2003). Tais reformas apresentam um novo perfil do trabalhador docente, a partir de prescrições sobre um novo modo de realizar o trabalho e novas diretrizes acerca da atuação docente. Se, por um lado, as novas atribuições estão consistentes com a gestão democrática, conforme previsto na Lei de diretrizes e bases da educação nacional (LDB) Lei 9394/96, que pressupõe envolvimento do professor na gestão escolar; por outro, indicam estar em similitude com as novas competências definidas para os trabalhadores na área empresarial (...) (Augusto, 2004: 16-17). A partir desse cenário, se delineia uma nova arquitetura para o setor educacional, edificada a partir de critérios de eficiência e eficácia em consonância com os interesses do mercado, que alicerçam mudanças de várias ordens nos sistemas de ensino (Santos, 2004: 1146). Duarte (1997) afirma que a ênfase política atualmente recai na questão da produtividade do trabalho, pressupondo que o funcionário/ professor não tem interesse para com o destinatário dos serviços prestados. Esta premissa justifica medidas de desregulamentação de direitos e vantagens atribuídos aos professores, enquanto funcionários públicos, com a finalidade de produzir alterações que traduzem ganhos de produtividade (1997: 256). É importante, pois considerar a argumentação de Ball quando afirma que os elementos-chave do pacote da reforma da educação são o mercado, a capacidade de gestão e a performatividade, assumindo o caráter de tecnologias políticas da reforma, onde quer que esta ocorra. Tais tecnologias envolvem técnicas e elementos que atuam no sentido de conformar forças e capacidades humanas em redes de poder. Vários elementos dessemelhantes estão inter-relacionados nestas tecnologias, envolvendo formas arquiteturais, relações de hierarquia, procedimentos de motivação e mecanismos de reformação ou terapia (Ball, 2002: 6). Neste cenário, uma das tecnologias políticas que ganham destaque é a performatividade, que além de tecnologia, pode ser entendida também como cultura e modo de regulação, que se serve de críticas, comparações e exposições como meios de controlo, atrito e mudança (p. 4). Desse modo, nessa nova forma de gestão de recursos humanos, como definido nos próprios documentos oficiais, ganham destaque as avaliações, os relatórios, as promoções e os ganhos por produtividade, o estabelecimento de metas e a averiguação do seu cumprimento, que vêm a consolidar o fluxo de performatividades (p. 10): a ênfase recai não mais sobre a vigilância e o controle efetuados por membros de um nível hierarquicamente superior, e sim por diferentes agentes, através do uso das mais 7

