CROMEX S/A PRÊMIO SER HUMANO LUIZ TARQUÍNIO

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1 CROMEX S/A PRÊMIO SER HUMANO LUIZ TARQUÍNIO Case Gestão de Pessoas: Gestão e Avaliação por Competências Simões Filho/BA 25 de Maio de 2012

2 1 RESUMO De acordo com Ruano (2007) vivemos um novo paradigma econômico caracterizado pela velocidade, inovação, busca da qualidade e satisfação dos clientes (internos e externos). O capital humano é parte estratégica desse novo cenário mundial, e por isso, a área de Recursos Humanos torna-se um dos ativos mais importantes da empresa, pois é através das pessoas bem selecionadas e adequadas a cada área que a organização consegue obter bons resultados. Baseando-se na visão acima apresentada, o presente trabalho expõe o Modelo de Avaliação por Competências utilizada pela empresa Cromex S/A. A escolha desta modalidade ocorreu devido a gestão das competências ser um método estratégico de gerenciamento de pessoas e da organização, pois considera os conhecimentos, habilidades e atitudes de um funcionário no desenvolvimento do seu trabalho. O fato de a Cromex adotar o modelo de equipes autogerenciaveis leva à necessidade de se desenvolver e implantar o modelo gestão por competências, pois auxilia a nortear os gestores nas tomadas de decisões, bem como, promover uma sistemática de diálogo entre gestor e colaborador, contribuindo assim, para o desenvolvimento individual e grupal e a formação de equipes autônomas e eficazes. O modelo autogerenciável está baseado na confiança que a Cromex tem em seus colaboradores, acreditando que os mesmos são capazes de gerir suas rotinas e tomar decisões condizentes com sua área de atuação, sem uma supervisão constante de um líder. Concluímos, que para a Cromex S/A, uma empresa competitiva no novo cenário organizacional consiste na aplicabilidade de modelo de gestão de pessoas de forma estratégica, onde o desenvolvimento de suas competências seja a base para retenção e capacitação de seus funcionários. Palavras-Chave: avaliação por competência, gestão de pessoas, recursos humanos, Cromex S/A.

3 2 1. INTRODUÇÃO No atual cenário, vendo-se pressionada por uma série de forças externas, a área de recursos humanos deixa de se limitar a procedimentos de ajustes comportamentais e passa a ganhar novas funções e preocupações pautadas na estratégia e na competitividade organizacional. Pode-se perceber que as políticas tratam de um plano de ação estruturado, que para tal execução torna-se imprescindível a participação ativa do trabalhador. A política da gestão por competência é uma forma de inserirmos o Recursos Humanos como mais uma área estratégica da organização. Isso ocorre por utilizarmos as suas ferramentas para a melhoria contínua dos processos de captação de pessoas, de treinamento e desenvolvimento dos atuais colaboradores - de acordo com as competências necessárias para a sua área de atuação -, bem como, para traçar o plano de remuneração do colaborador. Cláudio Domingos (apud GRAMIGNA, 2006, pag. 89) conceitua competências no trabalho como... um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho no trabalho. As competências podem ser divididas em dois grupos: competências técnicas e competências comportamentais. O primeiro grupo de competências se refere às informações que o profissional precisa saber para desenvolver determinada função, ou seja, se temos um contador é necessário que ele possua o conhecimento das leis e de matemática financeira para desenvolver sua função. Já as competências comportamentais são as características que o profissional necessita para exercer determinado cargo, por exemplo, um gerente não pode ser desonesto ou antiético, tem que manter sempre uma conduta adequada e ética. Muitas empresas já adotam a avaliação por competência visando direcionar sistematicamente seus esforços para planejar estrategicamente; captar talentos através do processo seletivo e treiná-los e desenvolvê-los no aspecto individual, grupal e organizacional.

