FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração. Marta Maria de Souza

Transcrição

1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Marta Maria de Souza ANÁLISE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EQUIPE DE VENDAS DE EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS DO ESTADO DE MINAS GERAIS Pará de Minas 2013

2 1 Marta Maria de Souza ANÁLISE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EQUIPE DE VENDAS DE EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS DO ESTADO DE MINAS GERAIS Monografia apresentada à Coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Orientador: Prof. Esp. Fabiano Salera Parreiras. Pará de Minas 2013

3 2 Marta Maria de Souza ANÁLISE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EQUIPE DE VENDAS DE EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS DO ESTADO DE MINAS GERAIS Monografia apresentada à Coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Aprovada em: / / Prof. Esp. Fabiano Salera Parreiras (título e nome do examinador)

4 3 Aprendi com o Mestre dos Mestres que a arte de pensar é o tesouro dos sábios. Aprendi com o Mestre da Vida que viver é uma experiência única, belíssima, mas brevíssima. E, por saber que a vida passa tão rápido, sinto necessidade de compreender minhas limitações e aproveitar cada lágrima, sorriso, sucesso e fracasso como uma oportunidade preciosa de crescer. Aprendi com o Mestre do Amor que a vida sem amor é um livro sem letras, que o amor acalma a emoção, tranquiliza o pensamento, incendeia a motivação, rompe obstáculos intransponíveis e faz da vida uma agradável aventura, sem tédio, angústia ou solidão. Augusto Cury

5 4 RESUMO O presente trabalho analisa o processo de avaliação do desempenho de representantes comerciais autônomos (RCA), na prestação de serviço a uma empresa Distribuidora de Medicamentos do Estado de Minas Gerais, através do mapeamento do perfil profissional de cada representante, com o objetivo de informá-los, sobre a sua própria atuação, visando o desempenho de alta performance e obtenção de êxito nas estratégias/metas. A avaliação do desempenho nada mais é que o acompanhamento permanente de cada indivíduo em suas respectivas áreas de atuação, de modo a medir o seu potencial de aproveitamento naquilo que lhe cabe realizar. O método de avaliação apresentado foi originalmente estruturado para mensurar e contribuir para o desenvolvimento destes prestadores de serviços, fornecendo assim, informações objetivas sobre a atuação destes profissionais de forma que possa aperfeiçoá-la sem diminuir a motivação para a realização do trabalho, possibilitando uma percepção mais fidedigna do perfil e do planejamento estratégico individual. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Motivação. Administração de pessoas.

6 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Caminho ideal para a produtividade Figura 2 - Formulário de avaliação escala gráfica Figura 3 - Formulário de avaliação método de escolha forçada Figura 4 - Registro de incidentes críticos negativos, Figura 5 - Registro de incidentes críticos positivos, Figura 6 - Avaliação de desempenho pelo método escala gráfica Gráfico 1 - Avaliação de desempenho curva forçada Gráfico 2 - Classificação por sexo Gráfico 3 - Classificação por idade Gráfico 4 - Classificação do estado civil Gráfico 5 - Classificação escolaridade Gráfico 6 - Classificação por tempo de experiência na área de vendas Gráfico 7 - Classificação da escolha na área de vendas Gráfico 8 - Classificação de meios de ferramentas utilizadas como meio de informação 49 Gráfico 9 - Classificação do perfil dos vendedores Gráfico 10 - Classificação para concluir a venda costuma ceder a algum ponto inesperado? Gráfico 11 - Classificação de interesse em abandonar a carreira de vendedor Gráfico 12 - Classificação do grau de satisfação com o seu próprio desempenho como vendedor Gráfico 13 - Comparação entre as equipes... 58

7 6 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Modelo 360º Quadro 2 - Indicadores Quadro 3 - Formulário de avaliação - Checklist ou lista de verificação Quadro 4 - Avaliação moderna versus pesquisa de campo Quadro 5 - Ações de desempenho... 56

8 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Indicadores versus desempenho esperado Tabela 2 - Avaliação de desempenho Tabela 3 - Avaliação do desempenho - Equipe BH norte Tabela 4 - Avaliação do desempenho Equipe Triângulo Mineiro... 57

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Considerações Iniciais Situação Problemática Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Caracterização da empresa Ramo de atividade História da empresa A empresa e o meio ambiente REFERENCIAL TEÓRICO Nova visão sobre gestão de pessoas Compreendendo a avaliação do desempenho A responsabilidade pela avaliação do desempenho Objetivos da avaliação de desempenho Principais problemas da avaliação do desempenho Principais métodos de avaliação de desempenho METODOLOGIA Metodologia no projeto de TCC Delineamento Propósitos da pesquisa Procedimentos de coleta da pesquisa Técnicas de análise ANÁLISE CONCLUSÃO Considerações finais Sugestões para a empresa Limitações da pesquisa Sugestões para trabalho futuro REFERÊNCIAS APÊNDICE... 62

10 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações Iniciais No mundo em que vivemos, estamos a todo o momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. Um fato corriqueiro em nossas vidas e nas organizações. A avaliação de desempenho (AD) possui alguns objetivos como: Motivar melhorando o sistema de recompensas e promoções, maximizar os rendimentos, melhorando a percepção da função e compreensão dos objetivos de seu trabalho, ou seja, adequando o indivíduo ao seu cargo, proporcionando treinamentos, melhoria das relações humanas, principalmente entre avaliadores e avaliados, estimular uma maior produtividade, passar informações básicas, etc. Contudo o principal objetivo é analisar o resultado alcançado com o resultado esperado, através da manutenção e acompanhamento periódico, promovendo o desenvolvimento profissional. Para implantação da avaliação de desempenho é preciso haver um comprometimento da alta administração, também é necessário conhecer um sistema de avaliação que se identificará com a sua empresa e seja aplicável a mesma. Logo se deve estar preparado para deparar com situações que ocorrem com efeitos opostos aos desejados, onde se criam expectativas que nem sempre são respondidas positivamente. Dessa forma verifica-se que a implantação necessita da convicção de todos, e principalmente dos gestores que darão sustentação ao processo. Antes de dar início à avaliação é preciso que os objetivos, metas e estratégias, estejam bem definidos para que suas ações alcancem os resultados desejáveis. Segundo Marras (2012) é importante considerar que o trabalho, ou a realização de alguma atividade, a que a maioria das pessoas se dedica, se constitui na forma mais produtiva de o indivíduo empregar seus recursos e energia pessoais. É a forma que as pessoas têm de sentirem seu potencial utilizado, ou seja, colocado a serviço de alguma coisa, e mesmo de obterem um feedback, pela comparação do resultado alcançado com o esforço despendido, numa relação custo x benefício, que conduz cada pessoa, à avaliação do quanto se sente realizada, completa e feliz. Portanto, nesse sentido, produto da intenção de se obter resultado e do conjunto de trabalhos que as pessoas se propõem a realizar, numa relação de troca, que lhes possibilita atingir seus propósitos individuais. O trabalho da organização resulta, pois, da intenção das pessoas em realizar determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.

11 10 Saber se o produto dessa relação custo x benefício, para a organização e o indivíduo, é satisfatório, só é possível mediante a utilização de instrumentos que permitam avaliar, com razoável precisão, o quanto a organização e indivíduo, estão obtendo de gratificação. 1.2 Situação Problemática Há vários fatores que podem influenciar o desempenho dos representantes comerciais autônomos como: a) o ambiente interno e a estrutura do departamento de vendas podem ser um Fator de forte influência no desempenho da equipe; b) a falta de uma boa estrutura, como a disponibilidade de recursos (suporte, treinamentos) que permitam o pleno desenvolvimento das atividades pelos membros da equipe de vendas, podem afetar diretamente os resultados; c) um plano de marketing mal elaborado pode torna-se um fator de impacto negativo, se as ferramentas forem utilizadas de forma incorreta, a empresa pode ter prejuízos com relação a sua marca, resultado e queda nas vendas; d) baixa remuneração; e) os fatores psicológicos como insatisfação profissional, podem ser de extrema importância e influência quando se tratam do comportamento, atitudes e desempenho do vendedor perante o desenvolvimento de suas atividades. Com base no texto acima definimos a seguinte situação problemática a ser analisada no presente trabalho. Quais são os principais fatores que podem influenciar o desempenho de uma equipe de vendas e o que pode ser feito para avaliar e melhorar o desempenho? 1.3 Objetivo Geral Analisar o processo de avaliação de desempenho em equipe de vendas de empresa Distribuidora de Medicamentos do Estado de Minas Gerais. 1.4 Objetivos Específicos a) identificar os fatores que influenciam o desempenho de vendas;

12 11 b) identificar o perfil dos profissionais de venda; c) avaliar o desempenho dos profissionais de venda; d) indicar a ação necessária para o desenvolvimento do profissional. 1.5 Justificativa A empresa busca selecionar prestadores de serviços que compartilham de seus valores e crença, e utiliza sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis a sua realidade. A avaliação de desempenho em si, não constituiu técnicas de modificação de comportamento, ainda mais se tratando de uma avalição de equipe de vendas. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que, estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento de seus recursos. A avaliação de desempenho consiste em devolver ao avaliado informações sólida proporcionando-lhe o crescimento e o desenvolvimento. Neste caso, a proposta de avaliar o desempenho da equipe de vendas, é oportuna, uma vez que redireciona os desvios, aponta as dificuldades e promove incentivos. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização e talvez por isso seja característica mais óbvia a ser medida, o que pode levar um vendedor a obter sucesso ou até mesmo o fracasso, nesta área. Pode-se perceber que a empresa, não exige nenhuma linha padrão na escolha destes profissionais, nem mesmo um nível de escolaridade, um aspecto importante que muito facilita a compreensão adequada do sistema. O que pode vir a comprometer o resultado desta avaliação. Sejam quais forem os elementos que estejam envolvidos nos procedimentos de avaliação, deve-se antes de tudo ter em mente que quem faz avaliações são pessoas e, como tal, podem cometer determinados enganos, apesar de sua natural predisposição em desincumbir-se da melhor forma possível desta responsabilidade. É normal e natural que, ao avaliar outra pessoa, uma série de variáveis possa interferir. Distorcendo o retrato fiel da realidade que se pretende fazer. O avaliador precisa ter um potencial de inteligência suficiente para compreender os aspectos técnicos do sistema de avaliação, seus objetivos e sua importância. Assim sendo, será capaz também de compreender a importância da sua participação, não somente no

13 12 fornecimento de dados, sendo também suficientemente hábil ao apresentar aos seus avaliados, as apreciações que fez a seu respeito. 1.6 Caracterização da empresa Ramo de atividade Empresa Distribuidora de Medicamentos do estado de Minas Gerais que atua como intermediária entre a indústria e a farmácia História da empresa A empresa tem orgulho de ser mineira. Entre as três melhores distribuidoras de medicamentos de Minas Gerais, com uma carteira de mais de clientes em todo o estado, a empresa, ainda busca grandes desafios pela frente, sempre preocupada com a integridade de seu negócio, mantendo uma conduta de ética e responsabilidade junta aos clientes e fornecedores. Iniciou sua atividade em maio de 2005, a princípio fazia sua distribuição nas regiões Norte, Sul e Centro Oeste de Minas. Contava com uma equipe de apenas nove vendedores, mas desde já, preocupava em expandir sua distribuição, estreitar os laços com os clientes e fortalecer a parceria com um atendimento diferenciado. O setor de compras está sempre atento às mudanças e as necessidades do mercado, para oferecer soluções inteligentes e inovadoras. Além de promover através de novos negócios parcerias rentáveis e duradoras, buscando novos caminhos e visualizando a abertura de oportunidades. A empresa conta com grande experiência no ramo, hoje com uma equipe de vendas de cinquenta e quatro representantes comerciais autônomos (RCA), e quatro gerentes de vendas. O espaço físico compreende uma área metros, a armazenagem dos produtos é feita de forma paletizada vertical e todo o controle das mercadorias é feito através do WMS (Warehouse Management System, em português Literalmente: sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção). Este sistema foi um investimento que a empresa fez na proposta de trazer melhorias e continuar avançando no mercado. Através deste sistema, a armazenagem é feita com maior qualidade, evitando danos aos produtos e mantendo sua originalidade.