8 diferentes ferramentas e de formas cada vez mais invisíveis. O controle é feito através das mudanças nas subjetividades no sentido de não mais sermos sempre vistos, mas constantemente julgados. Os desempenhos (de sujeitos individuais ou organizações) servem como medidas de produtividade e rendimento, ou mostras de qualidade ou ainda momentos de promoção ou inspecção. Significam, englobam e representam a qualidade, a validade ou valor de um indivíduo ou organização dentro de um determinado âmbito de julgamento/ avaliação (Ball, 2002:4). A instituição da ADI edifica o que foi denominado de nova cultura da performatividade competitiva (p. 8) ao incentivar e criar mecanismos que valorizam os comportamentos empreendedores, baseados na iniciativa de cada servidor nos marcos da instituição em que atua, assim como na produtividade e presteza. Desperta-se o perfil do empresário de si mesmo : ideal é o servidor que se identifica com os pressupostos institucionais, converge suas ações aos rumos da instituição, produz muito, isto é, consegue processar um grande volume de tarefas em curto espaço de tempo e está sempre à disposição para cumprir suas demandas de trabalho. Logo, deve cada servidor controlar seu tempo e contribuir para a eficiência do serviço prestado. Passa a ser o responsável pela sua estabilidade no emprego, tida não mais como um direito adquirido e sim função da qualidade do seu desempenho. É responsabilidade do indivíduo se lançar no mercado de trabalho e nele sobreviver, assim, cada trabalhador é o responsável por sua condição no mercado de trabalho. A fala da professora Maria sintetiza bem essa visão, uma vez que deixa claro os usos feitos pela direção escolar, ao não renovar o contrato de designação de uma professora devido a uma avaliação insatisfatória: de acordo com a avaliação de desempenho a diretora ficaria ou não, a direção da escola trabalha pelo bem da escola. Aconteceu o caso de uma amiga minha que não ficou na escola... designada e não ficou, porque ela passou o ano de 2005 quase que todo de licença médica, e depois chega pra pegar no final do ano pra pegar o BIM 6... e isso conta muito, né... Manuela, designada, teme pelos usos da ADI: (...) Estou ficando preocupada, atenta em retornar para a escola meu trabalho, minha relação na sala de aula. Me sinto muito pressionada por estar sendo avaliada. Oh, e como sinto. Bastante. É uma pressão, né e o medo pela avaliação meu contrato não ser renovado (...) Essa avaliação vai chegar na secretaria (... ). Valoriza-se a iniciativa individual, o envolvimento pessoal com o trabalho e uma nova atitude perante a ele, a instituição e aos colegas, uma vez que agora devem todos estar sintonizados. Discorrendo sobre as reestruturações do trabalho a partir da introdução de formas sistêmicas de organização e novas técnicas de produção, Bruno (1997) afirma que é cada vez mais a capacidade de pensar dos trabalhadores que se busca conformar. E não é qualquer forma de pensar, por isso, trata-se de disciplinar a estrutura psíquica dos trabalhadores, para que seu raciocínio desenvolva-se primordialmente, consoante a cultura 6 Boletim de Inspeção Médica. 8

9 organizacional da empresa, e sua subjetividade opere no sentido de envolvê-lo com os objetivos da organização (1997: 39). Exemplar nesse sentido é a resposta da professora Maria a questão de como ela avalia o fato do plano de carreira ser relacionado aos resultados da avaliação de desempenho: claro, claro, não tem nada de mais, por que não? Toda empresa você só é promovido de acordo com seu desempenho, não é não? Você vai chegar numa empresa porque você tem um curso superior, você tem uma pós, você tem um mestrado, doutorado, tem inglês, isso e aquilo e não faz uso dele dentro da empresa... e o seu desempenho? Você vai ganhar mais do que os outros só por causa dos diplomas que você tem? Não. Muitas vezes a pessoa tem qualidades e não tem qualificações. E ela não pode mostrar através do diploma que ela tem capacidade e qualidade, então ela não seria promovida? Hoje exige qualificação e quantidade também de certificados. Mas se a pessoa que tem quantidade não tem desempenho ela não pode caminhar junto com o outro. Não tem, não tem qualidade, ela não desempenha no trabalho. Vai lá e fica lá, passa as oito horas no trabalho enrolando e depois que promoção que quer? (...) A gente tem que trabalhar é dando o melhor mesmo. Porque se não gostar do lugar, vai procurar outra coisa para fazer, né? (grifos nossos) À mesma pergunta, Marina respondeu: eu acho que foi muito bom porque a gente tem que estar sendo avaliada pra crescer, né, cada vez mais porque muitas vezes você está achando que você está agindo daquela forma, e de repente na hora da avaliação, da sua entrevista, você vê que pode melhorar, naquele ponto, naquele outro, então eu acho válido. (...) A avaliação de desempenho eu acho importante porque a pessoa está fazendo aquele trabalho, que vai virando monotonia, então quer dizer aquilo vira monotonia e na hora da minha avaliação, eu mesma fazer a minha avaliação, aí eu vejo tantas coisas que preciso melhorar, tantas coisas boas que estou fazendo e preciso melhorar. E isso é importante para o bom relacionamento e andamento da escola em geral, no todo. Manuela, após ter questionado a funcionalidade da ADI nos marcos de uma estratégia maior por parte do governo estadual, se questionou: Estou metendo tanto ferro nela, mas se ela for bem adotada, talvez não seja um mal muito grande. Talvez seja necessário mesmo. E aqueles professores mais desmotivados? Talvez seja uma forma de melhorar o ensino, apesar de ser mais uma punição que melhora. Cumpre ressaltar ainda a falta de clareza dos docentes em relação a ADI e suas interferências: Conheço de ouvir falar por causa das colegas que são efetivas, né, elas participam da avaliação de desempenho, muitas vezes elas não acham correto e tal, mas 9