4 3 A avaliação por competência tem como propósito encontrar, desenvolver e mobilizar competências através de indicadores técnicos e comportamentais que fazem a empresa produzir harmonicamente e alcançar em tempo ideal seus os objetivos, por meio de um clima favorável de satisfação pessoal e grupal. Dessa forma, a avaliação por competências fornece uma visão sistêmica do trabalhador e não somente sua parte operacional. Por isso, com sua utilização torna-se possível uma gestão de pessoas que não visará somente o aperfeiçoamento do cargo do colaborador, mas o aperfeiçoamento do mesmo como pessoa. Garantindo, assim uma maior justiça em todos os processos de recursos humanos, pois não se valorizará somente o conhecimento técnico, mas os possíveis talentos da empresa. Alinhada a esta visão a Cromex adotou o conceito de Desenvolvimento Humano e Organizacional, onde o DH é composto pela área de recursos humanos e o DO pela área de segurança, meio ambiente, SIG e serviços gerais. Tal momenclatura foi adotada em razão da empresa acreditar que o desenvolvimento do seu capital humano deve-se desenvolver ao mesmo tempo em que a parte organizacional se desenvolve; ou seja, a Cromex não acredita em desenvolvimento tecnológico, sem desenvolvimento humano, e vice-versa. O crescimento dessas duas partes juntas formam a propulsão para o alcance dos objetivos organizacionais e a maior competitividade no mercado. Com base no contexto exposto, este trabalho visou a elaboração de um projeto voltado para a Gestão de Competências na área de desenvolvimento de pessoas (Recursos Humanos), na qual foi implantado a ferramenta Avaliação por Competências. A demanda de modificar o perfil de um RH operacional para um RH estratégico surgiu devido à necessidade da área se tornar mais participativa no contexto atual de negócios da organização, sendo necessária uma mudança de posicionamento, atuação e visão sobre a área de pessoas. O objetivo do presente trabalho é de descrever a implantação e utilização da ferramenta de Avaliação por Competências na empresa Cromex S/A. O processo de análise da situação em que o RH vivenciava e construção de soluções que fizessem a progressão ao modelo atual de gestão por competência caminhou por diversas etapas de construção de conhecimento, desde coleta à análise de dados e comportamentos, como: Diagnóstico, Planejamento Estratégico, Análise de Clima e

5 4 Cultura Organizacional, Estudo de Modelos de Gestão (Participativa e Competências), comportamento organizacional, dentre outros METODOLOGIA No que diz respeito à metodologia, levou-se em consideração as observações diretas, a experiência vivencial na organização e o conteúdo das entrevistas realizadas com os colaboradores e gestores da Cromex, possibilitando a coleta e análise de dados e identificação de sugestões que facilitariam a implantação do novo modelo. Já com relação à avaliação por competência, foi utilizada a sistemática do Nine Box. Este que a partir de uma pontuação realizada no questionário é gerado um gráfico, que se pauta em dois eixos: Desempenho e Potencial. Quanto mais à direita e ao alto for posicionado o indivíduo, maior é a consideração a respeito de ser um talento. A figura a seguir ilustra uma matriz desse tipo: FIGURA 1 Nine Box De acordo com essa matriz, aqueles funcionários que apresentam a combinação de Alto Desempenho e Alto Potencial são aqueles considerados como os talentos da organização e, nessa condição, irão receber atenção diferenciada em termos de esforços e prioridades