14 A empresa e o meio ambiente Com muito trabalho, empreendedorismo e comprometimento a empresa desenvolve suas atividades com ética, profissionalismo e responsabilidade perante a sociedade, clientes, colaboradores e fornecedores. Preocupada com o meio ambiente, ela tem consciência de suas responsabilidades ambiental, recicla boa parte das embalagens e atende as normas exigidas pela legislação, na incineração dos produtos, quando necessário o descarte. Produtos danificados e vencidos são separados, recolhidos e incinerados pela vigilância sanitária.

15 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Nova visão sobre gestão de pessoas O ato de avaliar é natural do ser humano desde seus primeiros dias de existência. Todos nós, de forma empírica ou sistemática estamos sempre avaliando. Avaliamos a todo instante em nossas vidas, avaliamos os outros, avaliamos a nós mesmos, avaliamos comportamentos, avaliamos todo tipo de objeto concreto e imaginário. Nossa necessidade de avaliar está constantemente se manifestando. Embora seja constante a ação de avaliar, falar sobre avaliação é uma tarefa difícil. Difícil por ser um tema amplo, controverso, antigo, e ainda não conseguiu lidar com ele de maneira natural nos vários ambientes da vida (trabalho, escola, Família, sociedade, etc.), pois o mesmo está diretamente vinculado ao resultado. Desempenho humano é ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer, que explica o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o saber fazer, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. (MARRAS, 2000, p. 173). Conforme Marras (2000, p. 173) a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um indivíduo ou grupo em período e área específicos. A avaliação tem sido muitas vezes de forma reducionista, como se avaliar pudesse limitar-se a aplicação de um instrumento de coleta de informações. O processo de avaliação não se encerra com este levantamento de informações, as quais devem ser comparadas com critérios e julgadas a partir do contexto em que foram produzidas. Somente assim elas poderão subsidiar o processo de tomada de decisão. Quanto a que medidas devem ser previstas para aperfeiçoar o processo. É muito importante que se defina aonde se quer chegar e que se estabeleçam os critérios para, em seguida, escolher os procedimentos, inclusive aos referentes à coleta de dados, para que o processo da avaliação ocorra. Estas práticas da avaliação do desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado em termo de relação de custo e beneficio. Lê-se já na Bíblia. Se o teu irmão pecar contra ti, vai corrigi-lo, mas em particular, a sós contigo! Se ele te ouvir, tu ganhaste o teu irmão (Mateus 18, 15.20). Essa

16 15 passagem bíblica se refere ao feedback, prática muito importante no processo de avaliação de desempenho. (MARRAS, 2012, p. 2). Também os sistemas formais de avaliação não são recentes. Em plena Idade Média, a Companhia de Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola já utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e do potencial de cada um dos seus jesuítas que pregavam a religião pelos quatro cantos do mundo em uma época em que o navio a vela era a única forma de transporte e de comunicação. O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros de ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou seus colegas, as quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. Muito tempo depois, ao redor de 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários. O exército americano adotou o mesmo sistema em E em 1918 a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação dos seus executivos. Mas após a Segunda guerra Mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho começaram a proliferar entre as organizações. Mesmo assim, a preocupação estava exclusivamente voltada para a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a ser focalizada no homem. Marras (2012, p. 2) cita que, em 1954, Peter Ducker contribuiu para a difusão da avaliação de desempenho com a Administração por Objetivos (APO). Esse autor introduziu novos conceitos de gestão que buscavam permitir a verificação do desempenho por meio da realização dos objetivos negociados anteriormente com a supervisão de cada um. Observa-se que, ainda, hoje, passadas várias décadas do APO de Drucker, grandes empresas continuam baseando a sua gestão do desempenho em objetivos. Na década de 1970, provavelmente por influência da APO de Drucker, muitas empresas se preocuparam em implantar a avaliação de desempenho com base nos objetivos. Porém, esse entusiasmo não durou muito e na década seguinte, houve um retrocesso. Como prováveis razões disso, algumas críticas ao sistema utilizado na época: a) a definição inadequada dos objetivos; b) o baixo nível de envolvimento da alta administração; c) o despreparo para administrar pessoas;

17 16 d) a avaliação circunscrita a um dia; e) o baixo nível de participação das chefias; f) a exclusão dos empregados do processo de planejamento. Às citações podemos acrescentar os objetivos impostos de cima para baixo como causadores do desencanto em relação à avaliação de desempenho nos anos Posteriormente, a APO evoluiu para APPO (Avaliação Participativa por Objetivos), com maior participação dos empregados. Nem sempre a avaliação de desempenho foi objeto de consenso entre os gestores das organizações. Houve época em que a avaliação de desempenho foi considerada uma das sete pragas que assolam as práticas administrativas [...] (Milkovich; Boudreau, 2000, p.98). No entanto, [...] é, hoje em dia, amplamente aceita pelas organizações no mundo todo (Tanure; Evans; Pucik, 2007, p.130). (MARRAS, 2012, p. 3). Marras (2012) confirmando o que dizem os autores citados, uma pesquisa da Micropower realizada em outubro de 2011, com a participação de 549 organizações, mostrou resultados muito interessantes. A pesquisa mostrou que 60% dessas organizações tinham um performance do funcionário, e que 30% das empresas não possuíam qualquer tipo de programa, mas tinham planos de implementar um futuramente; apenas 10% das organizações consultadas sequer apresentam planos de instituir o programa. Outro dado muito interessante da pesquisa é que mais de 60% das organizações participantes afirmaram que a gestão da performance impacta positivamente nos negócios. Da mesma forma, os líderes dessas organizações acreditam que a gestão da performance é vital para o sucesso da organização. A avaliação de desempenho é tratada como um procedimento de grande importância precisava ser não só planejado e implementado, como também, e principalmente, avaliado e orientado para determinados objetivos comuns. Muitos gestores vêm na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, pois torna possível identificar o grau de contribuição e autodesenvolvimento através da satisfação de cada indivíduo. 2.2 Compreendendo a avaliação do desempenho humano. Antes de aprofundar-se no assunto, faz-se necessário descrever o desempenho

18 17 Conforme o dicionário Aurélio avaliação significa ato ou efeito de avaliar, valor determinado pelos avaliadores, determinar valia ou valor. (FERREIRA, 2004, p. 235). Com esta definição e através de observações e estudos podemos concluir que o sistema de avaliação existente é classificatório e reproduz a dinâmica da atual sociedade que inclui poucos e exclui muitos. A avaliação atribui valores aos sujeitos e aos processos, e tem a ver com a ação e esta, por sua vez, tem a ver com a busca de algum tipo de resultado. A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas nas suas atividades. Conforme Bergamini (1988, p. 19), as pessoas são diferentes, isso significa tentar entender a diferença individual de cada um em relação aos demais. Pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças individuais por dois motivos principais. Primeiro, porque já nasceram diferentes umas das outras. São as chamadas variáveis inatas, responsáveis por ser o indivíduo como é desde o momento que nasce. Inata é uma palavra cujo significado é: nascido com; o que inclui, portanto, características tanto de origem hereditária como as adquiridas no útero materno, na determinação da bagagem constitucional com a qual o indivíduo nasce. Segundo, porque passam ao longo do tempo por experiências de vidas diferentes. São as chamadas variáveis adquiridas, responsáveis pela modelagem da bagagem constitucional, numa estrutura de personalidade com feições únicas em cada indivíduo. A personalidade de cada um é, portanto, a resultante das variáveis inatas em interação com as experiências vividas. Essa forma de equacionar o problema nos permite um paralelo comparativo com os critérios básicos de conceituação da avaliação de desempenho humano, nos quais a capacidade ou o nível de eficiência de uma pessoa é produto das suas habilidades específicas mais o treinamento que recebe para realizá-lo. Variáveis inatas X experiências vividas =PERSONALIDADE Aptidões X treinamento ou aprendizagem DESEMPENHO ou capacidade Esses dois conceitos, embora pareça muito simplista são suficientemente claros na determinação do que há de comum entre eles, o que possibilita o entendimento sobre as diferenças individuais de personalidade e os diferentes níveis de eficiência funcional. As pessoas não fazem as mesmas coisas com os mesmos interesses e motivações pessoais, ou pelas mesmas razões. Os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que

19 18 determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade de comportamento característica de cada um em buscar atingir seus objetivos. Toda pessoa tem determinadas necessidades e desejos. Quando estimuladas, dão origem a um comportamento que é dirigido para os objetivos considerados como possíveis de serem satisfeitos. Se as necessidades e os desejos das pessoas, isto é, seus motivos, fossem limitados em números e pudessem ser identificados e medidos segundo a importância relativa, seria possíveis estruturar uma organização na qual o empregado melhor satisfizesse suas necessidades e desejos, contribuindo, dessa forma, para os objetivos globais da organização. A motivação pode ser, portanto, caracterizada como um processo intrínseco ao indivíduo, que o impulsiona, que o leva atuar, a comporta-se de determinada maneira em direção ao mundo exterior. Segundo Marras (2012) pesquisas realizadas nos Estados Unidos pela Universidade de Michigan demonstra que as organizações que consideram seriamente a questão da produtividade e da qualidade nos seus processos produtivos como variáveis decisórias para os seus resultados, têm voltado seus investimentos no campo do desempenho humano, conforme demonstra a figura a seguir. FIGURA 1 - Caminho ideal para a produtividade Fonte: MARRAS, 2012, p. 85.

