GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU. Profª: Andréia Ribas

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1 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU Profª: Andréia Ribas

2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3 01 - As avaliações de desempenho possibilitam a aferição da eficácia das funções do setor de pessoal de uma organização. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequação das políticas de recrutamento e seleção, a validade das atividades de treinamento e aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre promoções e transferências.

4 2 - A avaliação de desempenho possibilita identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo ocupado e carências de treinamento. 3 - Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação um programa de treinamento.

5 4 - A responsabilidade pela avaliação de desempenho é unicamente do próprio indivíduo, pois, na área de gestão de pessoal, destaca-se a necessidade de cada pessoa se autoavaliar o mais adequadamente quanto à sua performance, eficiência e eficácia.

6 5 - O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamento positivos ou negativos observados em relação a um empregado.

7 DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO) EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-) OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalização 7

8 DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO) EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-) ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito 8

9 Outros erros de avaliação: - FALTA DE TÉCNICA: Desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador - DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O avaliador desvaloriza a avaliação de desempenho. - LENIÊNCIA: O avaliador minimiza os erros dos avaliados.

10 6 - O método da escolha forçada um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

11 07. Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

12 8. A avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao profissional avaliado em uma organização limita os avaliadores aos superiores e, quando houver, aos subordinados.

13 9 - Na organização, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.

14 10. A avaliação de desempenho deve-se ater ao desempenho do empregado no cargo ocupado e não ao alcance de metas, pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atribuições do empregado avaliado.

15 11. O processo de avaliação de desempenho com base na administração por objetivos tem, entre seus pressupostos, o estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o comprometimento individual quanto ao seu alcance, a negociação sobre os meios necessários ao desempenho adequado das funções individuais e a retroação contínua e intensiva do avaliado.

16 12. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.

17 13. Avaliação de desempenho pode ser utilizada como diagnóstico acerca de desempenho inadequado e de baixa qualidade do trabalho realizado. Entre seus principais métodos estão feedback, escolha forçada e escalas gráficas.

18 FEEDBACK Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo. Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados. Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação. 18

19 14. A avaliação de desempenho pode ser entendida como o conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles.

20 15. A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do feedback.

21 Treinamento Desenvolvimento 21

22 16. Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos e inserção de novas tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas.

23 TREINAMENTO O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Intencional FOCO Cíclico - CONTINUADO 23

24 DESENVOLVIMENTO Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. 24

25 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO Curto prazo Operacional Cargo imediato Médio e longo prazo Estratégico Cargo futuro 25

26 17. Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.

27 18. Considere-se que uma organização pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa situação, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio.

28 19. Desenvolvimento de pessoas é o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados de habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional.

29 20. Uma capacitação que visa à transmissão de informações obterá como resultado a transformação de atitudes negativas em atitudes favoráveis, bem como a conscientização e a sensibilização das pessoas envolvidas no processo.

30 21. Há vários tipos de treinamento: o técnicooperacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando.

31 TIPOS DE TREINAMENTO Técnico-operacional:Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas. Integração: Objetiva adaptar as pessoas à organização. Gerencial: Objetiva desenvolver as competências técnica, administrativas e comportamental do treinando. Comportamental: Visa desenvolve ou modificar atitudes

32 22. Uma vantagem do treinamento de integração à organização é a redução no número de demissões ou de ações corretivas, em razão do conhecimento das normas e dos regulamentos relacionados à organização e dos conseqüentes conflitos e sanções resultantes de sua inobservância

33 23. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produtivas. A esse respeito, é correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento de atitudes e conceitos.

34 PROCESSO DE TREINAMENTO Levantamento das necessidades de treinamento Planejamento de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos Resultados do treinamento Resultados Satisfatórios Resultados insatisfatórios 34

35 24. O processo de treinamento é cíclico e contínuo; tem início no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidades do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliação de desempenho, e termina na implementação do treinamento. 25. A reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de recursos humanos.

36 PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo Diagnóstico (Utiliza-se a avaliação de desempenho, entrevista com a chefia, aplicação de questionários) Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento. Envolve: Análise Organizacional Análise das tarefas Análise dos Recursos Humanos (Global) 36

37 26. O diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito a partir da análise organizacional, da análise das operações e tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos colaboradores. 27. O treinamento produzirá impacto positivo e utilidade para a organização independentemente do perfil dos treinandos.

38 Desenho (planejamento) - Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do programa. Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes. 38

39 Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS.

