HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA"

Transcrição

1 HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA JOINVILLE 2008

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas Orientador: Janduhy Camilo Passos JOINVILLE 2008

3 HENRICIULAN DJAVANA GHELLER PERGHER A GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA Trabalho de Graduação aprovado no Curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção de Bacharelado em Engenharia de Produção e Sistemas. Banca Examinadora: Professor: Janduhy Camilo Passos, Msc Professora: Silene Seibel, Dr. Professor: Lírio Nesi Filho, Dr. Joinville/SC, 13 de junho de 2008.

4 "Terminar o momento, encontrar o final da jornada em cada passo do caminho, viver o maior número de boas horas, é sabedoria." (Ralph Waldo Emerson)

5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais Jaime e Rose, pois sempre me motivaram a continuar nessa jornada acadêmica quando muitas vezes eu desanimei. Aos meus irmãos Darlan, Disraeli e Diaragê pelo estímulo. Agradeço ao Diogo, meu namorado, pelo apoio prestado e pelas atitudes sempre positivas frutos de seu caráter, bondade e carisma. Ao professor Janduhy Camilo Passos, por todo seu interesse, auxílio e conhecimento a mim transmitido durante a orientação deste trabalho, além da infinita paciência. A todos os meus amigos, mas especialmente ao Adelmo, André, Andréa, Arlindo, Charlotte, Danielli, Daniella, Karen, Luciana, Márcia, Sávio, Tobias e Walério. Agradeço por esse trabalho ao ser supremo e maior: Deus.

6 RESUMO As empresas estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural e, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no seu ambiente externo. Sob esse enfoque, atualmente as organizações buscam compor os seus quadros funcionais com profissionais que detenham em seu perfil elementos como: preparo para função; dinamismo; disposição para mudanças; motivação, de modo a traduzir esforços em resultados efetivos. Nesse contexto, o presente trabalho aborda a realidade de uma organização bancária, enfatizando as evoluções ocorridas nas suas formas de avaliação de pessoas e do desempenho funcional desejado em conformidade com as novas demandas ambientais. Assim, foi empreendido um estudo de caso em uma instituição financeira pública com o intuito de examinar a gestão de desempenho por competências efetuada por ela. Para a empresa é importante mensurar o desempenho funcional, pois o seu quadro de colaboradores é composto por funcionários públicos admitidos através de concurso e, portanto, com estabilidade garantida. Para a consecução dos objetivos, a metodologia contemplou pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. Na instituição a Gestão de Desempenho por Competências surgiu de uma sugestão dos funcionários da organização e feita de maneira clara e justa, pois permite que todos avaliem e sejam avaliados. Além disso, permite que o funcionário planeje sua ascensão profissional, aliando seus objetivos de crescimento funcional e educação continuada, às metas da Instituição. Os resultados obtidos demonstram que a Gestão de Desempenho por Competências é uma boa ferramenta que dispõe a empresa para estruturar seu quadro funcional de acordo com suas estratégias. PALAVRAS-CHAVE: Avaliação de pessoas, Competências, Gestão de Desempenho.

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA JUSTIFICATIVAS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: CONSIDERAÇÕES GERAIS Processos básicos na gestão de pessoas AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ELEMENTOS BÁSICOS Tipos e métodos de avaliação de desempenho COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES Gestão e avaliação por competências O balanced scorecard METODOLOGIA UNIVERSO E AMBIENTE DA PESQUISA SUJEITO E OBJETO DE PESQUISA TIPO DE PESQUISA MÉTODO DE ABORDAGEM Documentação indireta Documentação direta TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL: UM ESTUDO DE CASO CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA A GESTÃO DE DESEMPENHO NO BANCO X Evolução da gestão de desempenho no Banco X Objetivos da gestão de desempenho por competências AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO BANCO X Mapeamento das competências Etapas do processo de avaliação O sistema de avaliação de desempenho na prática Resultados obtidos após o término do processo CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...57 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...58

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Diferenças entre os modelos clássico e humanístico no desenho dos cargos...16 Figura 2 As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial Figura 3 Os seis processos de Gestão de Pessoas...18 Figura 4 Competências como fonte de valor individual e organizacional...27 Figura 5 Perspectivas do Balanced Scorecard...34 Figura 6 Exemplo de utilização do BSC Figura 7 Fluxograma Geral do Roteiro de Pesquisa...38 Figura 8 Menu de Consultas do Sistema GDP...51 Figura 9 Registro de Anotações do Sistema GDP...52 Figura 10 Seleção de Avaliados do Sistema GDP...53 Figura 11 Etapas do processo de gestão por competências...55

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Histórico dos sistemas formais de avaliação do Banco X...41 Tabela 2 - Comparação entre GDP e GDC...43 Tabela 3 Competências Fundamentais...46 Tabela 4 Competências Específicas...47 Tabela 5 - Competências Gerenciais...48 Tabela 6 Escala de conceitos da dimensão competências...50

10 LISTA DE ABREVIATURAS ARH Área de Recurso Humanos AVD Avaliação de Desempenho BCS Balanced Scorecard CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude. CMP Conceito Médio Ponderado ERP Enterprise Resource Planning GDC Gestão de Desempenho por Competências GEPES Unidade Jurisdicionante do Banco X que cuida da Gestão de Pessoas PDC Plano de Desenvolvimento de Competências ROCE Retorno sobre o Capital Investido SACR Sistema de Remoção de Caixas Executivos e Escriturários dentro do Banco X TAO Banco de dados funcional onde se encontram todas as informações curriculares dos funcionários do Banco X TI Tecnologia da Informação