20 19 O caminho a que se refere à figura, como pode notar, mostra claramente que para se obtiver um excelente desempenho do trabalhador é necessário observar as seguintes premissas no dia a dia: a) o trabalhador deve estar sempre motivado; b) o caminho do conhecimento deve estar aberto e possível de ser obtido. A motivação do trabalhador é algo endógeno, intrínseco, que nasce em seu interior; portanto, não pode ser simplesmente imposta de fora para dentro. A organização pode propiciar um ambiente favorável ao seu florescimento, mas, isso independente da vontade da empresa, antes, depende da vontade daquele que trabalha. Logo para manter um trabalhador motivado e esperar dele um desempenho acima do normal, é preciso observar mais algumas premissas para conseguir a motivação desejada no ambiente de trabalho. Segundo essas premissas, a empresa deve: a) permitir que o trabalhador satisfizesse suas próprias necessidades; b) incentivar o trabalhador a perseguir os objetivos propostos; c) valorizar os pontos fortes do colaborador e auxiliá-lo em seus pontos fracos; d) preocupar-se constantemente com a manutenção de uma qualidade de vida que estimule o trabalhador; e) adotar um modelo de liderança situacional. Uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Vamos definir desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Ao olharmos atentamente para o desempenho de uma pessoa, verificamos que ele divide-se em três dimensões que interagem entre si e que devem ser avaliadas de forma diferente. A primeira dimensão é o desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa de desempenho, é como o patrimônio da própria pessoa e ela irá levá-lo para onde for. A segunda é o esforço de uma pessoa que difere de seu desenvolvimento em função de qualidade de sua agregação para a empresa, o esforço pode estar vinculado à motivação da pessoa e a condições favoráveis oferecidas pela empresa. A terceira é o comportamento que pode afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa ou não. O comportamento deve ser trabalhado de forma separada em relação ás duas

21 20 outras dimensões. Desse modo, fica mais fácil sua avaliação e o encaminhamento de ações que visam auxiliar as pessoas a reverem seu comportamento. Segundo Chiavenato (1998, p. 323), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Em resumo a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente. Na realidade é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa. O termo desempenho estava ligado ao funcionamento de máquinas e equipamentos, e era percebido como conjunto de características ou possibilidades de atuação. O desempenho humano também pode ser percebido como aplicações dos esforços das pessoas em busca de produtividade efetiva. É necessário descaracterizar a prática da avaliação do desempenho da preocupação de gratificar ou punir o funcionário, ela deve significar a oportunidade que o mesmo tem de aprender e desenvolver-se dentro da empresa. É possível afirmar ainda que a avaliação do desempenho trata-se de uma atividade indispensável, geradora de informações. Pois quando realizada de forma clara e objetiva trará muitos benefícios: a) para a organização tais benefícios refletirão nos dados sobre desempenho organizacional; b) para o avaliador resultará em uma melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo, gera oportunidades para discutir problemas e queixas e um enfoque sobre si mesmo e necessidade pertinentes. Portanto, uma boa avaliação dependerá de um sistema de avaliação bem estruturado. Desempenho refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que ocupam na organização ou as atribuições que lhe são designadas, dimensionamento as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios a assumir, tendo em vista produzir resultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e a organização. O desempenho é a manifestação concreta, objetiva, do que uma pessoa é capaz de fazer. É algo que pode ser definido,

22 21 acompanhado e mensurado. O desempenho tem como suportes básicos: habilidades, Atributos Pessoais e os Comportamentos. As habilidades técnico-operacionais refere-se ao saber fazer, ou seja, conjunto de conhecimentos, experiências e domínio técnico, os atributos pessoais qualificam uma pessoa a executar determinadas tarefas, os comportamentos estão relacionados ao querer fazer refere-se à postura, a atitude demostrada pela pessoa. De acordo com Roesch (2010, p. 47) a área de recursos humanos busca basicamente compatibilizar as necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das organizações. Considera-se até então o modelo de gestão de recursos humano mais praticado é aquele que tem ampla influência da Administração Científica de Taylor e da Escola de Relações Humanas, que buscou basicamente adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista. É mais caracterizado por um modelo de controle. Este tem sido o modelo dominante, que enfatizam o enriquecimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano. 2.3 A responsabilidade pela avaliação do desempenho Tradicionalmente o gestor era o único responsável pela avaliação do desempenho do seu subordinado. Esse tipo de avaliação perdurou por longos anos, recebendo muitas críticas no que diz respeito à subjetividade do processo. O gestor despreparado, por exemplo, poderá avaliar de acordo com sua simpatia ou antipatia pelo avaliado, levando em conta uma impressão geral criada por seu processo perceptivo. Da mesma forma, pode ocorrer alguma complacência ou ao contrário, um rigor exagerado em relação à utilização do instrumento de avaliação, ou seja, uma avaliação muito baixa, de acordo com a interpretação do avaliador em relação aos critérios estabelecidos pelo processo de avaliação. A responsabilidade da avaliação de desempenho na maioria das vezes é feita pela pessoa que lida diretamente com o indivíduo, mas para isto é necessário que o avaliador esteja qualificado para que possa aplicar a avaliação sem imparcialidade buscando atingir o objetivo proposto pela organização. Conforme Chiavenato (1998, p. 324) a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, a equipe de trabalho, ao órgão da gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação. Na maior parte das organizações, cabe ao gerente à responsabilidade de linha pelo desempenho de seus

23 22 subordinados e por sua avaliação, esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. Aqui ressurge a velha Administração Por Objetivos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizam sua implantação na maioria das organizações. Dentro desta nova e emergente APO, a avaliação do desempenho segue os caminhos, na formulação de objetivos consensuais e não impostos. A superação desses objetivos deve significar um benefício para a empresa e, certamente, uma participação direta do avaliado nesse benefício, com um prêmio ou esquema de remuneração variável, tendo também comprometimento pessoal com relação ao alcance desses objetivos. O desempenho do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema: A estratégia individual para alcançar os objetivos pretendidos. Dentro desta concepção, a avaliação do desempenho começa, não somente, pela apreciação do passado, mas pela preparação do futuro. Nada melhor para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos do avaliado. As interpretações realizadas pelo avaliador precisam convergir com os resultados obtidos por meio da avaliação, sem deixar se levar por afinidades ou a última impressão que o avaliador tenha tido do avaliado. Verifica-se que o propósito da avaliação de desempenho nas organizações é de levantar informações referentes ao comportamento nas tarefas desenvolvidas, e analisar o resultado alcançado com o resultado esperado, através de manutenção e acompanhamento periódico. A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto é, trabalham, no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento. As escalas de valores pessoais são diferentes de indivíduo para indivíduo e muitas vezes diferentes da escala da própria empresa, e as pessoas questionam a validade do julgamento que as tem como base e como padrão de comparação utilizado para qualificar e diferenciar o desempenho das pessoas. De acordo com Bergamini (1988) são chamados vícios da avaliação todos os desvios cometidos por disfunções perceptivas dos quais é possível ressaltar aqueles mais comumente cometidos, como por exemplo:

24 23 a) subjetivismo: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador. (ex: projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas); b) unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante. (ex: gostar de quem trabalhe apenas da forma pela qual o próprio avaliador faria); c) tendência central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes. (ex: ninguém é mau, ninguém é ótimo, todos são normalmente bons); d) falta de memória: ater-se apenas dos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação (ex: próximo do período de avaliação os níveis de desempenho podem melhorar de maneira incomum); e) supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avalição das diferenças individuais possa corrigir defeito nas pessoas. (ex: o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa); f) desvalorização da avalição: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir na empresa. (ex: informações incorretas e incompletas com falta de orientação posterior). Uma das indagações mais comuns, que surgem sempre que se propõe a avaliação de desempenho como tema de discursão, é a seguinte: por que o subordinado não avalia o desempenho do chefe? Outra é: por que esse procedimento é, quase sempre, do chefe para o subordinado? Faz parte, portanto, desse suposto equilíbrio a prática da avaliação de desempenho do chefe para o subordinado, numa exacerbação do princípio de autoridade. Que o gerente assuma formalmente a responsabilidade perante a organização. Segundo Marras (2012) muitas empresas ainda utilizam a administração por objetivos no seu processo de avaliação, tal como ensinada por Drucker nos anos 1950: o gestor e o subordinado preparam objetivos consensuais; há um comprometimento das partes em atingir os objetivos estabelecidos de forma conjunta, cabendo ao gestor prover os meios necessários para que o subordinado possa atingir os objetivos; o desempenho é acompanhado, frequentemente, pela medição dos resultados e, finalmente, há o feedback, que é constante. A despeito da tendência de utilização de múltiplas fontes na avaliação do desempenho, em muitos casos as empresas entendem ser mais prudente utilizar a avaliação

25 24 gestor/subordinado, seja pela dificuldade de administrar o processo no caso de um grande número de pessoas a avaliar. O objetivo da comissão de avaliação é consolidar os resultados e assegurar a consistência de critérios, bem como, manter a equidade dos critérios utilizados nas avaliações, propor planos de desenvolvimento e identificar perspectivas de crescimento profissional. A comissão pode ter como objetivos o plano de sucessão e a carreira das pessoas que estão sendo avaliadas. Essa comissão servirá para confirmar o potencial dos envolvidos observando ao longo do trabalho de avaliação. Mesmo quando a avaliação é feita por múltiplas fontes, podem ser consultadas outras pessoas na organização que, mesmo sem ter feito parte do processo, detêm informações a respeito do avaliado. Podendo contribuir para um perfil mais fiel que poderá ser utilizado no plano de sucessão, na identificação de talentos, na indicação de candidatos a posições-chave, nos planos de desenvolvimento e nos planos de carreira. A comissão poderá ainda auxiliar a área de gestão de pessoas na identificação de programas corporativos destinados a suprir as necessidades de desenvolvimento apontadas pelo comitê, e poderá também dar subsídios para a aplicação da remuneração variável. De acordo com Marras (2012, p. 36) avaliação por múltiplas fontes, mais conhecida como 360º, é uma das tendências do processo de avaliação de pessoas, e aparece cada vez mais frequentemente nas organizações do Brasil. Esta avaliação consiste em envolver na avaliação não só o gestor do avaliado, mas o próprio avaliado e outras pessoas da organização que tenham interagido ou interagem com ele. Desta forma, o processo se torna mais confiável, já que o feedback virá de fontes variadas, diminuindo consideravelmente o fator subjetivo que está mais presente quando a avaliação é feita apenas por uma pessoa. Essas percepções diferentes do desempenho contribuem para uma avaliação mais positiva e menos pessoal, por ser realizada por meio da observação dos avaliadores, que se baseiam em fatores ou em competências definidas.