6 5 para retenção e desenvolvimento. Um funcionário percebido com de Alto Desempenho e Baixo Potencial, por sua vez, receberá atenção em termos de retenção, porém não em termos de desenvolvimento (ARANHA,R.O.M., 2010) A Cromex define alto potencial como indivíduos que podem crescer para um escopo de função mais complexo. Isso é trabalhado sempre através de comitês de gestão de talentos, onde são discutidos o histórico de desempenho de cada funcionário dentro de determinada área e a percepção a respeito do seu potencial de desenvolvimento futuro. Uma vez identificados os funcionários de alto potencial, planos específicos serão criados para o seu desenvolvimento, além de tomar decisões sobre estratégias para sua retenção. Buscamos identificar o talento, a pessoa diferenciada, que é aquela que atinge elevado desempenho em resultados, mas também tem alto desempenho em termos comportamentais. Sobre essas pessoas nós temos um olhar mais presente a respeito do seu desenvolvimento de carreira 1.2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO O Cromex S/A é uma empresa de capital 100% nacional em processo de crescimento e profissionalização. A avaliação por competências foi escolhida como objeto de estudo pelo fato de haver uma necessidade emergencial de reposicionamento estratégico da área de pessoas e, consequentemente, tornar a empresa mais competitiva no mercado. Por adotar um modelo de gestão autogerenciável, a avaliação de competência se posiciona como uma ferramenta norteadora de ações de desenvolvimento humano, que vem a somar ao espírito de autonomia das equipes, uma vez que promove um direcionamento e orientação constante sobre sua performance. Nos últimos anos a Cromex utilizava como análise de desempenho dos colaboradores nos níveis táticos e operacionais uma avaliação informal, na qual o gestor orientava os colaboradores, sem padrão; sem metodologia; sem frequência e sem registros, faltando guias para a melhoria no desempenho, o que dificultava qualquer acompanhamento e ou histórico dos colaboradores. Apenas o grupo estratégico tinha como prática uma avaliação anual de suas competências, mas que com o passar do tempo esse histórico acabava se perdendo, ficando na grande maioria o desenvolvimento por conta de cada gestor.

7 6 Em 2009, quando realizado a consolidação do planejamento estratégico para o ano de 2010 e diante da missão da empresa, foi discutida entre o grupo executivo a necessidade da redefinição das competências com proposta de alinhamento das mesmas em todos os níveis, considerando que todos os colaboradores são importantes no processo de mudança e crescimento, e que quanto mais claro estivesse o entendimento das competências e os desafios do ano, mais alinhados estaríamos no atingimento do objetivo comum. Na ocasião eram 16 competências, somente grupo estratégico era avaliado, em 2010 adotamos 08 competências utilizando o critério de avaliação para todos os níveis, que são elas: FOCO EM RESULTADOS (REALIZADOR): Fazer acontecer, realizar trabalhos com foco nos resultados e na rentabilidade da empresa. VISÃO ESTRATÉGICA: Conhecer os processos da organização e suas interfaces para estabelecer estratégias, objetivos, metas e ações a curto, médio e longo prazo. TRABALHO EM EQUIPE (COOPERAÇÃO): Trabalhar cooperativamente, respeitando a diversidade e superando interesses individuais na busca de objetivos comuns. INOVAÇÃO: Habilidade de criar soluções inovadoras que levem em consideração os interesses da organização. CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES: Tomar decisões com agilidade e segurança, com análise técnica equilibrada com a emoção e a intuição. GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Gerenciar pessoas e a equipe de trabalho, promovendo o envolvimento e desenvolvimento individual e dos demais colaboradores, ampliando a capacidade de gerar resultados. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Agir de forma orientada para a satisfação do cliente. PAIXÃO PELO QUE FAZ: Realiza-se no trabalho, dando o melhor de si. Tem prazer, paixão e orgulho pelo que faz, transmitindo esse sentimento para a equipe. Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão, tendo a participação da Consultoria Tonioli, empresa de São Paulo especializada em gestão de

