Gestão de desempenho individual

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1 capítulo 1 Gestão de desempenho individual A melhor maneira de inspirar as pessoas a terem um desempenho cada vez melhor é convencê-las, por meio de tudo que você faz e por suas atitudes diárias, de que as está apoiando com todo o entusiasmo. Harold S. Geneen, CEO da ITT ( ) Com o deslocamento constante da força de trabalho comum nos dias de hoje, a responsabilidade de avaliar os funcionários está mais desafiadora e complexa. Nos próximos anos, à medida que os representantes da geração baby boomer forem se aposentando, trabalhadores experientes se encontrarão em uma situação destacada, uma vez que empregados como eles se tornarão cada vez mais raros.

2 12 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO questionário de autoavaliação Você gerencia o desempenho de seus funcioná - rios de maneira hábil? Leia as declarações a seguir e indique se concorda com ou discorda de cada uma delas. Em seguida, verifique sua pontuação e examine a análise, no final do questionário. 1. Tento saber tudo de que meus funcionários gostam e desgostam. Concordo Discordo 2. De forma geral, consigo notar quando alguém da equipe está distraído ou com dificuldade para se concentrar no trabalho. Concordo Discordo 3. Os funcionários costumam confiar em mim. Concordo Discordo 4. Avalio o desempenho dos integrantes de minha equipe pelo menos a cada três meses. Concordo Discordo 5. Deixo que meus funcionários saibam como estão se saindo nas tarefas, além dos resultados de avaliações realizadas periodicamente. Concordo Discordo 6. Digo às pessoas de minha equipe quando elas estão fazendo algo errado, mas tento apresentar minhas críticas de modo construtivo. Concordo Discordo

3 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 13? 7. Todos sabem que podem me contar algo pessoal porque manterei sigilo. Concordo Discordo 8. Acho melhor promover, quando surge a possibilidade, alguém da equipe do que trazer uma pessoa de fora. Concordo Discordo 9. Incentivo os funcionários a falarem o que estão pensando e, de fato, escuto o que eles têm a dizer. Concordo Discordo 10. Não demito ninguém que apresente baixo desempenho sem antes oferecer a oportunidade de corrigir o problema. Concordo Discordo Pontuação Atribua 1 ponto a cada afirmação à qual você respondeu Concordo e 0 a cada afirmação à qual respondeu Discordo. Análise 8 10 Você lida muito bem com a gestão de desempenho de sua equipe. 5 7 É necessário melhorar suas habilidades de gestão de desempenho. 0 4 Você tem muito a melhorar, caso queira ser um bom gestor de desempenho.

4 14 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A maioria das empresas contrata funcionários jovens, com poucos anos de experiência; pessoas que precisam de objetivos bem definidos, durante o treinamento para o cargo que ocuparão, e de su - per visão contínua. O que os gestores devem considerar quando ana lisam o desempenho desses empregados? Como avaliar a iniciativa individual de um funcionário, a qualidade do trabalho e o potencial de cresci - mento? Como documentar as avaliações? De quan - to em quanto tempo o rendimento do colaborador deve ser reavaliado? Em que situações alguém deve ser promovido ou demitido? Não há atalhos para avaliar funcionários, e sim processos, estratégias e técnicas que ajudam os ges - tores a analisar o rendimento de sua equipe de for - ma mais efetiva. Este livro apresenta os aspectos fundamentais da avaliação de empregados: contra - tação, gestão diária de desempenho, avaliações e o que fazer com problemas de rendimento. por que a gestão de desempenho é importante Tradicionalmente, avaliação de desempenho sig ni - ficava o mesmo que uma valoração do funcio - nário, ou a crítica do rendimento dele. Nos dias atuais, no entanto, muitas organizações vão além de apenas analisar a performance de seus emprega - dos, adotando um processo mais abrangente de gestão de desempenho. A gestão de desempenho consiste em um pro - cesso orientado para avaliar e ajudar os funcio ná -