26 25 Vantagens QUADRO 1 Modelo 360º MODELO 360 Desvantagens É considerado mais justo. Tem um custo mais elevado Proporciona um menor grau de subjetividade no processo. Demanda mais tempo para ser administrado. Conta com um maior grau de participação. Ocupa profissionais diversos ao longo da estrutura organizacional. Fonte: elaborado pela autora. Levando em conta os aspectos de interesse do avaliado, esse instrumento pode ser considerado o melhor pelos seguintes motivos: facilita o processo de autoconhecimento; é parte ativa do desenvolvimento da inteligência organizacional ; facilita o processo de aprendizado; faz com que o crescimento do avaliando seja focado em competências, comportamentos e resultados; propicia o planejamento e desenvolvimento da carreira; oferece a possibilidade de recompensa pelo desempenho destacado. É necessário que a avaliação de desempenho esteja alinhada com a seleção, com o treinamento e desenvolvimento e com a remuneração. Isso se torna ainda mais essencial quando se fala de avaliação por competências: como avaliar competências de uma pessoa, se a seleção não foi baseada em competências? 2.4 Objetivos da avaliação de desempenho Para avaliar o desempenho de um indivíduo é necessário analisar vários indicadores, alguns indicadores de desempenho estão relacionados como esforço pessoal. A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Atualmente existem várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de desempenho que visam levantar as informações referentes ao comportamento nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual como o desempenho esperado. Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado e desenvolvido proporciona alguns benefícios a curto, médio e longo prazo. Os principais beneficiados são os gerentes que tem condições para avaliar o desempenho e comportamento dos subordinados,

27 26 podendo assim melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados. Outro grande beneficiado é a organização que pode analisar a contribuição de cada funcionário, identificar os funcionários que necessitam de reciclagem ou aperfeiçoamento, dinamizar sua política de recursos humanos e oferecer oportunidades, promoções crescimento, desenvolvimento aos empregados. Conforme Marras (2000, p. 173) trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administração de Recursos Humanos. A avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante a sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento de avaliação de desempenho, estão as seguintes: a) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; b) definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; c) descobrir o surgimento de novos talentos na organização; d) facilitar o autoconhecimento dos empregados; e) fornecer feedback aos empregados; f) subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. A avaliação do desempenho humano, quando tem por objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído ao profissional e as capacidades necessárias para a realização. A partir daí, o avaliador identifica as ações necessárias para desenvolver o profissional. O feedback não é uma atividade fácil, e requer primeiramente que haja na empresa uma cultura em torno de sua prática. Em segundo lugar, requer do gestor habilidade e preparo para dizer ao seu subordinado o que está errado no seu desempenho. O feedback do dia a dia é uma das responsabilidades do gestor, que deve acompanhar de perto o desempenho dos seus liderados. O gestor deve comunicar ao seu liderado à percepção que tem do seu desempenho, informando o que está de acordo como negociado e proporcionando-lhe os recursos necessários para que ele possa atingir os seus objetivos e metas.

28 27 Entretanto Marras (2012, p. 49) ensina que o feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de atributos de liderança. O feedback não encerra o processo de avaliação de desempenho; em vez disso, ele tem a característica de continuidade. É a partir dele que será revisto o programa de desenvolvimento individual do avaliado e tomadas às providências para que esse desenvolvimento se concretize. Se dar o feedback é uma arte, receber também o é. Em empresas que cultivam a prática do feedback as pessoas aceitam com facilidade o retorno dado pelo gestor. Entretanto, onde não há essa cultura, é necessário uma sensibilização e um treinamento cuidadosos, sem os quais o avaliado não receberá tranquilamente a devolutiva fornecida pelo seu gestor. (MARRAS, 2012, p. 49). O aspecto mais importante a ser observado nos indicadores de desempenho é seu alinhamento com a estratégia organizacional. Feedback é a transmissão ao avaliado dos resultados da avaliação feita pelo gestor pelas múltiplas fontes, considerando a avaliação 360º, que, pode envolver, além do gestor, o subordinado, os pares e o cliente. Trata-se de passar ao avaliado as diferentes percepções do seu desempenho de acordo como comportamento observado. O feedback é a essência da avaliação de desempenho e pode ser realizado em dois momentos um deles, após a avaliação formal. Chama isso de devolutiva de uma avaliação. Porém, o feedback não deve aparecer somente nessa situação como também deve ser dado a qualquer momento em que seja necessário informar o liderado que o seu comportamento não está de acordo com as expectativas da empresa, ou que suas metas não estão sendo cumpridas. Esse é o feedback do dia a dia. (MARRAS, 2012, p. 49). Esperar o final do período ou o dia nacional da avaliação de desempenho. Pode ser entendido como avaliar apenas em um dia determinado para isso, de forma burocrática. Não ajuda o avaliado a corrigir a sua rota caso ela não esteja correta. A avaliação de desempenho não é um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados na organização. Para alcançar este objetivo, a avaliação do desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários, desde a adequação do indivíduo ao cargo, treinamento, incentivo salarial, até mesmo ao estimulo a maior produtividade.

29 Principais problemas da avaliação do desempenho Os principais problemas da avaliação do desempenho é o fato do objetivo da avaliação ser o resultado do comportamento e não o comportamento em si. A mesma em sua grande maioria visa à quantidade e não a qualidade, o qual deveria ser o seu objetivo principal. Muitas empresas preferem não realizar a avaliação do desempenho, pois reconhecem suas inúmeras deficiências, além da obtenção de resultados. Um fator criticado são as utilizações das técnicas de avaliação do desempenho, para ele as técnicas tendem a ser usadas como panaceias para o desempenho. Outra crítica recai sobre as avaliações de desempenho é a de a mesma interferir no relacionamento entre superior e subordinado, pois muitas vezes o papel do avaliador é enfatizado no momento da avaliação, fazendo do mesmo um juiz, deixando assim de haver um clima participativo na organização. O importante é acabar com o mito de que a avaliações do desempenho é um objeto de classificação, punições e demissões. Apesar destas críticas, das aplicações distorcidas e dos obstáculos, a avaliação de desempenho continua sendo amplamente utilizada pela maioria das organizações. É importante considerar que esse procedimento possui indicações ou pontos favoráveis, bem como apresenta dificuldades que se caracterizam: QUADRO 2 - Indicadores Pontos Desfavoráveis: A proximidade do supervisor direto com o avaliado pode precipitar disfunções perceptivas que contaminam o julgamento do avaliado. Pontos Favoráveis: É o supervisor direto que conhece melhor o avaliado, pelo fato de conviver com ele em diferentes situações. Os dados fornecidos podem não ser suficientemente ricos, isto é, ser qualitativamente inexpressivos. O avaliador não propõe a obtenção de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido; portanto, pode-se sentir ou inseguro sobre a precisão do mesmo, ou então soberano sobre sua própria opinião. É o supervisor que, na realidade deve conhecer melhor os padrões de desempenho esperados para cada indivíduo posicionado nas diferentes regiões de atuação. É o supervisor direto que tem responsabilidade e, portanto, a autoridade para distribuir metas e cobrar resultados. Fonte: elaborado pela autora.

30 29 O Processo de avaliação de desempenho é um campo potencial de problemas, pois a avaliação tornou-se tão comum, que acabam ocorrendo descuidos por parte dos avaliadores, fazendo com que a visão que se deveria ter do funcionário torne-se confusa e a validade do processo passa a ser discutível. As falhas encontradas no processo de avaliação de desempenho muitas vezes são devido a uma falha da administração em definir os objetivos. A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em determinado período e área específica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.). Assim é preciso considerar a existência de uma série de variáveis influenciadoras no fluxo de normalidade do processo, que interferirão nos resultados finais independentemente de sua característica de subjetividade: a) julgar sob a impressão de uma qualidade: é o que acontece quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade fortemente presente no conjunto de características do avaliado. Essa qualidade está presente de forma tão marcante na imagem que o avaliador tem do avaliado que acaba por julgá-lo unicamente sob tal impressão; b) basear-se em acontecimentos recentes: ao realizar uma avaliação de desempenho o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. É um fenômeno frequente. Os acontecimentos recentes são os que permanecem acima do nível da memoria, enquanto aqueles que tiveram lugar há mais tempo encontram-se submersos; c) levar em conta características pessoais extra-cargo: significa avaliar um empregado deixando-se levar pelos valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de forma positiva quanto de forma negativa na hora de registrar o seu desempenho; d) supervalorizar as qualidades potenciais: esse fenômeno registra atitudes em que o avaliador confunde resultados concretamente realizados com características potenciais que identificam o avaliado. Todos reconhecem que existem muitos elementos inerentemente incorretos na maioria dos sistemas de avaliação de desempenho utilizado. Mesmo sendo bem definidos as dimensões e objetivos da avaliação de desempenho os julgamentos de desempenho normalmente são subjetivos e impressionistas. Muitas avaliações

31 30 fornecem informações inadequadas para o processo de avaliação desempenho. Os avaliadores muitas das vezes por falta de preparo fazem julgamentos arbitrários. Um exemplo do efeito halo ocorre quando o avaliador imprimiu ao processo de avaliação por alguma característica do avaliado, quando se deixa levar em uma escala de 0 a 10, atribui ao avaliando uma nota 4 (quatro), mas por razões diversas, acaba dando-lhe a nota 8 (oito). O processo inverso é também verdadeiro. Já o efeito de tendência central é aquele em que o avaliador força sua avaliação num ponto central da escala, ao perceber que na sua equipe há colaborador com uma avaliação muito baixa e outros com a avaliação alta, considera a possibilidade de ter de enfrentar problemas futuros ao ter de justificar suas razões. Assim, coloca todos os colaboradores em um mesmo nível médio (5 ou 6 em uma escala de 0 a 10) para evitar situações de desconforto futuro ou argumentações de que não dispõe. A ocorrência do efeito de tendência central, onde o avaliador, ao perceber que na sua equipe há representante com uma avaliação muito baixa e outros com a avaliação alta, considera a possibilidade de ter de enfrentar problemas futuros ao ter de justificar suas razões. Sendo assim adota uma nota mediana aos integrantes da equipe. Considerando o avaliado um bom empregado, por exemplo, o gestor/avaliador pode avalia-lo positivamente. Da mesma forma, esse gestor/avaliador pode avaliar negativamente um subordinado que ele considera um funcionário medíocre, mesmo que seu desempenho tenha sido bom. Ou seja: pode ocorrer uma tendência por parte do avaliador de superestimar a avaliação ou, ao contrario, subestimar a avaliação. Sob o aspecto politico, o gestor/avaliador pode utilizar a avaliação para recompensar ou para punir os subordinados. Muitos gestores evitam o feedback ou só o fazem quando pressionados pela organização. A principal razão para essa relutância parece ser o receio do confronto com o avaliado, especialmente quando o feedback é negativo. Marras (2012) coloca que há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de avaliação de desempenho. Na prática é preciso destacar e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambiguidade realmente discutível. Ao discutir a questão da validade, o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação de desempenho.