8 7 pessoas, a fim de prepará-los e conscientizá-los na forma de avaliação por competência e orientá-los como avaliar e dar feedback a sua equipe de trabalho, dessa forma também alinhando a identidade Cromex. Para os demais níveis foi realizado um workshop para entender essa metodologia, para prepará-los quanto ao novo critério de avaliação e conscientizá-los para uma nova cultura que estava surgindo. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A Gestão por Competência é uma das ferramentas mais modernas em gestão de recursos humanos, atualmente, e as grandes empresas nacionais e multinacionais no Brasil estão adotando-a. Na era taylorista, a dinâmica das empresas era de uma economia de escala, produção em série e racionalização do trabalho. Com isso, o principal capital, as máquinas, pertencia às empresas. Com o surgimento da Era do conhecimento e a Globalização, o principal capital das organizações passa a ser: as pessoas, pois o que importa é o conhecimento que elas possuem. E, também, com a abertura do mercado, sendo um dos mais competitivos dos últimos tempos, as empresas necessitam maximizar o seu desempenho. Nesse novo cenário é que surge a nova gestão de pessoas (CONGRESSO ABRH-BA, 2010). O substantivo competência vem do verbo competir que significa, segundo o dicionário Aurélio, concorrer na busca de um objetivo; rivalizar; competir com os mais fortes./ser da competência ou atribuição de; caber; tocar: isso não lhe compete.... Contudo, seu significado não está diretamente ligado ao fato de rivalizar, mas a capacidade decorrente do conhecimento que a pessoa possui sobre determinado assunto (FERREIRA, A., 2004, pag. 249). Vários teóricos utilizam o termo competência, porém ele é utilizado em contextos vários o que gera significados específicos. Por exemplo: MCClelland: Competência é uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa é capaz de fazer, não o que faz sempre em qualquer situação.

9 8 Hay/Mc Ber: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer desempenho excelente. American Compensation Associacion: Comportamento individuais observáveis, mensuráveis e críticos para o sucesso individual ou desempenho da organização. Antunes (2001, p.17): competente é aquele que pondera, aprecia, avalia, julga e depois de examinar uma situação ou um problema por ângulos diferentes encontra a solução ou decide. Secretan (1989, p.71): a competência é alcançada através do orgulho da mente aberta, do autodesenvolvimento, do trabalho em equipe, da pesquisa e da boa vontade em admitir a própria ignorância. Brandão e Guimarães (2004, p.14): competência é o conjunto dos conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinadas funções. Rabaglio (2001): o perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa e define competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitam ao individuo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação. Levy Leboyer: Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação. No presente trabalho iremos focar competência nas definições de Rabaglio e Levy- Leboy, pois estão diretamente ligadas a definição utilizada pela Cromex. Primeiramente, iremos definir as competências individuais, ou seja, o CHA: Conhecimento, Habilidades e Atitude, que está representada por uma árvore (Figura 1). O principal componente da competência é a atitude, que corresponde à raiz da árvore, e está relacionada querer, ter ação para fazer. O tronco corresponde ao conhecimento, segundo componente, que é o sei, mas nunca fiz, onde a pessoa possui informação e utilizará quando precisar. E a copa é a habilidade, ou seja, ter prática, domínio de determinado assunto, é agir com talento, capacidade e técnica.

10 Contudo, para Gramigna (2009) a pessoa só terá uma competência reconhecida quando for capaz de demonstrá-la. 9 FIGURA 2 Árvore das Competências Já as competências organizacionais são definidas através de quatro indicadores: negócio da empresa, sua missão, visão do futuro e valores organizacionais. O negócio é o espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas ambientais (GRAMIGNA, 2009). A missão dará sentido ao negócio da empresa, ela traz os seguintes dados: qual o negócio, quem é o cliente, sua base, segmentação, prioridade, desafios, diferencial e grupos de interesse. Para Alvin Tofler (GRAMIGNA, 2009) Uma missão coerente é um instrumento poderoso, que pode ajudar os responsáveis pelas decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e à complexidade. A visão de futuro é como os empresários querem ser vistos daqui a algum tempo, ela norteia as ações da empresa. Já os valores são as normas, princípios e padrões adotados pela organização. A definição da competência organizacional criará a capacidade da empresa de identificar todas as competências técnicas (conhecimento e habilidade) e comportamentais (atitude) necessárias para o sucesso dos seus processos e resultados. Já o perfil de competências ajudará a identificar as pessoas certas para determinada função. As competências de uma função são divididas em: especifica (técnicas), que é o conhecimento e habilidade em funções determinadas, por exemplo, repórter; Gerais que são as atitudes e comportamentos ajustados às atribuições a serem desempenhadas, como, criatividade, comunicação verbal. Por isso, a Gestão por Competência é um conjunto de ferramentas prática, consistentes e