11 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA. O século XX trouxe grandes transformações que influenciaram as organizações nas reformulações dos seus processos internos e formas de gestão. Em virtude das mudanças ambientais no entorno organizacional, novas formas de adaptação foram buscadas, intensificando-se o uso de ferramentas gerenciais e a observação da relação sistêmica entre os recursos produtivos. Sob esse enfoque, destacam-se os elementos provenientes da gestão de pessoas, como por exemplo, a importância do cargo para o trabalhador, as formas de motivação e o exercício da liderança na empresa, a avaliação do desempenho produtivo. Brandão e Guimarães (2001) apontam que a tecnologia da gestão de pessoas funciona como uma catalisadora de energias da organização, à medida que alinha a gestão de recursos humanos ao contexto e à estratégia da empresa e ajuda na harmonização de interesses. A era da informação promoveu mudanças rápidas e intensas fazendo com que as organizações, além de sofrerem transformações tecnológicas, alterassem seus valores e foco de atuação no que se refere ao capital financeiro, que foi substituído pelo chamado capital intelectual. Na atualidade o conhecimento é o maior bem de que uma empresa dispõe, pois quanto maior o nível de conhecimento dos seus colaboradores, maior será sua capacidade para aplicação das competências pessoais visando à resolução de possíveis problemáticas da organização, bem como para a geração de novas alternativas que promovam o alcance dos objetivos organizacionais. A partir desse contexto, as organizações foram impelidas a buscar melhorias para a gestão do desempenho funcional, considerando que a avaliação de desempenho é um processo dinâmico que possibilita descobrir as potencialidades e dificuldades das pessoas, fundamentando elementos como aumentos salariais, promoções e transferências. O Banco X, organização na qual foi realizado o presente trabalho, além de estar situada nessa conjuntura de mudanças, também se submete a determinados condicionamentos que a tornam um caso específico e propício para observações no que se refere a sua gestão de pessoas. Isso porque as suas relações de trabalho estão sujeitas a normas específicas de

12 11 empresa pública como o concurso público para admissão e a estabilidade consentida para os empregados. Há também direitos individuais adquiridos que geram um cr 1 escimento vegetativo da folha de pagamento, sem uma relação direta ou mesmo indireta com o aumento da produtividade ou da eficiência da organização. Apesar dos limitadores acima especificados, no ano de 2005 a empresa implantou um novo modelo de avaliação funcional chamada Gestão de Desempenho por Competências (GDC). O processo de avaliação disponibiliza informações sistematizadas que permitem o gerenciamento do desempenho dos funcionários, vinculando esse desempenho aos objetivos da Empresa. Do mesmo modo, esse processo objetiva direcionar as ações de capacitação para o desenvolvimento e aprimoramento das competências necessárias para a melhoria dos resultados do Banco, e para o crescimento profissional do funcionário. O Banco X é uma das maiores instituições financeiras da América do Sul e possui cerca de colaboradores. Dentro dessa perspectiva, por ser uma organização de serviços que lida com produtos intangíveis, seus funcionários necessitam estar comprometidos com resultados, solucionando problemas e dispostos a prestar um atendimento com excelência aos clientes, além de colaborarem com os gestores no gerenciamento do desempenho de sua equipe. Partindo desses pressupostos, a instituição mostra-se ciente de que a sua competitividade, em um mercado em que os produtos comercializados e serviços prestados são semelhantes, está diretamente relacionada aos diferenciais que o seu colaborador possa realizar ao acolher o cliente e transmitir a imagem da empresa por meio de um atendimento diferenciado. Assim, compreendendo que os processos de avaliação funcional no âmbito do Banco X são modernos e foram estruturados acompanhando a evolução da gestão de pessoas, em conformidade com as novas demandas ambientais, surge o questionamento que originou o presente trabalho: quais os pressupostos e etapas presentes na gestão de desempenho efetuada pelo Banco X? 1.2 JUSTIFICATIVAS 1 Em postura ética e visando resguardar a identidade da instituição bancária pesquisada, a mesma será denominada de Banco X.

13 12 As pessoas são consideradas o maior ativo das organizações, pois elas criam, interagem, elaboram produtos, prestam serviços e finalmente trazem os resultados. Portanto, desenvolver pessoas que sejam capazes de estar alinhadas a esse cenário passou a ser um dos maiores desafios das empresas. No setor bancário, e especificamente, numa Instituição Pública onde os colaboradores são contratados através de um concurso, torna-se imprescindível avaliar as pessoas que prestam o serviço. O bom funcionamento da empresa depende muito da forma como é desempenhado o poder executivo, por serem os servidores desta esfera os que mantêm contato direto com os clientes. Gerir o desempenho humano através da avaliação por competências é algo moderno e de grande utilidade para o banco, pois permite que a empresa aloque e desenvolva pessoas conforme sua necessidade e verifique potencialidades de modo a distribuir os colaboradores de maneira estratégica. Embora a maior parte da mão de obra esteja no varejo, em contato com o público, é no atacado que os maiores negócios são fechados. Tratar com grandes investidores, realizar e estudar projetos empresariais e agrícolas, atender ao setor público, captar recursos e conquistar novos clientes são atribuições que exigem competências e conhecimentos específicos do profissional bancário. Dentro da avaliação por competências a empresa consegue traçar um perfil de seu funcionário e direcioná-lo para área de atuação onde ele possa desempenhar melhor sua função. Pela avaliação podem-se verificar correções que precisam ser feitas e direcionar o avaliado a cursos que o preparem melhor para função. De outro modo, ao se estudar a gestão do desempenho funcional em instituições financeiras, busca-se contribuir com as demais instituições da prestação de serviços, sejam do segmento bancário ou não, posto que todas elas lidem diretamente com satisfação da clientela, sendo necessário, portanto, funcionários competentes e comprometidos com os resultados organizacionais ao ofertarem um atendimento com qualidade. Assim, o estudo permitirá que as demais organizações de serviço possam conhecer outros parâmetros de avaliação do desempenho funcional possível de ser implementada ou adaptada a sua realidade organizacional, a partir de uma instituição bancária de referência nacional.

14 OBJETIVO GERAL Descrever a gestão de Desempenho por Competências efetuada no Banco X. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Apresentar os processos básicos da gestão de pessoas e a sua importância no âmbito das organizações; Identificar a evolução dos processos de avaliação de desempenho no banco em estudo. Caracterizar as etapas da Gestão de Desempenho por Competências (GDC) na instituição enfocada. 1.5 METODOLOGIA Em acordo com os objetivos deste trabalho, optou-se por realizar pesquisa bibliográfica e exploratória utilizando em seus procedimentos uma abordagem descritiva e explicativa do fenômeno observado. Para tanto, a pesquisa foi desenvolvida através de estudo de caso, operacionalizado através de pesquisa documental e observação direta da realidade organizacional referente a gestão do desempenho dos funcionários. 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO No primeiro capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos, a justificativa, bem como a metodologia aplicada no trabalho. O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica, com o intuito de buscar informações necessárias para o correto entendimento do tema e ser usado como base para o estudo que está sendo feito. O terceiro capítulo define a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho. O estudo de caso é detalhado no quarto capítulo, que tem na sua introdução um breve histórico da empresa, seguido da evolução do sistema a ser estudado. E o quinto capítulo apresenta as considerações finais, as sugestões para trabalhos futuros e as referências bibliográficas.