32 31 Conforme Marras (2012) como é possível uma organização não investir em ambientes saudáveis que propiciem satisfação ao trabalhador e nem mesmo investir em programas de treinamentos e desenvolvimento e, ao mesmo tempo, exigir dos seus trabalhadores um desempenho acima do normal na busca de produtividade e qualidade? A resposta parece óbvia. É impossível. Logo, é preciso planejar com extremo cuidado a implantação de um processo de avaliação do desempenho humano, observando todas as variáveis que circundam o contexto da empresa antes de iniciar o programa. Por incorrer nesse erro de não observar com o cuidado necessário o ambiente organizacional, grandes partes das organizações não adotam ou relutam em adotar, a implantação de um programa de avaliação de desempenho humano. Valendo-se do argumento de que se trata de um instrumento por demais subjetivo e que, por isso, poderia comprometer a imagem da organização. Por motivos compreensíveis, muitos gerentes, principalmente aqueles com membros de equipe com baixo desempenho, detestam escrever e entregar análises de desempenho. Afinal quantas pessoas estão realmente ansiosas para dizer a alguém que seu trabalho não está bom? A avaliação de desempenho precisa ser vista não como uma técnica mais sim como um processo que envolve pessoas e dados, sendo assim não podemos só culpar os avaliadores do fracasso do processo, pois os mesmos também fazem parte do sistema. 2.6 Principais métodos de avaliação de desempenho Cada um dos métodos citados ou não é igualmente importante, mas sua importância depende da perspectiva em que são considerados. A escolha entre os métodos mencionados, ou outros dependerá sempre do tipo de organização, do trabalho e dos objetivos a serem alcançados. Não existe o melhor método. Segundo Marras (2012) são métodos tradicionais de avaliação de desempenho: o checklist (ou lista de verificações); a escala gráfica; a escolha forçada; os incidentes críticos; a avaliação forçada (curva forçada ou ranking compulsório) e a pesquisa de campo. O checklist consiste em uma lista de fatores pelos quais a pessoa é avaliada. São exemplos desses fatores a assiduidade, a cooperação, a produtividade, a qualidade do trabalho e a organização. Cada fator é avaliado por uma escala que pode conter conceitos como: muito bom, bom, regular, fraco. No lugar dos conceitos, poderá também ser utilizada uma pontuação.

33 32 Trata-se de um tipo de avaliação que pode ser utilizada em organizações pequenas, simples, com poucos empregados cujo nível intelectual é baixo ou médio. A avaliação em geral é feita pelo supervisor. O modelo a seguir mostra como é simples a elaboração do instrumento de avaliação: QUADRO 3 - Formulário de avaliação - Checklist ou lista de verificação Fatores Muito Bom Bom Regular Fraco Assiduidade Pontualidade Produtividade Cooperação Cuidados com aparência Relacionamento com o gestor Relacionamento com colegas Qualidade do trabalho Iniciativa Fonte: MARRAS, 2012, p.58. Marras (2012) cita, que a escala gráfica é um método que tem sido bastante utilizado e consiste em um formulário de dupla entrada, no qual, no sentido horizontal, são mostrados os fatores/competências que servirão para efetuar a avaliação das pessoas. Os graus de avaliação são conceitos entre ótimo, muito bom, bom, regular e fraco ou a atribuição de pontos, podendo haver uma última coluna como somatória dos pontos. Entre as críticas de a esse método, as mais constantes são: a) não há participação ativa do avaliado; b) a avaliação restringe ao desempenho passado; c) está sujeito à interferência subjetiva e pessoal do avaliador; d) as pessoas são tratadas de forma homogênea; e) o instrumento é rígido, não permitindo flexibilidade ao avaliador em relação às características do avaliado. A seguir um exemplo de um formulário de avaliação por escala gráfica:

34 33 Funcionário: Departamento: Data da avaliação: FIGURA 2 - Formulário de avaliação escala gráfica Avaliação de Desempenho ( ) Auto avaliação Cargo: ( ) ( ) Responsável pela avaliação Superior imediato Colega de trabalho Competências genéricas Comportamento ético Atitude pautada pelo respeito ao próximo, integridade, senso de justiça, impessoalidade nas ações e valorização do conceito de cidadania e do bem público. ( ) Gerente 2. Autodesenvolvimento Interesse pela busca ativa de qualificação e aprimoramento pessoal e profissional com o objetivo de melhorar o desenvolvimento da atividade ou serviço. 3. Foco no cliente Atuação voltada para a satisfação das necessidades dos clientes internos e externos, buscando antecipar e identificar suas exigências de forma ágil e melhor, quando comparada a referencias de excelência. Identificação de ações internas e externas que impactam na área, processo, negócio e cliente. 4. Adaptabilidade e flexibilidade às mudanças Capacidade de adaptar-se com agilidade às mudanças de métodos, processos, ferramentas, equipamentos, etc., respondendo às mudanças. Receptividade a novas informações e ideias ou estratégias e flexibilidade diante de situações opostas e/ou novas a fim de alcançar os objetivos planejados. 5. Visão sistêmica Capacidade de visualizar o todo do sistema "empresa", enfocando a inter-relação e interdependências das suas áreas, além das especificidades das partes que constituem esse sistema e sua organização em relação ao ambiente em que se encontra inserida. 6. Comprometimento organizacional Capacidade de entender a cultura, politicas e filosofia da organização. Convicção sobre a missão, objetivos e valores da empresa, buscando alinhar os valores pessoais ao da organização. Disposição para realizar esforços de interesse da empresa e atingir metas desafiantes, canalizando energia produtiva, perseverança e determinação para executar trabalhos e projetos e também enfrentar e superar obstáculos.

35 34 Competências comportamentais Comunicação Capacidade de se expressar (nas diversas formas) de maneira clara, objetiva e adequada, contribuindo para atingir os objetivos da organização. 2. Relacionamento interpessoal Capacidade de se relacionar de forma cordial com as pessoas dos diversos níveis hierárquicos e culturais, para manter o ambiente de trabalho agradável e produtivo. 3. Capacidade de resolução de problemas Capacidade de resolver problemas e imprevistos de forma eficaz a partir do conhecimento/experiência para alcançar os objetivos esperados. 4. Criatividade e inovação Capacidade de criar ou inovar projetos, planos, ideias, metodologia, processos, etc., para aplicação na execução das atividades/ serviços, que gerem impactos e otimização nos processos e forma de trabalho. 5. Qualidade do trabalho Capacidade de realizar atividade/serviço de forma organizada, clara, consistente e objetiva, atingindo objetivos preestabelecidos. Competências Técnicas Gestão de pessoas Conhecimento de normas e procedimentos referentes à gestão de pessoas. Saber utilizar as ferramentas de gestão de pessoas. 2. Gestão de custos, orçamentos e compras Conhecimentos sobre as normas de compras e contratações. Elaboração de pareceres e orçamentos, além de monitoramento dos custos da unidade por cento de custos. 3. Gestão financeira (contas a pagar e a receber) Capacidade gerir o fluxo financeiro da unidade, organizando as informações de forma eficiente. 4. Marketing Elaboração de material de divulgação para os diversos produtos da unidade. 5. Atendimento ao cliente Conhecimento das técnicas de atendimento ao cliente, sabendo definir os tipos de clientes e as necessidades de cada um. Fonte: MARRAS, 2012, p. 60.

36 35 Segundo Chiavenato (1998, p. 114) a avaliação do desempenho por escalas gráficas tem seus prós e contras. Os prós é que facilita o planejamento, devido a sua simplicidade de compreensão e utilização facilita a comparação dos resultados. Os contras e que a mesma é superficial e subjetiva, funciona como um sistema fechado limitando a avaliação aos fatores escolhidos. De acordo com Marras (2012) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado. O instrumento é feito de tal forma que o avaliador se vê forçado a escolher uma ou duas frases que se aplicam ao avaliado em questão. Pode-se ver a seguir um exemplo de formulário para avaliar o desempenho pelo método da escolha forçada. FIGURA 3 - Formulário de avaliação método de escolha forçada Funcionário Cargo Assinale com o sinal (+) a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal (-) a que menos define o seu desempenho Não se concentra nas Está sempre disposto 1 5 tarefas a aprender Desatencioso ao receber instruções Trabalha com entusiasmo 3 Conhece bem seu trabalho Fonte: MARRAS, 2012, p É caprichoso no seu trabalho Sua formação é insuficiente Interrompe constante- mente o trabalho Uma das dificuldades desse método é sua elaboração. As frases devem ser selecionadas estatisticamente e é preciso validar essa escolha em relação aos objetivos da organização procurando refletir o que espera de um colaborador e o grau de importância que é atribuído a cada desempenho. Uma segunda dificuldade reside no fato de que não há feedback para o avaliado. Não sendo conclusivo, não proporciona base para o desenvolvimento do avaliado. Não há qualquer participação do avaliado no processo.

37 36 Conforme Chiavenato (1998) este método da escolha forçada surgiu para eliminar a superficialidade, a generalização em avaliar o desempenho por meio de frases descritivas, ou seja, afirmações e padrões previamente estabelecidos, sendo o avaliador forçado a escolher o que mais se adequa para descrever o comportamento do avaliado. Como em qualquer tipo de avaliação a escolha forçada tem suas vantagens e desvantagens. As vantagens é que ela tira a influência pessoal do avaliador, a subjetividade, proporcionando resultados mais confiáveis, além de não ser necessário treinamento do avaliador devido a sua simplicidade. As desvantagens são de não proporcionar uma visão global dos resultados, a elaboração exige um planejamento devido a sua complexidade, os resultados são poucos conclusivo entre outras. Ao utilizar o método de incidentes críticos o avaliado deve reconhecer e indicar os pontos fortes e os pontos fracos do avaliado. Esse reconhecimento é feito em três etapas: a) a observação do comportamento; b) o registro dos fatos significativos; c) levantamento de atitude e de comportamento, que consiste em entrevistas entre o gestor e o avaliado. A seguir, um exemplo de descrição de incidentes críticos: FIGURA 4 - Registro de incidentes críticos negativos, 2012 Funcionário Cargo Avaliador Data Incidentes críticos negativos Houve uma reclamação do cliente em relação à maneira como foi atendido 02/01/2012 quando chamou para falar do defeito da máquina de lavar que havia comprado na semana anterior Encaminhou a máquina de lavar do cliente para o setor de móveis, em vez de enviá-la 09/01/2012 para o setor de eletrodomésticos, retardando assim o atendimento ao cliente. O engano só foi percebido quando o cliente reclamou da demora no atendimento. Fonte: MARRAS, 2012, p. 65.