11 10 mensuráveis capazes de fazer a gestão e desenvolvimento de pessoas com foco em competências. A avaliação por competência foi escolhida por ser uma ferramenta eficaz dentro da gestão por competências, sendo capaz de gerar diretrizes para atrair, captar e reter talentos humanos com as competências necessárias para produzir as melhores práticas e os resultados mais eficazes de acordo com as competências organizacionais. 3. MODELO AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 3.1. Conceito da ferramenta É uma ferramenta de mensuração dos resultados alcançados e dos comportamentos demonstrados pelos colaboradores, bem como seu potencial para novas posições. Desempenho (ou performance) é um conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos. Relação com ações passadas. Potencial humano diz respeito ao desdobramento da capacidade. Assim, falamos de capacidade potencial atual e futura. Por que se faz a avaliação por competência na Cromex? Comunicação do desempenho ao colaborador, com a finalidade de aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonância, ansiedade e incertezas. Levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Um desempenho ruim pode ser o indício de uma necessidade de treinamento e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido. Oportunidade de trocar informações que estimulem a correção do desempenho individual.

12 11 Planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas carreiras profissionais. Retro informação para recrutamento e seleção quanto ao preenchimento de vagas e ao melhor perfil. Auxilia em diagnóstico de cargos não muito bem estruturados ou projetados Principais objetivos da prática A avaliação de desempenho com foco em competências tem como objetivo o alinhamento de todos os colaboradores nas competências definidas como importantes pela Cromex, para o atingimento dos objetivos corporativos, fortalecendo cada colaborador para possíveis ações alinhadas à estratégia da empresa, para atingir sua visão através de sua missão. Tal prática possibilita, também, ao colaborador o entendimento e construção de seu próprio PDI Plano de Desenvolvimento Individual, desencadeando o seu autodesenvolvimento para a melhoria na sua performance. Considera-se uma justa avaliação, pois, deixa-se o campo da subjetividade para focar em objetivos claros e definidos, permitindo ainda, mensurar através de pontuação o desempenho de cada colaborador x área x gestão. Com base nos resultados obtidos, a empresa tem como atuar nos gaps identificados ou reconhecimento de seus potenciais e backups. Objetivo Geral Desenvolver processo de avaliação de desempenho dos colaboradores, capaz de estimular a consolidação dos valores de alta performance, valorização das pessoas e transparência. Objetivos Específicos Alinhar metas e ações individuais às diretrizes e objetivos organizacionais; Identificar discrepâncias entre as competências requeridas (conhecimentos, habilidades e atitudes) e os resultados obtidos pelo colaborador; Fortalecer os canais de comunicação entre Gestores e Subordinados, de forma a clarificar as expectativas do desempenho esperado, frente aos objetivos para cada cargo e função;

13 12 Explicitar ao avaliado os critérios utilizados para avaliação de desempenho e desenvolvimento profissional; Estimular o desenvolvimento profissional continuado Sistemática de Avaliação O ciclo de avaliação por competências é totalmente informatizado possibilitando maior agilidade no processo de avaliação. E ocorre da seguinte maneira: 1ª Etapa: O gestor preenche em conjunto com o colaborador o formulário de avaliação - via sistema ADP - e, em paralelo, o orienta e dá feedback sobre seu desempenho que foi ao longo do ano. A partir deste momento é criado o PDI Plano de Desenvolvimento Individual, esta que é uma ferramenta de Gestão de Pessoas utilizada para dar suporte ao colaborador a alcançar certas metas que estão relacionadas tanto a área profissional, quanto pessoal. O PDI de cada profissional é elaborado enfocando suas principais necessidades de desenvolvimento, dentre as competências necessárias ao exercício de sua função na empresa, quer seja no campo dos comportamentos, conhecimentos ou habilidades (CHA). Essas demandas são identificadas através dos processos de Avaliação de Desempenho por Competências que geram consciência acerca dos gaps existentes e necessidade de ações específicas para sua superação. Podem também decorrer da necessidade de preparação do profissional para assumir novos papéis, responsabilidades ou desafios dentro da organização. A partir daí, o PDI - Programa de Desenvolvimento Individual é elaborado, de forma a explicitar as metas de evolução a serem atingidas pelo participante, bem como indicar estratégias para o alcance de cada uma delas. Estas estratégias poderão envolver desde ações para treinamento em serviço, leituras selecionadas, vídeos, até atividades externas, tais como visitas técnicas, benchmarking, cursos, seminários, etc. Para cada estratégia indicada, será negociado posteriormente um prazo para cumprimento. O escopo do PDI deverá ser amplo, estratégico e ainda possibilitar o mapeamento de suas aspirações e perspectivas pessoais e profissionais. 2ª Etapa: As informações acordadas no PDI, na etapa anterior foram inseridas no