15 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: CONSIDERAÇÕES GERAIS O primeiro marco de estruturação e formalização dos sistemas de gestão de pessoal aconteceu com a introdução do modelo taylorista-fordista nas empresas, quando se definiram alguns princípios para gestão de pessoas e contratualização das relações empregatícias. A espinha dorsal desse modelo era a definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Além disso, havia o papel dos sindicatos como interlocutores sociais, representando os interesses dos trabalhadores (FLEURY e FLEURY, 2001). Nota-se que a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois é dependente de aspectos como: a cultura que existe em cada organização; a estrutura organizacional adotada; as características do contexto ambiental e o negócio da organização; a tecnologia utilizada e os processos internos, bem como uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999). A questão básica nessa temática é a escolha de como tratar as pessoas: se como recursos ou parceiros da organização. Se consideradas recursos, os funcionários precisam ser administrados através da aplicação das chamadas funções administrativas, ou seja, planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. No entanto, se os colaboradores forem vistos como elementos parceiros da organização espera-se que estes forneçam conhecimento, habilidades, capacidades e inteligência (CHIAVENATO, 1999). Cada uma dessas vertentes subtende uma forma de condução da gestão de pessoas no âmbito organizacional que pode variar desde um enfoque predominantemente autoritário, baseado nos pressupostos tayloristas, no qual os trabalhadores não possuam nenhuma autonomia; como também pode ser conduzida através de aspecto mais humanizado, originado como substrato da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Comportamental. Na Teoria

16 15 Comportamental são priorizadas as relações interpessoais, a ênfase recai no trabalho em grupo, na autonomia e nos aspectos motivacionais que não se restringem apenas à questão econômica como no taylorismo. As vertentes apontadas estarão refletidas na estrutura organizacional da empresa, assim como na concepção ou desenho dos seus cargos, evidenciando que o tratamento despendido às pessoas possui relação direta com esses fatores. Em relação à estrutura ou desenho organizacional, sabe-se que esta é a forma encontrada pela empresa para responder e se relacionar com as demandas ambientais e com os chamados parceiros da organização ou steakholders. Assim, a gestão de pessoas é configurada no âmbito da organização em conformidade com a missão da organização, sua visão e objetivos estratégicos. Já o cargo traz consigo a noção do trabalho a ser realizado, condensando as atividades e tarefas a ser desempenhadas por um funcionário. Portanto, mostra a compreensão da empresa em torno da forma em que o trabalho deva ser executado, bem como o que espera do seu executante, denotando a concepção da gestão administrativa em relação ao valor do trabalho, além de estabelecer parâmetros para que o trabalho seja avaliado. Conforme aponta Chiavenato (1999), existem três modelos para conceber os cargos nas organizações e cada um deles possui as suas especificidades, tendo sido concebido em épocas diferentes na chamada Evolução do Pensamento Administrativo. O primeiro modelo, denominado de clássico, está relacionado à Administração Científica e o trabalho de Taylor e Ford. Por sua vez, o modelo humanista foi originado a partir da Teoria das Relações Humanas que eclodiu a partir de 1930 nos EUA. Por último, o chamado modelo contingencial é formado por elementos da teoria sistêmica e contingencial, ensejando aspectos modernos em suas concepções que apontam para a influência do cargo na motivação funcional, mostrando a importância da variabilidade de tarefas e a questão da autonomia para eficiência e eficácia na execução das atividades. No entendimento do modelo clássico as pessoas são vistas como um complemento da máquina, atuando como mero recurso produtivo. Assim, o trabalho é fragmentado, as tarefas divididas em operações elementares e rotineiras, uma vez que se busca a eficiência do trabalhador ao seguir um método de trabalho pré-estabelecido. A gestão de pessoas, nesse contexto, é caracterizada pelo controle e supervisão exaustivos visando o cumprimento do método e a produtividade. Esse modelo traz limitações e desvantagens como monotonia, desmotivação devido à simplicidade dos cargos que tendem a ser executados individualizados, isolados e sob o monopólio da chefia.

17 16 O modelo humanístico se caracterizou como uma forma de reação aos efeitos mecânicos da forma de gestão instituída. Portanto, baseado nas ciências sociais, permutou a organização formal pela organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma. No entanto sua ênfase recaiu no contexto de operação do cargo, nos fatores que circundam o trabalhador no ato de execução das suas atividades, e não no conteúdo da tarefa em si, fato que somente mais tarde veio a ser considerado (CHIAVENATO, 1999). A figura 1 mostra as principais diferenças entre os modelos Clássico e Humanístico: MODELO CLÁSSICO Ênfase na tarefa e na tecnologia Fundamentado na estrutura organizacional Busca na eficiência através do método e racionalização do trabalho Preocupação com o conteúdo do cargo Baseado em ordens e imposições Trabalhador executa e obedece Conceito de homo economicus Recompensas salariais e materiais MODELO HUMANÍSTICO Ênfase na pessoa e grupo social Fundamentado na dinâmica de grupo das equipes Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas Preocupação com o contexto do cargo Baseado em comunicação Trabalhador participa nas decisões Conceito de homo social Recompensas sociais e simbólicas Figura 1 Diferenças entre os modelos clássico e humanístico no desenho dos cargos Fonte: adaptado de Chiavenato (1999) O modelo contingencial é uma abordagem ampliada e mais complexa dos que os modelos antecessores, pois inclui três variáveis de modo simultâneo: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O cargo não é visto como estável e permanente em função dos objetivos e processos organizacionais, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e, sobretudo, objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional (CHIAVENATO, 1999). Para tanto, é elaborado tendo em vista cinco dimensões que criam condições para a satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que: a pessoa utilize várias de suas habilidades e competências

18 17 pessoais na execução das tarefas; que tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas; que faça algo significativo, como sentido; que a pessoa se sinta responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função de seus próprios esforços, como também perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia (CHIAVENATO, 1999). A figura 2 demonstra como as cinco dimensões interferem no trabalho a ser realizado, quando se manifestam em alto ou baixo grau de ocorrência. Verifica-se que o desempenho humano no cargo é algo extremamente contingencial, pois varia de pessoa para pessoa, de situação para situação, uma vez que depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente (CHIAVENATO, 1999). Figura 2 As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial. Fonte: Chiavenato (1999). Independente da forma de condução dos seus recursos humanos, toda empresa possui elementos relativos à gestão de pessoas, os quais são agregados em conjuntos, denominados processos, e relacionados a cada ciclo vivenciado pelo funcionário, desde sua admissão até o processo de desligamento.