38 37 FIGURA 5 - Registro de incidentes críticos positivos, 2012 Funcionário Cargo Avaliador Data Incidentes críticos negativos Houve uma reclamação do cliente em relação à maneira como foi atendido 02/01/2012 quando chamou para falar do defeito da máquina de lavar que havia comprado na semana anterior Encaminhou a máquina de lavar do cliente para o setor de móveis, em vez de enviá-la 09/01/2012 para o setor de eletrodomésticos, retardando assim o atendimento ao cliente. O engano só foi percebido quando o cliente reclamou da demora no atendimento. Fonte: adaptado MARRAS, 2012, p. 65. O Método de Incidentes Críticos é bastante simples e de fácil montagem bem como de utilização, é o método apoiado em observações e registros sistemáticos de fatos positivos e negativos que afetam o desempenho. Este método não se preocupa como desempenho normal somente com os casos excepcionais. A Avaliação forçada, também chamada de ranking compulsório, não deve ser confundida com a e escolha forçada. Trata-se de uma ferramenta que tem o objetivo de distribuir as avaliações de diversas pessoas feitas por um gestor, para formar a curva de Gauss. A avaliação forçada parte de um pressuposto de que, em um grupo de pessoas, algumas terão um desempenho excepcional, outras um desempenho sofrível e muitas terão um desempenho bom, dentro do esperado. Esse é o princípio da curva de Gauus. Na TAB. 1 e no GRÁF. 1 a seguir exemplificamos a avaliação forçada.

39 38 TABELA 1 - Indicadores versus desempenho esperado Indicadores de desempenho Porcentagem de empregados com desempenho esperado E= Fraco 10% D= Insuficiente 20% C= Regular 40% B= Bom 20% a= Excelente 10% Fonte: MARRAS, 2012, p. 67. GRÁFICO 1 - Avaliação de desempenho curva forçada Fonte: adaptado MARRAS, 2012, p. 67. Esse sistema não deve ser usado separadamente de outros sistemas de avaliação como o único meio de avaliar, porque dificulta a comparação entre os níveis de eficiência através dos tempos. Além disso, não é sempre que os fenômenos humanos se distribuem uniformemente ao longo da curva de Gauss. Método de pesquisa de campo, Marras (2012) utilizando um formulário próprio, o gestor levanta os pontos positivos e negativos de cada um e faz sua avaliação, utilizando conceitos como fraco, regular, bom e ótimo. Em um segundo momento, gestor e profissional de RH, em conjunto avaliam o desempenho em questão. Contudo, há algumas críticas ao método da pesquisa de campo. As maiores são relacionadas ao custo do processo. Por ocupar um tempo muito longo do gestor e do profissional de RH para cada avaliado, e principalmente a participação mínima do avaliado no processo de avaliação, pois recebe quase exclusivamente as conclusões dos avaliadores e a incumbência de cumprir um plano de ação elaborado sem a sua contribuição.

40 39 Pode-se ver no quadro a seguir, a comparação entre a avaliação moderna e o método de pesquisa de campo. QUADRO 4 - Avaliação moderna versus pesquisa de campo Avaliação atual Método de pesquisa de campo Contrato de expectativas, elaborado pelo empregado, que lista objetivos e resultados esperados para o ano, discutido e validado pelo gestor Não há. Autoavaliação e avaliação pelo gestor, por pares, clientes e subordinados (múltiplas fontes). Passado e futuro são considerados na avaliação. Avaliação do empregado pelo gestor e por profissional de RH ou consultor externo. Passado e futuro também são considerados na avaliação. Feedback ao avaliado sobre as avaliações feitas, com revisão de objetivos e verificação dos recursos que o avaliado recebeu para cumprir seus objetivos Comunicação da avaliação e do plano de ação ao avaliado. Plano de desenvolvimento individual elaborado pelo avaliado e discutido com o gestor. Plano de ação preparado pelo gestor e pelo profissional de RH. Avaliação pelo gestor e por múltiplas fontes, discutida em comitê de desempenho, com o objetivo de equalizar as avaliações na organização. Avaliação do gestor, discutida com o profissional de RH. Fonte: MARRAS, 2012, p. 69. O Método da Pesquisa de Campo é um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho segundo Chiavenato (1998). Baseia-se em entrevista com o supervisor e com um especialista, onde por meio da análise de fatos e situações, é verificado o desempenho do funcionário. O método desenvolve-se em quatro etapas, sendo elas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, o planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. Considerado um método dinâmico e para o seu bom funcionamento é necessário o feedback. Os pontos positivos do método da pesquisa de campo é que permite planejamento das ações futuras enfatizando a melhoria do desempenho, a avaliação é imparcial e objetiva. Os

41 40 pontos negativos é que seu custo é elevado devido à atuação de um especialista e a demora devida individual de cada funcionário junto ao supervisor. A Avaliação por Objetivos que se baseia na capacidade do cumprimento dos objetivos específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos empresariais, previamente negociados. A mesma também se refere ao Método de Avaliação por Resultados que é ima comparação entre o previsto e o realizado, tendo o intuito de comprovar que os resultados previstos foram alcançados. É um método prático embora seu funcionamento dependa das atitudes e dos pontos de vista do gerente a respeito da avaliação do desempenho. A necessidade de se avaliar o desempenho, com base em outros parâmetros, estimula a busca de informações atualizadas sobre a competência dos indivíduos e das equipes, principalmente ante a valorização dos talentos em função da competividade. A Avaliação 360 graus é realizada através de múltiplas fontes, ou seja, constitui em avaliar o empregado através de parecer dos seus pares, supervisores, liderados, clientes internos e externos, etc. Oferecendo um feedback de desempenho de todos aqueles que formam o círculos de contatos diários do funcionário. Tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança. Esta metodologia proporciona os subordinados avaliarem seus líderes e os funcionários realizarem avaliações recíprocas. A avaliação 360 graus, está apoiada nas preposições da psicologia social cognitiva e da teoria da aprendizagem social, esta prática estimula o autoconhecimento, o envolvimento no processo produtivo e amplia a consciência quanto aos impactos das posturas e comportamentos no próprio desempenho e nos demais. O olhar plural é uma postura organizacional avançada que fomenta o comprometimento com resultados. O objetivo desta avaliação é utilizar seus resultados como entrada (inputs) em sistemas de gerenciamento, sistemas estes que negociam monitora e avalia as metas e resultado, e em paralelo, criam espaços para negociar e identificar as necessidades e compromissos de desenvolvimento de cada pessoa. Este tipo de avaliação se inserem bem nas organizações que adotam equipes de trabalho. (...) essas organizações esperam dar a cada indivíduo um sendo maior de participação no processo. (...). A vantagem desta avaliação consiste em ser um sistema mais democrático, tendo muitos pontos de vistas, resultando em julgamentos mais equilibrados, possibilitando uma visão mais abrangente dos pontos fortes e fracos. As desvantagens são de que muitos não falam a verdade com medo das retaliações e se não houver um bom sistema de comunicação ocorrem às intrigas, desvalidando o método.

42 41 A Avaliação de Competências caracteriza-se por mensurar as competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias ao desempenho, a partir de instrumentos específicos e entrevistas. A Avaliação de Competências e Resultados caracteriza-se pela junção da avaliação por competência com a avaliação por resultados, busca valorizar o desenvolvimento de competências e suas aplicações. A Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) caracteriza-se por adotar uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa, onde participam ativamente o funcionário e seu gerente. Ao contrário de como foi vista quando a mesma foi definida em 1954, a APPO é entendida como um sistema democrático e participativo que proporciona retornos tanto para a organização como para as pessoas envolvidas. O Objetivo principal deste tipo de avaliação é alcançar os resultados dentro de um determinado período de tempo, para isso é necessário que os objetivos sejam conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de negociações, é importante a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento, também se faz necessário à definição dos recursos necessários para poder alcançar eficazmente os objetivos, sendo de suma importância à medição constante dos resultados, para que seja fornecida uma ideia clara do andamento do processo e do esforço do avaliado, sem falar no retorno para que o avaliado tenha clara noção de como esta caminhando. As experiências comprovam que mesmo oferecendo um bom método, promovendo uma divulgação eficiente e realizando o treinamento dos avaliadores ainda são iniciativas suficientes para assegurar o bom funcionamento e o alcance dos resultados esperados. O que é possível é o desenvolvimento de um plano de implementação e adequação dos métodos aos objetivos, além de trabalhar não só para que sejam alcançados os objetivos procedimentos, sistêmicos, mais também o desenvolvimento pessoal. É importante é que as organizações não façam escolhas equivocadas, para que o processo não seja um fracasso, para isto é necessário que haja um investimento e uma capacitação das pessoas envolvidas no processo, desde as que irão escolher o método até as que irão aplicá-lo.

43 42 3 METODOLOGIA 3.1 Metodologia no projeto de TCC Segundo Roesch (2010) a metodologia tem a finalidade de mostrar como será realizado o projeto, ou seja, quais as ferramentas serão utilizadas para atingir o objetivo do trabalho científico. Em princípio será utilizado um enfoque quantitativo, enfatiza a utilização de dados padronizados que permitem ao pesquisador a fazer uma análise baseada no uso de estatísticas, permitindo medir relações entre variáveis. Entretanto mesmo dentro do enfoque quantitativo de pesquisa, utilizam-se técnicas de caráter qualitativo especialmente na fase exploratória da pesquisa. O questionário conforme Marconi e Lakatos (2002, p. 98) é um dos instrumentos de coleta de dados. Constituído por uma série de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. O processo de elaboração do questionário é longo e complexo: exige cuidado na seleção das questões, levando em conta a sua importância, isto é, se oferece condições para a obtenção de informações. 3.2 Delineamento O delineamento da pesquisa, conforme esclarece Oppenheim (1993 apud MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 99), consiste em tornar o problema pesquisável; deve... especificar como nossa amostra será extraída, quais subgrupos estas deverão conter, quais comparações serão feitas, se serão necessários grupos de controle, quais variáveis serão mensuradas e como as medidas serão relacionadas. Para que os dados obtidos num levantamento sejam significativos, é necessário que a amostra seja constituída por um número adequado de elementos ou pessoas. A estatística dispõe de procedimentos que possibilitam estimar esse número. O presente trabalho adotou-se a amostragem não probabilística, uma razão para o uso desta amostragem é que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. Se não houver intenção de generalizar os dados obtidos na amostra para a população, então não haverá preocupações quanto à amostra ser mais ou menos representativa da

44 43 população. A última razão para usar amostragem não probabilística por tipicidade e acessibilidade. Refere-se às limitações de tempo, recursos financeiros, materiais e "pessoas". 3.3 Propósitos da pesquisa O propósito do projeto é explorar um tema que foi pouco estudado, utilizando de pesquisas exploratórias, apropriada para os primeiros estágios de investigação. Possui essas características com o propósito proporcionar maior familiaridade com os problemas, com vistas a construir hipóteses. Conforme Gil (2010) Seu planejamento tende a ser mais flexível, em virtude desta flexibilidade torna-se difícil, na maioria dos casos rotular estes estudos. Pois é pouco provável ter uma definição clara desta exploração, até porque o questionário aplicado tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado sobre determinado assunto ou problema, como: a) averiguação de fatos. Descobrir se as pessoas estão com posses de certas informações capazes de compreendê-las; b) determinação de opiniões sobre os fatos. Conhecer o que as pessoas pensam ou acreditam; c) determinação de sentimentos. Compreender a conduta de alguém por meio de sentimentos e anseios; d) descoberta de planos de ação. Descobrir, por meio das definições individuais dadas, qual a conduta adequada em determinadas situações, como: os padrões éticos do que deveria ter sido feito e considerações praticas do que é possível fazer; e) conduta atual ou do passado. Inferir que conduta a pessoa terá no futuro, conhecendo a maneira pela qual ela se comportou no passado ou se comporta no presente, em determinadas situações. 3.4 Procedimentos de coleta da pesquisa O procedimento adotado foi uma pesquisa exploratória quantitativa, os dados foram coletados por meio de aplicação de questionário e avalição de seus supervisores. A pesquisa foi realizada para conhecimento e descrição de comportamentos e características de indivíduos.