14 13 sistema, e nesta etapa o colaborador irá atualizar as ações que já foram feitas ou aquelas que estão em andamento. 3ª Etapa: Assim como na segunda etapa o Gestor também tem a responsabilidade de acompanhar o andamento das ações acordadas entre ele e seu colaborador. FIGURA 3 Fluxo do Processo de Avaliação Com relação ao formulário (Anexo 4) propriamente dito, o mesmo possui oito competências e para cada competência há quatro afirmativas que irão ser avaliadas de acordo com uma escala de pontuação de 0 a 5, onde 1 corresponde à menor pontuação e 5 a maior pontuação. A pontuação deverá observar a seguinte escala: 1 = Comportamento não 2 = Comportamento poucas vezes 3 = Comportamento às vezes 4 = Comportamento na maioria das vezes 5 = Comportamento sempre A avaliação será feita considerando: Grau de Utilização número de vezes em que a competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) é praticada com qualidade pelo colaborador. Nível de Importância quão importante é a competência para o desempenho do colaborador. O resultado final da Avaliação de Desempenho (competências) permitirá a visualização do avaliado na Matriz de Desenvolvimento de Pessoas (Nine Box), que é composta de 9 quadros que variam de acordo com a combinação dos resultados obtidos nas avaliações de metas e competência, conforme figura a seguir:

15 14 FIGURA 4 Nine Box individual FIGURA 5 Avaliação no Sistema ADP 3.4. Análise dos Resultados Após a conclusão da primeira etapa a área de desenvolvimento humano realiza a análise global dos resultados, na qual estes dados servirão de base para planejamento estratégico de pessoas por parte de cada gestor, além de fornecer dados para a

16 15 Universidade Corporativa, projeto este que faz parte da gestão por competências e que esta em faze de implantação. O primeiro gráfico a seguir exemplifica o posicionamento da equipe dentro do Nine Box, permite uma visão geral sobre quem pode ser o backup de um gestor, ou um futuro talento a ser desenvolvido. O segundo gráfico mostra quais são as competências mais fortes da equipe e quais podem ser trabalhadas para aperfeiçoamento da equipe. Estas análises permitem uma visão sistêmica das competências e indivíduos de uma equipe, proporcionando aos gestores uma base de dados sólida para tomadas de decisões quem envolvem a gestão de pessoas. FIGURA 6 Nine Box por área (Engenharia)

17 FIGURA 7 Consolidado por área (Engenharia) Abrangência e beneficiários 100% (cem por cento) de nossos colaboradores, com mais de seis meses na empresa, são avaliados, sejam eles no nível estratégico, tático ou operacional, condição essa estendida no mesmo formato e padrão para a unidade que fica em Simões Filho/BA e Matriz em São Paulo. 4. RESULTADOS Resultados obtidos (impactos ou benefícios) Concluímos que os resultados obtidos têm sido pessoas alinhadas com a estratégia da empresa, maior comprometimento e produtividade e forte melhoria na organização do processo de Gestão de Pessoas, possibilitando cada gestor ter acesso ao perfil de seus colaboradores, com visão ao grau de aderência, bem como informações de competências que precisam ser trabalhadas no conceito de melhorias para atingir os resultados esperados. Essa prática propiciou ainda a informação aos Gestores e área de Desenvolvimento