19 18 Desde a fase do recrutamento, no qual o indivíduo toma contato com as primeiras impressões sobre a empresa, já são desenvolvidas ações que trazem em seu arcabouço a concepção da empresa em relação ao seu contingente de funcionários. Exemplificando, tem-se que uma empresa cuja estrutura seja mais rígida, com ênfase na departamentalização, e cultura organizacional voltada para a execução, provavelmente tem seu enfoque em cargos mais próximos dos padrões clássicos. Ao contrário, empresas cujos níveis organizacionais sejam menores e a autonomia nas tarefas seja um fator presente, tende a executar seus processos sob um enfoque contingencial, moderno e contemplando a questão das competências funcionais Processos básicos na gestão de pessoas Segundo Chiavenato (1999) o exercício da gestão de pessoas traz consigo a execução de seis processos básicos, a saber: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses fatores constituem um sistema, portanto, influenciam-se mutuamente e estão dinamicamente inter-relacionados, conforme ilustra a figura 3: Figura 3 Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

20 19 No processo de agregar pessoas à organização são desenvolvidas as atividades de recrutamento e seleção de pessoal. De acordo com Robbins e Decenzo apud Passos (2005), esse é um dos papéis mais críticos para o gestor de recursos humanos, dado que para incluir novos indivíduos na organização é necessária uma análise criteriosa, uma vez que os mesmos são determinantes para condução e execução dos objetivos organizacionais. Além disso, várias são as técnicas de recrutamento e seleção, o que demanda do gestor de RH habilidades e competências para efetuar análises e decisões que permitam a busca e a identificação do profissional adequado ao perfil e as necessidades organizacionais. É válido salientar que as organizações possuem variações em relação aos seus processos de agregar pessoas, os quais podem ser desenvolvidos de modo tradicional, quando o enfoque recai apenas nas operações e procedimentos visando o preenchimento da vaga e a manutenção da empresa; ou de maneira estratégica e moderna quando busca a melhoria do capital intelectual e agregar valores novos aos ativos intangíveis da organização, tendo como ponto inicial uma visão integralizadora do homem e o desenvolvimento das suas capacidades (CHIAVENATO, 1999). A aplicação das pessoas está relacionada à integração do indivíduo ao cargo para o qual foi selecionado e a sua socialização na organização. Nesse sentido, faz-se necessário que o mesmo adapte o seu comportamento a cultura e aos valores da empresa, bem como aos direitos e deveres que deve observar. Para tanto, o processo de aplicação necessita e é conduzido pelo projeto, análise e descrição do cargo e pela avaliação de desempenho, posto que através dessas fases delimita-se o a função, determina-se tarefas e responsabilidades e estabelecem-se mecanismos ou conceitos a serem alcançados. Em relação ao processo de recompensar pessoas, Chiavenato (1999) afirma que os mesmos são fundamentais para a motivação funcional e, por extensão, para o alcance dos objetivos da organização, pois há uma relação direta entre estes e os objetivos individuais dos colaboradores. Funcionários satisfeitos tendem a colaborar com maior entusiasmo para a consecução dos objetivos organizacionais. Assim, os processos de oferecer recompensas representam um lugar de destaque na gestão de pessoas e é integrado por decisões relativas à como e quanto remunerar e que benefícios conceder. Já para desenvolver pessoas, as organizações partem do pressuposto que estão inseridas em um ambiente dinâmico e sujeito às mudanças, portanto, que requer adaptações constantes nos seus processos de produção, nas formas de atender seus clientes, no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, dentre outros. Desse modo, uma vez que busca sintonia e equilíbrio com o meio, é necessário que a empresa programe mecanismos de desenvolvimento

21 20 organizacional, de capacitação de seus colaboradores e promova uma eficiente comunicação interna. Ou seja, elementos que a fortaleça diante do contexto ambiental de mudanças velozes. Conforme Uehara e Serra apud Passos (2005) um processo de desenvolvimento de pessoas deve sofrer avaliações constantes, averiguando-se procedimentos e metodologias utilizadas nos treinamentos e capacitações e sua repercussão no comportamento das pessoas, da organização ou das metas da instituição como meio de testar a sua validade, desempenho e eficácia. Os processos de manutenção do contingente humano estão relacionados às atividades de higiene e segurança do trabalho visando a preservação da integridade física e mental dos funcionários e a promoção da qualidade de vida no trabalho. Portanto, engloba as políticas de segurança, o respeito às normas do Ministério do Trabalho, o planejamento e a instituição de um ambiente de trabalho salutar. Tendo em vista que todas as organizações possuem objetivos a serem atingidos, é necessário a existência de um sistema que proporcione a obtenção de dados constantes sobre a posição dos objetivos em dado momento e sobre a própria situação organizacional. Portanto, dentro de todo sistema é imprescindível a existência de um outro sistema, o de controle, pelo qual é assegurada a eficácia de outros sistemas de controle (UEHARA E SERRA apud PASSOS 2005). Nesse sentido, Chiavenato (1999) coloca a necessidade de controlar e verificar os resultados dos indivíduos, salientando o uso de banco de dados e de sistemas de informações gerenciais visando facilitar o planejamento de recursos humanos e tomada de decisões eficazes pelos níveis gerenciais no que se refere a gestão de pessoas. Conseqüentemente, deve existir um monitoramento permanente como forma de realimentar as entradas do sistema de gestão de pessoas, visando o reajustamento necessário do sistema, com o intuito de proporcionar maior eficácia às ações do processo de gerir pessoas. Na atualidade a gestão dos processos elencados é realizada sob o enfoque das competências dos indivíduos, uma vez que as organizações atuam em um ambiente caracterizado pelo dinamismo e competitividade, com grande número de informações e concorrentes, além de consumidores cujas exigências aumentam a cada dia. Sob esse enfoque, faz-se necessário que os funcionários estejam engajados e compromissados com a empresa, buscando alternativas para a produção, atendendo clientes com maior perfeição, sugerindo alternativas, aplicando conhecimentos diferenciados. Portanto, são trabalhadores não mais passivos e sem expressão, mas pessoas que deve colaborar para o sucesso organizacional, o que enseja a questão das competências e suas aplicações.