5 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 15 rios. O ideal é que comece no dia em que o em pre - gado é admitido e se estenda até o momento em que ele deixa a orga nização. Se uma empresa e sua administração adotam essa visão mais ampla, os gestores se veem em posição bem mais favorável para ajudar cada colaborador a desenvolver seu potencial e a se sentir mais à vontade em sua fun - ção e no local em que trabalha. A gestão de desempenho ajuda os gestores a desen volver as habilidades dos integrantes de sua equipe e a mantê-los motivados. Também contri - bui para elevar a qualidade do trabalho e promover a produtividade, assim como para manter os fun - cio nários em sintonia com os objetivos corporativos. O processo de avaliação dos funcionários está no cerne da gestão de desempenho. O ideal é que os gestores avaliem, de maneira informal e com alguma periodicidade, os empregados ao longo do visão global Avaliação versus Valoração A avaliação de desempenho é muitas vezes confundida com uma espécie de valoração: uma negociação que costuma ser realizada uma vez por ano, em geral associada a uma compensação, isto é, aumento salarial e bônus. Gestores e funcionários costumam considerar essa negociação opressiva e desagradável.

6 16 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ano; em geral, as avaliações formais ocorrem a cada três meses ou uma vez ao ano. Na verdade, essa valoração anual do desem pe - nho tem gerado controvérsias nos círculos geren - ciais. Embora esse processo seja conduzido com a inten ção de ajudar o colaborador a melhorar sua perfor mance, ser bem-sucedido em seus trabalhos pensando diferente Uma matriz de valores e desempenho Jack Welch, ex-ceo da General Electric, descreveu quatro tipos de funcionários em uma carta dirigida aos acionistas, no relatório anual da empresa, em Disse que os dois tipos mais facilmente reconhecíveis eram aqueles que cumpriam todas as tarefas e compartilhavam dos valores da empresa e os que não apresentavam nem uma característica nem outra. O terceiro tipo era o dos empregados que compartilhavam os valores, mas não tinham o desempenho esperado. Welch acreditava que esses podiam ser redirecionados. O quarto tipo, no entanto, era o mais problemático: o dos colaboradores que cumpriam as tarefas, porém não compartilhavam dos valores da corporação. Por fim, Welch colocou esses últimos no olho da rua. Você pode criar um modelo de valores e desempenho para ajudá-lo a avaliar seus

7 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 17 e, por conseguinte, obter promoções, acaba sendo usado como mera crítica anual um método para se distribuir recompensas e punições. É por isso que hoje se considera essa valoração do desempe - nho apenas uma parte do processo, mais amplo, de gestão de desempenho, o qual abrange a traje tória completa do funcionário na empresa. J funcionários de maneira similar. Pense nas pessoas de sua equipe e se elas executam bem suas tarefas e compartilham dos valores da empresa. Depois disso, distribua-as conforme a matriz a seguir. Desempenho Elevado Razoável Inadequado Valores Elevados Razoáveis Inadequados Ao avaliar os funcionários, leve em consideração os fatos e comportamentos específicos que guiaram sua decisão sobre como posicioná-los na matriz. Depois, para cada um dos membros de sua equipe, identifique os pontos fracos, decida se há necessidade de capacitação e elabore um plano para ajudá-lo a melhorar. Fonte: O motor da liderança, de Noel M. Tichy (Educator, 1999).

8 18 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliações construtivas podem gerar vantagens significativas. Para ser mais preciso, muitas vezes representam a única oportunidade de o empregado ter um tempo a sós com seu chefe imediato. Quan - to maior a ocorrência delas, melhor será o diálogo entre gestor e funcionário, o que aumenta o ânimo do segundo. Quando os gestores se dedi cam a rea - lizar avaliações frequentes, muitos benefí cios fun - da mentais são obtidos: Satisfação com o trabalho. Tende a aumentar após uma avaliação, pois o empregado recebe aten - ção individual de seu gestor e se sente envolvido no processo. Melhora de rendimento. Se o feedback do gestor é positivo e ele e o funcionário concordam em objet ivos específicos, o resultado pode ser a me - lhora significativa de desempenho. Desenvolvimento. Avaliações de performance representam uma excelente oportunidade para que gestores e equipes cheguem a um acordo sobre como as habilidades dos colaboradores podem ser desenvolvidas por treinamentos formais ou realiza - dos na própria empresa. Recompensas e reconhecimento. Quando as avaliações de desempenho estão ligadas a recom - pen sas e reconhecimento sendo a base para os au mentos salariais e o pagamento de bônus, elas se tornam um processo motivador ainda mais forte. Melhora organizacional. As avaliações de de sem - penho podem oferecer uma valiosa visão de como determinados tipos de pessoas lidam com tarefas específicas. Os gestores podem usar essas informa -