45 44 Para Lüdke e André (1999 apud GIL, 2010) o estudo se assemelha mais a uma abordagem metodológica de pesquisa que a um tipo de procedimento. É composto de três fases: Uma exploratória; outra de sistematização de coleta de dados e delimitação do estudo, e a última de análise e interpretação das descobertas. Tratam-se como os termos indicam, do estudo de certo caso singular visando descoberta de fenômenos em determinados contexto. Enfatiza a interpretação de um caso particular de fenômenos em determinado contexto. Enfatiza a interpretação de um caso particular e busca retratar a realidade de forma complexa e profunda. De acordo com Gil (2010, p. 51) a pesquisa vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. 3.5 Técnicas de análise Por fim, Gil (2010) na análise dos dados há necessidade de cálculos estatísticos. Em todos os levantamentos, há que calcular percentagens, médias, correlações etc. Estes procedimentos estão intimamente relacionados com os objetivos da pesquisa. Por tal razão não há como deixar de considerá-los. Posteriormente define-se pesquisa exploratória, na qualidade de parte integrante da pesquisa principal, como o estudo preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o instrumento de medida à realidade que se pretende conhecer. Em outras palavras, a pesquisa exploratória, ou estudo exploratório, tem por objetivo conhecer a variável de estudo tal como se apresenta. Nesse sentido, a pesquisa exploratória leva o pesquisador, frequentemente, à descoberta de enfoques, percepções e terminologias novas para ele, contribuindo para que, paulatinamente, seu próprio modo de pensar seja modificado. Isto significa que ele, progressivamente, vai ajustando suas percepções à percepção dos entrevistados. Em outras palavras, ele vai conseguindo controlar, quase que imperceptivelmente, o seu viés pessoal.

46 45 4 ANÁLISE A elaboração do formulário de avaliação de desempenho, que utilizou o método de escalas gráficas, apontando como o mais adequado na pesquisa citada. Pela facilidade de aplicações e por permitir a identificação dos fatores mais relevantes, sendo aplicado um questionário, para facilitar a identificação da característica de cada representante. O ponto chave de qualquer operação bem sucedida é o recrutamento e a seleção de bons vendedores. Uma vez que este processo é feito diretamente pelo gerente de vendas, este tende a ser pouco eficiente e muitas vezes resultam apenas na informação do próprio gerente. Se soubéssemos que os bons vendedores são extrovertidos, agressivos e enérgicos, por exemplo, poderia simplesmente procurar essas características entre os candidatos. Mas muitos vendedores bem sucedidos são tímidos, tranquilos e calmos. Alguns falam bem e outros cometem erros ao falar, alguns vestem com esmero e outros são relaxados. Ainda assim a busca pelas características mágicas que determinam o dom de saber vender continua. Os bons vendedores são aqueles que apresentam entusiasmo, persistência, iniciativa, autoconfiança e responsabilidade no trabalho. Entregam-se as vendas como um meio de vida. Outras sugestões de bons vendedores são aqueles independentes, automotivados, excelente ouvintes, atentos, honestos e capazes de criar fortes relacionamentos com os clientes. A abordagem pode ser difícil, mas com o tempo e os contatos sucessivos o vendedor acaba estabelecendo vínculos de confiança e lealdade, nesta relação, o vendedor pode assumir um papel de amigo e consultor, quebrando eventuais resistências para a venda. Além disso, é mais fácil adaptar os produtos e preços aos recursos do cliente. A força de venda funciona como elo básico entre a empresa e seus clientes. A empresa atua em todo o estado de Minas Gerais. O estado é subdividido em quatro regiões, e cada região, é supervisionada por um gerente de vendas, totalizando uma equipe de cinquenta e quatro representantes comerciais autônomos. Sendo que, neste trabalho avaliados quarenta e oito RCA. Muitas mulheres achavam que vender era uma atividade para homens e percebe-se de acordo com o GRÁF. 2 a seguir, que elas representam 17% da força de vendas. Chegando a superar os homens em de alguns setores.

47 46 GRÁFICO 2 - Classificação por sexo Fonte: elaborado pela autora. No que se refere à idade destes vendedores, o GRÁF. 3 aponta que: 40% da equipe tem idade entre 30 e 40 anos; 25% entre 41 a 50 anos; 21% tem idade entre 20 a 30 anos, e o restante tem idade superior a 51 anos. GRÁFICO 3 - Classificação por idade Fonte: elaborado pela autora. Avaliando o estado civil da equipe, nota-se que 53% da equipe são casados; 30% são solteiros; 13% são divorciados e 4% mantem uma relação estável.

48 47 GRÁFICO 4 - Classificação do estado civil Fonte: elaborado pela autora. Até recentemente, as empresas tinham dificuldades de convencer os estudantes universitários a se tornarem vendedores. Muitos achavam que vender é um trabalho não uma profissão e que os vendedores tinham de enganar para serem eficientes. E conforme podemos confirmar de acordo com a pesquisa aplicada, os vendedores com ensino superior representam 29% da equipe aqui avaliada, sendo que 69% concluíram o ensino médio e o restante concluíram apenas o ensino fundamental. GRÁFICO 5 - Classificação escolaridade Fonte: elaborado pela autora.

49 48 Conforme pergunta sobre o Tempo de atuação na área, podemos notar conforme o GRÁF. 6, que a equipe é uma equipe experiente, que tem bom domínio em vendas, sendo que 77% atua a mais de 4 anos na área de vendas; 13% ainda não completou os 2 anos de experiência e o restante tem de 2 a 4 anos de experiência, na área de vendas. GRÁFICO 6 - Classificação por tempo de experiência na área de vendas Fonte: elaborado pela autora. Conforme pergunta o que levou a escolha pela área de vendas, percebe-se que o gosto pela profissão sobressai com 64%; 26% pela optou pela profissão por causa da remuneração; 10% pela flexibilidade de horário e não houve nenhum vendedor que optaria pela profissão pela falta de opção.

50 49 GRÁFICO 7 - Classificação da escolha na área de vendas 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Remuneração Flexibilidade de horario Gosto pela profissão Falta de opção Fonte: elaborado pela autora. Na pergunta onde se abordou quais os tipos de ferramentas utilizados para se manterem atualizados, 24% utilizam sites específicos do ramo de medicamentos, para obterem informações necessárias; 19% utilizam-se de revistas; e 19% de malotes que a própria empresa envia a estes vendedores; 18% de cursos e palestras; 14% de grupo de amigos e 5% não marcaram de nenhuma das opções fornecidas pelo questionário, considerando nenhuma das alternativas. GRÁFICO 8 - Classificação de meios de ferramentas utilizadas como meio de informação Fonte: elaborado pela autora.

51 50 De acordo com os modelos de perfis apresentados no questionário, o representante deveria marcar a opção que mais se identifica: a) o amigão: é caloroso, sedutor e está sempre tentando se conectar emocionalmente com cada cliente; b) o lógico: tem uma abordagem totalmente racional, praticamente sem emoção; c) o consultor: é uma mistura dos dois perfis anteriores; d) o manipulador: Faz pressão, pratica empurroterapia. Com base nestas informações o GRÁF. 9 apresenta que 45% dos vendedores optaram em marcar a resposta de consultor, uma mistura do amigão com o lógico; 36% tem perfil de amigão; 15% Tem uma abordagem totalmente racional, marcaram a opção do perfil do vendedor lógico e 4% utilizam da empurroterapia, apresentaram o perfil manipulador. GRÁFICO 9 - Classificação do perfil dos vendedores Fonte: elaborado pela autora. Na pergunta do questionário: Para concluir a venda costuma ceder a algum ponto inesperado? 70% da equipe marcou a opção em que o acordo final atende a sua expectativa inicial e o restante concorda com os pontos que lhe desagrada.

52 51 GRÁFICO 10 - Classificação para concluir a venda costuma ceder a algum ponto inesperado? Fonte: elaborado pela autora. Uma pergunta muito interessante, onde a foi abordado o interesse em abandonar a carreira de vendedor. 69% não tem interesse de abandonar a carreira; 29% talvez abandonassem e apenas 2 % sim, abandonariam a carreira. GRÁFICO 11 - Classificação de interesse em abandonar a carreira de vendedor Fonte: elaborado pela autora. Foi questionado qual o grau de satisfação com o seu próprio desempenho como vendedor: 63% estão satisfeito com o seu desempenho; 31% muito satisfeitos; 4% estão muito insatisfeitos e 2 % estão insatisfeito com o desempenho como vendedor.