22 21 Considerando que o presente trabalho aborda o subsistema ou processo de aplicação de pessoas, através da observação da gestão de desempenho funcional, o tópico seguinte contempla os fundamentos da avaliação de desempenho, seus conceitos e principais técnicas. 2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ELEMENTOS BÁSICOS Avaliar faz parte do ser humano, em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. Tachizawa et al. (2004) afirma que as organizações defrontam-se com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, pois buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças. Utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Para Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho pode ser definida como: a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise dos cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. Para que haja a mensuração da avaliação de desempenho, devem-se conhecer os principais objetivos relacionados a esse processo. Segundo Tachizawa et al. (2004) os principais objetivos da avaliação de desempenho são: Adequação do indivíduo ao cargo e identificação das necessidades de treinamento - após a realização da avaliação, os gestores poderão analisar o desempenho do funcionário na execução das suas atividades e tarefas. Desse modo, poderão instituir treinamentos visando aperfeiçoar possíveis lacunas ou até mesmo remover o indivíduo para outro setor ou tarefas. Promoções como a avaliação retrata o desempenho do funcionário, ela se constitui em uma das fontes que possibilitam medir o mérito do colaborador em possíveis promoções que venham a existir na empresa.

23 22 Incentivo salarial ao bom desempenho através da Avaliação de Desempenho (AVD), tanto o funcionário possui subsídio para pleitear um aumento, quanto o supervisor para aceitá-lo ou negá-lo. Melhoria de relacionamento entre supervisores e liderados para os supervisores é uma forma transparente de delinear metas, e para o liderado há clareza do que lhe é esperado em termos de desempenho. Auto-aperfeiçoamento do funcionário diante de um resultado ruim, o avaliado tem noção dos pontos negativos que precisam ser melhorados, do que precisa buscar para aperfeiçoar seu desempenho profissional. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados o supervisor consegue determinar o potencial de sua equipe, possibilitando delinear melhor as estratégias da empresa. Estimulo à maior produtividade fazer a avaliação de desempenho pode servir como estímulo, para que o funcionário através de seus resultados mostre o seu desempenho. Divulgação dos padrões de desempenho das instituições pode servir como referência para quem está mudando de emprego. Decisões sobre transferências, dispensas e progressão/ascensão profissional quando há disputa de cargos, principalmente nos casos de concorrência interna, a avaliação de desempenho é um grande diferencial Tipos e métodos de avaliação de desempenho Muitas empresas tratam o procedimento de avaliação de desempenho com muita importância, pois através dela, conseguem traçar o perfil desejado de seus empregados e identificar o grau de contribuição de cada funcionário para organização. Para Chiavenato apud Lara e Silva (2004) a avaliação de desempenho, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Para verificar o desempenho, cada empresa, dentro de suas características, nomeia os responsáveis pela avaliação a ser realizada. Nos métodos tradicionais, os superiores avaliam seus subordinados. Algumas empresas mais democráticas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de se auto-avaliar. Outras procuram fazer com que o

24 23 funcionário avalie seu gerente, num processo que visa reduzir a diferença hierárquica. Outras ainda, atribuem a AVD às equipes de trabalho, principalmente quando estas são auto geridas. Algumas organizações centralizam o processo em uma comissão central. E há, outras, em que a Área de Recursos Humanos (ARH) centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação. A seguir, conforme Chiavenato (1999) são conceituadas cada uma dessas alternativas: a) Auto-avaliação do desempenho: Algumas organizações com perfil mais aberto e democrático utilizam a auto avaliação de desempenho, onde cada indivíduo é responsável por sua performance, eficiência e eficácia tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior hierárquico ou pela tarefa. b) Avaliação de desempenho do empregado: Obter informações acerca dos pontos fortes e fracos de um colaborador é importante, porque interessa à administração de uma empresa poder contar com uma força de trabalho bem treinada e produtiva. Segundo Tachizawa et al. (2004), a avaliação individual evidencia: a melhoria da produtividade, o potencial de desenvolvimento dos empregados, a necessidade de mais treinamentos, a adequação do indivíduo ao cargo e a possibilidade de mapeá-lo para outro posto de trabalho, uma eventual readaptação em face de um novo problema e a necessidade de inventivo salarial, promoções ou dispensas. A avaliação deve ser feita através de um formulário com instruções para ser preenchido e deve conter fatores que influenciam o trabalho no que diz respeito à: produtividade, iniciativa, cooperação e absenteísmo que são as ausências injustificadas ao trabalho e autodesenvolvimento. A avaliação deve estar de acordo com os objetivos da empresa dentro de sua área de atuação e que reflita a missão, os objetivos e a natureza da organização. Após o preenchimento do formulário, o empregado e o supervisor discutem os pontos avaliados, e, após a plena concordância de ambos os resultados serão tabulados e haverá análise de dados. c) Avaliação de desempenho do supervisor: Antigamente a avaliação para cima, como também é conhecida esse tipo de avaliação, era considerada um verdadeiro tabu, pois pode causar reações adversas no início: gerentes inseguros e funcionários receosos de expressar sua opinião. No entanto, ela é uma boa forma de que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação criatividade, compreensão, orientação, confiança e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes (CHIAVENATO, 1999). d) Avaliação de desempenho da equipe de trabalho: Nessa avaliação pretende-se que o gestor identifique a efetividade do fluxo interno do processo produtivo e a participação de

25 24 cada um no produto final do serviço, além de mostrar a importância do trabalho conjunto. O método comparativo é utilizado nesse processo, isto é, cada colega é comparado com os demais, devendo o conceito atribuído refletir essa visão do empregado avaliador. A média da avaliação representará o desempenho do grupo (TASCHIZAWA et al., 2004). e) Comissão de avaliação de desempenho: Algumas organizações adotam uma comissão específica para esta finalidade. É feita uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionário. A comissão é normalmente mista, sendo composta de pessoas de diversas áreas organizacionais. Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho. Essa alternativa é onerosa, trabalhosa e demorada, já que todos os funcionários devem passar pelo crivo da comissão. Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comissão central que a todos julga, aprova ou desaprova. A avaliação de desempenho em seu sentido genérico pode ser feita de diversas maneiras. A metodologia empregada sofre distinção entre as empresas tradicionais em detrimento àquelas com características mais modernas. Além dos tipos de avaliação de desempenho, a literatura contempla alguns métodos que, tradicionalmente, possibilitam avaliar o desempenho dos colaboradores conforme observado a seguir: a) Métodos da Escala Gráfica: É o método de AVD mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o préjulgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. b) Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As

26 25 frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição: a) os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. c) Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em AVD. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. d) Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. e) Listas de Verificação: É um método baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. É um modelo simplificado do método de escalas gráficas. Nos modelos de avaliação mais modernos, todos os segmentos hierárquicos da empresa são envolvidos de modo que a avaliação é descentralizada. O processo é flexível e realizado por múltiplas fontes, sendo também denominada avaliação 360 graus. A referida avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abragência de 360 graus. Essa forma de avaliação é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros (CHIAVENATO, 1999).