9 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 19 ções para melhorar a descrição das funções e para contratar o funcionário certo para cada cargo. comece contratando as pessoas certas O primeiro passo na gestão de desempenho é con - tra tar a pessoa certa para cada função. Os gestores estudo de caso Hallmark analisa se novos contratados atingem as expectativas Quando a Hallmark Cards não conseguiu encontrar uma ferramenta para ajudar a mensurar o sucesso de seus processos seletivos, a empresa criou seu próprio índice de pessoal. Os funcionários novos eram classificados na categoria qualidade de candidato inicial, variando de médio a excepcional. Após seis meses de trabalho, o empregado era reavaliado, segundo a mesma escala de cinco pontos, para determinar se as expectativas de seu supervisor tinham sido correspondidas. O processo continuava ao longo da primeira e da segunda avaliações anuais, de forma que os recrutadores da empresa podiam ter uma visão de longo prazo e julgar a qualidade contínua de uma contratação recente. Fonte: Hallmark s quality-of-hire initiative, de Aaron Dalton, Workforce Management Online (10 de maio de 2005).

10 20 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO são, com grande frequência, forçados a admitir sob pressão. Quando um funcionário muda de cargo ou quando surge uma nova vaga, o gestor se esforça para preenchê-la o mais rápido possível. No calor do momento, ele pode ceder a um candidato con - ve nientemente disponível, em vez de esperar pelo mais qualificado para ocupar o cargo. Ainda que despenda tempo, é necessário analisar com muita atenção todos os candidatos durante o processo seletivo. As qualidades de cada um deles devem ser adequadas à função. Considere a expe - riência e as referências como aspectos relevantes, mas também certifique-se de que a pessoa se adap ta ao perfil da empresa. Você está realmente veri fi can - do a possibilidade de o candidato ser bem-sucedido no trabalho. Isso é tão importante quan to a avaliação do funcionário. Qual é a melhor forma de encontrar a pessoa certa? Fazer a melhor descrição possível das funções do cargo a ser ocupado. A descrição do cargo como ferramenta de gestão de desempenho Além de ser fundamental para o processo seletivo, a descrição, benfeita, das funções de um cargo é uma ferramenta de gestão de desempenho. A descrição da vaga a ser preenchida deve ser ela borada em linguagem concisa e de fácil compre - en são. Precisa incluir detalhes suficientes para trans - mitir as responsabilidades específicas do cargo; porém, ser flexível o bastante para indicar a pos - sibilidade de crescimento do empregado.

11 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 21 Deve conter o cargo, um resumo das funções que serão desempenhadas, o nome do gerente ou su per - vi sor a que se reportará, uma lista de respon sabi lidades específicas, incluindo, se houver, tarefas de su pervisão, e as qualificações essenciais à posi ção, como forma - ção acadêmica, experiência e perfil desejado. É importante que contenha diretrizes de como a empresa espera que os funcionários se relacionem com os colegas de trabalho e com os clientes e de como se dá a avaliação de desempenho. Também vale a pena informar a carga horária, a faixa salarial e os benefícios oferecidos. A descrição do cargo bem redigida e abrangente delineia quais são as expectativas para a função e estabelece um padrão de desempenho. Ao apontar com clareza os requisitos necessários experiência, iniciativa e interação com os colegas e com outros departamentos, garante que os candidatos terão as qualificações esperadas e também se torna o guia do gestor para avaliar e conduzir a gestão de desempenho do funcionário. É preciso estar apto a usar a parte referente às responsabilidades de uma boa descrição de cargo como um checklist durante as avaliações periódicas de performance. Definição de metas para novos funcionários Na condição de gestor, sua responsabilidade é esta - be lecer metas que impulsionem os novos colabora - do res na direção correta. Traçar objetivos faz com que todos saibam o que é esperado deles e apresen - ta um esboço de como você avalia o desempenho dos integrantes de sua equipe.