40 Tipos de avaliação: - Reação: Satisfação ou não, nível de expectativa do treinando com o treinamento. - Aprendizagem: Aquisição do conhecimento. -Comportamento: Mudança no comportamento (Até que ponto os conhecimentos estão prontos para transferi-los para prática de trabalho) - Resultados: A partir de indicadores concretos a mudança de comportamentos e a sua colocação ao serviço da organização.

41 28. O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nível da aprendizagem. 29. A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do treinando com o treinamento e com as condições do treinamento.

42 30. Algumas das principais formas de treinamento no trabalho (on the job) são: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, rotação de funções, atividades fora da rotina de trabalho, como a participação em grupos e comitês.

43 TÉCNICAS DE T&D INTERNAMENTE (no contexto do trabalho) Rotação de funções Enriquecimento de cargos / ampliação ou extensão Treinamento por instrução no próprio cargo Outros: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, participação em grupos e comitês. 43

44 DEFINIÇÕES SEGUNDO ALGUNS AUTORES: Segundo alguns teóricos da área, em fase mais recente, verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao trabalhador no formato de programas de mudanças, como: Rotação de funções: Rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes. Extensão de cargos: Constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal. Ampliação de cargos: Representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo. Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (Adição de responsabilidade no mesmo nível de complexidade).

45 31 - Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais Rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

46 EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) Vídeos, estudos de casos Palestras, conferências Seminários, Aulas expositivas, jogos empresariais Role playing (dramatizações) Discussão em grupo, painéis, debates, etc. Simulação: Método de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente são reaplicados ou modificados em um ambiente de treinamento.

47 33. A educação a distância é semi-presencial e se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados.

48 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA A educação a distância é não presencial. São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semipresencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados. 48

49 34 - Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários. 49

50

51 (CESPE/UnB - ADMINISTRADOR/ ANATEL-2009) A respeito da gestão de recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. 36. Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.

52 37 - A cultura organizacional é um termo descritivo e não avaliativo.

53 38 - O clima organizacional é formado por variáveis de dimensão extra-organizacional, que envolve a manifestação de sentimentos e atitudes dos empregados em relação às pessoas, ao trabalho e à própria organização.

54 39 - O clima organizacional pode e deve ser gerenciado por meio de estratégias como desenvolvimento gerencial.

55 40 - Reconhecer que a organização é um ambiente psicologicamente significativo para seus membros tem contribuído para a definição de clima organizacional.

56 41 - Embora a palavra clima seja de fácil entendimento como sinônimo de atmosfera, sua investigação e análise científica não são tão fáceis. Não há concordância na definição do termo, nem no desdobramento de seus fatores componentes.

57 42. (CESPE/UnB - TCU 2007) Cultura é um termo avaliativo que se refere a uma percepção comum dos membros da organização ou a um significado compartilhado.

58 43. Na classificação do clima organizacional quanto à relação com o futuro, as organizações são classificadas em adaptativas e nãoadaptativas. 44. Entre as classificações mecanicista e orgânica, as repartições públicas são enquadradas nesta última.

59 45. O gestor de recursos humanos que se pauta pela teoria de Maslow deve levar em conta a existência, nos indivíduos, de múltiplas necessidades que surgem simultaneamente e que devem ser atendidas de modo simultâneo. 46. Segundo a teoria de Hezberg, na abordagem dos fatores motivacionais em recursos humanos, quanto maior for o salário dos funcionários como retribuição pelo seu trabalho, maior será sua motivação.

60 47. A teoria de Hezberg enfatiza que os fatores higiênicos a serem observados pelo gestor de recursos humanos estão circunscritos no conteúdo do cargo desempenhado pelo funcionário.

61 48. A teoria de Y de Douglas McGregor enfatiza que o gestor de recursos humanos deve partir do pressuposto de que todos os colaboradores são automotivados para o trabalho, o que não demanda uma postura coercitiva por parte do gestor.

62 49. Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.

63 50. Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor público pode estar satisfeito na função que desenvolve, a despeito do salário recebido.

64 51. Segundo a teoria de Maslow, as necessidades humanas parecem ser hierarquizadas em cinco categorias. O que impulsiona um indivíduo a canalizar suas energias para satisfazer seus objetivos é uma necessidade satisfeita.

65 52. Segundo Herzberg, as necessidades fisiológicas, quando não contempladas, trazem um sentimento de não insatisfação.