18 17 Humano quanto às ações a serem tomadas para o nivelamento de informação e conhecimento entre os grupos de trabalho, para uma sequencia ao rumo da corporação. Para os colaboradores Os principais resultados foram as informações dos pontos positivos e os pontos de melhorias de cada colaborador. Com essa visão e informação, cada colaborador pôde ter um direcionamento claro e atuar através do seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) para o atingimento de sua metas, resultados e projetos, em resumo, cuidar da sua performance e da sua carreira, tornando-os mais responsáveis no exercício de sua função. Nas condições e ambientes de trabalho A prática resultou para melhorias pessoais, profissionais e ao grupo de trabalho, com as informações recebidas houve a percepção do resultado individual X resultado do grupo, ou seja, o grupo se comparou na realidade atual (quando na ocasião) para o rumo que o grupo quisesse dar, sendo assim, ampliou a visão para a busca de melhorias entre os profissionais no propósito de gerar os resultados de seus processos e atividades. Na produtividade O resultado foi percebido devido a movimentos que os grupos demonstraram nas ações para o cumprimento de metas, prazos e fluidez dos processos de trabalho. Uma das competências avaliadas foi Foco em Resultados (Perfil Realizador), sendo assim, houve o impacto dos grupos de trabalho trazer para si o ritmo de sua produtividade acerca de se preparar ou melhorar para atender a essa competência. Sendo demonstrada nos indicadores organizacionais aplicados a área administrativa e operacional. Em outras partes interessadas da empresa Os crescentes desafios de mercado requerem cada vez mais estratégias de inovação, por isso, a Cromex preocupada com seus colaboradores, no crescimento e desenvolvimento e na competitividade, busca alternativas para cada vez mais se assegurar no mercado, por isso, entendemos que a prática de Avaliação por Competência resulta além do ambiente interno em seu ambiente externo (mercado), onde cada vez mais seus clientes estarão sendo atendidos por colaboradores mais preparados e com as competências

19 18 organizacionais desenvolvidas. Na eficiência de processos Após o feedback das avaliações percebemos que os colaboradores passam a atuar com maior foco e objetividade para a eficiência de seus processos, isso se dá porque cada um já possui os seus pontos positivos e pontos de melhoria, sendo assim a visão sobre o seu aspecto pessoal e profissional fica mais clara e determinada, desprendendo suas energias positivas para a eficiência de processos. Benefícios econômico-financeiros O benefício econômico-financeiro é imensurável, consideramos que as novas práticas de conhecimento, habilidades e atitudes são as que agregam maior valor. Contudo após a implantação desta sistemática aliada ao PDI, percebeu-se aumento da produtividade de 10% observados pelas metas de OEE (Qualidade, Produtividade e Disponibilidade) alcançados em várias unidades produtivas, além de incremento nas vendas de 21% (comparando o 1º Semestre de 2010 com o 1º semestre de 2012). Dados que demonstram retorno financeiro sobre a prática implantada. Outros resultados relevantes A prática de Avaliação por Competência permitiu que os Gestores demonstrassem o que pensam a respeito dos seus colaboradores, a fim de norteá-los na condução de aconselhamento, comunicação, rendimento profissional e na sugestão de mudanças, tanto no comportamento como em atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos, fundamentar aumentos salariais, promoções e transferências. Além de estreitar a relação entre colaborador e gestor. Estrutura, mecanismo e recursos humanos e financeiros destinados à implantação e gerenciamento da prática Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão com a participação da Consultoria Tonioli, a fim de prepará-los e conscientizá-los na forma de avaliação por competência e orientá-los como avaliar a sua equipe de trabalho, dessa forma também alinhando a identidade Cromex.