53 52 GRÁFICO 12 - Classificação do grau de satisfação com o seu próprio desempenho como vendedor Fonte: elaborado pela autora. Vender é uma das profissões mais antigas do mundo, mas construir fortes relacionamentos com os clientes é um critério muito importante. Entretanto, os vendedores modernos são muito diferentes, trabalham para construir e manter relacionamentos a longos prazos com os clientes, eles constroem estes relacionamentos ouvindo os clientes, avaliando as suas necessidades. Diante da avaliação do perfil, dos representantes comerciais autônomos, de acordo com os dados analisados, podemos concluir que a equipe de vendas é uma equipe jovem, pois a maioria com idade de 31 a 40 anos, sendo boa parte homens e a maioria casada. Ser vendedor deixou de ser falta de opção e passou a ser o gosto pela profissão. Isto explica a satisfação com o desempenho, onde boa parte destes prestadores de serviços tem um bom conhecimento na área de vendas. Até mesmo porque 29% já concluíram o ensino superior e continuam trabalhando como vendedores e que 69% não pretendem abandonar a carreira de vendedor. A empresa utiliza de vários incentivos para aumentar o esforço da equipe. As reuniões de vendas proporcionam aos vendedores eventos sociais, quebra de rotinas e chances de contato com a direção da empresa, além de serem oportunidades para a exposição de opiniões, outro incentivo são homenagens e as premiações em dinheiro e viagens. Além de obter informações sobre os vendedores de várias formas; a fonte mais importante é o relatório de vendas. As informações complementares originam-se de observações pessoais, reclamações de clientes e conversa com outros vendedores. De posse

54 53 dos relatórios dos vendedores e de outras informações, o gerente de vendas avalia formalmente os membros de sua equipe. Uma forma de avaliar é comparar e classificar o desempenho de vendas de diversos vendedores, embora estas comparações possam ser falhas. Os vendedores podem ter desempenhos diferentes devido à diversidade de potencial de território, ao nível de concorrência e a outros fatores. A ferramenta proposta para ser utilizada na avaliação de desempenho humano é apresentada no modelo a seguir. Neste quadro deverão constar as seguintes informações. O avaliador, sendo ele o gerente direto, deverá assinalar com um X nos campos apropriados e deverá ser o mais objetivo possível em sua análise, e só registrar o real desempenho do avaliado, além de sempre estar atento às possíveis distorções que comumente ocorrem durante o processo de avaliação de desempenho humano. O quadro será utilizado para dar feedback à pessoa avaliada, mostrando em quais aspectos o desempenho precisa melhorar e enfatizando aqueles cujo nível de desempenho está bom. Este primeiro quadro mostra o modelo de avaliação de desempenho por escala gráfica, utilizado para mensurar os resultados da equipe de vendas. Note que os graus de fator foram divididos em três níveis para oferecer a possibilidade de melhor discriminar. Por exemplo: pode-se avaliar um representante tido como bom das seguintes formas: a) realmente bom = nível 8; b) bom tendendo para muito bom = nível 9; c) bom tendendo para regular = nível 7.

55 54 FIGURA 6 - Avaliação de desempenho pelo método escala gráfica Fonte: adaptado de MARRAS, 2012, p.183.

56 55 A TAB. 2 abaixo mostra a construção de uma tabela de pontos que atribui valores ao nível de cada grau e os respectivos pesos percentuais de cada fator. Conclui-se assim que um RCA que recebe uma avalição com todos os níveis máximos terá uma pontuação de pontos, enquanto aquele que receber uma avaliação com todos os pontos mínimos terá apenas 100 pontos. TABELA 2 - Avaliação de desempenho TABELA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GRAUS/PONTOS FATOR PESO I II III IV V VI VII TOTAL Fonte: adaptado de MARRAS, 2012, p 185. O QUADRO 5 a seguir sugeri um modelo de politica a ser implementado para a organização, com relação às ações a serem tomadas, com resultado de uma avaliação de desempenho. Por exemplo: se um RCA recebeu uma avaliação cujo resultado aponta 420 pontos, estará locado na faixa 2 da estrutura e, portanto, será considerado com desempenho regular. Nesse caso, a empresa deverá adotar a 1ª ação, qual seja, a treiná-lo, visando melhorar seu desempenho. Por ocasião da segunda avaliação (seis meses ou um ano depois, dependendo da política adotada pela empresa), uma vez reavaliado, se apresentar novamente um rendimento regular, a empresa deverá adotar a 2ª ação, isto é, demití-lo.

57 56 QUADRO 5 - Ações de desempenho FAIXA PONTOS CLASSIFICAÇÃO 1ª AÇÃO 2ª AÇÃO RUIM Demitir Inexistente REGULAR Treinar Demitir BOM MUITO BOM EXCELENTE Poderá receber um step a titulo de mérito, dependendo da verba a ser liberada. Poderá receber um step a titulo de mérito, dependendo da verba a ser liberada. Poderá receber de um a dois step a titulo de mérito, dependendo da verba a ser liberada. Dar ênfase aos pontos negativos da avaliação para que o avaliado possa melhorá-los. Poderá ser promovido desde que esteja no mínimo, no penúltimo step de sua faixa salarial. Poderá ser promovido desde que esteja no mínimo, no penúltimo step de sua faixa salarial. Fonte: MARRAS, 2012, p Diante da avaliação proposta, considerando as informações enviadas pelo gerente, concluímos que a equipe da região BH norte, tem um desempenho MUITO BOM. Levando em consideração à média 998 pontos, isto é, o somatório da pontuação e divido pela quantidade de representantes da equipe. Também podemos perceber o desempenho individual de cada representante. TABELA 3 - Avaliação do desempenho - Equipe BH norte REGIÃO BH NORTE ordem REPRESENTANTE PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO Excelente Muito bom Muito bom Muito bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Fonte: elaborado pela autora.

58 57 Não podemos dizer o mesmo com a equipe do Triângulo Mineiro. A TABELA 4 abaixo demonstra o desempenho, sendo que os 16 representantes da equipe tem como somatória média igual a 923 que classifica a equipe como tendo um desempenho BOM. TABELA 4 - Avaliação do desempenho Equipe triângulo Mineiro REGIÃO DO TRIANGULO MINEIRO ordem REPRESENTANTE PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO Muito bom Muito bom Muito bom Muito bom Muito bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Fonte: elaboradora pela autora. Comparando as duas equipes notam-se que a equipe do Triângulo Mineiro sobressai a equipe de BH norte, no nível do conhecimento. Nos quesitos de compromisso e organização elas se mantem no mesmo nível. Nos demais quesitos a equipe do Triângulo Mineiro, precisa se preparar um pouco mais para manter-se no mesmo nível da equipe de BH norte.

59 58 GRÁFICO 13 Comparação entre as equipes Fonte: elaborado pela autora. Foram avaliadas somente as equipes das regiões de BH norte e Triângulo Mineiro, uma vez que os demais gerentes responsáveis pelas regiões da Zona da Mata e Centro oeste, não apresentaram suas avaliações para conclusão do processo de avaliação do desempenho da equipe de vendas da empresa.

60 59 5 CONCLUSÃO 5.1 Considerações finais A busca da empresa pela maximização de seus lucros tem ligação direta com o volume de vendas que a ela obtém no mercado em que atua. A grande expansão desta área nos últimos anos demonstra que cada vez mais as empresas são impulsionadas pelo mercado a atingir um público alvo cada vez mais exigente e decidido, e por isso tem optado por soluções eficazes. Os representantes comerciais autônomos com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce da empresa. A venda como única atividade geradora de receita para a empresa. Consiste muito mais do que apenas pegar um pedido, ela engloba principalmente o ato de satisfazer a necessidade do cliente, de conquistá-lo e de fideliza-lo, como se ele fosse único. Mas é necessário ter habilidade para exercer este tipo de atividade, a partir daí, o que pode levar um vendedor a obter sucesso ou o que leva ao fracasso nesta área. O principal objetivo desta pesquisa foi identificar os principais fatores que afetam o desempenho da força de vendas. Após a análise destes fatores e de todos os conceitos abordados no embasamento teórico, foi possível criar uma nova percepção sobre o assunto em questão. Não existe uma fórmula mágica que possa garantir o sucesso de um vendedor. O que realmente existe são os fatores presentes no ambiente interno e externo a empresa, e que de alguma forma geram efeitos negativos ou positivos se não administrados corretamente. A partir da conscientização da importância das pessoas, a empresa tem buscado captar e selecionar talentos no mercado com potencial para desenvolverem a si próprio e à empresa. A empresa percebe a necessidade de investir nas pessoas, para lidar com a concorrência, e não somente por questões que envolviam o sucesso do negócio em si. Entretanto, esse aparato de treinamento e desenvolvimento não funciona automaticamente. Espera-se que cada pessoa tenha uma atitude proativa em relação. A responsabilidade de buscar oportunidades de crescimento é do representante comercial autônomo e, por isso, a empresa espera que eles exerçam essa proatividade. A avaliação de desempenho quando utilizada corretamente pode gerar resultados positivos para o desenvolvimento coletivo das organizações e do indivíduo. Sendo utilizada de forma adequada pode contribuir muito para busca da excelência organizacional servindo como um instrumento de gestão empresarial e de pessoas.

61 Sugestões para a empresa a) conscientização da importância do processo da avaliação de desempenho e os benefícios, que ela possa apresentar diante das ações a serem adotadas no processo; b) discutir os pontos fortes e as principais necessidades de desenvolvimento apontadas pelas avaliações, as quais deverão nortear as ações de treinamento e desenvolvimento do avaliado; c) desenvolver um método de avaliação sério, onde os representantes tenham conhecimento do trabalho desenvolvido, sem se basear apenas nas realizações das metas estabelecidas; d) utiliza-se também a auto avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto a sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerentes; e) que sejam adotados periodicidade da avaliação de desempenho. 5.3 Limitações da pesquisa Falta de comprometimento, dos gerentes das regiões Centro oeste e Zona da Mata, para com o processo de avaliação do desempenho. Não havendo retorno, o processo de avaliação da equipe de vendas da empresa, ficou comprometido. Sendo assim foram avaliadas apenas as equipe do triângulo Mineiro e BH norte. 5.4 Sugestões para trabalho futuro As avaliações de desempenho oferecem informações para decisões importantes, como promoções, transferências e demissões. Elas identificam as habilidades e competências dos indivíduos e necessidades de treinamento e desenvolvimento. Considerando estes pontos, que seja adotado os critérios de escolha do processo de avaliação, e haja conscientização da alta administração, na aplicação deste processo. E que seja avaliado o volume de vendas do representante de acordo com o perfil apresentado.

62 61 REFERÊNCIAS AMOSTRAGEM não probabilística Disponível em: < Acesso em: 20 set BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4.ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 3.ed. Curitiba: Positivo, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, MARRAS, Jean Pierre. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estagiários, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

63 62 APÊNDICE A Roteiro questionário aplicado, na avaliação do perfil dos representantes Pesquisa como requisito avaliativo para obtenção de informações, para o curso de Administração de Empresas da FAPAM Pará de Minas. Não é necessário se identificar! Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) Acima de 51 anos Estado civil ( ) Solteiro ( ) União estável ( ) Casado ( ) Divorciado Escolaridade ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior Ha quanto tempo atua na área de vendas? ( ) Até 2 anos ( ) De 2 anos a 4 anos ( ) Acima de 4 anos O que te levou a esta escolha na área de vendas? ( ) Remuneração ( ) Flexibilidade de horário ( ) Gosto pela profissão ( ) Falta de opção Que tipos de ferramentas você utiliza para manter-se atualizado ( ) Grupo de amigos ( ) Cursos e palestras ( ) Sites específicos ( ) Malotes ( ) Revistas ( ) Nenhuma das alternativas Qual o seu perfil enquanto vendedor? ( ) Amigão: É caloroso, sedutor e está ( ) O lógico: tem uma abordagem sempre tentando se conectar totalmente racional, praticamente sem emocionalmente com cada cliente. emoção. ( ) O consultor: é uma mistura dos sois ( ) O Manipulador: Faz pressão, pratica