10 está todo mundo participando, levando a sério e aceitando, porque se é pra melhoria, quem não quer né? (...) O que passaram pra gente na época que foi passado é que avalia pontualidade, né, o vestir a camisa da escola, disponibilidade dentro da escola, compromisso com o aluno, certo, porque se você não tem compromisso com suas coisas, o aluno é todo prejudicado, né? Então foi isso que passaram pra gente. No mais é pontualidade, compromisso, planejamento de acordo com as necessidades do aluno, e uma flexibilidade nesse planejamento pra atender as diferenças. (Maria) Já Márcia disse: Me deram um papel pra preencher, né, eu sabia quais eram os itens, eu me auto-avaliei, depois uma comissão formada por um elemento de cada facção eleito pela escola se reúne com a gente e vai fazendo as ponderações. Depois disso é feito a média final e essa média final dizem que vai ser usada pra alguma elevação ou rebaixamento salarial, inclusive. Manuela afirmou: Não, não conheço, sei que está acontecendo com os efetivos, mas não sei se está com os em efetivação e com os designados. Não sei os critérios, não sei os tópicos avaliativos, mas me disseram, de modo informal, que a comissão vai ser composta pela supervisora do turno, diretora e a vice-direção. Agora se vai incluir pessoal da secretaria e a moça do pessoal, eu não sei... Mais adiante, perguntada se conhece quais os critérios avaliados na ADI: Não, não sei. Não tenho a mínima idéia. Considerações finais Na medida em que se estabelece o pagamento de acordo com o desempenho, a avaliação periódica, a ênfase nos resultados, produz-se novos valores, novas identidades e novas formas de interação e de relação entre os sujeitos. As estratégias, as ações calculadas, a ênfase em condutas que possibilitam uma possível avaliação satisfatória, a vigilância do comportamento alheio, acabam por introjetar a lógica produtivista e a racionalidade gerencial (Melo e Augusto, 2004), configurando um novo perfil de sujeitos empresariais, nas palavras de Ball (2002). Em longo prazo pode obstaculizar formas de organizações solidárias, coletivas, resistentes e ativas face às mudanças ocorridas e às reformas implementadas, sinalizando possivelmente para o individualismo e a concorrência entre pares. Um dos pontos que mais sobressai em todas as entrevistas realizadas é a falta de conhecimento dos docentes para com os itens avaliados e para com os critérios da ADI. Ademais, desconhecem os caminhos por que podem passar tais resultados e quais as conseqüências e usos destes. Notório também é a da percepção de todas as entrevistadas acerca da ADI como um fator positivo, necessário para o conjunto da instituição escolar, no sentido de sinalizar para uma maior produtividade no trabalho. Todas afirmaram que a ADI pode vir a estimular os docentes e contribuir para um compromisso maior destes em relação 10

11 ao alunado e as demandas no conjunto da instituição escolar. Em momento algum questionaram os critérios e mesmo as intenções estatais ao propor tais reformas. Entretanto, ainda é cedo para tecermos afirmações mais precisas e detalhadas sobre tais processos. O que ressaltamos é a necessidade de estudos que aprofundem as conseqüências dessa reestruturação administrativa entre o professorado público mineiro. Dados os limites deste trabalho, apenas apontamos as interferências da ADI nas relações escolares, entre professores e direção e professores entre si. 11