27 26 Conforme o que foi descrito, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento. Muitos métodos de avaliação são subjetivos, o que pode comprometer o processo. Tachizawa et al. (2004), assim descreve alguns fatores que podem distorcer os resultados da avaliação de desempenho: Leniência: é a tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento dos avaliados; é o popular panos quentes. Efeito de halo: é a tendência a nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por baixo. Assim, quando um empregado é malvisto pelo avaliador, por ter serias deficiências em alguns aspectos, pode acabar sendo mal avaliado em quesitos nos quais não tenha mau desempenho. Por outro lado, os que são vistos como bons empregados podem acabar recebendo nota alta em todos os quesitos, mesmo naqueles que deixem a desejar. Falsidade: é a ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o intuito de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Obstáculos políticos: quando o avaliador distorce a avaliação por interesse politico, visando, por exemplo, manter uma boa imagem de seu setor ou ficar bem com algum superior que seja padrinho de algum empregado avaliado. Obstáculo interpessoal: quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais, não conseguindo estabelecer distinção entre a qualidade do relacionamento que mantem com o avaliado e o julgamento de seu desempenho profissional. Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros, empregados com bom desempenho podem ter avaliações menos favoráveis do que outros cujo desempenho seja pior. A melhor maneira de evitar esse problema é submeter os avaliadores a treinamento, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação. Uma vez que o presente trabalho aborda a gestão do desempenho funcional por competências, conforme apontado no objetivo deste estudo, o tópico a seguir contempla os elementos básicos sobre competência tanto no âmbito pessoal quanto organizacional, seus conceitos e tipos.

28 COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES A gestão de competências é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bemelaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa (LARA E SILVA, 2004). A seguir, será conceituada competência, sua abrangência dentro do espaço organizacional, sua aplicabilidade e sua operacionalidade quando se trata de avaliação funcional baseada em competências. Nas últimas duas décadas, vários teóricos vêm-se dedicando ao desafio de conceituar competência. O termo pode ser encontrado de várias maneiras, sendo comumente utilizado para designar pessoa qualificada para realizar algo (LARA E SILVA, 2004). Nas organizações a palavra competência está relacionada à pessoa seus conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) e à tarefa, associada a resultados. A figura 4 ilustra a definição de competência por Fleury e Fleury (2001): um saber agir (savoir faire) responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Figura 4 Competências como fonte de valor individual e organizacional Fonte: Fleury & Fleury, O desenvolvimento de competências é uma condição imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais. Para Looy, Dierdonck e Gemmel apud Lara e Silva (2004), competências são características humanas relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. Depreendem-

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Questões sobre o tópico Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. Olá Pessoal, Espero que estejam gostando dos artigos. Hoje veremos

Leia mais

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS 1 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 02 1 OBJETIVO DO MANUAL... 03 2 CONCEITOS UTILIZADOS... 04 3 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS... 06 4 POLÍTICA DE CARREIRA... 07 5 AVALIAÇÃO

Leia mais

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos

Leia mais

Módulo 11 Socialização organizacional

Módulo 11 Socialização organizacional Módulo 11 Socialização organizacional O subsistema de aplicação de recursos humanos está relacionado ao desempenho eficaz das pessoas na execução de suas atividades e, por conseguinte, na contribuição

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS I. Introdução Este Manual de Gestão de Cargos e Salários contempla todas as Áreas e Equipamentos da POIESIS e visa a orientar todos os níveis de gestão, quanto às

Leia mais

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Centro de Educação Superior Barnabita CESB 1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Clara de Oliveira Durães 1 Profª. Pollyanna

Leia mais

Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico

Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico Padrões de Competências para o Cargo de Coordenador Pedagógico O Coordenador Pedagógico é o profissional que, na Escola, possui o importante papel de desenvolver e articular ações pedagógicas que viabilizem

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

V Congresso Auditar. Tema:

V Congresso Auditar. Tema: V Congresso Auditar Tema: Carreira em Organizações Públicas - Conceitos e Experiências Prof. Dr. José Antonio Monteiro Hipólito Brasília, 05 de setembro de 014 14:00 15:30h Agenda 1. Introdução: Importância

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas

Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas O que Medir? Resultado (quais os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo). Desempenho (qual o comportamento

Leia mais

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS 0 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ELAINE CRISTINA SCHUMACHER CARDOSO AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO -

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di?

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di? GESTÃO DE DESEMPENHO Prof. WAGNER RABELLO JR Conceito de desempenho Níveis de desempenho O di? O que medir? Resultados Desempenho Competências Fatores críticos de desempenho 1 Segundo Chiavenato, existem

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVÁVEIS. Políticas de Gestão de Pessoas do Ibama COMISSÃO PORTARIA Nº 248/07 P

INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVÁVEIS. Políticas de Gestão de Pessoas do Ibama COMISSÃO PORTARIA Nº 248/07 P INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVÁVEIS Políticas de Gestão de Pessoas do Ibama COMISSÃO PORTARIA Nº 248/07 P Deliberações Resumo 1ª reunião: papéis, procedimentos gerais

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Concurso para agente administrativo da Polícia Federal Profa. Renata Ferretti Central de Concursos NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 1. Organizações como

Leia mais

1.1- Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1.1- Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 5- ADN-1 CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RH PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMAS: 5-ADN-1 I- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A avaliação do desempenho é

Leia mais

Avaliação do Desempenho

Avaliação do Desempenho Avaliação do Desempenho Professor : Glauco Zambonini Bibliografia base: Chiavenato, Idalberto Recursos humanos : o capital humano das organizações / Idalberto Chiavenato. 8. ed. São Paulo : Atlas, 2004

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Prof.ª Giselle Reis Brandão IEC - PUC Minas ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES: ADM. DE RECURSOS HUMANOS: As pessoas vistas como recursos, no sentido de instrumentos, meios para

Leia mais

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA

FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp

Leia mais

XVI SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA ISSN 1808-6381

XVI SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA ISSN 1808-6381 GESTÃO DE PESSOAS APLICADA ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO 1 Mailza Paulino de Brito e Silva Souza 2 Sandra Pontual da Silva 3 Sara Sunaria Almeida da Silva Xavier 4 Orientadora: Profª M.Sc. Luciana Moreira