12 22 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Na primeira semana de um funcionário em um novo trabalho, seu gestor imediato deve se reunir com ele e discutir as metas do cargo. Essa é uma oportunidade de rever a descrição da função e cer - ti ficar-se de que o empregado compreendeu por completo suas responsabilidades, assim como a estrutura para reportar o andamento do trabalho. Dê dicas a respeito de quem poderá ajudá-lo e de como transitar pela empresa. Um de meus objetivos é inspirar as pessoas a serem tudo o que podem ser. Também quero servir como exemplo e ensinar alguns princípios úteis e interessantes. Talvez eu possa ser a chave que ligará o motor de suas vidas, para que possam ir com seus carros para onde quiserem. Mark Victor Hansen, autor de O milionário em um minuto (Ediouro, 2004) Esse também é um bom momento para explicar aos novos funcionários como as metas específicas de suas funções vão ao encontro dos objetivos es -

13 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 23 tratégicos de negócio da empresa. Alinhar metas pes soais aos objetivos estratégicos ajuda os empre - ga dos a compreenderem seus papéis em uma pers - pectiva mais ampla, além de motivá-los. Os novos colaboradores ficarão ainda mais motivados se fo - rem incentivados a participar do processo para esta be lecer as metas. Envolva-os também na hora de definir como essas metas poderão ser atingidas. Seu papel como gestor é guiar os integrantes de sua equipe, não oferecer instruções passo a passo para por trás dos números Métodos de avaliação de desempenho Uma pesquisa com 218 gerentes de Recursos Humanos, em empresas com ou mais empregados, revelou que apenas 5% dos participantes estão satisfeitos com a maneira como a gestão de desempenho é conduzida em suas organizações. Os aspectos que mais deixam a desejar, de acordo com a pesquisa, dizem respeito ao mau uso da gestão de desempenho como ferramenta de retenção do funcionário e a falta de integração entre o sistema de avaliação e o plano de carreira. O maior grau de satisfação foi relativo a como o processo de gestão de desempenho identifica os que tiveram as melhores performances. Fonte: Performance management underperforms, de Gina Ruiz, Workforce Management (26 de junho de 2006).

14 24 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO o trabalho ser feito. Deixe claro que todos são par - ceiros no sucesso da empresa e que cada um será res pon sável pelo cumprimento de suas metas. Discuta também como o sucesso será mensurado. Assegure-se de que a definição dos objetivos é flexível e de que eles serão revistos periodicamente e de maneira colaborativa. pontos importantes! Gestão diária de desempenho As cincos etapas a seguir orientarão sua gestão diária de desempenho: Organize o que precisa ser feito, envolva o funcionário no processo de planejamento para incentivá-lo a assumir as tarefas e estabeleça expectativas. Monitore e avalie periodicamente o rendimento de cada integrante de sua equipe. Desenvolva as potencialidades individuais por meio de treinamentos, trabalhos desafiadores e oportunidades de promoção. Analise o desempenho dos colaboradores durante as avaliações trimestrais e anuais, usando uma escala de classificação ou outra forma de avaliar objetivamente. Recompense o bom rendimento com elogios.

15 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 25 O que mensurar Para avaliar o desempenho de modo efetivo, o ges - tor precisa saber o que é importante ser conside - ra do. Uma forma de se abordar a mensuração do de sem penho, popularizada por Peter Drucker, é a admi nistração por objetivos, também conhecida como Management by Objectives (MBO), em por tuguês, Administração por Objetivos (APO). Segundo a APO, o gestor estabelece objetivos espe - cífi cos de performance, e o funcionário concorda em ser avaliado, de acordo com o sucesso que obti - ver para atingi-los. Esses objetivos são individuais, per tinen tes ao cargo ocupado por cada um quanto mais específicos, melhor. Por exemplo, o objetivo para um profissional de vendas pode ser quantos pedidos de compra foram gerados em determinado período. O principal benefício da APO é mensurar os resultados de forma objetiva, em vez de trabalhar com padrões subjetivos de desempenho. O funcio - nário é envolvido ativamente tanto no processo de estabelecer as metas como no de trabalhar para atin gi-las. Ele se autogerencia e assume a responsa - bilidade de decidir como alcançará cada meta. Ao mesmo tempo em que oferece uma grande flexibi - lidade e independência ao colaborador, o método também pode ser desafiador e até intimidador, sobretudo para os menos experientes. Por essa razão, algumas organizações usam, em vez de a APO, um sistema de classificação de per - for mance, com base no qual o funcionário é classi - ficado segundo uma série de atributos, em uma