66 53. São pressupostos da hierarquia das necessidades proposta por Maslow: busca de satisfação das necessidades fisiológicas antes das demais; busca de satisfação da necessidade seguinte depois de satisfeita uma necessidade; priorização das necessidades de independência; liberdade e reconhecimento em detrimento das necessidades de amizade.

67 (CESPE/UNB - Administrador/AGU/2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização.

68 Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. 54. Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. 55. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades mais elevadas da pirâmide de Maslow.

69 56. No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização.

70 57. A motivação para o trabalho decorre não apenas de incentivos financeiros, mas também do atendimento de outras necessidades do funcionário, tais como auto-realização e reconhecimento profissional. 58. Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção

71 59. Em organizações, a liderança é um fenômeno que só ocorre quando o líder recebe a designação formal para um cargo de chefia. 60. Na elaboração de um trabalho em equipe, é recomendável que o líder tenha características autocráticas, ou seja, que estimule a participação e compartilhe a autoridade.

72 61. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. 62. O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados.

73 1.C 2.C 3.C 4.E 5.C 6.C 7.C 8.E 9.E 10.E 11.E 12.C 13.E 14.E 15.C 16.E 17.E 18.C 19.C 20.E 21.E 22.C 23.C 24.E 25.C 26.C 27.E 28.E 29.C 30.C 31.E 32.C 33.E 34.E 35.C 36.E 37.C 38.E 39.C 40.C 41.E 42.E 43.E 44.E 45.E 46.E 47.E 48.C 49.E 50.C 51.E 52.E 53.E 54.C 55.E 56.C 57.C 58.C 59.E 60.E 61.C 62.E

74 QUESTÕES DE PROVA COMPLEMENTARES

75 01. Os líderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuições antes de tomarem as decisões, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade. 02. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.

76 03. O modelo de avaliação de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último.

77 04. A avaliação 360º propõe a utilização de múltiplas fontes; nela, o empregado é avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 05. A gestão de desempenho deve ser vista como um processo resultante de duas etapas planejamento e avaliação. Esse modelo é constituído por fases seqüenciais e interdependentes.

78 06. A gestão de desempenho deve se restringir ao empregado, no nível individual, pois é nesse âmbito que o trabalho é efetivamente realizado.

79 07. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos recursos necessários a sua realização. 08. Um papel da área de gestão de pessoas é atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo.

80 09. O papel da chefia na gestão de desempenho se limita a avaliar os resultados do trabalho de acordo com o que foi estabelecido. 10. Os resultados da etapa de avaliação do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gestão de pessoas da organização, para preservar o sentido de gestão.

81 11. O modelo de liderança adequado é aquele focado nos resultados que a empresa precisa alcançar, e não no processo. 12. O estilo de liderança adequado a ser assumido pelos gestores está condicionado a variáveis da situação.

82 13. Uma das principais funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da organização. A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo, em contraposição ao individualismo e ao alheamento em relação aos interesses coletivos, diferenciando as organizações e as sociedades.

83 14. Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho. 15. O método de incidentes críticos é um método de avaliação de desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcionalmente negativos ocorridos ao longo do período avaliativo.

84 16. Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos buscam elevar o nível de abstração e estimular o pensamento das pessoas, de forma global e sistêmica.

85 17. Em organizações, a liderança é um fenômeno que só ocorre quando o líder recebe a designação formal para um cargo de chefia. 18. Na elaboração de um trabalho em equipe, é recomendável que o líder tenha características autocráticas, ou seja, que estimule a participação e compartilhe a autoridade.

86 19. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.

87 20. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisão pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos. 21. Um estilo de decisão conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão.

88 22. Alargamento de tarefas, rodízio de cargos, delegação de autoridade e programas de reconhecimento são práticas motivacionais utilizadas, atualmente, nas organizações. 23. Em organizações, a liderança é um fenômeno que só ocorre quando o líder recebe a designação formal para um cargo de chefia.

89 24. Na elaboração de um trabalho em equipe, é recomendável que o líder tenha características autocráticas, ou seja, que estimule a participação e compartilhe a autoridade.

90 25. A motivação exige a descoberta e o entendimento das necessidades e dos desejos dos empregados para que os comportamentos sejam canalizados em direção ao desempenho das atividades.

91 1.E 2.C 3.C 4.C 5.E 6.E 7.E 8.C 9.E 10.C 11.E 12.C 13.C 14.C 15.E 16.C 17.E 18.E 19.C 20.E 21.E 22.C 23.E 24.E 25.C