20 19 Para os demais níveis foi realizado um workshop para entender essa metodologia e para prepará-los quanto ao novo critério de avaliação. Todos estes trabalhos foram custeados pela Cromex S/A. A ferramenta tecnológica de recursos humanos (ADP Expert Services) foi adaptada para atender a essa nova demanda, bem como os colaboradores de Desenvolvimento Humano foram treinados para fazer a gestão. Os Gestores foram treinados individualmente para inserir, consultar ou qualquer outra tratativa conforme o seu perfil referente às avaliações de seus colaboradores. Todos os outros colaboradores têm acesso ao sistema, onde os mesmo puderam inserir e acompanhar o seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) e visualizar sua avaliação. A estrutura de Desenvolvimento Humano e Organizacional conta exclusivamente com 10 colaboradores para atuar na gestão dessa nova prática, com remuneração mensal de R$ ,00 (soma da equipe) aproximadamente. Aspectos de inovação gerencial incluídos na prática Uma das etapas de implementação da Avaliação por Competência foi o processo de feedback, a área de Desenvolvimento Humano e a Consultoria Tonioli estiveram fortemente alinhadas no preparo aos Gestores para essa ferramenta. Dessa forma, foi perceptível a nova postura e adequação por parte de Gestores no processo de feedback, retratamos como uma forte inovação. A nova forma de dar e receber feedback foi estendida para o dia-a-dia de trabalho dentro de todos os grupos, no cumprimento da mais simples tarefa até a tarefa de maior complexidade. O PDI também foi uma grande inovação, pois contribuiu para a construção de uma sistemática e registro do que foi acordado entre gestor e colaborador, garantindo seu acompanhamento futuro sem perder dados importantes relativos à orientação para melhoria e desenvolvimento da performance individual e grupal. Tal modelo também sustenta a prática de autogestão adotada pela empresa, uma vez que possibilita à equipe um maior amadurecimento, interação e conhecimento sobre seus pontos fortes e pontos a melhorar.

21 20 5. Outras evidências que reforçam a prática Anexo 1 Entrevista do Sr. Wladimir Martins, Diretor de DHO para radar Industrial publicada em 13/01/2010. Anexo 2 Ciclo Avaliação por Competência encaminhado aos gestores

22 21 Anexo 3 - Material utilizado na Palestra Avaliação de Competência Anexo 4 Modelo Formulário Avaliação Competência Avaliação de Desempenho Avaliado Função Lotação Avaliador Chefia Admissão Data de início na função Data de início no setor Data de nascimento Função Chefia COR - COMPROMISSO COM O RESULTADO Alcança as metas propostas pelo seu gestor com os recursos disponíveis (produtos/máquinas/equipamentos/materiais), sem que a falta de tais recursos justifiquem a não realização. ( ) Compto sempre (X) Compto na maioria ( ) Compto as vezes ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não Sabe estabelecer prioridades de atividades de acordo com o grau de importância e expectativas do seu gestor. ( ) Compto sempre ( ) Compto na maioria (X) Compto as vezes ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade inacabada. (Por exemplo: seus projetos e atividades são normalmente finalizadas, costuma não deixar nada pendente). ( ) Compto sempre (X) Compto na maioria ( ) Compto as vezes ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não É preocupado(a) com as despesas de sua área, conseqüentemente com gastos desnecessários, buscando de alguma forma reduzí-las, por exemplo, durante sua rotina de trabalho busca reduzir e/ou ajudar na redução de materiais (como papel, energia elétrica, copos, matéria-prima, sacos, dentre outros), evitando assim qualquer desperdício e reprocesso, orientando e conscientizando que demais da área ajam da mesma forma. ( ) Compto sempre ( ) Compto na maioria (X) Compto as vezes ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não VIE - VISÃO ESTRATÉGICA Possui conhecimento global de sua área e sabe como a execução ou não de seu trabalho interfere ou impacta nas demais áreas da Cromex. ( ) Compto sempre (X) Compto na maioria ( ) Compto as vezes ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não