16 26 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO estudo de caso Empresas usam a gestão de desempenho para dar a volta por cima Em 1999, a NCCI Holdings, uma empresa que fornece dados sobre reclamações de acidentes no trabalho, enfrentou uma tentativa de aquisição, perdeu seu foco estratégico e viu a taxa de rotatividade de seus empregados aumentar muito. A equipe de Recursos Humanos, então, estudou o problema e decidiu instituir um novo sistema de gestão de desempenho. Com o novo método, o rendimento de cada funcionário era monitorado e depois, a cada seis meses, avaliado. Objetivos específicos eram estabelecidos e atrelados a compensações. A NCCI Holdings também instituiu avaliações em 360, nas quais se obtêm feedbacks confidenciais de colegas de trabalho e clientes acerca de cada empregado. Sessões de treinamento individualizado foram organizadas para os que receberam as piores avaliações. Apesar da complexidade de se implementar um novo sistema, o esforço gerou muitos dividendos. Em dois anos, a rotatividade diminuiu de mais de 26% para 21%, e, o que é ainda mais importante, a empresa reteve mais de 94% dos funcionários que foram identificados como detentores de ótimo desempenho. Fonte: How performance management reversed NCCI s Fortunes, de Patrick Kiger, Workforce Management (maio de 2002).

17 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 27 escala do tipo que varia de Excelente a Insatisfa - tório. As qualidades podem ser gerais, como atitu - de, esforço, relacionamento e facilidade de comu - ni cação, ou específicas do cargo do empre ga do. Esse sistema é menos flexível do que a APO, mas pode ser padronizado com mais facilidade, o que possi bilita que os resultados de toda a força de tra - balho da empresa sejam analisados. Outras empresas instituem um sistema modifi - ca do de classificação, que combina uma escala clas sificatória e uma descrição por es crito do desem penho do empregado. Além de clas si ficar a perfor man ce do funcionário em uma escala, o gestor reúne feedbacks em 360 (informações fornecidas por colegas de trabalho e clientes), ela - bo rando uma narrativa que oferece uma imagem mais completa da performance do empregado. Às vezes, combina-se a escala classificatória com o método APO, acrescentando-se objetivos mensu rá - veis ao processo de avaliação. O método de mensuração do desempenho pode variar de acordo com a empresa, porém os critérios são basicamente os mesmos. Sua meta como gestor é avaliar a competência geral de seus funcionários e o sucesso deles em preencher as exigências de seus cargos. Defina metas e objetivos Independentemente de você enxergar ou não a administração por objetivos como uma forma de mensurar a performance dos funcionários, é importante definir metas e objetivos para você e

18 28 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO pontos importantes! Como mensurar o desempenho de um funcionário Uma grande variedade de métodos foi desenvolvida para classificar a performance dos funcionários: Administração por objetivos. O gestor estabelece objetivos específicos de desempenho, e o colaborador concorda em ser avaliado, de acordo com o sucesso que obtiver no cumprimento deles. Os objetivos são individualizados por cargo. Sistema de classificação de desempenho. O empregado é classificado conforme uma série de atributos, usando um tipo de escala equivalente às que variam de Excelente a Insatisfatório. As qualidades podem ser gerais, como atitude, empenho, relacionamento e facilidade de comunicação ou específicas ao cargo. Avaliação narrativa de desempenho. Os gestores apresentam apreciações por escrito acerca do rendimento dos funcionários. Então, juntam o feedback em 360 (avaliações confidenciais de colegas de trabalho) ao texto, a fim de criar um quadro mais completo da performance dos integrantes de sua equipe.