12 Referencias bibliográficas: ARRETCHE, Marta. Políticas sociais no Brasil: descentralização em um Estado federativo. Revista Brasileira de Ciências Sociais, vol. 14, nº 40. São Paulo, jun. 1999, p AUGUSTO, Maria Helena G. Trabalho docente e organização escolar na rede estadual de ensino em Minas Gerais. Dissertação (Mestrado). Belo Horizonte: FAE/ UFMG, Avaliação de desempenho. Secretaria de Estado da Fazenda. Disponível no endereço eletrônico www. fazenda.mg.gov.br/servidores/avaliacao_desempenho/introducao. Consultado em 18/09/06. BALL, Stephen J. Reformar escolas/ reformar professores e os terrores da performatividade. Revista portuguesa de educação. Vol. 15, nº02. Minho, 2002, p BOSCHI, Renato; LIMA, Maria Regina Soares de. O Executivo e a construção do Estado no Brasil: do desmonte da era Vargas ao intervencionismo regulatório. In: VIANNA, Luis Werneck (org). A democracia e os três poderes no Brasil. RJ: IUPERJ, BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, L.C. e SPINK, Peter. Reforma do Estado e administração pública gerencial. 2ªed. RJ: FGV ed., BRUNO, Lúcia. Poder e administração no capitalismo contemporâneo. In: OLIVEIRA, Dalila A. (org). Gestão democrática da educação: desafios contemporâneos. Petrópolis: Vozes, CARVALHO, Inaiá e SOUZA, Celina. Reforma do Estado, descentralização e desigualdades. Lua Nova, Revista de cultura e política, nº48. São Paulo: Cedec, DUARTE, Marisa R. T. Reforma do estado e administração de pessoal: reflexões sobre a história da política de gestão dos trabalhadores em educação. In: OLIVEIRA, Dalila A. (org). Gestão democrática da educação: desafios contemporâneos. Petrópolis: Vozes, MELO, Savana Diniz G.; AUGUSTO, Maria Helena. A (des) valorização do magistério na rede pública estadual de Minas Gerais. Revista Trabalho e Educação, vol. 13, nº2. Belo Horizonte, ago./dez. 2004, p Mensagem do Governador à Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais: apresentada na reunião inaugural da primeira sessão legislativa ordinária da décima quinta legislatura. Belo Horizonte: Imprensa Oficial do Estado de Minas Gerais, 2003, 273 p. Mensagem do Governador à Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais: apresentada na reunião inaugural da segunda sessão legislativa ordinária da décima quinta legislatura. Belo Horizonte: Imprensa Oficial do Estado de Minas Gerais, 2004, 356 p. 12

13 Mensagem do Governador à Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais: apresentada na reunião inaugural da terceira sessão legislativa ordinária da décima quinta legislatura. Belo Horizonte: Imprensa Oficial do Estado de Minas Gerais, 2005, 315 p. Minas Gerais. Decreto nº , de 4 de dezembro de Minas Gerais. Lei Complementar nº 71, de 30 de julho de NASSUNO, Marianne. O controle social nas organizações sociais no Brasil. In: BRESSER PEREIRA, L.C. e GRAU, Nuria Cunnill. O publico não-estatal na reforma do Estado. RJ: FGV. ed, OLIVEIRA, Dalila A.; MELO, Savana Dinis Gomes. Conflito docente no Brasil e as manifestações sindicais. In: V Simpósio Anpae-Sudeste, 2005, Piracicaba. Educação Brasileira hoje: formas e reformas, OLIVEIRA, Dalila A. Mudanças na organização e na gestão do trabalho na escola. In: OLIVEIRA, Dalila A.; ROSAR, Maria de Fátima Félix (org). Política e gestão da educação. Belo Horizonte: Autêntica, As reformas educacionais e suas repercussões sobre o trabalho docente. In: OLIVEIRA, Dalila A. (org). Reformas educacionais na América Latina e os trabalhadores docentes. Belo Horizonte: Autêntica, SANTOS, Lucíola Licinio de C. P. Formação de professores na cultura do desempenho. Educação e Sociedade, vol. 25, nº 89. Campinas, set/dez, 2004, p

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