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE)

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) STE/02 17 à 22 de outubro de 1999 Foz do Iguaçu Paraná - Brasil SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL EM 360º NYDIA GUIMARÃES E ROCHA ABB RESUMO

Leia mais

Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal. Prof. Robson Soares

Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal. Prof. Robson Soares Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal Prof. Robson Soares Capítulo 4 Aplicando Pessoas Na gestão de pessoas estudamos seis processos de administração de recursos humanos; processos de agregar pessoas,

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. Drucker (1999, p.21) aponta que, na nova sociedade do conhecimento, a estrutura

Leia mais

IMPORTANTE: Este documento não substitui o original aprovado pela Decisão n o 11/2007 da Congregação da FFFCMPA em 21 de dezembro de 2007

IMPORTANTE: Este documento não substitui o original aprovado pela Decisão n o 11/2007 da Congregação da FFFCMPA em 21 de dezembro de 2007 COMISSÃO DE ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO E DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS INTEGRANTES DO PLANO DE CARREIRA DOS CARGOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO PROGRAMA

Leia mais

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Evolução da Gestão da Qualidade Grau de Incerteza Grau de complexidade Adm Científica Inspeção 100% CEQ Evolução da Gestão CEP CQ IA PQN PQN PQN TQM PQN MSC GEQ PQN PQN Negócio Sistema

Leia mais

identificação e detalhamento dos indicadores definidos para mensurar os resultados do projeto.

identificação e detalhamento dos indicadores definidos para mensurar os resultados do projeto. APRESENTAÇÃO O presente documento se refere ao Plano do Projeto de Implantação das Estratégias de Ensino - a ser executado por Instituição de Ensino Superior - IES que se inscreva para fazer parte do Projeto

Leia mais

Desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento de pessoas. 2.2 FORMULAÇÃO DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Gestão de Pessoas (Antonio Carlos Gil) e Gestão de Pessoas (Idalberto Chiavenato) "Se ensinardes alguma coisa a um

Leia mais

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA Bernardo Leite AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS... Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e

Leia mais

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES 1 MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES Wainy Indaiá Exaltação Jesuíno 1 Marco Antônio 2 Resumo O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da análise do clima organizacional para mudança da cultura

Leia mais

MODELOS DE GESTÃO EM CONTROLADORIA

MODELOS DE GESTÃO EM CONTROLADORIA MODELOS DE GESTÃO EM CONTROLADORIA Partindo-se do princípio de que administrar é fazer coisas através de pessoas, do dito popular, tem-se a necessidade de enfocar tudo sob este aspecto. Como se deseja

Leia mais

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS SUMÁRIO 1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS... 3 2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS... 3 3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS... 4 4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO...

Leia mais

CESPE - 2009 Julgue os próximos itens, a respeito do comportamento humano nas organizações, das teorias de motivação e do comprometimento e da

CESPE - 2009 Julgue os próximos itens, a respeito do comportamento humano nas organizações, das teorias de motivação e do comprometimento e da Gestão de Pessoas 1 CESPE - 2009 Julgue os próximos itens, a respeito do comportamento humano nas organizações, das teorias de motivação e do comprometimento e da satisfação com o trabalho. O administrador

Leia mais

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi Gestão de Recursos Humanos e Contratualização Nelson Marconi Estágios das Políticas de Recursos Humanos 1º estágio: controles e ajuste das despesas 2º estágio: definição de políticas consistentes porém

Leia mais

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard Olá, pessoal! Hoje trago para vocês uma aula sobre um dos tópicos que será cobrado na prova de Analista do TCU 2008: o Balanced Scorecard BSC. Trata-se de um assunto afeto à área da Contabilidade Gerencial,

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Luis Fernando Vitorino 1, Moacir José dos Santos 2, Monica Franchi Carniello

Leia mais

Por que fazer Gestão de Pessoas?

Por que fazer Gestão de Pessoas? Por que fazer Gestão de Pessoas? A U L A Metas da aula Descrever a importância das pessoas na organização; demonstrar os diversos significados do termo administração de Recursos Humanos; apresentar os

Leia mais

LIDERANÇA DA NOVA ERA

LIDERANÇA DA NOVA ERA LIDERANÇA DA NOVA ERA Liderança da Nova Era Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A liderança ocorre quando há lideres que induzem seguidores a realizar certos objetivos

Leia mais

Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional

Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional 1 1 1 Programa das Atividades Manhã: Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados. Descrição de Cargos: O que é e como montar.

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL LIDERANÇA

ADMINISTRAÇÃO GERAL LIDERANÇA ADMINISTRAÇÃO GERAL LIDERANÇA Publicado em 12/10/2015 LIDERANÇA A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em dada situação

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

Administração Pública

Administração Pública Administração Pública Sumário Aula 1- Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Aula 2- Processo

Leia mais

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Universidade Federal Fluminense Oficina de Trabalho Elaboração de Provas Escritas Questões Objetivas Profª Marcia Memére Rio de Janeiro, janeiro de 2013 QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Cada uma das

Leia mais

Concurso: Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

Concurso: Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Recursos Humanos Aula 02 LEONARDO FERREIRA Conteúdo Programático! Recursos Humanos Senado Federal! Recrutamento e Seleção. Avaliação Desempenho. Treinamento e Desenvolvimento.

Leia mais

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS Inter-American Development Bank Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de desenvolvimento Banque interámericaine de développment BR-P1051 Departamento de Países do Cone Sul (CSC) Rascunho

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PROJETO BARUERI

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PROJETO BARUERI PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PROJETO BARUERI O Plano de Cargos e Salários aqui apresentado é resultado do entendimento e alinhamento dos direcionadores do Modelo de Organização e Gestão e das Políticas e

Leia mais

Fundamentos do Comportamento de Grupo

Fundamentos do Comportamento de Grupo Fundamentos do Comportamento de Grupo 1: Motivação no trabalho e suas influências sobre o desempenho: Definir e classificar os grupos; Analisar as dinâmicas presentes nos grupos; Refletir sobre a influência

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

1.3. Planejamento: concepções

1.3. Planejamento: concepções 1.3. Planejamento: concepções Marcelo Soares Pereira da Silva - UFU O planejamento não deve ser tomado apenas como mais um procedimento administrativo de natureza burocrática, decorrente de alguma exigência