19 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 29 para os integrantes de sua equipe. É tênue a linha que separa metas de objetivos, mas suficiente para estabelecer uma diferença: meta é um resulta do mais amplo e estratégico que você ou sua em pre sa deseja atingir, enquanto objetivo é um resultado mais específico e tático que apoia a meta. Por exem plo: a meta corporativa poderia ser obter a lide rança mundial isolada no mercado de com - puta dores pessoais neste ano fiscal, e o objetivo seria vender 100 mil computadores pes soais no primeiro trimestre deste ano fiscal. Estou apto a gerar competência em negócios e, ainda mais importante, oferecer experiência. O pessoal aqui na Google é jovem. Todos os dias temos muitos novos desafios. Mantenho as pessoas focadas. Meu discurso diário é: É isso que fazemos. O que você está fazendo é coerente com isso e mudará o mundo? Eric Schmidt, CEO da Google

20 30 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A definição de metas e objetivos delineia um curso e dá aos funcionários algo pelo que se empe - nhar. Além disso, oferece ao gerente uma estrutura para avaliar desempenhos. Uma me todologia co - mum para criar metas e objetivos efe tivos é a dada pelo acrônimo SMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time-related, na sigla em inglês, que se refere a metas espe cíficas, mensu - rá veis, atingíveis, realistas e com prazos determinados. Metas específicas. Ao definir metas com um funcionário, seja o mais específico possível. Ele pre - cisa saber o tipo de meta, quais recursos e pessoas podem ser necessários para atingi-las, o prazo de execução e quaisquer outros detalhes. Metas mensuráveis. Estabeleça como será men - surado o sucesso de metas atingidas. Os crité rios podem incluir o prazo, um percentual de melhora de qualidade ou um aumento estipulado de quan - tidade. Especificar o que será medido nos diferen - tes estágios de trabalho, antes de se atingir por completo a meta, ajuda a monitorar o progresso. Metas atingíveis. Todas as metas devem ser motivacionais, a fim de incentivar o funcionário a agir. Ao passar as metas para o papel, use palavras de ação para energizar o empregado. Tenha certe - za de que ele entendeu e aceitou as metas, e está com prometido a atingi-las. O gestor precisa estar sem pre pronto para oferecer apoio. Metas realistas. Pergunte-se se a consecução da meta estabelecida é viável para o colaborador. Ele pode ter outras responsabilidades, os recursos po - dem ser escassos ou os obstáculos organizacionais podem se interpor no caminho. Uma meta realista

21 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 31 deve estar sob o controle do funcionário, em vez de depender de muitas outras pessoas. Não há nada de errado em estabelecer metas desafiadoras você quer que a pessoa se desenvolva, mas tenha certeza de que sejam exequíveis. Metas com prazos determinados. Metas efeti - vas têm prazo para sua conclusão. Um prazo final estabelece uma linha do tempo para o empre gado, por trás dos números Funcionários precisam de mais elogios a seus desempenhos Questionários recentes revelam que metade dos empregados diz receber pouco ou nenhum crédito pelas tarefas que executam, e quase dois terços deles afirmam que a administração tende muito mais a criticar negativamente do que a elogiar o trabalho benfeito. Esse é um sinal de alerta para supervisores. Por meio de simples elogios ocasionais, um gestor pode motivar sua equipe a melhorar o desempenho. As conclusões dessa pesquisa baseiam-se em questionários submetidos a cerca de 1,2 milhão de funcionários das 52 principais empresas da lista Fortune 1000 de 2001 a Fonte: Stop demotivating your employees!, de David Sirota et al., Harvard Management Update (janeiro de 2006).

22 32 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO evita o adiamento e estimula o senso de realização. Se a meta tem vários meses até a data final, vale a pena ajudar o funcionário a estabelecer prazos intermediários para completar as diferentes fases do trabalho. Ofereça feedbacks frequentes Não faz sentido contratar um funcionário, investir em treinamento, aclimatá-lo à empresa e depois deixa-lo à deriva. (Ainda que alguns gestores lavem suas mãos e acreditem que o sucesso ou o fracasso dependam integralmente do empregado.) Esse é um tipo de administração que dificulta a avaliação do desempenho dos empregados, pois atrapalha até mesmo os que são mais competentes desde o início. Gestores experientes sabem que os integrantes de sua equipe precisam de feedbacks frequentes e de elogios, caso queiram que eles atin - jam as metas e potencializem suas competências. Isso não significa que você precise fiscalizar seus funcionários o tempo inteiro ou supervisionar cada detalhe das tarefas deles. É possível obter êxito com uma técnica bastante simples batizada de Gestão peripatética Management By Walking Around, MBWA, na sigla em inglês. Há cerca de vinte anos, Tom Peters e Robert H. Waterman Jr. escreveram sobre a MBWA no livro Vencendo a crise (Harper & Row do Brasil, 1983). Essa técnica, que era usada por gestores seniores da Hewlett-Packard para manter um contato próximo com seu pessoal, con - tinua sendo uma das melhores formas para saber como andam as coisas em uma equipe. É possível

23 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 33 visão global Pessoas comuns Em geral, apenas 20% ou menos de seus funcionários terão desempenhos extraordinários. Esse percentual pequeno representa as poucas estrelas que poderão exceder até mesmo seus objetivos mais ambiciosos. Você deve, é claro, premiá-los com rendimento extraordinário, mas não deixe de reconhecer também os que têm desempenhos comuns. Os 80% de seus funcionários que trabalham de forma consistente todos os dias, contribuindo de diversas maneiras para o sucesso de sua empresa, também são importantes. Avaliações rotineiras de performance revelam os esforços desses empregados valiosos, porém menos visíveis. aplicá-la a qualquer situação, independentemente de onde você trabalhe. Gestão peripatética significa, literalmente, le - van tar-se, sair de sua sala e ir de um empregado a outro. Ao observá-los, fazer perguntas e ainda mais importante ouvi-los, pode-se, informal men - te, verificar o desenvolvimento das tarefas. É pos - sível observar como um funcionário está enfrentan - do determinado desafio, detectar os problemas quando ainda estão se formando e solu cioná-los de

24 34 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO imediato. É claro que, se os colabora dores que se reportam a você estão espalhados pelo país ou pelo mundo, será mais difícil se encontrar fisicamente com cada um deles, mas é possível, ao menos, substituir o contato pessoal por uma conversa casual por telefone. A MBWA, uma vez adotada, possibilita que você ofereça feedbacks frequentes e monitore o andamento dos trabalhos. Qualquer que seja o método que funciona me - lhor para seu estilo de gestão, reconheça e avalie o estudo de caso Análises frequentes de desempenho Poucos anos atrás, gerentes da Whirlpool Corporation faziam a maior parte de suas análises de desempenho via computador. O sistema foi empregado para aliviar o peso, que muitos consideravam oneroso, do processo de analisar o rendimento de seus subordinados. Não demorou muito, no entanto, para que os funcionários começassem a reclamar de que não estavam recebendo um retorno satisfatório. Assim, em 2004, a empresa reformulou o processo. Hoje a Whirlpool demanda que os gestores avaliem, em reuniões cara a cara, a performance de seus funcionários ao menos quatro vezes por ano. Também estipula que os empregados falem sobre suas expectativas com relação ao próprio desempenho, as quais

25 GESTÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL 35 desempenho de seus funcionários com regulari - dade. É importante realizar reuniões semanais de acompanhamento, com colaboradores individual - mente ou com cada equipe, por exemplo. Outra boa iniciativa é enviar s respondendo às ideias ou comentando as realizações deles, e, é claro, as análises mensais, trimestrais e anuais de desempenho devem servir como oportuni dade para oferecer um feedback honesto. Em geral, os empregados respondem melhor aos elogios, ob via - serão analisadas posteriormente por seus supervisores. Um gerente da empresa, que costumava fazer duas avaliações por ano, decidiu aumentar a frequência e realizar reuniões quinzenais de acompanhamento. Ele se reúne, por no máximo 45 minutos, com seus oito funcionários separadamente, processo que, segundo ele, gerou resultados muito melhores. De acordo com esse gerente, quanto mais frequentes são essas reuniões, mais ele se mantém concentrado em orientar os subordinados e a ajudá-los a expandir suas competências, o que, em troca, permite-lhe delegar mais tarefas para a equipe. Fonte: For relevance, firm revamp worker reviews, de Erin White, The Wall Street Journal (17 de julho de 2006).

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