Leia mais

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso III Semana de Ciência e Tecnologia do IFMG campus Bambuí II Jornada Científica 9 a 23 de Outubro de 200 Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso Sablina

Leia mais

A influência das Equipes Auto Gerenciáveis na autonomia e na motivação: um estudo de caso na empresa PepsiCo

A influência das Equipes Auto Gerenciáveis na autonomia e na motivação: um estudo de caso na empresa PepsiCo A influência das Equipes Auto Gerenciáveis na autonomia e na motivação: um estudo de caso na empresa PepsiCo Adilson dos Santos Pereira adilson.pereira01@terra.com.br 1 Alexandre Dutra Pereira alexandre.dutra@pepsico.com

Leia mais

Gestão de Pessoas Avaliação

Gestão de Pessoas Avaliação Gestão de Pessoas Avaliação de Desempenho CEFET-MG / DIVINÓPOLIS 2 o bimestre / 2012 Prof. MSc. Antônio Guimarães Campos É a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial

Leia mais

PLANO DE CAPACITAÇÃO DO

PLANO DE CAPACITAÇÃO DO www.unp.br PLANO DE CAPACITAÇÃO do Corpo Técnico-Administrativo 2015 Plano de Capacitação do Corpo Técnico-Administrativo 2015 Natal/RN 2015 DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR PRESIDENTE Prof. Marcus

Leia mais

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 01. Partindo do princípio de que a estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o mapeamento da rota para alcançá-lo e a sua clara comunicação,

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma

MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias 15ª Turma Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias ALINE GUIDUCCI UBÁ MINAS GERAIS 2009 ALINE GUIDUCCI INTRODUÇÃO À GESTÃO DE

Leia mais

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres

Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE. Professora Ani Torres Unidade II GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Professora Ani Torres Gestão de Pessoas Conjunto de métodos, políticas,técnicas e práticas definidos com o objetivo de orientar o comportamento humano

Leia mais

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado.

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado. GLOSSÁRIO Accountability: obrigação de prestar contas. Responsabilização. Envolve não apenas a transparência dos processos como também a definição de responsabilidades e identificação dos responsáveis.

Leia mais

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS SALVADOR 2012 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Em 1999, a UNIJORGE iniciou suas atividades na cidade de Salvador, com a denominação de Faculdades Diplomata. O contexto

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS No que se refere à gestão, recrutamento e seleção de pessoas, julgue os itens a seguir. 51 A gestão de pessoas recebeu forte influência dos estudos de Hawthrone, especialmente

Leia mais

Exercícios de Gestão de Processos

Exercícios de Gestão de Processos Exercícios de Gestão de Processos Agente de Administração 1) Uma organização formal, também conhecida como tradicional, compõe-se de camadas hierárquicas, enfatizando: a) o meio ambiente. b) os funcionários.

Leia mais

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8.

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8. ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO...3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS...3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO...5 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO...6 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO...6

Leia mais

Função do órgão GP NEAF. Contexto da GP. Objetivos da GP. Gestão de Pessoas:

Função do órgão GP NEAF. Contexto da GP. Objetivos da GP. Gestão de Pessoas: Gestão de Pessoas: Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. Fundamentos, teorias, escolas da administração e o seu impacto na gestão de pessoas. Função do órgão de recursos

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Motivação de Equipes de Projeto O papel do Gerente de Projetos

Motivação de Equipes de Projeto O papel do Gerente de Projetos Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação em Gestão de Projetos - Turma 150 Agosto/2015 Motivação de Equipes de Projeto O papel do Gerente de Projetos Lucas Rossi Analista de Negócios lucasrossi_@hotmail.com

Leia mais

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho Administração de Empresas Indicadores de Desempenho Controle Administrativo Principio de Eficiência e Eficácia Indicadores de Desempenho Efetividade Os indicadores de desempenho são fundamentais por mensurar

Leia mais

MBA EM DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS COM ÊNFASE EM COMPETÊNCIAS

MBA EM DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS COM ÊNFASE EM COMPETÊNCIAS MBA EM DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS COM ÊNFASE EM COMPETÊNCIAS O programa irá capacitá-lo a interagir em um contexto empresarial de inúmeras transformações e mudanças, desenvolvendo competências para conhecer,

Leia mais

Curso de Especialização em Gestão Pública

Curso de Especialização em Gestão Pública Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio-Econômico Departamento de Ciências da Administração Curso de Especialização em Gestão Pública 1. Assinale a alternativa falsa: (A) No processo gerencial,

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas

Leia mais

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312 MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS COD. 300 ASSUNTO: AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL COD: NOR 312 APROVAÇÃO: Resolução DIREX Nº 009/2012 de 30/01/2012 NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 1/17 ÍNDICE

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Plano de Desenvolvimento Relação Ergonomia e Moda e Educação Corporativa Ilca Maria Moya de Oliveira Segundo Dutra (2004), a preparação para o futuro exige investimentos simultâneos: um na modernização

Leia mais

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU. Professor: Renato Lacerda QUESTÕES DO CESPE. Teorias Motivacionais

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU. Professor: Renato Lacerda QUESTÕES DO CESPE. Teorias Motivacionais GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU Professor: Renato Lacerda QUESTÕES DO CESPE Teorias Motivacionais (Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivação e satisfação no trabalho. 1)

Leia mais

PROGRAMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO (PGD)

PROGRAMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO (PGD) UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE SUPERINTENDÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIVISÃO DE TREINAMENTO E AVALIAÇÃO SERVIÇO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROGRAMA DE

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL POR PROVA DE ADMINISTRADORES E TECNÓLOGOS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ÊNFASE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DA PROVA

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL POR PROVA DE ADMINISTRADORES E TECNÓLOGOS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ÊNFASE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DA PROVA CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL POR PROVA DE ADMINISTRADORES E TECNÓLOGOS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ÊNFASE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DA PROVA O exame a ser aplicado na Certificação por Prova, na ênfase Recursos

Leia mais

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Comunicação empresarial eficiente: Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Sumário 01 Introdução 02 02 03 A comunicação dentro das empresas nos dias de hoje Como garantir uma comunicação

Leia mais

FACULDADE ESTÁCIO DE SANTO ANDRÉ SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1

FACULDADE ESTÁCIO DE SANTO ANDRÉ SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 SÍNTESE DO PROJETO PEDAGÓGICO DE CURSO 1 CURSO: CST em Gestão em Recursos Humanos MISSÃO DO CURSO A missão do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da ESTÁCIO EUROPAN consiste em formar

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais